TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
ĐÀO TẠO QUỐC TẺ
KHÓA LUẬN TÓT NGHIỆP ĐẠI HỌC
Chuyên ngành: Tiếng Trung thương mại
ĐÈ TÀI: HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY THƯƠNG MẠI VAN TÀI THÀNH ĐẠT (TNHH)
Giáo viên hướng dẫn: Sinh viên: Nguyễn Thị Châm Oanh
ThS. Nguyễn Thùy Vân Mã SV: 18D107097
TS. Lưu Thị Thùy Dương Lớp: K54QT2
HÀ NỘI - 2021
LỜI CẢM ƠN
Trong quả trinh thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, em đã nhận được
sự g1úp đỡ rất nhiều của mọi NEưỜời.
Trước tiên, em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo tại Trường Đại học
Thương Mại đã truyền đạt kiến thức cho em trong quá trình học tập và rèn luyện tại
trường.
Sau đỏ, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo Viện Đào tạo Quốc tế.
Những bài học và lời khuyên quý báu của thầy cô đã giúp em hoàn thành tốt việc học,
báo cáo thực tập và khóa luận tốt nghiệp của mình.
Em xin chân thành cảm ơn cô Nguyễn Thùy Vân và cô Lưu Thị Thùy Dương đã
hướng dẫn, chỉ dạy em trong suốt khóa luận, giúp em hoàn thành khóa luận đúng thời
hạn và chính xác nhất.
Cuỗi củng em cũng xin gửi lời cảm ơn đến toàn thể cán bộ công nhân viên Công
ty Thương Mại Vận Tải Thành Đạt (TNHH) đã đón tiếp và chỉ bảo cho em trong thời
gian em thực tập.
Do kiến thức và kinh nghiệm của em còn hạn chế nên bải khóa luận của em còn
nhiều thiểu sút, em rất mong nhận được sự chỉ bảo và hướng dân thêm của các thầy cỗ.
Hà nội, ngày 24 tháng 12 năm 2021
Sinh viên
Nguyễn Thị Châm Oanh
MỤC LỤC
EHẨN TU HÃTH:enoiinoioiadistoitiittioiiicgibttihidtigôiordaotbiS3ã30840420i8680800i0188100006N/8888
1.. "it ERĐ KRIEEBRš HỆ LÃÍ:eoncenninabiioidbinisodiidi0LiinDhgA240AL0B0016612181000041630.400
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ......................... .- Q2 2212111311311 1 1xx ren
Ái TỈNCG HỮU HURICH GỮN;á at 1aicavd1asoilllAsssa0asi50164231124101L111/2111815LÄ0As0x
Si TVNNHÔNEUIW HURIỆN CỮN::(:¡¡ (00 (00lÄsadtGaiAdlidiiatdiitiiiditaidNdaas
4. Đối tượng và phạm ví nghiên cứu..............................-¿ 555cc
4.1. Đối tượng nghiÊH CỨU.............................. 5c c2
4.2. Phạm vỉ HghiÊH CỨU.................................. cà con
Š.. ¡PP hiữnpœ nhân hghin GỮH:::::::::::¿-:c:iz2ccbettccGiatlelditidiiiiesttiilidiicieacbdbsdtil3aggtsdi
3.I. Phương phan thu thập dự HỆMN.........................................c.. Le. 00220002 0ả seo
3.l.LL Phương nhún thu thận dữ liệu sơ cấp
3.12. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
3.2. Phương phán phán tích dữ liệu............................................
Â.‹{c z6 nh na...
—
2> Ð +
tu nn
=
CHƯƠNG 1: MỘT SÓ VĂN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VẺ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC KINH ĐOANH CỦA DOANH NGHIỆP........................... 2223223 S3 25 3z 1x cxe
1.1. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan................................ ---
L.1E. MộIsố khủi niệm cứ ĐẰN.áccccsoccieecoaiiioteesuoaiidcoioassiakiliidiriodkdidliadiii,
L.I.I.l. Khải niệm và các yếu tô cầu thành chiến lược
l.I.1.2. Khải niệm các cấp ChIẾN ÌÏHỨC.......... ST re,
1.1.2. Lý thuyết có liên quan đến hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh 9
LTÌ2I Lý thuyết các trưởng phải liên quan đến hoạch định chiến lược ..............
1.1.2.2. Các công cụ phân tích ChiẾH lưỢC......................... các L1 1111111111111 cty
1.1.2.3. Mô hình quản trị chiến lược tÔng quắP............... «xen ke
,8
10
“E2
1.2. Phần định nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1
1.2.1. Nhận dạng SBU, tâm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược
ca tloanh nghiệp
l2 L1 Nhàn dạng dưn vị kinh doanh chiến THỤC: [ Ll]stuubái61010A0Lã0251ả406365
l3
1
l2 L2 Nhận điện tâm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, nuục tiêu chiên lược
lL.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
È2:2.l. PHẪN TÍCH mỗi TƯư-nNG: Vĩ TH:caccttiGGtiáSqgti408561ã0610001410010864i
È:2,26ố. 4 HỮN [ÍCh TIỘI HƯỚNG TA: coicáectidiaiiappoildtaa604604611405E143 6814414239 4846145ã5
I1.2.3. Phân tích môi trường HỘi tại của toanh nghiện
L2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
É:5:Š. 1. TUuẩn Tính TRIHEÃ nhiềm: NHgG::ctiicccttscciási 004 d600g03001ã2008065:0104610308
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh (QSPM)..........................à.ccccccccceccce.
I.2.3. Xây tụng Hội dung chiến lược kinh doanh
l.2.3.L. Xúc định mục tIÊH của chiến HƯỢC KỊHh tÍOQHỦH........ .QQQ H Hs,
l.235.2 Xác định sản phẩm và thị trưởng HỤC HIỂU.........
1.2.5.3. Xác định lợi thể cạnh traHh................. sac Tang nen rnrerrrrrrrssrsreee
[23.4 Các HguÖn hực/ năng lực cân thiết cho chiến 0P
CHƯƠNG 2: PHẦN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VẬN TÀI THÀNH ĐẠT
LÍ TH ve boot to ty GEgSStSESBGOSMIASAiSAS000E30i89SSEX EGrgSiI3/029.0831022370-3100:0g
2.1. Khái quát về doanh nghiệp............................. . 2 52 C32 SE cx 1H HH HH rệt
3.L.l Lịch sư hình thành
3.1.2. Cấu trúc tổ chúc
2.L.3. Lĩnh vực ngành nghề kinh GHHHEE:: 2 0100021100005 0011011012100 S606 1001111215 0011014111046
2.1.4. Kết quả kinh doanh (2018-202Ầ))...................... cScSc TH 1 n1 nga
14
1
14
l6
j7
lu
được 17
TT 18
20
20
saii CÚI
21
21
đế ^22
22
22
22
23
33
2.2. Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tổ môi trường đến hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
¬—-.-
2.2.1. Anh hưởng của các yếu tô môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược
kinh doanh của công tp Thương mặt Vận tải Thành Đạt (TVHH).......................... 235
2.2.1.1. Ảnh hưởng của mỗi trường vĨ mỗ.......................ccceceeie.v..25
2.2.1.2. Anh hưởng của môi HưỜng HgàHÌ ............... ccccceneeeso...,.9
2.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tô môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược
kinh doanh của công tt Thương mại Kận tải Thành Đạt (T.VHH)....................... 15
2.3. Phần tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
Thương mại Vận tái Thành Đạt (TNHH),..............................................................39
2.3.I. Nhận dụng SBU hiện tại của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt
2.3.2. Thực trạng mức độ nhận thức về vai trò và mức độ thực hiện hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TINHH)..... 39
2.3.3. Thực trạng tâm nhìn và sứ mạng kinh doanh của công tp Thương mại Vận
tội: Thành: THỊ: CN HH] eiccecainiiebebieiiiidasoaasooisliskidiilgodasessasnssisacaugsasavisssausmaes )
2.3.4. Thực trạng nhận thức về thời cơ4thách thức của công tệ Thương mại Vận
tủi Thành Đạt (TVHH|)...................... .. ..o SŸẰỶŸẰÝYÝẰ.ẰŸ.”.y.YÝ.ỶŸy...m-..sssmssesssseesesees-Ấf
2.3.5. Thực trạng nhận thức về điểm mạnh/điểm yếu của công ty Thương mại
FLn tu 7 Nũnh Đạt [TNHTHỊÌ-:..-::cs5 0060001055100 1016620501088 cexoidksife
2.3.6. Thực trạng nội dung chiến lược hiện tại của công ty Thương mại Vận tải
Thủung: Hi (TH uiccuuiiiiionuiinnaididiidiateeiii0n0114001413441484653848841120601451610120816ã634 43
2.3.6.1. Mục HêH của chiễn 0 an ~.S.....................
2.3.6.2. Sản phẩm/ thị trưởng/ khách hàng mục tiểu của chiến lược....................44
3 38,1: Lợi thế canh: tranh: của SE EÍocoucgiciittticgitliqditigigiidicaisaiiaispssgussosSÃ
2.3.6.4. Định hưởng các nguồn lực cho chiến lược hiện tại của GỐN EM ¿iccdzoc 44
CHƯƠNG 3: CÁC KÉT LUẬN VÀ ĐÈ XUẤT HOẠCH ĐỊNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VẬN TÁI
THÀNH ĐẠTT (TNHH])).......................... 2 St SE E1 13 13 17117111111 T1 111110111110 46
3.L, Các kê THẶN:::2 200 0t0116 00205166 8QN4G 460462 8i048NBANiđltal0E3060:06 80105 cờ đợt on 46
3-1-1 TTH LẦN cccoscatiouioisdictkdbiocladEivgididdtosudidkdiitibgigtisdilisagdkdttsxriccvsgpsgpittatidiicisosaauautelD
3-1.¿: Hùn:bÏ]ổ cogtiitiicttoytgtaatbaxegttbsskspsigggttAiosqiiaotgitidtiitqgagisoouasssp4Ð
XS: 120: NƯHYEH-NNŨTNoiptiptioititiiitiitiisiiidiidttistiistaggidonoiliitiofgtkilitiisliisotrggitisistsxi ai 46
Š.È.3.Í. NgHIÊH HHẦN THÁACH (Hs: csccsc0401166644481114513611461138x51kcrAi3585455e64553435,i„ HỒ
h6 LOG l5 c.. nan neốeằe...................(.:
3.2. Dự báo thay đôi môi trường kinh doanh và phương hướng hoạt động của
cũng ty trong gini đoạn LỨI...................... c2 0 c0 02n0111Ỷ..ã81.26s66 7
3.2.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh trong thời gian tới........................ 47
3.2.2. Phương hướng hoạt động của công tậ trong thửi giaH tới............................đ8
LẺ ÈN ..a..r....n................... 48
32:22. Xic tiêu cụ (HỆ G5 G000:46361084đ48618k05 4663486406 46350x65006646310Ax4 48
3.3. Các đề xuất, kiến nghị hoạch định hoạch định chiến lược kinh đoanh của
cũng ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH])........................................oẶẶ.c.Ằ 49
3.3.1. Đề xuất hoàn thiện tâm nhìn chiên lược, sứ mạng kinh doanh và mực tiêu
CHHỈỂH ÏHƯỢC............... 5< St St
3.3.3. Đề xuất hoàn thiện đánh giá điểm mạnh/điểm yếu cho công tệ Thương mại
Vận tải Thành Đạt (TNHH) (Xáy dựng mô thức II SÁS).................ccceeeeseseeesse 5 Ú
3.3.4. Đề xuất xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho công ty
Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) 32
3.3.1.1. Xây dựng mồ thức TÔI... 00 00010ÿ0400 1044104804464 52
3.3.4.2. Lựa chọn chiến lược (QSPM|)................... cookie... 53
3.3.4. Đề xuất hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh đã lựa chọn $6
4i H0Fạạa.55ƠO5....Ă........
DANH MỤC SƠ ĐỎ, BẢNG, BIẾU
Sơ đồ 1. 1: Mô hình quản trị chiến lược tông KH (0101001060000601608500800N8Aidu8 S5
Hãng |:1: Mã trên TQ NG::ccccccccttiieinibioiiiitioiectostoattititioiuklit04iGlissztoiuxarocseinssssilf
Bảng 1. 2:Cấu trúc ma trận QSPM........................ 0 2n nnnrrrsrerrrrrrerrrrrrrrree TÔ
Bảng 2. 1:Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Công Ty Thương mại Vận
tải Thành Đạt (TNHH) (từ năm 2018 đến năm 2020)... 000802010001 G0 2001886
Bảng 2. 2:Tìỉnh hình đăng ký doanh nghiệp trong giai đoạn 2018 —- 2020... giã 20
Bảng 2. 3:Danh sách công ty hoạt động động trong lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà
Yi0Hg Eịi HAI ghố HIE TU HD socánenua gà g Cảng Ghi gi Hh 3uagguagtag21.603uggaebaasazulfÌ
Bảng 2. 4: Danh sách công ty hoạt động động trong lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà
Xương Ti tịnh THỊ TH HE le ienuanrecoe on tàn 2000
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn khỏ khăn của nên kinh tế thế giới nói chung và kinh tế Việt Nam
nói riêng, việc duy trì được đà phát triển đối với các công ty vừa và nhỏ là rất khó khăn,
Đã có không ít những công ty phải đóng cửa và ngưng sản xuất trong thời gian qua, Lúc
này, các nhà quản trị cần phải có những chiến lược kinh doanh, những hướng đi đúng
đẫn để dẫn đắt doanh nghiệp phát triển. Chiến lược kinh doanh luôn là một yếu tổ quan
trọng ảnh hưởng đến sự tồn tại vả phát triên của một công ty. Đặc biệt là trong những
giai đoạn cạnh tranh gay gắt hay giai đoạn khủng hoàng kinh tế thì tương lai của một
công ty lại cảng phụ thuộc vào việc công ty đó có chiến lược kinh doanh đúng đăn hay
không. Chiến lược kinh doanh được xây dựng tốt giúp cho các kế hoạch của đoanh
nghiệp đi đúng hướng, thu được nhiều lợi nhuận. có chỗ đứng vững chặc an toàn trong
kinh doanh, chủ động thích ứng với mỗi trường kinh doanh.
Hiện nay, phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh đoanh ngày
cảng khốc liệt bởi cạnh tranh, phức tạp nhiều rủi ro. Do vậy. chỉ chủ ý đến năng lực nội
bộ và công việc hàng ngày là chưa đủ, muốn tôn tại và phát triển các doanh nghiệp phải
vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm hạn chế các nguy cơ tiềm ẩn, nâng
cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) hoạt động trong ngành Xây dựng
và cho thuê nhà xưởng đã gần hai mươi năm đã tạo ra được những thành công riêng, tuy
nhiên trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty vẫn chưa thực sự
tốt, còn có nhiều hạn chế như chiến lược marketing còn yếu, nguồn nhân lực chưa có
nhiều kinh nghiệm, quy mỗ phát triển thị trường còn thấp. Nhận thức được tầm quan
trọng của việc hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty mà trong thời
gian thực tập, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của
Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH}”. Mục đích nghiên cứu là vận dụng
các vẫn để lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để
từ đó xem xét vẫn để sử dụng hiệu quả chiến lược của Công ty Thương mại Vận tải
Thành Đạt (TNHH]), trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới.
T.5 Tổng quan tình hình nghiên cứu có liên quan đến đề tài
2.1. Nghiên cứu trong nước
Trong nước công tác hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh giữ vai trò quan
trọng nên luôn dành được sự quan tâm đặc biệt của các nhà quản trị và cũng được nhiều
sinh viên chọn làm đẻ tài nghiên cứu. Kết quả nghiên cứu của một số đề tài đã trở thành
cơ sở cho các công trình nghiên cứu sau này và được một số doanh nghiệp quan tâm và
áp dụng cho thấy hiệu quả bước đầu.
Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2007) Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thông
Kê. Quyền giáo trình được hệ thông hóa rất đầy đủ và chỉ tiết về những lý thuyết về kỹ
năng quản trị nhằm trang bị phương pháp luận và những kinh nghiệm cho nhà quản trị
điều hành doanh nghiệp mang tâm chiến lược và đảm bảo cho đoanh nghiệp phát triên
bên vững...
Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015) Giáo trình quản trị chiến lược,
Nhà xuất bản Thống Kê đã nêu cung cấp rất nhiều những lý thuyết đã khai quát được
các cấp chiến lược, quy trình, vai trò của quản trị chiến lược đề cho thấy được tầm quan
trọng của hoàn thiện hoạch định chiến lược đối với mỗi doanh nghiệp, sẽ giúp doanh
nghiệp có thê tôi ưu hóa nhất và có thẻ mang lại thành công cho doanh nghiệp
Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh
doanh, NXB Lao động — Xã hội. Cuốn sách trình bày những kiến thức có tính chọn lọc
phù hợp, trình bày một cách có hệ thông từ những khái niệm chung cho đến những chiến
lược cụ thê.
Trần Phương Thủy (2018), Hoàn thiện hoạch định chiến h tực kinh doanh của Công
tụ Cổ phân Nhất Nam. Luận văn thạc sỹ kinh tế Đại học Thương Mại. Nghiên cứu trên
đã đề cập đến nhiều góc độ khác nhau của công tác hoạch định trong doanh nghiệp và
đã chỉ ra các tôn tại cũng như một số giải pháp đề hoàn thiện công tác hoạch định của
doanh nghiệp. Nhưng các giải pháp đưa ra còn chưa phù hợp với công ty.
N guyền Hồng Thư (2018), #Noàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ƒy cô phân nước sạch Hà Nam, Luận văn thạc sỹ kinh tế Đại học Thương Mại. Tác giả
trình bảy những cơ sở lí luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phản tích thực trạng thực hiện tỉnh hình hoạt động kinh doanh và làm rõ thành công hạn
chế của công ty. Từ việc phát hiện nguyên nhân của hạn chế, tác giả đã để xuất một số
giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
nước sạch Hä Nam.
Trần Thanh Tùng (2019), /#oản thiện hoạch định chiến lược kinh doanh bắt động
sản của Công ty cô phần bất động sản Hà Nội, Luận văn thạc sỹ kinh tế Đại học Thương
Mại. Tác giả đã phân tích khá chặt chẽ làm rõ những điểm yếu, còn thiếu xót trong quá
trinh kinh doanh của công ty, sau đó đã đưa ra được những biện pháp khá phù hợp với
công ty.
2.2. Nghiên cứu ở nước ngoài
Công tác hoạch định có vai trò võ củng quan trọng, hiểu được điều đó không chỉ
những nhà kinh tế tại Việt Nam mà cả những nhà kinh tế thể giới đã thực hiện nghiên
cứu về để tài này
Michael Porter (1998), “Chiến lược cạnh tranh", NXB Khoa Học & kỹ Thuật.
Cuốn sách cho người đọc thấy được việc doanh nghiệp áp dụng chiến lược kinh doanh
có tâm ảnh hưởng rất lớn, nêu doanh nghiệp muốn phát triển toàn điện thì cần xác lập
được định hướng phát triển và hoạch định đúng đắn ngay từ bước đầu.
Fred R.David (2004), *'Khải luận về Quản trị chiến lược”, NXB Thông kê cho rằng
“Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tê chức đạt được những mục tiêu
đề ra”. Đông thời “Khái luận về Quản trị chiến lược” sẽ giải đáp tưởng tận câu hỏi: Vai
trò và lợi ích của quản trị chiến lược như thể nào? Với công cụ quản trị chiến lược được
áp đụng toàn điện, doanh nghiệp sẽ hiểu rõ mình là ai và mình muốn trở lên thể nào đề
xác lập được định hướng phát triển vả hoạch định các bước đi đúng đắn trong dải hạn;
Xác định mục tiêu phù hợp với khả năng hiện có và triển vọng phát triển, kê cả tham
vọng phát triển kinh doanh toàn cầu; huy động và nhân bô nguồn lực hợp lý; tiên lượng
được nhu cầu thị trường, nhận thức đây đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho đoanh
nghiệp mình trở lên khác biệt với những ưu thể cạnh tranh đặc biệt đề có thê giành chiến
thắng trong quan hệ cạnh tranh một cách chủ động. Đông thời, doanh nghiệp cũng có
thể hoàn toàn chủ động điều chỉnh chiến lược kinh doanh của mình để đảm bảo cho nó
luôn luôn phủ hợp với những biến động không ngừng của mỗi trường kinh doanh trong
nước và quốc tế.
Qua các công trình nghiên cứu trên có thể nhận thấy các công trình được thực hiện
khá nghiêm túc và có theo khung kết câu chung, các tác giả phân tích khá rõ từng phản.
Liên quan đến công ty mà em đã thực tập trong thời gian qua, công ty chưa có nhiều
sinh viên thực tập nên không có công trình nghiền cứu nảo liên quan tới việc '*Hoàn
thiện hoạch định chiến lược tại công ty Thương Mại Vận tải Thành Đạt” và có thể nói
để tài của em là đề tài nghiên cứu mới và với đề tài này của em có thê giúp ích trong
công việc hoàn thiện công tác hoạch định tại công ty mà em đã thực tập.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.L Mục tiêu nghiên cửu:
Đề tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Thương mại
Vận tại Thành Đạt (TNHH}” hướng tới mục tiêu chung là nhằm hoàn thiện về quy trình
vả nội dung chiến lược kinh doanh của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
trong giai đoạn 2021-2023, tầm nhìn 2030,
3.2. Nhiệm wụ nghiên cửu:
Đê tài “Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Thương mại Vận
tải Thành Đạt (TNHH)” nhằm giải quyết 3 nhiệm vụ cơ bản:
- _ Hệ thống hỏa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của một công ty
kinh doanh trong lĩnh vực/ngành Xây dựng vả cho thuê nhà xưởng.
- _ Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty Thương
mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) từ đó rút ra những thành công, hạn chế và nguyên
nhân của những thành công, hạn chế đó.
- Để xuất hệ thông các giải pháp nhăm hoản thiện công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1L. Đối tượng nghiên cửu
Đối tượng nghiên cứu là những nhân tố, những lực lượng, điều kiện ràng buộc
(thuộc mỗi trường bên trong và môi trường bên ngoài) có ảnh hưởng tới hoạch định
chiến lược kinh doanh của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
42. Phạm vi nghiên cửu
Không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu việc hoàn thiện hoạch điện chiến lược
kinh doanh cho công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) với giới hạn sản phẩm
(SBU) mục tiêu nghiên cứu trong đề tải là Xây dựng và cho thuê nhà xưởng trên địa bản
tỉnh Hải Dương
Thời gian: nghiên cứu dữ liệu trong khoảng thời gian 3 năm (2018-2020), đề xuất
hệ thông các giải pháp trong thời gian 3 năm tới (2021-2023), tầm nhìn 2030
5, Phương pháp nghiên cứu
3.L. Phương phán thu thận dữ liệu
5.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia
Đôi tượng được phỏng vẫn: giám đốc Đỗ Văn Tăng, phó giám đốc Bùi Quốc Việt,
trưởng phòng kinh doanh Khúc Văn Trưởng và phó phòng kinh doanh Nguyễn Thị Thu
Hoài.
Thời gian phòng vân: Tại văn phòng kinh doanh công ty Thương mại Vận tải
Thành Đạt (TNHH), vào ngày 15/10/2021
Nội dung điều tra: Sử dụng bản câu hỏi phòng vấn chuyên gia với nội dung hỏi
về công tác hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh như thực trạng về các văn bản
hoạch định của công ty, thị trường mục tiêu, lợi thế cạnh tranh, các phương pháp được
sử dụng trong quá trình hoạch định, cơ hội và đe dọa đối với công ty, điểm mạnh điềm
yếu của công ty, các định hướng của công ty cho chiến lược kinh doanh sắp tới để phục
vụ cho việc lảm phiêu điều tra trắc nghiệm và bài khóa luận.
5.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: người viết tiễn hành tìm kiếm và đọc hiểu các tài
liệu về công tác hoạch định tại doanh nghiệp trên thư viện trường, báo mạng, giáo trình,
sách báo và đặc biệt là từ các kết quả hoạt động kinh doanh năm 2018 —- 2020, lịch sử
hình thành và phát triển, những công bố tâm nhìn, sứ mạng, mục tiêu, những quy tắc,
chính sách của ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) để làm đữ liệu cho bài khóa
luận của mình.
3.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp định tính: sau khi thu thập được dữ liệu và các thông tin cần thiết, tác
giả tiễn hành tông hợp, chọn lọc và phân tích để đưa các đữ liệu này vào các nội dung
bái cáo thực trạng của công ty.
6. Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, đẻ tài gồm 3 chương nội dung chính là:
Chương I: Một số vẫn đề ly luận cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp
Chương II: Phân tích thực trạng hoạch định chiên lược kinh doanh của công ty
Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
Chương IHH: Các kết luận và đề xuất hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
CHƯƠNG T1: MỘT SỐ VĂN ĐÈ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.I. Các khái niệm, lý thuyết có liên quan
I1.I.I. Một số khái niệm cơ bản:
1.1.1.1. Khải niệm và các yếu tô cấu thành chiến lược
Chiến lược
Chiến lược là một thuật ngữ có nguồn gốc Hy Lạp cô đại “ Strategos” dùng trong
quần sự, được xem là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giảnh chiến thắng. Trong
kinh doanh, chiến lược là mặt vẫn đề cấp thiết luôn hiện hữu trong các doanh nghiệp, là
một vẫn đề mà các nhà quản trị phải cạnh tranh gay gắt để tôn tại và phát triển. Và đối
với “ Chiến lược” có rất nhiều những định nghĩa.
Henderson (1970) cho rằng: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch
hành động đề phát triển và kết hợp lợi thể cạnh tranh của tô chức. Những điều khác biệt
giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Œ. ]ohnson & K. Scholes (1999) định nghĩa: ''Chiến lược bao hàm việc ắn đmh
các mục tiêu cơ bản, dải hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiễn
trình hành động và phân bỏ các nguồn lực thiết yêu đề thực hiện các mục tiêu đó”.
Nói tóm lại, chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu phải đạt
tới trong dải hạn, những đảm bảo về nguồn lực đê đạt được những mục tiêu này và đồng
thời những cách thức, tiền trình hành động trong khi sử dụng nguồn lực này.
Các yếu tô câu thành chiến lược bao gồm 6 yếu tô cơ bản:
- Chiến lược đề cập đến định hướng trong dải hạn của doanh nghiện. Các định
hướng chiến lược của doanh nghiệp là các quyết định trong dải hạn và việc triển khai
các quyết định nảy cần rất nhiều thời gian.
- Chiến lược liên quan đến việc xác định phạm vị hoạt động của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp sẽ tập trung vào một hoạt động/một ngành kinh doanh/một thị trường
(truyền thông) hay phát triển đa dạng hóa vào nhiều lĩnh vực hoạt động kinh đoanh mới
- Chiến lược có mục tiêu hướng tới việc mang lại lợi thế cạnh tranh hay “tỉnh khác
biệt” cho doanh nghiệp. Nếu chiến lược không mang lại được một lợi thể cạnh tranh của
doanh nghiệp thì đó không phải là một chiến lược hiệu quả.
- Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành từ sự biến động liên tục của môi
trường cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược phải cho phép xác lập được vị thể của doanh
nghiệp trong mỗi quan hệ tương thích với môi trường và thị trường. Đối với một đoanh
nghiệp có quy mỗ nhỏ, việc xác định vị thể này đòi hỏi phải lựa chọn một hoặc một vải
đoạn thị trường ngách, tuy nhiên đối với một tập đoàn đa quốc gia việc xác định vị thê
chiến lược có thê đến từ việc mua lại những doanh nghiệp đã có được vị thế mạnh trong
các lĩnh vực kinh doanh khác nhau.
- Chiến lược được hình thành từ các nguồn lực và năng lực bên trong của đoanh
nghiệp. Theo cách tiếp cận này, chiên lược không chỉ cần thích nghi với môi trường bên
ngoài, mả còn phải cho phép khai thắc tối đa các năng lực bên trong của doanh nghiện
đề tạo lận được các năng lực cạnh tranh bên vững.
- Cuỗi củng, thực thi chiến lược đòi hỏi phải có phương thức phân bồ các nguồn
lực: Tài chính, nhân lực, cơ sở hạ tầng, công nghệ, marketing.... một cách tôi ưu. Đê
thực thi chiến lược doanh nghiệp cần phải phân bô các nguồn lực một cách tối ưu cho
các hoạt động kinh doanh nhiều tiềm năng nhất.
1.1.1.2. Khải niệm các cấp chiến lược
Chiến lược có thê được hoạch định ở nhiều cấp khác nhau trong một doanh
nghiệp nhưng thông thường có 3 cấp chiến lược cơ bản:
Chiến lược cấp công ty: do Hội đồng quản trị xây dựng. Chiến lược doanh nghiệp
liên quan đến mục tiêu tông thể vả quy mô của doanh nghiệp đề đáp ứng những kỳ vọng
của các cô đông. Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu đải hạn. các
định hướng phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược đoanh nghiệp trả lời câu hỏi then
chốt: “Doanh nghiệp đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh
doanh nào ?”. (Nguồn: Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt, 2015)
Chiến lược cấp kinh đoanh: Chiến lược cấp kinh doanh liên quan nhiều hơn tới
khía cạnh chiến thuật "tactical" hay việc làm thế nào đề một doanh nghiệp hay một hoại
động kinh doanh có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (hoặc đoạn thị trường)
cụ thê. Chiến lược kinh doanh phải chỉ ra cách thức cạnh tranh trong các ngành kinh
doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào đề phân bồ các
nguồn lực hiệu quả (Nguồn: Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn Hoàng Việt, 2015)
Chiến lược cấp chức năng: liên quan tới việc từng bộ phận chức năng (sản xuất,
R&D, marketing, tài chính, hệ thông thông tin...) trong doanh nghiệp sẽ được tổ chức
như thẻ nào đề thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng
đơn vị kinh doanh (SBU) trong doanh nghiệp. (Nguồn: Nguyễn Hoàng Long và Nguyễn
Hoàng Việt, 2015).
lL.L]3. Khai niệm hoạch định chiến lược
Vẻ hoạch định chiến lược kinh doanh, hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa về công
tác hoạch định chiên lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
Theo Anthony (2002) cho răng “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá
trình quyết định các mục tiêu của doanh nghiệp, về những thay đổi trong các mục tiêu,
về sử dụng các nguôn lực đề đạt được các mục tiêu, về các chinh sách để quản lý các
thành quả hiện tại, sử dụng vả sắp đặt các nguồn lực”
Theo Denning (2003): “Hoạch định chiến lược là xác định tỉnh thế kinh doanh
trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tỉnh hình sản phâm - thị trường, khả năng sinh
lợi, quy mô, tốc độ đôi mới, mỗi quan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh
doanh”.
Tuy các tác giả có các cách điển đạt quan điểm của mình khác nhau, nhưng xét
trên mục đích thống nhất của hoạch định thì ý nghĩa là tương tự nhau. Vì vậy, hoạch
định chiến lược kinh doanh có thê được hiểu là một quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh
doanh; thực hiện điều tra nghiên cứu đề xác định các cơ hội/thách thức, điểm mạnh/điềm
yêu bên ngoài và bên trong doanh nghiệp: đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các
chiên lược đề thay thế mà những vẫn đẻ cụ thê trong đó được giải quyết theo một cách
thức hợp lý.
