Kênh phân phối trong Marketing và ứng dụng cho chính sách phân phối của doanh nghiệp

Chia sẻ: Tt Cao | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:68

Thêm vào BST

Báo xấu

292
lượt xem 70
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'kênh phân phối trong marketing và ứng dụng cho chính sách phân phối của doanh nghiệp', luận văn - báo cáo, kinh tế - thương mại phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(2) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kênh phân phối trong Marketing và ứng dụng cho chính sách phân phối của doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU Xí nghiệp Dư ợc Phẩm TW5 là một doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản xuất kinh doanh dược phẩm phục vụ sức khỏe người dân.Dược phẩm là sản phẩm đặc biệt có tính chất và mục đích sử dụng mang tính chuyên môn ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe co n người n ên phương pháp phân phối và tiếp thị khác với các lọai h àng hóa khác.Do dó,việc tiêu thụ và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng ph ải đạt các mục tiêu : 1. Thỏa m ãn nhu cầu thiết yếu của người dân khi ốm đau bệnh tật. 2. Đảm bảo chất lượng điều trị ,phục vụ kịp thời. 3. Xứng đáng đảm nhận vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước vừa sản xuất kinh doanh có lợi nhuận vừa có mục đích chính trị phục vụ nhu cầu sức khỏe của người dân. Do ảnh hưởng đến sức khỏe của con người n ên dược phẩm luôn đ ược quản lý ch ặt chẽ theo một qui chế chuyên ngành của Bộ Y tế ,do đó đưa được sản phẩm đến tay ngư ời sử dụng đúng mục đích yêu cầu,kịp thời và giá cả phải chăng là một thử thách vô cùng lớn lao trong cơ chế cạnh tranh ngày càng quyết liệt hiện nay đối với Xí nghiệp. Vì vậy một trong những điều đầu tiên mà Xí nghiệp phải quan tâm là tổ chức mạng lưới phân phối hợp ly nhằm đáp ứng những mục đích yêu cầu đề ra và đảm bảo kinh doanh sinh lợi duy trì họat động của Xí nghiệp. Trong thời gian thực tập ,qua nghiên cứu , phân tích và đánh giá thực trạng Xí nghiệp , đưọc sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn tôi chọn đề tài : “ HÒAN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 “ 1
+ Đề tài gồm có ba phần : - Ph ần I :Cơ sở lý luận về chính sách phân phố i trong hoạt động phân phối trong hoạt động marketing của doanh nghiệp - Ph ần II :Đặc điểm , tình hình ho ạt động kinh doanh và thực trạng công tác phân phối sản phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 - Ph ần III : Một số giải pháp nhằm hòan thiện chính sách phân phối sản phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 thời gian đến. Qua đây tôi xin chân thành cám ơn sự nhiệt tình hướng dẫn của thầy Ths. Đào Hữu Hòa ,cùng các anh chị đồng nghiệp tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 đã gíúp đỡ tôi hòan thành đề tài nầy Tôi xin chân thành cám ơn PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM ,VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI 1. Khái niệm phân phối và các khái niệm liên quan : 1.1. Định nghĩa về phân phối: Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh, nhằm định hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua, đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác nhau bảo đảm cho h àng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị trường. 1.2. Các khái niệm liên quan: 1.2.1. Kênh phân phối : 2
Kênh phân phối là cách thức hay con đường vận chuyển h àng hóa dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối có 2 lọai : Kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. - Kênh trực tiếp : Hàng hóa trực tiếp từ ngư ời sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng, không qua các trung gian phân phối. - Kênh gián tiếp : Hàng hóa đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian phân phối sĩ và lẻ Thông thư ờng có 4 dạng kênh phân phối sau 1 .2.2. Các nhân tố tham gia vào quá trình phân phối: - Nhóm người cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng: họ là những đại biểu tập trung nhất của người bán và người mua. - Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào họat động phân phối sản phẩm với những chức năng và mức độ chi phối thị trường khác nhau - Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ hỗ trợ phân phối. 2. Vai trò của họat động phân phối: Họat động phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu dùng tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu.Theo đó phân phối chính là họat động sáng tạo ra dịch vụ xã h ội. - Phân phối một cách có hiệu quả làm giảm bớt mối giao dịch và thực hiện những tiết kiệm nhiều tầng cho xã hội. - Th ực hiện đồng bộ mẫu mã hàng hóa,khắc phục sự hạn chế,kỹ thuật và tài chính của nhà sản xuất riêng lẻ. 3
- Làm thỏa m ãn tốt hơn những yêu cầu của ngư ời tiêu dùng do nh ững đòi hỏi ngày càng cao,tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóa theo xu hướng cá nhân hóa thị trường. Trong họat động marketing chính sách phân phối sản phẩm của doanh nghiệp giữ vai trò quan trọng,là chìa khóa thiết lập marketing chiến lược và m arketing hỗn hợp tạo n ên sự nhất quán ,đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm,chính sách giá,chính sách khuyến mại... Do đó sự lựa chọn kênh phân phối sản phẩm là một nội dung cơ b ản và chủ yếu của chính sách thương mại trong họat động kinh doanh của tất cả doanh nghiệp trên th ị trường. 3. Chức năng của họat động phân phối: Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển h àng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng,họ lấp đ ược khỏang cách về thời gian,không gian,quyền sở hữu giữa người tiêu dùng và d ịch vụ đòi hỏi ,do đó phân phối đảm bảo các chức năng sau: - Điều tra và nghiên cứu: cung cấp thông tin cho việc định ra chiến lư ợc,mở rộng sự trao đổi. - Cổ động : triển khai và phổ biến những truyền thông có sức thuyết phục về những sản phẩm tung ra - Phân phối vật phẩm : cung ứng,chuyên ch ở ,tồn kho,dự trữ hàng hóa... - Tài trợ : Huy động và phân chia chi phí cho tòan bộ hệ thống - Chia sẻî rủi ro: Cùng ch ấp nhận và chia sẻíî rủi ro trong họat đông phân phối II. TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP: 1. Thiết kế kênh phân phối: 4
1.1. Khái niệm: Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh marketing mới hoặc cải tiến các kênh hiện tại trên thị trường 1.2. Những quyết định về thiết kế kênh: - Phân tích nhu cầu khách h àng: Phân tích mức sản lượng,dịch vụ đư ợc khách hàng ưa chuộng.Nhân viên tiếp thị phải hiểu những mức sản lượng,dịch vụ m à khách hàng mục tiêu muốn có.Ta cần phân tích các yếu tố sau: + Th ời gian chờ đợi : là thời gian bình quân mà khách hàng chờ đợi để nhận hàng hóa + Thuận tiện về không gian: Biểu lộ mức độ theo đó sự tiếp thị làm cho nó dễ d àng hơn cho nh ững khách h àng để mua sản phẩm. + Những sản phẩm khác nhau: Sự phong phú và đa d ạng sản phẩm làm cho khách hàng thỏa mãn hơn vì nó gia tăng cơ hội có đư ợc sản phẩm đúng ý + Dịch vụ kèm theo: Dịch vụ tiếp theo càng lớn thì công việc cung cấp càng lớn 1.3. Thiết lập mục tiêu và ràng buộc của kênh :Việc họach định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào,mục tiêu nào,những mục tiêu có thể là phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian họat động như thế nào.Mỗi doanh nghiệp triển khai mục tiêu của mình trong những ràng bu ộc ,tình hình cụ thể.Để thiết lập mục tiêu ta cần phải phân tích những yếu tố sau: - Đặc điểm người tiêu thụ:Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi đặc điểm khách hàng muốn vươn tới,khách hàng phân bố rải rác hoặc khách hàng mua đều đặn từng lượng nhỏ thì cần kênh dài. - Đặc điểm về sản phẩm:Những sản phẩm dễ h ư hỏng thì cần kênh trực tiếp,dựa vào đặc điểm sản phẩm để họach định và tổ chức vận chuyển sao cho có 5