L1.2. LẺ thuyết có liên quan đến hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Lý thuyết các trường phải liên quan đến hoạch định chiến lược
Trường phái thiết kế
Trường phải thiết kế đầu tiên do Andrews (1965) và đồng sự khởi xướng trong cuồỗn
“Chính sách kinh doanh”. Tiên đề quan trọng của nó là những nghiên cứu trước đó về
“Năng lực khác biệt” và nhu cầu kết hợp “Trạng thái bên trong” với “Các kỳ vọng bên
ngoài” của doanh nghiệp cũng như mỗi liên hệ giữa chiến lược và câu trúc,
Mô hình trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài. Với
đánh giả bên ngoài, các cơ hội và đe dọa của mỗi trường bên ngoài được nghiên cứu tỉ
mi thể hiện các nhân tô then chốt. Với đanh giá bên trong, các sức mạnh và điêm yếu
của tô chức được đưa ra để xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực khác biệt. Trong
giai đoạn thứ hai, các nhân tổ thành công cốt lõi và các năng lực khác biệt được phân
tích và các chiên lược sẽ hình thành trên cơ sở các nên tảng này. Trong quá trình đó,
"10
trách nhiệm xã hội và các giả trị của người quản trị đông vai trỏ quan trọng. Sau đó, các
phương án chiến lược sẽ được đánh giả đề tựa chọn ra chiến lược tốt nhất. Cuối cùng là
triển khai việc thực thi chiến lược. Mô hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng trong
trưởng phải này.
Trường phải hoạch định
AnsofT (1965) là người khởi xướng trường phái hoạch định trong cuốn “Chiến lược
công ty”. Hoạch định chiến lược phô biển trong những năm 60 và 70 nhưng cũng nhanh
chóng bị lụi tàn vào đầu những năm 1980 khi các tô chức để xuất và phát triển hoạch
định chủ yếu như Cieneral Electric không còn tin tưởng và sử dụng chủng nữa.
Mô hinh hoạch định bao gồm các giai đoạn:
-_ Giai đoạn thiết lập mục tiêu
-_ CHai đoạn đánh giá bên ngoài
- Giai đoạn đánh giá bên trong
-_ Giai đoạn đánh giá chiến lược
- CHai đoạn cụ thể hóa chiến lược
- Lận kế hoạch cho toàn hộ quả trình.
Trường phái định vị
Một trong những trường phái chính về tư duy trong lịch sử quản trị chiến lược là
trường nhái định vị do Porter (1950) khởi xướng. Sự khác biệt cơ bản của trường phải
này so với trường phái thiết kế và hoạch định là nó cho rằng chỉ có một vài chiến lược
chính có thể sử đụng trong một ngành nào đó. Việc sử dụng những chiến lược này gắn
doanh nghiệp vào các vị trí trên thị trường giúp nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh
vả cho phép doanh nghiện giành lợi nhuận cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngảnh.
Các công cụ ở thời kỳ giữa chủ yếu do Porter xây dựng và được sử dụng khá phô
biển bao gồm; mô hình “5Š lực lượng cạnh tranh”, các chiến lược chung và mô hình chuỗi
giả tr].
1.1.2.2. Các công cụ phân tích chiến lược
(1) Mô thức EFAS: Mô thức này cho phép đánh giá các yếu tố mỗi trường bên ngoài
(mỗi trường vĩ mỗ vả mỗi trường ngành) đề từ đó nhận dạng các cơ hội và đe doa của
môi trường đến công ty. Có 5 bước đề triên khai xây dựng mô thức EFAS như sau:
Bước ï: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tô (cơ hội & đe doa) có vai trò
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
'11
Bước 2: Đánh giá tầm quan trọng cho mỗi nhân tổ nảy từ 1.0 (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tô đến VỊ
thể chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định
bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không
thành công. Tông độ quan trọng của tất cả các nhân tô băng l,
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tổ từ 4 (nỗi bật) đến I (kém) căn cứ cách
thức mà định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tổ này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại
độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tổ với điểm xếp loại đề xác định số điểm
quan trọng của từng nhân tố.
Bước 3: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tô bên ngoài để xác định tông
số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng năm từ 4.0 (Tốt) đến
1.0 (Km) và 2.5 là giả trị trung bình
(2) Mô thức IFAS: Đề tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh vả mặt yêu quan trọng
của các bộ phận kinh doanh chức năng trong công ty, chúng ta có thê sử dụng mô thức
phân tích môi trường bên trong (IFAS). Việc xây dựng mô thức này cũng sẽ cung cấp
cơ sở đề xác định và đánh giá mỗi quan hệ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Tương
tự như mỗ thức đánh giá các yếu tô bên ngoài, mô thức IFAS được xây dựng theo Š
bước như sau:
Bước I: Xác định và lập danh mục từ 10 đến 20 nhân tô (cơ hội & đe doa) có vai trò
quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
Bước 2: Đănh giả tầm quan trọng cho mỗi nhân tổ nảy tử l.Ũ (quan trọng nhất) đến
0.0 (không quan trọng) dựa vào ảnh hưởng (mức độ, thời gian) của từng nhân tô đến vị
thế chiến lược hiện tại của doanh nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thê được xác định
bảng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp không
thành công. Tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tô bằng I.
Bước 3: Đánh giá xếp loại cho mỗi nhân tô từ 4 (nồi bậU đến 1 (kém) căn cử cách
thức mả định hướng chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các nhân tô này.
Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng doanh nghiệp, trong khi đó sự xếp loại
độ quan trọng ở bước 2 là riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhãn độ quan trọng của mỗi nhân tô với điểm xếp loại để xác định số điểm
"12
quan trọng của từng nhân tó.
Bước Š: Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tổ bên ngoải đê xác định tông
số điểm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm quan trọng năm từ 4.0 (Tốt) đến
L.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình
(3) Mô thức TOWS: Ma trận TOWS hay viết ngược lại là ma trận SWOT là tập hợp
viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh: Strengths (Điểm mạnh),
Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ). Như đã trình bày
nên tảng cơ sử của phần tích TOWS là công tác nhận dạng, đánh giả và phân tích mỗi
trường chiến lược của doanh nghiệp, TOWS là công cụ phân tích kết hợp giúp các nhà
chiến lược hoạch định và phát triên 4 loại hình chiến lược thê vị: Chiến lược SO, chiến
lược WO, chiến lược ST, và chiến lược WT.
(4) Mô thức QOSPM: Ma trận QSPMI này chỉ ra một cách khách quan chiến lược thê
vị nào là chiến lược tỗi ưu nhất. QSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đánh
giá các chiến lược thế vị dựa trên các nhân tổ thành công bên ngoài và bên trong chủ
yếu đã được nhận dạng trước đó. Giống như các công cụ phân tích đê xây dựng chiến
lược khác, QSPM cũng đòi hỏi khả năng cảm nhận và phán đoán tốt bằng trực giác.
1.1.2.3. Mô hình quản trị chiến lược tổng quải
Xác định sử mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
là hoạt động khởi đầu hợp lý trong quản trị chiến lược vì tình hình và điều kiện hiện tại
của đoanh nghiệp có thẻ loại trừ một số chiến lược. Mỗi đoanh nghiệp đều có mục tiêu,
nhiệm vụ và các chiến lược, thậm chí ngay cả khi các yếu tô này không được công khai
rộng rãi trên giấy tờ. Câu trả lời cho câu hỏi về vị trí hiện tại của doanh nghiệp có thê
được xác định phần lớn bởi vị trí mà tổ chức từng trải qua. Sau đây là mô hình quản trị
chiến lược tông quát.
'13
Phăn tích bên
ngoài để xác định
các cơ hộinguy
GŒ Gứ biẳn
xây dựng
ắc mục tiêu
dài hạn
®*âãy dựng các
mục tiêu
hằng năm
xác định sử T ;
mạng kinh Điều chỉnh
thoanh và IIP HẠT
chiến lược kinh doanh
hiện tại
Phãn tích bên
trang đẻ xác định
các thổ mạnh
điểm yếu cœ bản
Thiết lập các
chỉnh sách,
chiến thuật
Lựa chọn các
chiến lược
——— —n — -
Ị Hoạch : Thực thí : Miếm —:
định FT —— thiển #ewMf
chiẳn lược chiến
lược Hược
Sơ đồ I.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
(Nguồn: Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2015)
Quả trình quản trị chiến lược có 2 đặc điểm cơ bản:
Một là, quản trị chiến lược là một quá trình năng động vả liên tục. Một sự thay
đối ở bất kỳ thành phân chính nào trong mô hình cũng có thê đòi hỏi sự thay đôi trong
một hoặc nhiêu thành phần khác. Do đó, các hoạt động hoạch định, thực thị, đánh giá
chiến lược nên được thực hiện hiên tục chứ không chỉ vào thời điểm cuối năm.
Hai là, quả trình quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc. Đó là một
quá trình diễn tiễn. Không có một vẫn đề gì trong quá trình quản trị chiến lược là kết
quả cuỗi cùng. Tất cả các hành động đều có thể phải thay đổi khi các điều kiện môi
trường xung quanh thay đổi và mong muốn cải thiện tình hình nảy sinh
1.2. Phân định nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
L2.1. Nhận dạng SBU, tâm nhìn, sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của
doanh nghiện
lL2.LL Nhận dạng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBL)
SBLU (Strategic Business LlnHi) là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên mội
tập hợp các ngành doanh nghiệp có liên quan (Cặp sản phâm/thị trường), có đóng góp
quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp
Đặc điểm của một SBU kinh doanh:
-_ Là một đơn vị kinh doanh riêng lẻ hoặc trên một tập hợp các ngành kinh doanh có
liên quan có thể được hoạch định riêng biệt với các phần còn lại của doanh nghiện.
-_ Có một tập hợp các đổi thủ cạnh tranh trên một thị trường xác định.
'14
-_ Có một nhà quản trị chịu trách nhiệm đối với hoạch định chiến lược vä kết quả lợi
nhuận, người đỏ có thể kiêm soát hầu hết các nhân tô tác động đến lợi nhuận.
1.2.1.2. Nhận diện tâm nhìn chiến lược, sứ mạng kinh doanh, mục tiêu chiến lược của
doanh nghiện
Tầm nhìn chiến lược
Tâm nhìn là một hình ảnh, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là
những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành.
Tầm nhìn tạo ra nguồn cảm hứng bắt tận, giúp các hoạt động binh thường của các
thành viên trong tô chức đạt tới mức cao hơn; tạo ra những cách suy nghĩ mới, cách sản
xuất mới, cách tương tác mới và cách làm việc mới. Như vậy, tâm nhìn hướng mọi người
đến một điểm chung là tiềm nãng con người.
Sứ mạng kinh doanh
Sứ mệnh kinh doanh (mission) được ví như trái tim của doanh nghiệp. Sứ mệnh
kinh doanh xác định các mục đích chỉnh của doanh nghiệp, các nguyên tắc cơ bản để
định hướng cho hành động của nhân viên, đối tác và hoạt động quản trị; xác định lý do
ra đời và căn cứ tôn tại, phát triển của mình. Sứ mệnh kinh doanh của công ty chính là
bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, tạo lợi nhuận băng cách phụng sự xã hội. Sứ
mệnh kinh doanh thường được thê hiện dưới dạng bản tuyên bố về sứ mệnh của doanh
nghiệp. Các kế hoạch kinh doanh cần phải thông nhất với bảng tuyên bỗ sứ mệnh, và sử
dụng bảng tuyên bổ sứ mệnh như một điểm tựa trong mỗi bước của quá trình lập kế
hoạch.
Mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chiến lược ( gøoals} là kết quả cuỗi củng mả doanh nghiệp mong muốn
đạt được, được xem như thước đo định lượng trong khoảng thời gian cô định giúp xúc
tiền doanh nghiệp đến với việc hoàn thành sử mệnh của mình. Mục tiêu chiến lược là
những trạng thái, những cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt
được trong khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chính được phần thành các mục tiêu
chỉ tiết về marketing, nguồn nhân lực và hoạt động sản xuất và tiếp theo là các chiến
lược xây dựng dựa trên các mục tiêu nảy.
1.2.2. Phản tích mỗi trường bên ngoài của doanh nghiện
L22.L Phản tích mỗi trưởng vĩ mô
Chỉnh trị - Pháp luật: Các yêu tô thuộc lĩnh vực chính trị và pháp luật chỉ phối
"15
mạnh mẽ sự hình thành cơ hội thương mại. Sự ỗn định của mỗi trường chính trị được
xác định là một trong những điều kiện tiên đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp, sự thay đôi điều kiện chính trị có thê ảnh hưởng lớn tới sự phát triển của
doanh nghiệp. Việt Nam là một trong những nước được đánh giá là có nên chính trị ôn
định nhất trên thế giới do đó tạo điều kiện cho nhiều ngành kinh tế phát triển nói chung.
Đây là một trong những yếu tô quan trọng cho Công Ty Thương mại Vận tải Thành Đạt
(TNHH) yên tâm đầu tư nghiên cứu phân phối thêm nhiều sản phẩm đáp ứng nhu cầu
thị trường.
Kinh tế: Nhân tô kinh t có ảnh hưởng trực tiếp đỗi với sức thu hút tiềm năng của
các chiến lược khác nhau. Các nhân tô kinh tế ảnh hưởng đến môi trường chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp gồm: cản cần thương mại, đầu tư nước ngoài, hệ thông
tiền tệ, phân phối thu nhập và nhu cầu, lạm phát, lãi suất... Bên cạnh đó kinh tế thế giới
cũng bị chịu ảnh hưởng hưởng nặng nê bởi đại dịch Covid-19, địch bệnh kéo đài và diễn
biến phức tạp nên Chỉnh phủ nhiều nước đã ban hành chỉnh sách giãn cách xã hội, điều
nảy có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Dẫn đến nên kinh tế của
các nước gặp nhiêu biến động, trong đó có Việt Nam.
Văn hóa - Xã hội: yêu tô văn hóa có ảnh hưởng sâu rộng tới hành vi của người
tiêu dùng. Nên văn hóa là yếu tổ quyết định cơ bản nhất những mong muốn và hành vi
của một người, là yếu tố hình thành tâm lí, thị hiểu của người tiêu dùng . Vì vậy doanh
nghiệp khi đưa sản phẩm, địch vụ tới tay khách hàng cần nghiên cứu phong tục, tập
quán, văn hóa của từng khu vực thị trường đề đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của khách
hàng ở khu vực đó. Qua đó ảnh hưởng đến việc xây dựng mạng lưới bản hàng của doanh
nghiện cũng như sự tiêu thụ sản phẩm.
Khoa học — Công nghệ: Những thành tựu to lớn của cuộc cách mạng khoa học
và công nghệ hiện đại đã và đang đầy nhanh sự phát triển của lực lượng sản xuất, nắng
cao năng suất lao động. làm chuyên biến mạnh mẽ cơ cấu kinh tế của các quốc gia và
làm thay đổi sâu sắc mọi mặt đời sông xã hội loài người. Biết được điều đó Công Ty
Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) cũng đã đầu tư nhiều trang thiết bị phục vụ cho
quá trình sản xuất. Tuy nhiên, với tốc độ phát triển của công nghệ hiện nay, công ty cần
chủ động nắm bắt, đôi mới khoa học công nghệ, máy móc thiết bị phải được sử dụng
linh hoạt, thích ứng được với yêu cầu sản xuất kinh doanh của từng giai đoạn, từng
phương án kinh doanh để nâng cao khả năng cạnh tranh của mỉnh so với các đối thủ
"16
cạnh tranh.
Điều kiện tự nhiên: Các yêu tô điều kiện tự nhiên như khí hậu ,thời tiết ảnh
hưởng đến chu kỳ sản xuất kinh doanh trong khu vực , hoặc ảnh hưởng đến hoạt động
dự trữ, bảo quản hàng hoá và chất lượng sản phẩm đầu vào Côn giy cần phải chủ ý và
có biện pháp khắc phục.
lL232.2. Phân tích môi trường ngành
Michael Porter (1979) đã cho ra một mô hình thường được gọi là “Năm lực lượng
của Porter”, được xem lä công cụ hữu dụng vả hiệu quả đề tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận.