hiệu quả.Những sản phẩm cần có sự hư ớng dẫn kỹ thuật lắp đặt,bảo trì thường do chính doanh nghiệp hay các nh à buôn được nhượng quyền cung ứng dịch vụ bảo trì - Đặc điểm của giới trung gian: Việc thiết kế kênh phản ảnh những mặt m ạnh,yếu của các lọai trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ.Nói chung các trung gian sẽ khác nhau trong khả năng: cổ động,thương lượng,tồn kho,tiếp xúc,tín dụng ... - Đặc điểm của cạnh tranh: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi các đường dây của h ãng cạnh tranh.Doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong cùng hay kế cận các điểm bán lẽ của hãng cạnh tranh. - Đặc điểm về Doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp giữ phần quan trọng trong việc lựa chọn kênh.Nó ảnh hưởng bởi qui mô của doanh nghiệp , nguồn tài chính,sản phẩm,chiến lược tiếp thị của công ty:nh ư chủ trương giao hàng cho khách th ật nhanh cũng chịu ảnh hưởng tới các chức năng mà công ty muốn các trung gian thực hiện,tới số lượng các điểm tiêu thụ ,điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng chuyên chở. - Đặc điểm môi trường: Khi điều kiện kinh tế suy thoái ,nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường bằng cách ít tốn kém chi phí nhất.Nghĩa là họ sẽ sử sụng kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên. 1.4. Xác định những lựa chọn chủ yếu: Sau khi công ty xác định thị trường mục tiêu và vị trí mong muốn thì tiến h ành lựa chọn kênh.Việc lựa chọn kênh được mô tả qua 3 yếu tố:Các kiểu trung gian,số lượng trung gian,các điều khỏan và trách nhiệm hỗ tương của mỗi bên. - Các kiểu trung gian: 6
+ Lực lượng bán h àng của công ty: Mở rộng lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty,phân lãnh thổ cho các đại diện và giao cho họ tiếp xúc với khách hàng tương lai trong lãnh thổ đó. + Trung gian có sẵn trên thị trường: * Trung gian bán sĩ . Các trung gian bán sĩ phục vụ tòan phần . Các nhà bán buôn phục vụ giới hạn . Các đại lý: Là những trung gian có mối quan hệ mạnh hơn với những nhà sản xuất,đôi khi chỉ thay mặt,tạm thời sở hữu hàng hóa.Thông thường có các đại lý : Đại lý hoa hồng,đại lý ủy thác,đại lý bao tiêu ,đại lý bao tiêu là đ ại lý mang tính hiệu quả nhất bởi vì lợi ích mang lại cho họ là khỏan chênh lệch giữa giá mua vào và bán ra * Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ bao gồm những họat động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng với mục đích sử dụng cho bản thân - Số lượng trung gian: Số lượng trung gian phụ thuộc vào chiến lư ợc phân phối của công ty.Có 3 chiến lược phân phối : + Phân phối rộng rãi: số trung gian nhiều,khắp mọi nơi + Phân phối độc quyền: số lượng trung gian rất hạn chê trên khu vực + Phân phối chọn lọc: số lượng trung gian vừa phải và phù hợp - Các điều khỏan và trách nhiệm của thành viên trong kênh: Công ty ph ải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia trong kênh phân phối.Những điểm chính là những chính sách về giá cả,điều kiện bán h àng,quyền hạn theo lãnh thổ và các dịch vụ chuyên biệt của mỗi b ên liên quan 7
1.5 Đánh giá những lựa chọn kênh chính: - Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi lựa chọn kênh có một mức độ bán hàng và chi phí khác nhau.Vấn đề cân nhắc đầu tiên là lực lượng bán h àng của công ty và các đ ại lý bán hàng ai sẽ đạt doanh số cao hơn.Sau đó đánh giá bán hàng qua mỗi kênh .Chi phí cố định cho việc ký kết hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp h ơn chi phí lập một văn phòng bán hàng của công ty nhưng chi phí bán hàng sẽ tăng nhanh vì đại lý bán hàng ăn hoa hồng cao hơn lực lượng bán hàng của công ty.Dựa vào các phương pháp đánh giá khả thi để đánh giá và lựa chọn cho phù hợp. - Tiêu chuẩn kiểm sóat:: Một công ty kinh doanh luôn luôn muốn kiểm soát chặt chẽ các trung gian phân phối về mọi yếu tố như giá cả bán ra,mức độ phản hồi thông tin...Tuy nhiên tiêu chu ẩn nầy lại mang tính ngược lại tiêu chuẩn kinh tế vì muốn có khả năng kiểm soát cao thì công ty phải mất chi phí để đầu tư. - Tiêu chu ẩn thích nghi: Mỗi kênh đ ều có một kỳ hạn họat động giao ư ớc và mỗi kênh có một khả năng linh