Quan trọng hơn cả, mô hình nảy cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp
duy trì hay tăng lợi nhuận.
Quyên thương lượng của khách hàng được đánh giá bởi việc khách hàng có khả
năng gây áp lực tới tô chức hay giảm giá sản phẩm/dịch vụ mà tô chức cung cấp dễ đến
đâu. Điều này được quyết định bởi số lượng khách hàng. tâm quan trọng của từng khách
hàng đổi với tô chức, chỉ phí để một khách hàng chuyên từ nhà cung cấp (tô chức) này
sang tô chức khác...
Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành lĩnh
vực (competitIve rivalry) trên nhiều phương diện sẽ lä một lực lượng quan trọng hàng
đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Yếu tổ quyết định chính là số lượng
vả năng lực của các đối thủ cạnh tranh; nêu trong một ngành/lĩnh vực có nhiều đối thủ
cạnh tranh cung cấp các sản phẩm. dịch vụ giống nhau thì mức hấp dẫn của ngành/lĩnh
vực đó sẽ giảm đi.
Môi đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay là những sản phẩm từ ngảnh/lĩnh
vực kinh doanh khác nhưng có khả năng cùng thỏa mãn nhu cầu như nhau của khách
hảng. Các nguy cơ thay thế chỉnh là: các chỉ phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm,
xu hướng sử dụng hàng thay thê của khách hàng; tương quan giữa giá cả và chất lượng
của các mặt hàng thay thế.
Mỗi đe doa từ các đối thủ mới luôn là một yêu tổ đáng quan tâm. Nhiều khi cán
cân cạnh tranh có thê bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng kf" mới. Ngành
hấp dẫn sẽ thu hút nhiều đối thủ tiềm năng, đỏi hỏi tô chức cần có rào cản mạnh mẽ và
vững chắc cho việc gia nhập ngành, ví dụ như lợi thế về qui mỗ, băng sảng chế, đòi hỏi
vốn lớn hoặc chính sách của nhà nước...
Quyển lực tương ứng của các bên liên quan khác có thê là môt áp lực đáng kể
'17
trong cạnh tranh.
l.2.3. Phân tích môi trường HỘI tại của toanh nghiện
Nguồn nhân lực: Nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất các ý tưởng mới,
đồng thời cũng đảm nhận vai trò thực thi các chiến lược làm nâng cao thành tích của
doanh nghiệp. Vì vậy nhân lực là yếu tô đầu tiên trong các nguồn lực cần được xem xét
kỹ lưỡng khi đưa ra các quyết định chiến lược phát triển thị trường. Nhà quản trị phải
đảm bảo và tạo động lực cho họ phát huy hết khả năng, qua đó sẽ giúp cho doanh nghiệp
vận hành trơn tru, đảm bảo tiễn độ mà công tác hoạch định đã đề ra.
Nguồn lực tài chính: là một bộ phận quan trọng của nguồn lực vật chất - một trong
những nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp, đứng bên cạnh các nguồn lực khác
lả nguồn nhân lực và nguồn lực võ hinh. Đầy sẽ là cơ sở của việc hoạch định, nhả quản
trỊ cần hoạch định rõ ràng các công việc cần phải chi tiêu kết hợp cùng ban kế toán để
có thê đưa ra một bản kê khai hoàn chỉnh, tránh những thất thoát lãng phí
Lăn hóa của doanh nghiện: Văn hóa của đoanh nghiệp là những chuẩn mực, những
khuôn mẫu. những giá trị truyền thống mà mọi thành viên trong tổ chức tôn trọng vả
tuần theo một cách tự nguyện. Một tập thể nhân viên cùng chia sẻ một văn hóa chung
sẽ giúp doanh nghiệp vận hành trơn tru hơn vả đạt được sứ mạng cùng mục tiêu chiến
lược nhanh chóng hơn, Do đó, nhà quản trị cần xem xét, cân nhắc đến các yếu tổ văn
hóa trong khi thực hiện vai trò quản trị của mình.
Hệ thống cơ sở vật chất: Công tác hoàn thiện hoạch định chịu sự chỉ phối cơ sở
vật chất bởi lẽ đây là yêu tổ giúp đặt ra con số và mục tiêu sản xuất của doanh nghiệp.
Bao gôm hệ thống phương tiện vận chuyên, nhả kho, bến bãi, máy mc, trang thiết bị.....
Tóm lại, các nhân tổ bên trong và bên ngoài doanh nghiện đều có ảnh hưởng rất
lớn tới công tác hoạch định, tạo cơ hội lẫn rủi ro, việc nhận biết và phân tích các yêu tổ
nội tại của doanh nghiệp không những giúp doanh nghiệp hiều được chính mình mà còn
góp phần hình thành một hình ảnh trong mất khách hàng, hơn nữa sẽ thích ứng được với
sự biến động của môi trường. giúp doanh nghiệp phát triển vững bên theo thời gian.
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược
1.2.4.1 Phần tích TOWS chiến lược
Phân tích TOWS là phân tích các yếu tổ, hoàn cảnh môi trường bên trong và môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp để nhận diện các cơ hội, các đe dọa và các điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó nhà quản trị hoạch định các chiến lược kinh
'18
doanh phù hợp với doanh nghiệp và thị trường
Bảng L. Ï: Ma trận TOH%S
| STRENGTHS ¡ WEAKNESSES
Các điểm mạnh Các điểm yếu
.OPPORTUNITIES | Chiến lược phát huy điểm | Chiến lược hạn chế điêm yếu
Các cơ hội mạnh đề tận dụng cơ hội đề tận dụng cơ hội
.THREATS Chiến lược phát huy điểm | Chiến lược vượt qua điểm yếu
Các thách thức mạnh đề hạn chế thách thức | để nẻ tránh các thách thức
(Nguồn: Nguyên Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Việt, 2013)
Chiến lược SO: Khi ở bên ngoài doanh nghiệp các nhân tổ cơ hội chiếm ưu thế, bên
trong điểm mạnh chiếm ưu thể. Mục tiêu của chiến lược SO là tăng trường và nhát triên.
Chiến lược WO: Khi bên trong doanh nghiệp các điểm yếu nhiều hơn hắn các điểm
mạnh nhưng bên ngoài cơ hội đang chiếm ưu thế. Do đó, chiến lược WO được sử dụng
để tận dụng những cơ hội đề giảm bớt, cải thiện điểm yếu.
Chiến lược ST: Doanh nghiệp đang hoạt động rất khó khăn, nhiều đe đọa từ các
điều kiện đến từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải lựa chọn các
điểm mạnh, tiêm lực của mỉnh đề hạn chế nguy cơ, đe dọa.
Chiến lược WT: Tình thế doanh nghiệp rất nguy cấp, môi trường kinh doanh không
thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnh tranh của doanh nghiệp rất kém. Doanh
nghiệp phải lựa chọn giữa giải thể, phá sản hoặc tìm kiếm khe hở thị trường để cô gắng
tôn tại hoặc phải liên kết với doanh nghiệp khác
Ma trận TOWS là công cụ cực kỳ hữu ích giúp nhà chiến lược tìm hiểu, nắm bắt vẫn
đẻ và ra quyết định trong việc tô chức, quản lý cũng như trong kinh doanh.
Thiết lập ma trận TOWS bao gồm § bước:
Bước I: Liệt kẽ các cơ hội cơ bản của doanh nghiệp (Mô thức EFAS).
Bước 2: Liệt kê các mỗi nguy cơ, đe dọa cơ bản từ của doanhnghiệp (Mô thức
EFAS)...
Bước 3: Liệt kê các thể mạnh cơ bản của doanh nghiệp (Mô thứcIFAS).
Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp (Mô thứcIFAS).
Bước $: Kết hợp các thể mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thể vị 5O. Đây là các chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong vả tận dụng
cơ hội bên ngoài của doanh nghiệp.
"18
Bước 6: Kết hợp các điểm yêu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiến lược thể vị WO. Dây là các chiến lược hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ
hội bên ngoài của doanh nghiện.
Bước 7: Kệt hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các
chiên lược thể vị ST. Đây là các chiến lược tận dụng điểm mạnh bên trong và né tránh
các nguy cơ, đe dọa bên ngoài của doanh nghiệp.
Bước 8: Kết hợp các điểm yêu bên trong với các mỗi nguy cơ bên ngoài và thiết lập
các chiến lược thế vị WI. Đây là các chiến lược vượt qua hoặc hạn chế điềm yếu bên
trong vả nẻ trảnh các nguy cơ bên ngoài của doanh nghiệp.
12343 Lựa chọn chiến lược kinh doanh (QSP\I)
OQSPM là một công cụ cho phép các nhà quản trị đảnh gH các chiến lược thể vị
dựa trên các nhân tổ thành công bên ngoài và bên trong chủ yêu đã được nhận dạng
trước đó đề giúp các chiến lược gia quyết định khách quan xem chiến lược nào mà doanh
nghiệp nên theo đuôi
Quá trình xây dựng ma trận QSPM gồm 6 các bước
Bước ï: Liệt kê cơ hội/đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yêu quan trọng
bên trong vào cột bến trải của QSPM.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tô thành công cơ bản bên trong và bên ngoài.Sự
phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của các yếu tổ thành công quan trọng
bên trong và bên ngoải.
Bước 3: Nghiên cứu ma trận TOWS và xác định các chiến lược có thể có thê
thanh thế mà tô chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên
củng của ma trận QSPM. Các chiến lược được sắp xếp thành nhóm riêng biệt (nêu cô).
Bước 4: Xác định các chỉ số hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn
tương đôi của mỗi chiến lược vị thê.
Bước 5zTính tông điểm hấp dẫn, Tông số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân
số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẳn(bước 4) trong mỗi bảng
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn băng cách cộng tông số điểm hắp dẫn
trong cột chiến lược của QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tông điểm hấp dẫn trong
một nhóm chiến lược cho thấy tỉnh hấp dẫn tương đối của chiến lược này so với chiến
lược khác trong nhóm.
'20
Bảng I. 2:Cấu trúc ma trận QSPM
Các chiến lược lựa chọn
Nhân tổ cơ bản
Các nhân tổ bên trong
Quản lỉ
Marketing
Tài chính kế toán
Sản xuất
Nghiên cứu và phát triển
Hệ thông thông tin
Các nhân tô bên ngoài
Kinh tế
Chính trị, luật pháp, chính phủ
Công nghệ
Cạnh tranh
Các nhân tổ bên ngoài (khả năng phản ứng của
công ty)
J= yếu 2 =hơi yếu l =nghèẻo nản 2 =trung bình
Các nhân tô bên trong
3 = hơi mạnh 4=mạnh nhất | 3= khá 4 = tốt nhất
(Nguồn: Nguyên Hoàng Long & Nguyễn Hoàng Liệt, 2015)
1.2.5. Xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh
1.2.5.1. Xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh
Mục tiêu chiến lược là toàn bộ kết quả cuỗi cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp
muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu chiến lược là kết quả cụ
thể của đoanh nghiệp cần đạt được khi thực hiện chiến lược. Thông thường doanh nghiệp
chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu đài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
125.2 Xác định sản phẩm vớ thị trưởng mục tiêu
Sản phâm mục tiêu: là sản phâm mả doanh nghiệp quan tâm nhất, có thê sẽ là sản
phẩm phô biến nhất của doanh nghiệp, mỗi khi khách hàng nhớ tới sản phâm đó sẽ nghĩ
ngay tới doanh ngiện.
Thi trường mục tiêu là phân khúc chứa môi tỉ lê lớn khách hàng tiềm năng, phủ
'21
hợp với sản phẩm dịch vụ và hướng đi riêng của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải
tiễn hành những chiến lược đê thu hút và đáp ứng tôi đa nhu cầu khách hàng thuộc đoạn
thị trường này đề kích thích mua hàng, chuyền họ thành những khách hàng trung thành
vả mang lại doanh thu cho công ty.
1.2.5.3. Xác định lợi thể cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh ở góc độ vi mô được hiểu là vị thế mà một doanh nghiệp muốn
đạt được so với các đôi thủ cạnh tranh. Vị thể này được thê hiện trên thị trường thông
qua các yếu tố cạnh tranh như glả Sản phâm (chi phí) hay sự khác biệt hóa, hoặc đồng
thời cả hai. Lợi thế cạnh tranh gắn liên với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1234 Các nguồn hc/ năng lực cần thiết cho chiến lược
Aarketing: Marketing giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại lâu đài và vững chặc
trên thị trường do nó cung cấp khả năng thích ứng với những thay đôi của thị trường bền
ngoài thông qua quá trình nghiên cứu thị trường và thích nghĩ với nó. Thành công của
doanh nghiệp phụ thuộc vào việc họ có cung cấp được cho thị trường những sản phẩm
mà thị trường cần, phù hợp với mong muốn và khả năng mua của người tiêu dùng hay
không.
Nhân sự: mang yếu tô cốt lõi tạo nên lợi thể cạnh tranh của doanh nghiệp, nguồn
lực chính yếu tổ đầu vào của quá trình sản xuất của một tô chức kinh doanh, bao gồm
những yếu tô như: vốn, kĩ năng của người nhân công, độc quyền nhãn hiệu, tải chính và
năng lực quản lí. Hơn thể nữa nguồn lực còn bao gồm cả những yếu tổ cá nhân, xã hội,
tập thể.
Ngán sách: là kế hoạch thu và chị đã được cơ quan, cả nhãn, tô chức xác định từ
trước, ngần sách chính là một khải niệm quan trọng đối với nền kinh tế vĩ mô và vi mô.
Việc sử dụng ngân sách hiệu quả sẽ đem lại những ý nghĩa to lớn đôi với tô chức nói
chung vả cả nhân nói riêng, Ngân sách cũng tạo cơ hội cho việc phối hợp hoạt động thê
hiện được tỉnh thần làm việc cao, có trách nhiệm của tập thể trong doanh nghiệp. Quá
trình kiểm soát hay hoạch định sẽ có sự hiện diện bởi nhiêu bộ phận của doanh nghiệp
từ cấp cao cho đến cân dưới. Điều này sẽ giúp các cá nhân có cơ hội trao đôi học tập.
12
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VẬN TÀI THÀNH ĐẠT
(TNHH)
2.1. Khái quát về doanh nghiệp
3.L1 Lịch sử hình thành
Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) được thành lập ngày 28/11/2002
theo quyết định thành lập số: 0800267669 của Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hải
Dương.
Phát triển tử năm 2002 với tông vốn điêu lệ: 100.000.000.000 đồng
Hình thành và phát triển từ năm 2002 với tông số cán bộ công nhân viên: 300
người. Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) đã thực thị và liên doanh thực
hiện nhiều dự án khu công nghiệp, khu đô thị quy mô 100 đến 300 ha. Hoạt động sản
xuất kinh doanh đa lĩnh vực, mở rộng quan hệ đổi tác với nhiều Công ty. tập đoàn lớn
lrong và ngoài nước.
Sau gần 20 năm hình thành và phát triển, Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt
(TNHH) đã vượt qua những năm tháng đầy thử thách và đã không ngừng lớn mạnh, tăng
trưởng, trở thành một doanh nghiệp có uy tín và khăng định vị thế trong sự nghiệp phát
triển thị trường.