họat khác nhau.Mỗi lọai trung gian bán h àng trong kênh có một thời hạn họat động ràng buộc nhất định vì vậy tính thích nghi thể hiện ở khía cạnh nếu khi môi trường kinh doanh thay đổi thì loại trung gian đó đã họat động đủ thời gian ràng buộc hay ch ưa . Hơn nữa mỗi loại trung gian có một kiểu bán hàng,m ột khả năng bán h àng hữu hiệu khác nhau.Tổng hợp hai điều nầy cho ta th ấy mỗi trung gian có một khả năng thích nghi với hệ thống kênh phân phối khác nhau 2. Tổ chức và Quản trị kênh phân phối: 2.1. Qu ản trị kênh phân phối : Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và đánh giá họat động của họ qua thời gian. 8
2.1.1. Tuyển chọn th ành viên của kênh:Các công ty có kh ả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.Nhưng dù d ễ dàng hay khó khăn trong tuyển mộ trung gian,các công ty cũng phải xác định được các trung gian tốt phải có những đặc điểm gi,công ty cần phải đánh giá các trung gian về thâm niên trong ngh ề ,những mặt hàng họ muốn bán ,mức lợi nhuận họ muốn ,khả năng chi trả,tính hợp tác và coi trọng uy tín trong kinh doanh... 2 .2.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối: Trong họat động của m ình các công ty cần phải thường xuyên kích thích các trung gian của m ình để họ phấn đấu tốt các yêu cầu được đặt ra.Việc kích thích các th ành viên của kênh ph ải bắt đầu bằng nổ lực của công ty để hiểu được nhu cầu và ước muốn của trung gian.Cần nhận thức đày đủ vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thị trường,với các mục tiêu và chức năng cụ thể .Các công ty không xử lý các quan hệ với trung gian giống như nhau.Có 3 kiểu kích thích sau: + Kiểu hợp tác:Aïp dụng lối thúc đẩy bằng củ cà rốt và cây gậy.Công ty sẽ sử dụng những kích thích mang tính tích cực như mức lời cao,trợ cấp quảng cáo,khuyến m ãi, mức thư ởng hợp lý khi các trung gian họat động tốt...Và đôi khi họ lại áp dụng những kiểu trừng phạt đe dọa giảm mức l ãi,giao hàng chậm,chấm dứt quan hệ trong hợp đồng kinh doanh + Kiểu hùn hạp: Công ty sẽ nói rõ những điều m ình mong muốn ở các nh à phân phối và cho biết các nhà phân phối có thể hi vọng và đạt được những gì ở m ình về mọi mặt như bao quát thị trường,cố vấn và dịch vụ kỹ thuật...Công ty thỏa thuận với các trung gian về các chính sách phân phối và có thể đặt ra mức bồi dưỡng theo mức gắn bó của họ đối với những chính sách đó. 9
+ Lập chương trình phân phối: Là kiểu tiếp cận tiến bộ nhất .Công ty lập một bộ phận nằm trong ban tiếp thị gọi là bộ phận họach định quan hệ với giới phân phối.Bộ phận nầy và các nhà phân phối cùng nhau vạch ra các mục tiêu buôn bán,mức độ lưu kho phù hợp,các kế họach tiêu thụ hàng hóa trư ớc mắt và lâu dài,các yêu cầu trong việc huấn luyện và buôn báb và kế họach quảng cáo.Mục tiêu các cách tiếp cận nầy là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ họ làm ăn ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ họ làmăn ở phía người bán vì họ là một bộ phận trong h ệ thống tiếp thị đó. 2.2.3. Đánh giá các thành viên trong kênh: Bên cạnh những họat động kích th ích các thành viên trong kênh thì công ty cần phải tiến h ành kiểm tra và đánh giá từng th ành viên nầy.Công ty định kỳ đánh giá những họat động của các trung gian theo những tiêu chuẩn khác nhau như: mức doanh số đạt được,mức độ lưu kho trung bình,thời gian giao hàng cho khách hàng,cách xử lý hàng hóa thất thóat hay hư hỏng,mức độ hợp tác trong ch ương trình qu ảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.Như vậy công ty mới có thể có những chính sách kích thích phù h ợp và hiệu quả làm cho nh ững trung gian họat động ngày càng có hiệu quả hơn. 2 .2. Tổ chức các họat động xúc tiến hoạt động phân phối: - Các điều kiện về bán hàng: Doanh nghiệp cần phải tổ chức và hướng dẫn khách hàng về thư mục ký hợp đồng đơn đặt hàng,tổ chức các phương tiện vận tải phù h ợp với yêu cầu của khách hàng sao cho chi phí th ấp nhất.Tổ chức về vấn đề bao gói và các điều kiện giao hàng,các dịch vụ hỗ trợ cho người tiêu thụ gồm : tổ chức các quầy hàng,cải tiến phương tiện bán hàng...phát hiện kịp thòi sự trì trệ,ách tắc của kênh phân phối để có biện pháp xử lý kịp thời. 10
- Chính sách khuyến mại: Để khuyến khích khách h àng,gia tăng doanh số bán ra,các doanh nghiệp cần phải có những cách riêng trong việc tổ chức các họat động khuyến mại.Đó là những họat động làm cho thay đổi lượng cầu dựa trên những tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và th ị hiếu của khách hàng. Họat động khuyến m ãi gồm có: Quảng cáo,tuyên truyền,xúc tiến bán hàng.Mỗi hình thức khác nhau,có nội dung,mục đích và phương tiện thực hiện khác nhau,đòi hỏi công ty ph ải có sự liên kết và phối hợp chúng một cách hữu hiệu theo một tiến trình truyền thông thống nhất dựa trên ngân quĩ đư ợc phân chia hợp lý nhất giữa chúng - Chính sách giá cả: Mặc dù trên thị trường hiện nay sự cạnh tranh về giá không còn giữ địa vị thống trị hàng đầu như trước nhưng nó là một yếu tố đặc biệt quan trọng.Giá cả h àng hóa bán ra ảnh h ưởng rất lớn đến khối lượng tiêu thụ,ảnh hưởng mạnh mẽ đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy doanh nghiệp cần phải đưa ra chính sách giá , cơ cấu giá hợp lý cho h àng hóa của mình và điều chỉnh nó theo thời gian và điều kiện để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và khách hàng. - Chính sách sản phẩm: Giữ vị trí trung tâm và là nền tảng của Marketing chiến lược trong do anh nghiệp.Nó là cơ sở để cho doanh nghiệp định hướng đầu tư,nghiên cứu thiết kế,sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ nhất định.Mặt khác chỉ có thể dựa trên n ền tảng của chính sách sản phẩm mới có thể triển khai đúng hướng và kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của họat động Marketing như:chính sách giá,phân phối và quảng cáo khuyến mại. 3. Tổ chức phân phối h àng hóa vật chất : 11
3.1. Mục tiêu của việc phân phối hàng hóa vật chất :Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp hàng hóa đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu.Tuy nhiên trong thực tế quan niệm nầy không hoàn toàn thực hiện được .Không một hệ thống phân phối nào tăng tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm thiểu chi phí phân phối. Vì những họat động phân phối bao gồm nhiều cân nhắc đánh đổi nên các quyết định phải được thực hiện dựa trên cơ sở tòan hệ thống. Bước khởi đầu của việc thiết kế hệ thống là xem xét khách hàng muốn gì và các đối thủ cạnh tranh đ ã làm gì.Khách hàng quan tâm đến một số mặt h àng:giao đúng hẹn,sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đột xuất ,bốc dỡ h àng an toàn,sănô sàng nhận lại hàng không đạt tiêu chuẩn... 3 .2. Xử lý đơn hàng: Việc phân phối hàng hóa bắt đầu với một đ ơn hàng của khách,vấn đề xử lý đơn đặt hàng cần phải quan tâm một số câu hỏi chủ chốt: - Khả năng chi trả của khách hàng mất thời gian bao lâu - Những cách nào đ ể kiểm kho để biết hàng hóa tồn kho bao lâu - Bao lâu thì bên sản xuất mới nói tới yêu cầu bổ sung hàng hóa - Người quản trị bán hàng mất thời gian bao lâu để xác định được tình hình buôn bán hiện tại...Cả công ty và khách hàng đ ều có lợi khi việc xử lý đơn hàng được thực hiện nhanh và chính xác. 3 .3. Vấn đề kho b ãi: Mọi công ty đều phải tồn trữ h àng trong khi chờ bán,việc dự trữ h àng hóa là cần thiết vì sản xuất và tiêu thu ít khi cùng nhịp,việc dự trũ hàng hóa giải quyết được những lệch lạc trong khối lượng hàng và từng điểm lưu thông hàng hóa.Tuy nhiên vấn đề nầy làm tăng chi phí kho bãi,một công ty co thể tự xây dựng kho bãi ho ặc mướn th êm kho bãi công cộng.Với kho bãi riêng thì công ty dễ kiểm soát hơn những tiền vốn bị ứ đọng và có th ể gặp một số vấn đề khó giải quyết 12