2.1.2. Cầu trúc tô chức
Phòng hành Phòng tài
ghình-nhấn | |chíahvAkế| | T2 2esã
Phòng
Marketing
xuât
sự toán
Sơ đã 2.1: Cơ cầu tổ chức bộ máy Công Ty Thương mại Vận tải Thành Đạt
(TNHH)
(Nguồn: Phòng hành chính- nhân sự)
Công Ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) hoạt động theo mỗ hình cầu
trúc tô chức chức năng với quyền quản lý vä người đứng đầu công ty là nliảm đốc — ng
23
Đỗ Văn Tăng, là người đại diện cho quyên lợi và nghĩa vụ của toàn công ty trước nhà
nước vả pháp luật, chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của công ty. 5au đỏ là
đến các phòng ban chính như phòng marketing, phòng kinh doanh, phòng hành chính -
nhân sự, phòng tải chính - kế toan, phòng sản xuất.
Theo mô hình tổ chức bộ máy trên Công ty đã tạo nên được sự thông nhất trong
quản lý, các phòng ban hoạt động trong mỗi liên hệ chặt chẽ với mục tiên chung của
công ty, đồng thời đảm nhiệm tốt chức năng của mình, góp phần giúp công ty ngày
cảng phát triền.
2.L3. Lĩnh vực ngành nghề kinh doanh
Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hải Dương
cấp, Công ty kinh doanh trên các ngành nghề, lĩnh vực sau:
- _ Sản xuất vật liệu xây dựng từ đất sét
- _ Xây dựng và cho thuê nhà xưởng
- _ Xây dựng công trình đường sắt và đường bộ, Xây dựng công trình kỹ thuật đân dụng
khác
- _ Chuẩn bị mặt bằng, Đại lý, môi giới, đấu giá
- _ Bán buôn nông, lâm sản nguyễn liệu (trừ gỗ, tre, nứa), động vật sống, gạo, vải, hàng
may sẵn, giày dép, máy móc, thiết bị và phụ tùng máy nông nghiệp, nhiên liệu rắn,
lỏng. khí và các sản phâm liên quan, vật liệu, thiết bị lắp đặt khác trong xảy dựng
- _ Vận tải hàng hóa băng đường bộ, đường thuỷ nội địa
- - Nhà hàng và các dịch vụ ăn uống phục vụ lưu động
- _ Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi
thuê
- _ Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét
- Sản xuất hảng may sẵn (trừ trang phục), may trang phục (trừ trang phục từ da lông
thú), Thuộc, sơ chế da; sơ chế và nhuộm da lông thú
-_ Cho thuê máy móc, thiết bị và đô dùng hữu hình khác
2.1.4. Kết quả kinh doanh (2018-2020)
Bảng 2. 1:Kết quả hoạt đậng kinh doanh của doanh nghiệp Công Ty Thương mại
Lận tải Thành Đạt (TNHH) (từ năm 2018 đến năm 2020)
Đơn vị: Đồng
'24
Chỉ tiêu | Năm 2118 | Năm 2119 | Năm 2020 |
1. Doanh thu thuần về bán |
Xa 69,490.101.304 [ 77.490,707,634 | 55,291,600.198
hàng và cung cấp dịch vụ
2.Giá vốn hàng bản 38.527/004/022 |65.,234,300,430 | 50.358.458.136
3.Lợi nhuận gộp về bán hàng |
$ 10,963,097,282 | 12,256,407,204 | 7,933,112.,062
vả cung cấp dịch vụ
4.Doanh thu hoạt động tài |
T 8.043.056 74.735.218 25,065,090
chín
5.Chi phí tài chính I,103,881,851 | 912,832,657 855,076,905
- Trong đó: Chi phí lã vay | 933,441,270 901,972,218 | 798,519,734
6.Chi phí bản hàng 3,223,668 115 |3,365,975.456 | 28,615,498,116
7. Chi phí quản lý doanh
2,062,177.354 2,815,166,734 2.108.935.140
nghiệp
3,873,265.071 5,476,970,258 | 3,003,598,930
8.Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh
9. Thu nhập khác 16,518,541 11,624,612 10,682,309
10. Chỉ phí khác 442.653,86 529 843,331 370,198,950
11. Lợi nhuận khác (426135320) |(518.218/719) | (359,516,641)
12. Tông lợi nhuận kế toán
` 3.447.129 751 4958.751.539 2.644.082.280
trước thuế
15. Chi phí thuế TNDN hiện
834,862,634 I,088.367,768 | 636,702,175
hành
l4. Lợi nhuận sau thuê thu
2,0612,267117 |3,570/383,771 |2,007,380,114
nhập doanh nghiệp
(Nguồn: Phòng Tài chỉnh — Kẻ loán)
`25
Qua bảng 2.1 có thể thấy rõ trong giai đoạn 2018- 2020 tình hình kinh doanh của
Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) có khá nhiều sự chênh lệch, thay đồi.
Cụ thê như:
Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ của Công ty năm 2018 là 69,490,101.304
đồng, đến năm 2019 doanh thu của Công ty tăng 77,490.707,634 đồng, sang năm 2020
doanh thu lại giảm khoảng 259% so với năm 2019 là 19,199,107.436 động.
Lợi nhuận sau thuê thu nhập của doanh nghiệp cũng gặp sự chênh lệch lớn, cụ thể
năm 2019 lợi nhuân sau thuế của công ty tăng 4814 so với năm 2018, tuy nhiên đó cũng
là con số mà lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2020 bị giảm so với năm.
Sự biển động không đồng đều này là do các đối các đối thủ cạnh tranh của công ty
đang dẫn lớn mạnh và môi trường cạnh tranh cũng trở nên gắt gao hơn, cùng với đó là
sự ảnh hưởng của đại dịch Covid- 19 từ cuỗi năm 2019 đến năm 2020 cũng đã trở thành
rào cản, ảnh hưởng sự phát triển, bán hàng của công ty. Mặc dù Công ty có phần chậm
lại nhưng vẫn đảm bảo được độ ôn định.
2.2. Dánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng nhân tổ môi trường đến hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
2.2.1. Ảnh hưởng của các yếu tô môi trường bên ngoài đến hoạch định chiến lược
kinh doanh của công ty Thương mại Vận tại Thành Đạt (TVHH)
3.2.1.1. Anh hưởng của môi trường vĩ mô
Kinh tê:
Theo Tông Cục Thống kể năm 2020, GDP của Việt Nam năm 2020 tăng 2,91%% (quý
[ tăng 3,68%%; quý HÍ tăng 0,39%: quý II tăng 2,69%%: quý IV tăng 4,48%) so với năm
2019. Năng suất lao động của toàn nên kinh tế theo giá hiện hành năm 2020 ước tính
đạt l17,9 triệu đồng/lao động (tương đương 5.051 USD/lao động, tăng 290 LUISD so với
năm 2019) theo giá so sánh, năng suất lao động tăng 5.4% do trình độ của người lao
động ngày cảng được nâng cao.
Bảng 2. 2:Tình hình đăng ký doanh nghiện trong giai đoạn 2018 — 2020
Số lượng doanh nghiệp | Tông số vốn đăng ký | Tổng số lao động đăng
đăng ký thành lập ký
2018 | 131,3 nghìn doanh nghiệp | 1.478,1 nghìn tỷ đông | 1.107,1 nghìn lao động
2019 | 138,1 nghin doanh nghiện | 1.730,2 nghin tỷ đồng | I.254,4 nghìn lao động
'26
2020. 134.9 nghin doanh nghiệp | 2.2356,6 nghĩn tỷ đồng | 1.043 nghìn lao động
(Nguôn: Tông cục thông kê, bảo cáo tình hình kinh tê — xã hội, 2018-2020)
Tỉnh riêng năm 2020, cả nước có 134,9 nghìn doanh nghiệp đăng ký thành lập, giảm
2,3% so với năm trước nhưng có số vốn đăng ký bình quân một doanh nghiệp đạt 16,6
tỷ đồng, tăng 32,3%. Nếu tính cả 3.341.9 nghìn tỷ đồng vốn đăng ký tăng thêm của 39,5
nghìn doanh nghiệp đăng ký tăng vốn thì tông số vốn đăng ký bộ sung vào nên kinh tế
trong năm nay là gần 5.577,6 nghìn tỷ đồng. tăng 39,3% so với năm trước. Bên cạnh đó,
còn có 44,1 nghìn doanh nghiệp quay trở lại hoạt động, tăng ILI,9% so với năm 2019,
nâng tổng số doanh nghiệp thành lập mới và doanh nghiệp quay trở lại hoạt động trong
năm 2020 lên 179 nghìn doanh nghiệp, tăng 0.8% so với năm trước. Trung bình mỗi
tháng có 14,9 nghìn doanh nghiệp thành lập mới và quay trở lại hoạt động. Bên cạnh đó
có L01,7 nghìn doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh có thời hạn, ngừng hoạt động chờ
lảm thủ tục giải thê và hoản tất thủ tục giải thê, tăng 13,9%⁄4 so với năm trước, bao gồm:
46,6 nghìn doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh có thời hạn, tăng 62.2%; gần 37,7 nghìn
doanh nghiệp ngừng hoạt động chờ làm thủ tục giải thể, giảm 13,8%: gần 17,5 nghìn
doanh nghiệp hoàn tất thủ tục giải thể, tăng 3,7%. Trung bình mỗi tháng có gần 8,5
nghĩn doanh nghiệp rúi lui khỏi thị trường.
Trên địa bản tỉnh Hải Dương. Năm 2020, đăng ký thành lập mới 1.702 doanh nghiệp
(tăng 0,5% so với năm 2019), với tông vốn điều lệ đăng ký khoảng 13.367 tỷ đồng.
Cùng với đó, hai địa bản tỉnh Bắc Ninh và Hải phòng có số lượng doanh nghiệp đăng
ký mới thành lập lần lượt là 2.366, 2.039 doanh nghiệp.
Biểu đô 2. 1: Biểu đồ tình hình đăng ký doanh nghiệp tại Việt Nam năm 2020
Tình hình đăng ký doanh nghiện tại Việt Nam năm 2020
HII,
m Hải Lhrững
= Bắc Ninh
8 Hải Phỏng
# Các tỉnh, thành phủ khúc
((Nguồn: Tổng cục thông kê, bảo cáo tình hình kinh tế — xã hội, 2018-2020)
Nhận xét, hiện nay số lượng đăng ký doanh nghiệp thành lập mới ở Hải Dương chỉ
chiếm 1% so với cả nước, có thể thấy răng địa bàn Hải Dương chưa thực sự thu hút được
các doanh nghiệp tìm đến Hải Dương. Tuy nhiên, số lượng doanh nghiệp đăng ký mới
117
thành lập không ngừng tăng lên, Thành Đạt cần nắm bắt cơ hội đê mở rộng quy mô hoạt
động vả hợp tác được với nhiều doanh nghiệp.
Chính trị - Pháp luật: Lĩnh vực xây dựng và cho thuê nhà xưởng là một lĩnh vực
đặc biệt, có giá trị lớn và ảnh hưởng trực tiếp đến đời sông kinh tế - xã hội. Do số lượng
doanh nghiệp đăng ký thành lập mới mỗi năm không chỉ có những doanh nghiệp trong
nước mà còn có rất nhiều những doanh nghiệp nước ngoài đến từ nhiều quốc gia trên
thể giới, đối với lĩnh vực này chính phủ Việt Nam đã ban hành một số bộ luật: Luật kinh
doanh,Luật doanh nghiệp, Luật xây dựng, Luật đất đai, Luật dân sự... bên cạnh đỏ còn
có các Nghị định về đăng ký doanh nghiệp.
Theo quy định tại Điều 107 Bộ luật dân sự 2015 thì nhà xưởng là bất động sản. Để
đưa bất động sản vào kinh doanh thì phải đáp ứng các điều kiện của bất động sản đưa
vào kinh doanh được quy định tại Điều 9 Luật Kinh doanh bất động sản 2014, cụ thê là:
Có đăng ký quyên sở hữu nhà, công trình xây dựng gắn liên với đất trong giấy chứng
nhận vẻ quyền sử dụng đất. Đối với nhà, công trình xây dựng có sẵn trong dự án đầu
tư kinh doanh bất động sản thì chỉ cần có giấy chứng nhận về quyên sử dụng đất:
Không có tranh chấp về quyền sử dụng đất, quyên sở hữu nhà, công trình xây dựng
gắn liền với đất;
Không bị kê biên để đảm bảo thi hành án
Theo quy định tại Luật Kinh doanh bắt động sản 2014, để kinh doanh cho thuê nhà
xưởng thì tô chức, cá nhân phải đăng ký doanh nghiệp hoặc hợp tác xã. Đôi với đoanh
nghiệp muốn cho thuê nhà xưởng đư thừa thì cân đăng ký bố sung ngành nghệ kinh
doanh theo quy định của pháp luật. Đáp ứng điều kiện về phòng chảy chữa chảy theo
quy định tại Nghị định 136/2020/NĐ-CP. Doanh nghiệp khi kinh doanh nhà xưởng còn
cần phải đáp ứng các điều kiện pháp lý về đất đai. Việc kinh doanh phải phù hợp các
quy định về quy hoạch tại địa phương.
Nhận xét, công ty Thương mại — Vận tải Thành Đạt (TNHH) thành lập và hoạt động
kinh doanh dựa trên những văn bản pháp luật mà nhà nước Việt Nam ban hành. Việc
phân tích, hướng dẫn của Thành Đạt cho các doanh nghiệp khi tìm đến Thành Đạt thuê
nhà xưởng sẽ xây dựng một hệ thông các nhả xưởng an toản, an ninh.
Khoa học - Công nghệ: Tiên bộ của khoa học và công nghệ ngày nay đã và đang
thay đôi toàn bộ thế giới. Mục tiêu của các công nghệ mới trong xây dựng chính là đẻ
cao tính thân thiện với môi trường, tiết kiệm chỉ phí, thời gian thi công. Đông thời khi
'28
có công nghệ mới sẽ tạo ra giải pháp giúp giảm thiểu sức lao động của con người. Các
công nghệ mới được đề cập đó lả:
Công nghệ bê tông mới: Công nghệ phun bê tông là công nghệ mới có sự kết hợp
giữa phương pháp xử lý nước thải và quy trình ướt của bê tông, sử dụng khí nén và phun
khô để vận chuyên xi măng đến vòi phun. XI măng sẽ được trộn với phun và nước đề
tạo nên hồn hợp đặc biệt. Phun bê tông tiện lợi, để sử dụng, đảm bảo vẻ cả chỉ phí và
chất lượng.
Công nghệ thực tê tăng cường: Trong giai đoạn bùng nỗ của đôi mới công nghệ như
hiện nay, rất nhiều ứng dụng công nghệ mới về thực tế tăng cường đã được nghiên cửu
vả áp dụng hiệu quả, mang lại cho ngành xây dựng nhiều lợi ích. Ưu điêm của công
nghệ mới này là sự chính xác, chị tiết, nhanh gọn...
Công nghệ in 3D: Công nghệ in 3D giờ đây đóng vai trỏ quyết định trong việc chế
tạo nên các cầu kiện xây dựng hay tòa nhà. Chúng ta đã có thể in 3D một căn nhà hay
một cây cầu sử dụng phương pháp đùn, kết dính bột và hàn đắp. Ưu điểm của công nghệ
mới In 3D nảy chính là sự tạo độ chính xác cao cho công trình xây dựng. Phương pháp
in có thê làm rõ các chỉ tiết phức tạp và giảm lượng chất thải xây dựng.
Công nghệ robot xây dựng: Các cỗ máy không lỗ dẫn thay thể vai trò của con người
trong các hoạt động sản xuất bởi hiệu quả vận hành của robot là cực cao và có thê thực
hiện nhiều công việc nặng nhọc liên tục. Sử dụng robot xây dựng giúp công việc thị
công nhanh và chính xác hơn. Ngoài ra ở các khu vực có điều kiện khắc nghiệt, có robot
xây đựng trợ giúp sẽ là lựa chọn tôi ưu. Trong tương lai xa hơn, robot được kỳ vọng sẽ
được ứng dụng đề xây dựng cho các dự án ngoài không gian.