nếu sự thuận lợi của vị trí không còn nữa.Những kho bãi công cọng tốn tiền thu ê và phải có thêm dịch vụ bổ sung để kiểm tra hàng,đóng gói giao hàng và lập danh sách hàng gởi.Khi sử dụng kho b ãi công cọng th ì rộng rãi và linh ho ạt h ơn trong việc lựa chọn và thay đổi địa điểm kho bãi. 3 .4. Dự trữ hàng hóa:Mức dự trữ hàng hóa như th ế nào ảnh h ưởng đến việc thỏa mãn khách hàng.Với một lượng hàng tồn trữ lớn th ì doanh nghiệp có thể đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng nhưng chi phí sẽ tăng lên.Ngược lại dự trữ thấp sẽ không đáp ứng ngay nhu cầu của khách h àng đôi khi mất khách hàng,điều nầy gây thiệt hại cho doanh nghiệp.Quyết định lưu kho ph ải biết lúc nào đặt hàng lại và đặt hàng với lượng bao nhiêu.Khi hàng đến mức đặt hàng lại th ì người quản trị sẽ quyết định đặt hàng lại với mức đặt hàng hiệu quả và tối ưu mọi chi phí. 3 .5. Vận chuyển: Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm,giao hàng cho khách có đúnh hẹn hay không,tình trạng h àng hóa khi đến nơi,tất cả điều nầy đều ảnh hưởng đến sự thỏa m ãn của khách hàng.Trong việc vận chuyển hàng hóa đ ến nhà kho,nhà buôn và khách hàng tiêu thụ,công ty có th ể lựa chọn các phương tiện vận tải sau: Đường sắt,đ ường thủy,đ ường bộ,đường ống,đường hàng không,mỗi loại phương tiện có mỗiì đ ặc điểm với ưu và nhược điểm khác nhau về tốc độ,an toàn,chi phí,tần số sử dụng... Mỗi phương tiện phù hợp với mỗi loại hàng hóa có đ ặc điểm khác biệt.Việc lựa chọn một phương tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó phải nhằm đảm bảo yêu cầu: phí tổn thấp nhất,nhanh nhất,phù hợp với đặc điểm của hàng hóa,thích hợp với địa b àn Để chi phí cho việc vận chuyển hàng hóa đến n ơi thấp nhất thì người quản trị cần phải so sánh tình hình hiện tại của công ty để xem có quyết định đầu tư mua 13
hay thuê ngoài trên cơ sở cân nhắc yếu tố kinh tế,tính linh họat và mức độ sẵn sàng của phương tiện vận chuyển PHẦN II ĐẶC ĐIỂM,TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA ĐƠN VỊ: 1. Đặc điểm hình thành và phát triển Tiền thân của Xí nghiệp DP TW5 ngày nay là sự hợp nhất của ba đơn vị : Xưởng Dược Khu Trung Trung bộ,Xưởng Dược Quảng Nam và Xưởng Dược Quảng Đà ở chiến khu.Sau khi hợp nhất Xí nghiệp được gọi là Xí nghiệp Dược phẩm Tỉnh QNĐN. Từ năm 1983,thực hiện chủ trương sát nhập sản xuất và lưu thông phân phối Xí nghiệp được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Dược QNĐN làm cả 3 chức năng:sản xuất,lưu thông phân phối thuốc và nuôi trồng chế biến dược liệu.Từ năm 1980 đến những năm đầu 1990 xí nghiệp gặp phải những khó khăn tư ởng chừng không thể vượt qua : biên chế cồng kềnh,thiết bị nghèo nàn lạc hậu,thói quen tư duy bao cấp... Từ năm 1 991,Lãnh đ ạo Xí nghiệp quyết định đột phá vào hai khâu then chốt là tinh giảm biên chế và tách rời hai chức năng sản xuất và lưu thông phân phối thuốc. Đầu năm 1992 thực hiện Nghị định 388/HĐBT Xí nghiệp Liên hợp Dược QNĐN được tách thành 2 Doanh nghiệp là Công ty Dược phẩm QNĐN và Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN. 14
Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN là 1 Doanh nghiệp Nhà Nư ớc .Đến tháng 3năm 1997,được sự đồng ý của UBND Th ành phố Đà nẵng,Sở Y tế Thành phố,Tổng Công ty Dược VN Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN đ ược đổi tên thành Xí nghịêp Dược phẩm TW5 Đà n ẵng. Xí nghiệp Dược phẩm TW5ĐN ( Tên giao dịch đối ngoại là Danang Central Pharmacial N0 5 Factory,viết tắt là DANAPHA ) có tư cách pháp nhân,hạch toán độc lập theo qui định của một thành viên trong Tổng Công ty,có con dấu riêng và m ở tài khoản giao dịch tại Ngân hàng Công thương,Ngo ại thươngVà Ngân hàng Đầu tư Phát triển Đà Nẵng.Xí nghiệp chịu sự quản lý về kinh tế kỹ thuật của UBND Thành phố ĐN,ngành Y tế và một số ngành chức năng tại địa phương đồng th ời chịu sự quản lý về kinh tế kỹ thuật của Tổng Công ty Dược VN.Trụ sở chính của XN đóng tại số 01 Lý Tự Trọng TP Đà Nẵng. XNDP TW5 Đà Nẵng hiện nay là 1 XN với qui mô vừa gồm 302 CBCNV.Xí nghiệp lấy nhiệm vụ sản xuất làm trọng tâm,đồng thời tổ chức tốt m ạng lưới tiêu thụ sản phẩm do Xí nghiệp sản xuất. Từ năm 1997 đến nay , tốc độ tăng trưởng b ình quân của XN luôn đạt từ 10- 15%,đ ến nay giá trị tổng sản lượng đạt gần 73 tỉ đồng/năm.Thông qua hệ thống phân phối thuốc đến tận vùng nông thôn cùng với 2 chi nhánh ở Thành phố HCM và Hà Nội nhữngnăm qua XN đã sản xuất và phân phối gần 200 loại thuốc bao gồm các chủng loại kháng sinh,vitamin và một số biệt dược Trong ba bốn năm gần đây ,khi có sự cạnh tranh giữa thuốc nội và thuốc ngoại,giữa các XN d ược quốc doanh với các thành phần kinh tế trong lãnh vực dược phẩm ngày càng trở nên quyết liệt,BGĐ Xí nghiệp nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc cần phải xây 15
dựng một hệ thống kiểm tra toàn diện và hoàn chỉnh trong suốt quá trình sản xuất,bảo quản và phân phối sản phẩm đến khách h àng. Trong đ ịnh hướng phát triển và thực hiện chủ trương của Thành phố,XNDP TW5 sắp tới sẽ di dời toàn bộ lên cơ sở mới tại 253 Dũng sĩ Thanh Kh ê ĐN .Tại đây XN đã hoàn thành 1 phân xưởng thuốc viên Non Lactam đạt tiêu chuẩn GMP ( tiêu chuẩn sản xuất thuốc của khối ASEAN ) và phòng kiểm tra chất lượng đạt tiêu chu ẩn GLP. Mặt khác,XN có khả năng và biện pháp thiết thực triển khai đầu tư hơn n ữa cho các ho ạt động khoa học công nghệ với các nội dung chủ yếu:nghiên cứu các m ặt hàng m ới,các nguyên liệu tiềm năng của VN,tiếp thu chuyển nhượng công nghệ mới,tập trung vốn tối đa đầu tư vào máy móc,thiết bị hiện đại ,sắp xếp bộ m áy quản lý và cơ cấu lao động hợp lý,thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ khoa học kỹ thuật,công nhân có tay nghề,đào tạo bồi dưỡng cán bộ,nâng cao trình độ năng lực kiểm nghiệm để đảm bảo chất lượng thuốc,từ đó tiết kiệm chi phí,hạ giá thành sản phẩm và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường. 2. Đặc điểm tổ chức quản lý: 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức ở Xí nghiệp: : Quan hệ trực tuyến : Quan hệ chức năng 2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban,phân xưởng: Giám đốc: Là người chỉ đạo, điều h ành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp, là người đưa ra các quyết đ ịnh và chịu trách nhiệm toàn bộ về mọi hoạt 16
động của Xí nghiệp. Tham mưu cho giám đốc là các Phó giám đốc và trưởng các phòng ban. Phó giám đốc sản xuất: là người được Giám đốc ủy quyền chỉ huy trực tiếp điều hành hoạt động sản xuất tại các phân xưởng, chịu trách nhiệm về kế hoạch sản xuất, đảm bảo tiến độ sản xuất. Phó giám đốc kinh doanh: Ra các quyết định về chiến lược kinh doanh, tham gia ký kết hợp đồng mua bán, đồng thời tìm kiếm mở rộng thị trư ờng tiêu thụ trong nước cũng như nước ngoài. Chịu trách nhiệm với Giám đốc về việc điều hành các Chi nhánh và Trung tâm phân phối thuốc. Phó giám đốc chất lượng: Chịu trách nhiệm với Giám đốc về vấn đề chất lượng thuốc, phụ trách các phòng Đảm bảo chất lượng, kiểm tra chất lượng và nghiên cứu phát triển. Các phòng ban trực thuộc Giám đốc: Phòng Hành Chính Quản Trị: có nhiệm vụ tuyển chọn, tổ chức. Quản lý về - lao động tiền lượng, bảo vệ chính trị an ninh chính trị nội bộ, thi đua khen thưởng, bảo hiểm, an toàn vệ sinh lao động... Phòng Tài chính - Kế toán: Tổ chức hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất - kinh doanh của Xí nghiệp , cung cấp thông tin cho các nhà qu ản trị về tài chính, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong việc ra các quyết định, tiến hành huy động nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn sao cho có hiệu quả. - Phòng Đảm bảo chất lượng: Đảm bảo thuốc đư ợc sản xuất và bảo quản theo đúng hướng dẫn để đạt chất lượng đ ã đ ăng ký và an toàn cho ngư ời sử dụng. Tổ chức đào tạo nâng cao chất lượng tay nghề của cán bộ công nhân viên trong toàn XN và 17