Công nghệ mới cỗ máy không lô: Các máy móc công nghệ mới hỗ trợ rất nhiều trong
quá trình xây dựng của kỷ nguyên đối mới công nghệ, từ máy phun bê tông, máy trộn
bê tông không l trong ngành này đều đã ra đời. Khi các công nghệ cảng tiên tiễn, hiện
đại thì máy móc cũng được cải tiễn đề trở nên thông minh hơn. Máy móc tiễn hành hoạt
động cơ giới hóa, thay thể dần cho các công việc cần sử dụng sức người.
Nhận xét, tại Thành Đạt hiện nay đã áp dụng được hai công nghệ hiện đại đó bê tông
mới và cỗ máy không lỏ, tuy rằng chỉ mới áp dụng hai công nghệ này nhưng hiệu quả
công nghệ - khoa học đem lại đã thể hiện rõ rệt, cũ thê như rút ngắn thời gian, tiết kiệm
chỉ phí thi công công trình đề nhà thầu có thêm điều kiện đầu tư, phát triển thêm nhiều
dự ản mới.
'29
ăn hóa - Xã hội: Việc các doanh nghiệp lựa chọn thuê địa điểm kinh doanh phụ
thuộc vào nhiều yếu tổ như khả năng phát triên của thị trường, nền văn hóa tại quốc gia,
vùng lãnh thô đó. Do mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các
yêu tô xã hội đặc trưng. Các doanh nghiệp nước ngoài tìm đến Việt Nam để xây dựng
công ty, nhà xưởng một phần là do đất nước Việt Nam đang trên con đường công nghiệp
hóa — hiện đại hóa đất nước, bên cạnh đó chính là nên văn hóa phong phú cũng như con
người thân thiện của Việt Nam đã thu hút những người bạn ngoại quốc đến Việt Nam
để sinh sống và làm việc. Đề hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh Thành Đạt
phải năm thị hiểu của khách hàng để hoàn thiện những điểm hạn chế còn tổn tại ở chiến
lược kinh doanh của công ty.
2.2.1.2. Ảnh luưởng cHa mỗi Irưởng ngành
Rào củn gia nhập ngành:
Vẻ vốn gia nhập ngành, theo ông Đỗ Văn Tăng — giám đốc công ty Thành Đạt cho
biết hiện nay nhà nước Việt Nam chưa có quy định cụ thể về mức vốn mà các doanh
nghiệp cần có khi đăng ký hoạt động trong lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà xưởng,
tuy nhiên đây là một trong những nghành cần có nguồn vốn tài chính khá cao và ôn định
mới có thể trụ vững, do doanh nghiệp phải chịu ảnh hưởng từ hai môi trường chính là
xây dựng và bất động sản
Đặc tính nỗi bật của ngành Xây dựng là nhạy cảm với chu kỳ kinh doanh của nên
kinh tế vĩ mô. Do đó, các công ty họat động kinh đoanh trong lĩnh vực Xây dựng luôn
luôn chịu ảnh hưởng từ những biến động của nên kinh tế đất nước. Trong tổng kết điều
tra của Tông cục thống kê 2020, trước tình hình tôi tệ khi nên kinh tế bị ảnh hưởng bởi
Covid — 19 công ty còn phải đỗi mặt với các khó khăn như giá các loại vật tư đầu vào
như thiết bị xảy dựng, điện nước,...đều tăng. Bên cạnh đó, lãi suất ngân hàng luôn giữ
ở mức cao, làm nhiều công trình xây dựng bị chậm, giãn tiến độ hoặc dừng hoàn toàn
khiển Công ty gặp nhiều khó khăn trong việc hoàn thành nhà xưởng đưa đến các doanh
nghiệp cần thuê, đồng thời làm giảm năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ
có quy mồ lớn trên thị trưởng.
Một đặc tính khác của ngành cho thuê nhà xưởng là có mỗi tương quan rõ rệt với thị
trường bắt động sản. Khi thị trường bất động sản đóng băng thì ngành cho thuê nhà
xưởng gặp khó khăn và ngược lại. Lý do đơn giản là thị trường bất động sản phản ánh
nhu cầu cho ngành. Trong năm vừa qua khi mà thị trường bất động sản bị tụt dốc trầm
'30
trọng thì các công ty trong ngành nói chung và Thành Đạt nói riêng đã bị tôn thất không
nhỏ, sự trì trệ này đã làm lợi nhuận vả doanh thu của Công ty giảm đi đảng kê, nguồn
vốn sử dụng đẻ tái đâu tư bị thu hẹp, gây ảnh hưởng nghiêm trọng tới năng lực cạnh
tranh của doanh Công ty.
Một rào cản gia nhập khác là giấy phép kinh doanh, Theo khoản 1 điều 8 Luật doanh
nghiệp: Doanh nghiệp có nghĩa vụ đáp ứng đủ điều kiện kinh doanh khi kinh đoanh
ngành, nghề đâu tư kinh doanh có điều kiện theo quy định của Luật đầu tư và bảo đảm
duy tri đủ điều kiện đầu tư kinh doanh đó trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh.
Điều kiện kinh doanh là yêu cầu mà doanh nghiệp phải có hoặc phải thực hiện khi kinh
doanh ngành, nghề cụ thê, được thẻ hiện băng giấy phép kinh doanh, giấy chứng nhận
đủ điều kiện kinh doanh, chứng chỉ hành nghề, chứng nhận bảo hiểm trách nhiệm nghẻ
nghiệp, yêu cầu về vốn pháp định hoặc yêu cầu khác.). Đặc biệt là khi Thành Đạt hoạt
động trong lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà xưởng phải đảm bảo không chỉ riêng
công ty Thành Đạt mà các công ty, các doanh nghiệp Thành Đạt cho thuê địa điểm kinh
doanh sản xuất đều phải có giấy phép kinh doanh, đặc biệt là các doanh nghiệp nước
ngoai còn cần cả giấy phép lao động cho người nước ngoải.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Nhu cầu lực chọn thị trường Việt Nam của các doanh
nghiệp nước ngoài để xây dựng cơ sở kinh doanh sản xuất càng ngày cảng gia tăng, địa
bản tỉnh Hải Dương đang sở hữu những khu công nghiệp có quy mô rộng lớn, cùng
những bãi đất khá rộng chưa đưa vào xây dựng cũng là một địa bàn thu hút khá nhiều
những nhà đầu tư, những doanh nghiệp. Theo ban quản lý khu công nghiệp tỉnh Hải
Dương năm 2020, hiện nay trên địa bản tỉnh Hải Dương có tổng cộng § doanh nghiệp
đăng ký lĩnh vực Xãy dựng vả cho thuê nhà xưởng hoạt động 1Ô khu công nghiệp, SỐ
lượng các doanh nghiệp đăng ký kính doanh lĩnh vực nhiều nhất vào năm 2007 — 2008
là năm doanh nghiệp. Trong mười năm trở lại đây hầu như không có doanh nghiệp mới
đăng ký lĩnh vực kinh doanh này. Những doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực này toàn
bộ là những doanh nghiệp trong nước.
Tính trên địa bàn Thành phố Hải Dương có các công ty đang hoạt động trong lĩnh
vực Xây dựng vả cho thuê nhả xưởng, đỏ lả:
31
Bảng 2. 3:Danh sách công tp hoạt động dụng trong lĩnh vực Xây dựng và cho thuê
nhà xưởng tại thành phố Hải Dương
Năm
STT Tên cũng ty khu cũng nghiệp thành lập
bị
Diện tich
Diện tích đất tự nhiên: 62.42ha
Khu công nghiệp Diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê: 48.()Rha
Nam Sách Diện tích đất công nghiệp đã cho thuê: 48/08ha
Tỷ E lắp đây: 100%
Cũng ty Cô phần đầu tư và
] phát triển hạ tầng Nam
Quang (Việt Nam}
Diễn tích đất tự nhiên: 35 36ha
Công ty Cổ phần Đại An | Khu công nghiệp Diện th đất công nghiệp có thẻ cho thuê: 102.89ha
(Việt Nam} Đại An Diện tích đất công nghiệp đã cho thuê: 90,39ha
Tỷ lệ lấp đầy: §7.§6%%
Diễn tích đất tự nhiền: 46.42ha
Diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê: 30.99ha
Diễn tích đất công nghiệp đã cho thuế: 11,4ha
Tỷ lệ lắp đây: 36,79%
Công tr TNHH kỹ thuật cao| Khu công nghiệp
3 ân Phát kỹ thuật cao An 2007
Phát
(Nguồn: Ban quản lÿ khu công nghiệp tĩnh Hai Dương, 2020)
Ngoài ra, tại các huyện, thành phố khác trên địa bản tỉnh Hải Dương còn có các công ty
khác cũng hoạt động trên lĩnh vực này, đó là:
Bảng 2. 4: Danh sách công tị hoạt động động trong lĩnh vực Xây dựng và cho thuế
nhà xưởng tại tỉnh Hai Dương
STT
Công ty Có phần đâu tư và Dân tích đất tự nhiên: 83,8#ha
bạ : Khu cũng nghiệp Diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê: 61,35ha
1 phát triển hạ táng Nam 4 an
ì lúc điện Hiện tích đất cổng đã chủ thuê: 61,25hñ
Quang (Việt Nam) P lên na g nghiệp +3
v. TNH - Diện tích đất tự nhiên: 312,88ba
3 Ky Tu làn Hà, Khu công nghiệp Lai Diện tích đất công nghiệp có thể cho thuế: 153,5haä
vn] M :
toi Yu Dn tích đất công nghiệp đã cho thuế; 135,36ha
z HN E Diện tích đất tự nhiên: 188.06ha
š Nha kg Rao. Khu công nghiệp Diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê: 133.26ha
“Tân Trường Thự tích đất công nghiệp đã cho thuê: 135,44ha
Quang (V tết Nam )
"Tổng diện tích theo quy hoạch: 416,31ha; trong đỏ, giai đoạn
1 18902
Khu công nghiệp Diện tích đất tự nhiên (GÐ 1): 189,02ha
Đại An mở rộng Diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê: 13985ha
Diện tích đất công nghiệp đã cho thuê; #Š,78ha
Tý lệ lấp đây: 66,(MĐ%
Diện tích đất tự nhiền: 135,13ha
Diện tích đất công nghiệp đã được bản giáo, có thể cho thuế:
60,3ha
Sài tíh đất hả nghiệp đã cho thuê; 17,13ha
Công ty TNHH MTV
4 | phát triển hạ tẳng KƠN Đại
Am (Viết Nam}
Công ty TNHH Elhu công nghiệp
Đại Dương (V tết Mam] Lai Cách
ăn: đ đến tich theo quy huạch: 1§3,96ha; trang đả, ru đoạn
Công ty Cô phản phát . s 1 BH 14923ha
œ |_ triển đồ thị và KCN Việt Ehhonh mg Diện tích đất tự nhiên (GĐ1): 149.33haDiện tích đất công
Nam 5megaprnre (V tật Nam Điển riehiện củ thể cha thuê: 110,13ha
= Stigipue} Diện tích đất cổng nghiệp đã cha thuê: 85,45 ha
'Tỷ lệ lấp đây: 77,381:
Công ty Có phản phát triển Diện tích đất tự nhiên: 301,33ha
đủ thị Khu công nghiệp Diện tích đất công nghiện có thể cho thuê: 145.54ha
TỶ s : 2008 SE 25c to D H L s8 2
và KCN can su Việt Nam Cộng Hòa Diện tích đất công nghiệp đã cha thuê: 74,31ha
(Vi Nam} Tỷ lệ lấp đây: 51,01%
(Nguồn: Bạn quản lý khu công nghiệp tỉnh Hai Dương, 2020)
Đặc điểm chung của những công trên địa bàn tỉnh Hải Dương các công ty hoạt
động trong lĩnh vực này đều là những công ty đã có thâm niên hoạt động trong lĩnh vực
này trên mười năm. và khả năng rút lui khỏi ngành của các công ty là tương đối thấp.
Công ty Cô phần đầu tư và phát triển hạ tầng Nam Quang (Việt Nam) được đánh
giả là đối thủ cạnh tranh lớn nhất của các công ty khác. Nam Quang sở hữu ba khu công
nghiệp Tân Trường, Phúc Điền, Nam Sách nằm tại thành phố Hải Dương và các huyện
khác với diện tích đất tự nhiên là 343.18 ha, Diện tích đất công nghiệp có thể cho thuê
là 242.59 ha trở thành công ty năm giữ đất lớn nhất trong tỉnh Hải Dương. Khi các doanh
33
nghiệp cần thuê địa bàn kinh doanh có quy mô lớn thì Nam Quang sẽ là lựa chọn hàng
đầu của họ vị hiện tại khu vực mà Thánh Đạt đang hoạt động chỉ là một cụm công
nghiệp. Có thê nói đây là một đỗi thủ cạnh tranh của Thành Đạt
Ngoài ra, Công ty cô phần Đại An thành lập năm 2003, hiện nay trong khu công
nghiệp Đại An mà công ty đang sở hữu chính là khu công nghiệp có khá nhiều các doanh
nghiệp nước ngoài tìm đến xây dựng cơ sở kinh doanh bao gồm cả các doanh nghiệp
đến từ các nước khó tính như Mỹ, Anh, Singapore, Hàn Quốc, Nhật Bản, Đài Loan,
Trung Quốc,... Cùng với đỏ công ty cô phần Đại An có vị trí địa lý thuận lợi, nằm gân
trung tâm thành phó, khoảng cách đến cơ quan có thâm quyên, trụ sở cảnh sát, bệnh viện
khả gần tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đang hoạt động trong khu công nghiệp khi
xử lý công việc cũng gặp nhiều thuận lợi. Bên cạnh đó cơ sơ hạ tầng của Đại An hiện
nay đang tốt hơn Thành Đạt khá nhiều. trong khi cả khu công nghiệp Đại An đường đi
đã được xây mới toàn bộ bảng đường nhựa thi tại Thành Đạt vẫn còn có một con đường
để chưa được cải thiện.
Trả lời phỏng vẫn ông Đỗ Văn Tăng cho biết các công ty trên địa phận Hải Dương
hoạt động trong lĩnh vực này đều có những ưu điểm riêng mà Thành Đạt có thê nhìn vào
đó đề học hỏi và hoàn thiện công ty, nhưng theo ông đanh giá Công ty cô phần đầu tư
và phát triển hạ tầng Nam Quang (Việt Nam) và Công ty cô phần Đại An chính là hai
đối thủ cạnh tranh lớn nhất của công ty.
Sản phẩm thay thể: Ngày nay các doanh nghiệp luôn muốn mở rộng thị trường tại
Việt Nam đo vậy việc đầu tiên của các doanh nghiệp cần làm chính là tìm được vị trí
thuận lợi làm nơi sản xuất và hoạt động kinh doanh. Các doanh nghiện có thê chọn lựa
việc mua đất và tự xây dựng công ty, xưởng sản xuất. Tuy nhiên, trên thực tế tại địa bản
tính Hải Dương các doanh nghiệp nước ngoài lựa chọn hàng đầu của họ là luôn muốn
tìm đến các cụm và khu công nghiệp để thuê và xây dựng nhà xưởng, do vậy sức ép về
dịch vụ, sản phẩm thay thế đối với công ty trên thị trường là tương đối thắp.
Nhà cung ứng: Nguyên vật liệu chủ yêu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty là xi măng, sắt, thép, bê tông.... Nguyên vật liệu được đáp ứng từ
nguồn trong nước. Mật số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính của công ty như sau:
`34
Bảng 2. 5: Danh sách một số nhà cung ứng chính của công ty
Công ty cỗ phần thép Hòa Phát, Công ty cô phân thép Sắt, thép
Việt- Ý
Công ty có phản VLXD Minh Hạnh, Công ty Halo Xi măng, cát, đá
Crounp các loại
Công ty cô phần bê tông đúc sẵn Thăng Long. công ty Bê tông đúc sẵn
cô phân đầu tư và bê tông Thịnh Liệt
(Nguồn: công ty Thương mại Uậnn tải Thành Đạt (TNHH))
Qua bảng trên ta thấy các nhà cung ứng của công ty đều là những nhà cung ứng
lớn, có uy tín nhiều năm trên thị trường. Với mỗi loại vật tư, công ty đều có nhà cung
ứng riêng. Đặc biệt là mặt hàng sắt thép xây dựng, công ty đã thiết lập được mỗi quan
hệ thân thiết với hầu hết các doanh nghiệp sản xuất thép và các đại lý. Mặt hàng thép là
loại vật liệu rất quan trọng trong ngành xây dựng nhưng với công nghệ hiện nay của
Việt Nam, mặt hàng này còn phụ thuộc chủ yêu vào phối thép nhập khâu. Do đỏ, các
công ty sản xuất thép chưa tự điều tiết được giá sản phẩm trong nước, từ đó ảnh hưởng
đến giá cả nguyên vật liệu đầu vào của công ty.
Bên cạnh đó, giá cả của các sản phẩm, vật liệu xây dựng hiện nay còn biến động
thất thường và mang tính thời vụ. Đây là điểm bất lợi đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty. Giá cả nguyên vật liệu đầu vào không ôn định đã tạo ra sức ép khá
lớn từ phía nhà cung ứng đối với hoạt động của công ty trong những năm qua.
Khách hàng: Thị trường mục tiêu của Thành Đạt chủ yêu thị trường Hải Dương và
các tỉnh ven Hải Dương. Khách hàng chính của công ty là các doanh nghiệp vừa và nhỏ,
hoạt động trong lĩnh vực như: cơ khí, lắp ráp, sản xuất hàng tiêu dùng, sản xuất đệt may,
các sản phẩm công nghiệp điện và điện tử, công nghiệp thực phẩm....Các doanh nghiệp
chủ yếu đến từ Hỗng Kông, Trung Quốc, Đài Loan có nhu câu muốn thuê địa bàn hoạt
động kinh doanh sản xuất tại Cụm công nghiệp Ba Hàng, thành phổ Hải Dương. Không
chỉ những doanh nghiệp trong nước mà những doanh nghiệp nước ngoài cũng tìm đến
Thành Đạt vì Thành Đạt đã đáp ứng được đủ nhu cầu cần thiết của các doanh nghiệp,
đó chính là vị trí địa lý tốt tạo thuận lợi mỗi khi vận chuyển hàng hóa, cơ sở hạ tẳng, hệ
thông an toàn, an ninh, phòng cháy chữa cháy, hệ thống xử lý nước thải, hệ thống điện
nước, hệ thông mạng....
`35
2.2.2. Ảnh hưởng của các yếu tổ môi trường bên trong đến hoạch định chiến lược
kinh doanh của công íy Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
Năng lực tài chính: công ty có mỗi quan hệ tín dụng tốt đỗi với các tô chức tín
dụng trong nước, đặc biệt là các ngân hàng lớn. Đây là một trong những thể mạnh của
công ty giúp công ty hoàn toàn chủ động được nguồn vốn kinh doanh và chủ động trong
công tác quản trị tài chính. Trong giai đoạn 2018-2020 cơ cầu nguồn vốn của công ty
biến động như sau:
Bảng 2. 6: Cơ cầu nguồn vẫn của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
trong giai đoạn 2018-2020)
Các chỉ tiểu văn - - - : : = n ñ
Tông nguồn vốn: Tông nguỗn vốn: Tông nguỗn vỗn:
80000000000 đồng |_ 95000000000 đồng 95000000000 đồng
Nợ phải trả/ tổng | |
` , 73600000000 [ 92% | 82650000000 [ 87% | 78850000000 [ 83%
nguồn vốn
kinh doanh
Nguồn vốn | | | |
CSH/Tỗng nguồn 06400000000 85a | 12350000000 | 1352 [ 16150000000 [ 17%
vốn
Tỷ suất sinhlời | | | | | |
: 27200000000 | 34% | 73150000000 | 77% | 33250000000 35%
của vấn CSH
Vốn CSH/vỗn vay | 7360000000 17356500000 | 21% | 23655000000
(Nguồn: tông hợp tại công ty Thương mại vận tải Thành Đạt)
Dựa trên các chỉ tiêu đánh giá thực trạng vốn kinh doanh của công ty trong bảng
trên cho thấy nguồn vỗn CSH của công ty tăng dần qua các năm. Ngoài ra, tỷ suất sinh
lời của công ty cũng tăng thể hiển các dự án của công ty đầu tư thu về hiệu quả. Bên
cạnh đó, chỉ tiêu tỷ lệ vốn CSH trên vốn vay của công ty cũng tăng đều qua các năm
chứng tỏ năng lực tải chính của công ty ngày cảng được cải thiện, hoạt động quản trị
vốn kinh doanh có hiệu quả khi công ty nâng cao mức tự chủ vẻ tài chính.
Nhin chung công tác quản trị tài chính của công ty được thực hiện khá cụ thể, rõ
ràng và đạt hiệu quá. Nhờ vậy các khoản thu, chỉ của công ty luôn được rninh bạch, công
khai tạo điều kiện thuận lợi để công ty xây dựng các báo cáo tài chính gửi cơ quan thuế
và các tô chức tín dụng. Tuy nhiên, công tác huy động vốn của công ty phần lớn thực
'36
hiện qua các kênh truyền thống, công ty không có sự đa dạng trong các hình thức huy
động vốn kinh doanh. Điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh, đến
việc triển khai các dự án của công ty.
Nhân lực: Công ty có đội ngũ nhân viên khả trẻ, năng động trong công việc, những
nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm và chuyên nghiệp có thể tìm kiếm được nguồn
khách hàng mới cũng với đó là việc hỗ trợ, chăm sóc khách hàng đạt hiệu quả tốt nhất.
Bảng 2. 7:Tình hình cơ cầu nguồn nhân lực công ty Thương mại vận tải Thành Đạt
giai đoạn 2018-2020)
Í Năm 2018 ' Năm 2019 | Năm 2020
105
Đại học, sau Đại 6,76 100 6,99 7,00
học
&7
Túg — [MT |mm [mu Jng Hm-
(Nguôn: Tổng hợp từ công fy Thương mại vận tại Thành Đạt)
Qua bảng cơ cầu nguồn nhân lực của công ty ta nhận thấy CÓ Sự g1a tầng qua các
năm và phân lớn là trình độ trung cấp. Lý do là vì nguồn nhân lực của công ty chủ yếu
là lực lượng lao động sản xuất nên trình độ lao động chủ yêu còn thấp: trình độ đại học
hầu hết là các cán bộ quản lý, điều hành công ty. Trong những năm qua trình độ đại học,
sau đại học của công ty ngày một tăng lên, tuy nhiên tăng không đáng kẻ, do đó công ty
cần quan tâm đầu tư hơn nữa đến công tác đảo tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho
người lao động.
Cơ sở vật chất: Đề đáp ứng cho nhu cầu sản xuất và nâng cao năng lực cạnh tranh,
công ty đã tập trung đầu tư mua sắm trang thiết bị phục vụ thi công, triển khai dự án, cụ
thẻ một số thiết bị chính như sau:
Bảng 2. 8:Số lượng máy móc và thiết bị của công ty
`37
Pa lãng xích 7 2012 5
Máy cặt bê tông 8. j| 2013
Puli chuyên dụng | 45 2010
Máy thử cao áp 3 2011
(Nguôn: Tổng hợp từ công tr Thương mại vận tải Thành Đạt)
Hệ thống trang thiết bị, cơ sử vật chất, máy móc phục vụ cho xây dựng các dự án
của công ty được đầu tư đồng bộ, đầy đủ. Tuy nhiên, căn cứ vào thực trạng trang thiết
bị của công ty so với các nước như Trung Quốc, Thái Lan,... nhận thấy thiết bị của công
ty vẫn còn lạc hậu, chậm đổi mới. Việc chuyền giao đầu tư thiết bị tiên tiễn còn hạn chế,
phần lớn các thiết bị thi công của công tyy đều đã hết khâu hao, thiết bị cũ, công nghệ
của những năm 2015 và trước nữa. Hiện tại, thực tế công ty vẫn đáp ứng được nhu cầu
cho sản xuất trước mắt vì đanh mục thiết bị đáp ứng cho sản xuất vẫn được đảm bảo.
Tuy nhiên về lâu dài thì các trang thiết bị hiện có của công ty không thể đáp ứng được
nhu câu sản xuất. Hiệu quả hoạt động trang thiết bị mang lại không cao do các thiết bị
được quản lý không tốt, phải sửa chữa nhiều hoặc thiết bị chuyên dùng phải thuê của
công ty khác.
/Năng lực marketing: Marketing mang vai frò tạo ra sự kết nổi các hoạt động sản
xuất của đoanh nghiệp với thị trường trong tất cả các giai đoạn như tìm kiểm thông tin
thị trường, truyền thông, nghiên cứu và phát triên sản phẩm mới, tiêu thụ sản phẩm.
cung cấp dịch vụ khách hàng....Công Ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) luôn
đặt lợi ích và sự hải lòng của khách hàng lên hàng đầu, vì vậy Công ty đã xây dựng các
quy trình công tác nhanh chóng, thuận lợi tạo điều kiện tối ưu trong công tác phục vụ
khách hàng. Từng bước thực hiện chiên lược quảng bá thương hiệu sản phẩm, chất lượng
vả giả cả nhủ hợp.
Chính sách sản phẩm: hiện nay Thành Đạt có hai loại hình xây dựng và cho thuê đó
là văn phòng và nhà máy sản xuất. Đôi với hệ thông văn phòng công ty: có diện tích từ
ba mươi mét vuông đến một trăm năm mươi mét vuông, được trang bị đầy đủ hệ thông
mạng, bản làm việc, điều hòa, quạt,.. đỗi với hệ thông máy tính nếu các doanh nghiệp
có nhu cầu bên Thành Đạt cũng sẽ lắp đặt. Nhà máy sản xuất: có diện tích từ lha đến
10ha có, được thiết kế rộng rãi thoảng mát, có hệ thông phòng chảy chữa chảy, khu vực
cách âm đành cho các bỗ phần sản xuất có tiếng ôn lớn,...Ngoài ra, Thành Đat còn cho
38
thuê thêm nhả xe có lắp mái tôn tránh mưa, tránh nắng, hệ thông cửa khóa an toản và
nhà ăn được trang bị bản ghế, sạch sẽ thoáng mát.
Chỉnh sách giả: Do giá của sản phẩm, dịch vụ sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến mức độ
hài lòng của khác hàng. Vì vậy Công ty luôn xây dựng cách định giá phù hợp, để khách
hàng có thê yên tâm sử dụng địch vụ, sản phẩm của Công ty với chất lượng tốt nhất và
giá cả lại vô cùng hợp lý. Mức giá công ty đề ra phù hợp với chất lượng dịch vụ và giá
cả trên thị trường. Công ty có chiết khẩu, giảm giả cho những khách hàng có nhu cầu
thuê nhà xướng dải hạn.
e Đôi với Khách hàng thành toán tiền thuê nhà xưởng 3 năm/lần: Triết khâu 5%
trên tông hóa đơn thanh toán
e_ Đối với khách hàng mới: Chiết khẩu 3% trên tông hóa đơn thanh toán ngay.
Chỉnh sách xúc tiến: Đề mở rộng được thị trường tiêu thụ sản phẩm, Công ty có một
phòng kinh doanh riêng với nhiệm vụ chính là thu thập tông hợp các thông tin vẻ thị
trường. Công ty luôn quan tâm đến việc lập kế hoạch phát triển khách hàng, thị trường
vả doanh thu theo từng tháng/quý. Việc mở rộng thị trường, Công ty cho phép phòng
kinh doanh đi khảo sát từng khu vực đề có thể bản và phân phối sản phẩm phù hợp cho
từng đối tượng khách hàng. Tuy nhiên, hiện nay khả năng maketing của công ty chưa
thực sự tốt, công ty chưa tiễn hành xây dựng website nên khách hàng rất khó tìm hiểu
về công ty.
Uy tím, thương hiệu: với gần 20 năm hoạt động trong lĩnh vực này Công Ty Thương
mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) đã có một chỗ đứng vững chắc trong lòng khách hảng,
các doanh nghiện khi tỉm kiểm địa điểm kinh doanh thì Thành Đạt luôn là một trong
những lựa chọn tham khảo hàng đầu của họ.
/Năng lực sản XHẤ(/—uy mô sản xuất: Theo báo cáo về tỉnh hình sản xuất, kinh doanh
của Công Ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) tổng số doanh nghiệp hiện tại
đang hoạt động trong Cụm là 20 doanh nghiệp bao gồm 12 doanh nghiệp trong nước và
§ đoanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực cơ khí,
lắp ráp, sản xuất hàng tiêu dùng,sản xuất đệt may, các sản phâm công nghiệp điện và
điện tử, công nghiệp thực phẩm. Quy mô của các doanh nghiệp này tương đối lớn. Vào
năm 2020 công ty có bản hợp đồng xây dựng xưởng sản xuất cho công ty TNHH cơ
điện An Lai Việt Nam với 100% vốn của Trung Quốc, nghành nghề chính là sản xuất
linh kiện điện tử, với số lượng công nhân viên của công ty này chỉ khoảng ba trăm người,
'38
quy mỗ sản xuất công ty này cũng rất tốt, trong năm 2020 công ty đã sản xuất 40000
con hảng, xuất khẩu đi các nước châu Mỹ. Có thê thấy răng, các doanh nghiệp hợp tác
với Thành Đạt đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh cũng có phần nhỏ đóng góp của
Thành Đạt.
2.3. Phân tích, đánh giá thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty
Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
2.3.1. Nhận dạng SBU hiện tại của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) là một công ty hoạt động đa ngành
đa nghệ, Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh do Sở Kế hoạch và Đâu tư Hải
Dương cập, Công ty kinh doanh trên các ngành nghề, lĩnh vực buôn bản, xây dựng, sản
xuất, vận tải... Tuy nhiên trong những năm gần đây công ty đang chủ trọng vào lĩnh vực
xây dựng và cho thuê nhà xưởng và đây cũng chính là sản phẩm mục tiêu của công ty.
Thị trường mục tiêu hiện nay của Công Ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) là
toàn tỉnh Hải Dương.
Tệp khách hàng mả công ty hướng đến là những doanh nghiệp trong nước vả ngoải
nước đang tìm kiểm địa điểm để xây dựng xưởng sản xuất, công ty kinh doanh như
Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản, Hàn Quốc.
Lợi thế cạnh tranh có thê nhận thấy rõ nhất ở Công ty Thương mại Vận tải Thành
Đạt (TNHH) chính là lợi thể chỉ phí thấp. Những nhà cung cấp của Thành Đạt có mối
quan hệ găn bó với công ty từ ngày mới thành lập, do đã hợp tác được gần hai mươi năm
nên công ty cũng có những ưu đãi về chỉ phí nhập nguyên vật liệu cho đó các nhà xưởng
do đó các nhà xưởng mà Thành Đạt xây dựng và cho thuê luôn có giả thấp hơn các cũng
ty đối thủ cạnh tranh, theo ông Đỗ Văn Tăng cho biết, nhằm thu hút những khách hàng
mục tiêu nhạy cảm với giả thấp và chiếm được thì phần lớn công ty dành những mức ưu
đãi đặc biệt cho khách hàng khi thuê nhà xưởng tại công ty, có giả thập hơn l- 2%¿ so
với các đối thủ cạnh tranh
2.3.2. Thực trạng mức độ nhận thức về vai trò và mức độ thực hiện hoạch định chiến
lược kinh doanh của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TVHH)
Bản chất của hoạch định là xây dựng một con đường đề doanh nghiện vận hành, nhờ
vảo công tác hoạch định mà một doanh nghiện sẽ có kim chỉ nam trong đường hướng
phát triển, thích ứng được với thay đôi của các yêu tố bên trong và ngoài của doanh
nghiệp. Nhận thức được vai trò này Thành Đạt luôn xác định đúng mục tiểu cũng như
'40
những kế hoạch để thực hiện chính, thông qua hoạt động hoạch định Thành Đạt có thẻ
đánh giả, kiểm tra xem các hoạt động được thực hiện có tuần thủ theo kế hoạch đã đề ra
không và có thê đưa ra những điều chỉnh kịp thời và nhanh chóng trước biển động của
mỗi trưởng.