hỗ trợ các b ộ phận khác về những hoạt động liên quan đến chất lượng, kiểm tra việc thực hiện công tác đảm bảo chất lượng thông qua tự thanh tra. -Phòng Kiểm tra chất lượng: Kiểm tra nguyên vật liệu bao bì đ ầu vào, kiểm soát trong quá trình sản xuất được thực hiện đúng theo quy trình kiểm tra, lưu mẫu đầy đủ. - Phòng Nghiên cứu - phát triển: Thu thập thông tin, nghiên cứu sản phẩm mới, nâng cấp sản phẩm và cải tiến công nghệ đáp ứng với nhu cầu thực tế của XN. Triển khai thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học chuyển giao công nghệ. Tiến hành thủ tục xin cấp số đăng ký thuốc. - Phòng Kế hoạch: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ...xác định nhu cầu và cung ứng vật tư cho các phân xưởng. Đồng thời phòng kế hoạch cũng còn có nhiệm vụ theo dõi hợp đồng mua bán với khách h àng và các nhà cung cấp, giới thiệu quảng cáo sản phẩm, tổ chức quản lý kho, tổng hợp thống kê và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho ban lãnh đ ạo. -Tổ bảo trì: Có nhiệm vụ trong việc bảo trì máy móc thiết bị ,theo dõi tiến hành sửa chữa máy móc thiết bị theo định kỳ đảm bảo cho phân xưởng hoạt động được thông suốt không có sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất. - Bộ phận quản lý của phân xưởng: + Quản đốc phân xưởng: Có nhiệm vụ theo dõi, điều h ành to àn bộ hoạt động của các phân xưởng, nhận vật tư phân phối cho các phân xưởng. + Các tổ trưởng sản xuất: theo dõi, qu ản lý hoạt động sản xuất và chấm công. Tháng 6/2003, XN đã di dời lên địa điểm 253 Dũng Sĩ Thanh Khê, quận Liên Chiểu, TP Đà Nẵng bao gồm to àn bộ phân xưởng thuốc viên, một số phòng ban liên quan. Với số cán bộ công nhân viên khoảng 300 người ở khối sản xuất 18
trực tiếp và gián tiếp, lại hoạt động ở 2 địa điểm khác nhau nhưng với chức năng nhiệm vụ của các phòng ban được phân công cụ th ể, XN vẫn duy trì tốt các hoạt động sản xuất cũng như kinh doanh. 3. Dặc điểm về nguồn lực kinh doanh của Xí nghiệp: 3.1 Nguồn lao động: 3.2 Cơ sở vật chất,kỹ thuật : - Giai đo ạn 1963 - 1975: Trong điều kiện hết sức khó khăn, thiếu thốn, lại ph ải di chuyển liên tục để tránh sự càn quét của địch, song đội ngũ CBNV các xưởng đã cố gắng sản xuất, đáp ứng một phần nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh cho cán bộ, chiến sĩ, nhân dân vùng giải phóng. Sản xuất trong giai đoạn này hoàn toàn bằng thủ công. - Giai đo ạn 1976 - 1985: Đây là thời kỳ kinh tế Kế hoạch hóa tập trung bao cấp. Việc tổ chức sản xuất kinh doanh được thực hiện theo các chỉ tiêu kế hoạch phân bổ . XN chưa được quan tâm đầu tư nhiều nên sản xuất vẫn chủ yếu mang tính thủ công - Giai đoạn 1986 - 1989: Đây là thời kỳ nền kinh tế bắt đầu chuyển sang cơ ch ế mới, nhờ sự hỗ trợ của UBND Tỉnh, XN đã cải tạo, xây dựng 1 số nhà xư ởng và đầu tư thêm 1 số thiết bị m áy móc mới. Sản xuất đ ã dần mang nét cơ giới. - Giai đo ạn 1990 -1999: Nền kinh tế vận hành theo cơ ch ế thị trường, để tồn tại và phát triển trong cơ chế m ới, XN đã tập trung vốn, đầu tư có trọng điểm với nhiều trang thiết bị mới nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh. Đồng thời quan tâm đầu tư 19
cho h ệ thống kiểm tra ch ất lượng. Các thiết bị sản xuất và kiểm tra chất lượng đ ã ngày càng hiện đại hơn. - Giai đoạn 2000 - 2005: Theo quy ho ạch của TP và theo xu hướng phát triển chung của Ngành, từ năm 2000, XN đã chu ẩn bị di dời và triển khai xây dựng ở khu vực mới gồm 2 giai đoạn: Giai đoạn I (2000-2003): Tập trung đầu tư xây dựng. + Phân xưởng viên Non Lactam định hư ớng GMP + Phòng Kiểm tra chất lượng định hướng GLP + Kho định hướng GSP + Phòng RD, QA và cơ sở hạ tầng khác. Giai đoạn II (2003 -2005): Tập trung đầu tư xây dựng + Phân xưởng thuốc dùng ngoài định hướng GMP + Phân xưởng thuốc tiêm - Nhỏ mắt định hướng GMP + Kho m ở rộng + Khu văn phòng và cơ sở hạ tầng còn lại. 3.3 Nguồn Tài chính: Từ bảng cân đối kế toán ta thấy tài sản ( nguồn vốn ) Của XN năm 2002 tăng 22% tương ứng 11.834.052.963 đồng và năm 2003 tăng 19% tương ứng 12.860.514.303 đồng. Qua đó ta thấy qui mô hoạt động của Xí nghiệp ngày càng mở rộng. - Phân tích phần tài sản: Sự biến động của tài sản do sự biến động của hai lo ại tài sản : Tài sản cố đ ịnh và tài sản lưu động. Qua bảng biểu ta thấy TSLĐ có tăng nhưng mức độ tăng bình thường vì các khoản phải thu luôn ở vào khoản 30-36% giá trị TSLĐ và năm 2003 XN đã phấn 20