Hiện nay Thành Đạt đang thực hiện hoạch định ngắn hạn, kế hoạch trong loại hoạch
định này sẽ theo thời hạn dưới I năm, một năm Thành Đạt sẽ tiễn hành hoạch định một
lần, nó sẽ có vai trò đóng góp vào lộ trình hoàn thành kế hoạch trung và đài hạn của tổ
chức.
Các yếu tổ của môi trường bên trong công ty như: nguồn nhân lực, tài chính, máy
móc, kỹ thuật.... việc phần tích các yêu tô này sẽ giúp nhà quản trị năm bắt và tận dụng
các nguồn lực sẵn có đê đạt được mục.
Hiện nay công ty chưa có văn bản chiến lược rõ rảng cũng như chưa sử dụng các
công cụ đề phân tích chiến lược như mô thức IFAS, EFAS, TOWS, QSPM..... Công tác
quản trị cũng như chỉ đạo sản xuất chủ yêu dự trên kinh nghiệm quản lý của nhà quản
tr] cấp cao trong công ty do đó thiểu sự linh hoạt, hoạt động marketing kém, hoạt động
tuyên truyền quảng cáo chưa sâu rộng.
2.3.3. Thực trạng tầm nhìn và sứ mạng kinh doanh của công ty Thương mại Vận tải
Thành Đạt (TVHH)
Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH} là doanh nghiệp chuyên xây
dựng và cho thuê nhà xưởng. Nhận thấy thời cơ và tiểm năng của lĩnh vực này, công ty
quyết định vạch ra một mục tiêu đài hạn để biến mình trở thành một trong những công
ty cung cấp nhà xưởng hàng đầu trên địa bàn tỉnh Hải Dương. Tầm nhìn của công ty là
'*“Trở thành một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà
xưởng ên địa bàn tính Hải Dương và xa hơn là trên địa bàn các tỉnh miễn Bắc”. Sứ mạng
kinh doanh đặt ra là “mang đến cho khách hàng và đối tác doanh nghiệp một địa điểm
kinh doanh, sản xuất có điều kiện tối ưu nhất và giá thành hợp lý nhất ”
Sứ mệnh và tâm nhìn này luôn được tuyên truyền qua mỗi buổi họp hàng tháng
của công ty qua hình thức phát biểu, mặc đù lời tuyên bố này không quá đài nhưng đã
cho thấy vị trí mà doanh nghiệp muốn tạo ra trong lòng khách hàng và đổi tác đó là sự
tin tưởng. Đồng thời, những thông điệp này còn được ¡in thành những biểu ngữ một cách
cô đọng, dễ hiểu và đễ nhớ, được đặt trong mỗi phòng ban đề nhắc nhở các nhân viên
vẻ nhiệm vụ của mình. Từ đó, trực tiếp tạo động lực mạnh mẽ đề mọi thành viên trong
41
doanh nghiệp cỗ găng nhiều hơn nữa trong công việc
2.3.4. Thực trạng nhận thức về thời cơ/thách thức của công ty Thương mại Vận tải
Thành Đại (TVHH)
Sau khi phỏng vẫn ông Đỗ Văn Tăng giám đốc công ty và ông Bùi Quốc Việt phó
giám đốc công ty cho biết hiện nay công ty đang đối mặt với những cơ hội và thách thức
Sau:
Cơ hội
Thứ nhất là những cơ hội đến từ môi trường kinh kế, Kinh tế nước ta không ngừng
tăng trường, doanh nghiện nhỏ và vừa không ngừng tăng. Hải Dương sở hữu nhiều
cụm/ khu rộng lớn thu hút các doanh nghiệp nước sẽ giúp Thành Đạt phát triển thị
trường một cách mạnh mẽ
- Thứ hai lả cơ hội đến từ môi trường chính trị - xã hội. Mỗi trường chính trị ồn định,
hệ thông pháp luật ngày càng hoàn thiện và xây dựng đồng bộ. làm giảm rủi ro cho
công ty
- _ Thứ ba là cơ hội đến tử sản phâm thay thể mới, hiện nay lĩnh vực Xây dựng và cho
thuê nhà xưởng chịu ít sức ép tử sản phẩm thay thế mới do vậy công ty sẽ giảm bớt
áp lực trong việc tìm ra các chiến lược giải quyết vẫn đề từ sản phẩm thay thế mới.
Thách thức
- _ Thứ nhất là thách thức của môi trường kinh tế, kinh tế đang suy thoái, lạm phát cao,
ảnh hưởng của Covid — 19,
- Thứ hai là thách thức của môi trường tự nhiên — công nghệ, khoa học công nghệ
ngày cảng tiễn bộ, CÔng ty cần liên tục cập nhật những thiết bị công nghệ mới vì khi
tiễn hành Xây dựng xưởng cần tiêu tốn khá nhiều thời gian, nêu không kịp thời thì
công ty sẽ bị lùi về sau
-_ Thứ ba là thách thức về rào cản gia nhập ngành, nhà nước chưa có quy định về nguồn
vốn khi gia nhập lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà xưởng.
-_ Thứ tư là thách thức vẻ đối thử cạnh tranh, số lượng đoanh nghiệp mới gia nhập
ngành tại Hải Dương hiện nay không cao tuy nhiên những doanh nghiệp này đều có
thâm niên lâu trong ngảnh, thách thức của công ty chính là làm thế nảo đề tạo ra dẫu
ấn cho các doanh nghiệp nhớ đến, và sử dụng đến dịch vụ của Thành Đạt.
- _ Thứ năm là thách thức về nhu cầu của khách hàng, nhu cầu của các doanh nghiệp
khi lựa chọn một vị trí để dựng xưởng luôn khắt khe, Các hệ thông an toàn an ninh,
'42
phòng cháy chữa cháy,... phải đạt tiêu chuẩn.
2.3.5. Thực trạng nhận thức về điểm mạnh/điểm yếu của công ty Thương mại Vận
tải Thành Đạt (TNHH)
Sau khi phỏng vẫn ông Đỗ Văn Tăng giám đốc công ty và ông Bùi Quốc Việt phó
giám đốc công ty cho biết hiện nay công ty đang đối mặt với những điểm mạnh, điềm
yếu sau:
Điểm mạnh
- _ Thứ nhất là cơ sở vật chất, chất lượng nhà xưởng của công ty tương đối tốt hệ thông
nhả xưởng đã được Thành Đạt trang bị những cơ sở vật chất hiện đại nhất, đầy đủ
hệ thông cấp nước và thoát nước thải, đây đủ hệ thông PCCC theo tiêu chuẩn của
nhà nước. Và đội ngũ bảo vệ chuyên nghiệp đảm bảo an nình cao.
- - Thứ hai là chi phí về giá, công ty có chỉ phí cho thuê nhà xưởng rẻ hơn so với đỗi
thủ cạnh tranh. Đề thích ứng với sự cạnh tranh gắt gao từ các đối thủ, công ty đã áp
dụng chính sách giả nhiều ưu đãi hoạch cỏ khuyên mãi mãi kèm theo. Đảm bảo cho
hoạt động kinh doanh thuận lợi, công ty luôn cỗ gắng bản với giá hợp lý, chất lượng
tốt, đảm bảo sự hài hòa về lợi ích của các bên thông qua những chính sách ưu đãi về
giả.
- _ Thứ ba là nguồn nhân lực, công ty có nguồn nhân lực trẻ, hăng hái, năng động sáng
tạo, những nhãn viên lầu năm có nhiều kinh nghiệm và chuyên nghiệp có thể tìm
kiếm được nguồn khách hàng mới cũng với đó là việc hỗ trợ, chăm sóc khách hàng
đạt hiệu quả tốt nhất. Giám đốc, ban lãnh đạo của công ty luôn nỗ lực phân đấu, học
hỏi, không ngừng để tìm ra những phương hưởng mới cho sự phát triên của công ty.
- Thử tư là về năng lực tải chính, khả năng huy động vốn tốt từ các tô chức tín dụng,
uy tín của công ty cao. Khi xây dựng một nhà xưởng cần bỏ ra một số vốn khá lớn
do đó bắt buộc công ty phải đi vay vốn từ ngân hàng, tô chức tín dụng khác. Do uy
tín của công ty tốt nên khả năng huy động vốn của công ty cũng không gặp quá nhiều
khó khăn, nhiều tô chức. Thành Đạt còn có nguồn tài chính tốt và rủi ro tài chính
thấp, công ty đã có những chiến lược riêng để đảm bảo nguồn tài chính luôn duy trì
ở trạng thái tốt, do đó trong ba năm trở lại tỷ suất sinh lời của công ty đều tăng sẽ
giúp cải thiện nguồn tài chính và sẽ là số vay nợ của công ty đã giảm đi đáng kẻ.
Điểm yếu
- _ Thứ nhất vẻ nhân lực: một bộ phận còn khá trẻ chưa có nhiều kinh nghiệm: Công ty
'43
có đội ngũ nhân viên khả trẻ, năng động trong công việc tuy nhiên những sinh viên
mới ra trường làm việc tại công ty còn thiêu khá nhiều kinh nghiệm, chưa biết cách
làm việc hiệu quả, gặp khó khăn trong giao tiếp, đàm phân với khách hàng.
- - Thứ hai là năng lực marketing chưa được chú trọng quá nhiều. Công ty đã có văn
phòng marketing nhưng hiện nay năng lực marketing của công ty chưa thực sự tốt,
gặp khó khăn trong vẫn để truyền tải thông tin công ty cho khách hàng, thậm chí
công ty còn không có trang web riêng. Khi công ty có những ưu đãi cho khách hàng
trải nghiệm dịch vụ tại công ty phần lửn các thông bảo được làm bằng cách băng
rồn, chưa bắt mắt, đơn giản qua đỏ chưa thể hiện được sự chuyên nghiện và đầu tư
của cũng †y
- - Thứ ba công ty chưa có chiến lược mở TÔng về quy mỗ, chỉ nhánh ở các tỉnh thành
khác. Thị trường mục tiêu hiện tại của công ty là địa bàn tỉnh Hải Dương và một SỐ
tình thành lân cận, nhưng tuy nhiên công ty chưa có văn bản chiến lược cụ thê nào
chỉnh xác vẻ việc lân chiếm, tiếp cận các thị trường nảy, các mục tiêu nảy còn chung
chung.
Nhận xét, những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của ban lãnh đạo công
ty đưa ra đã tương đối đầy đủ so với thực trạng hiện tại của công ty đưa ra. Tuy nhiên,
trong quá trình tác giả tham gia thực tập ở công ty đã nhận thấy công ty còn tồn tại một
điểm yếu cũng cần được khắc phục đó là Thành Đạt đang hợp tác với khá nhiều những
doanh nghiệp nước ngoài như Đài Loan, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc,... song đội
ngũ kinh doanh của công ty phần lớn chỉ thông thạo về tiếng anh, mỗi khi cân đàm phán,
thương lượng với các giảm đốc của các doanh nghiện Thành Đạt đều cần chỉ một khoản
tiền đề thuê phiên dịch viên.
2.3.6. Thực trạng nội dlung ch lên lược hiện tại của công tí! Thương mi Vún tải Thành
Đựi (TNHH)
2.3.6.1. Mục tiêu của chiến lược
Qua trao đổi phỏng vẫn với ông Đề Văn Tăng - giám đốc công ty cho biết mục tiêu
chiến lược của công ty đến năm 2025 là:
® Số lượng doanh nghiệp hợp tác: 20 doanh nghiệp nước ngoài, 30 doanh nghiệp
trong nước
e® Mục tiêu doanh thu đạt 1000 tỷ đồng.
e_ Mục tiêu vẻ thị phần của công ty trong ngành kinh doanh Xây dựng và cho thuê
nhả xưởng tại Hải Dương là 35%%.
e® Tốc độ tăng trưởng trên 30% và vị trí vững chắc trên thị trường.
. Tiếp tục mở rộng thị trường tại tỉnh Hải Dương và vươn ra cả khu vực miền Bắc.
Mục tiêu này nhận được khả nhiều đồng thuận từ các ban lãnh đạo, trưởng phòng,
phó phòng kinh doanh, sau khi tham gia phỏng vẫn mọi người đều cho rằng dựa trên
tỉnh hình hiện tại của công ty và nhu cầu khách hàng thì mục tiêu này hoàn toàn khả thi,
2.3.6.2. Sản phẩm thị trường/ khách hàng mục tiêu của chiến lược
Sản phẩm mục tiêu là Xây dựng và cho thuê nhà xưởng.
Thị trường mục tiêu là tỉnh Hải Dương. Hiện nay, Hải Dương đang phát triển khá
tốt, trở thành điểm đến của các doanh nghiệp mới chuân bị thành lập, nên đây là sẽ thị
trường tiềm năng cho công ty.
Khách hàng mục tiểu là các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài có nhu cầu
muốn thuê nhà xưởng, văn phòng đề hoạt động kinh doanh.
2.3.6.3. Lợi thể cạnh tranh của SBU
Lợi thế cạnh tranh của công ty với SBU này là lợi thê chỉ phí thấp, có giả thấp hơn
I- 2% so với các đối thủ cạnh tranh, điều này giúp thu hút khách hàng, giúp các doanh
nghiệp giảm thiểu chỉ phí thuê xưởng, giảm thiểu giá thành sản phẩm phù hợp với mọi
khách hàng.
2.3.6.4. Định hướng các Hguôn lực cho chiến hược Hiến lại của công ty
Marketing: Thành Đạt đã nhận biết được tâm quan trọng của maketing đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, bước đầu công fy sẽ thiết lập một trang web riêng
của công ty, sau đó vào mỗi tháng sẽ tô chức những hoạt động quảng bá nhắm giới thiệu
công ty, vào địp đầu năm sẽ khuyên mãi cho các đoanh nghiệp mới đến tìm hiểu thị
trưởng. Và đối với những doanh nghiệp hiện tại đang hoạt động ký niệm thành lập doanh
nghiệp Thanh Đạt sẽ gửi những lời chút, món quả nhỏ đến doanh nghiện để tăng thêm
sự găn bó với đối tác.
- Nhận xét: do những năm qua năng lực cạnh tranh của Thành Đạt chưa thực sự tốt do
đó những định hướng này là cần thiết đối với công ty.
-_ Đánh giá: Thành Đạt đã có cái nhìn đúng đăn khi quyết định sẽ thiết lập trang web
riêng cho công ty mình vì đó chính là cách gây ân tượng đễ nhất đối với khách hàng,
vả cũng tạo nên sự chuyên nghiệp cho công ty, bên cạnh đó những chiến lược
makeeting khác của công ty cũng hoàn toàn nên thực hiện đề có thê thắt chặt quan hệ
'45
hợp tác giữa các bên.
/hân sự: Vào mỗi cuỗi năm Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) sẽ
lập một kế hoạch đảo tạo dự trù cho năm sau, mỗi tháng sẽ tiễn hành những cuộc đào
tạo công nhân viên của mỗi phòng ban.
Nhận xét: công nhân viên mới vào làm, Thành Đạt không nên gộp họ vào các lớp
đào tạo chung của từng phòng ban trước hết nên mở các lớp đào tạo cơ bản từ đầu
cho công nhân mới như Giới thiệu về công ty, Quy định lao động, Biện pháp quản
lý chấm công,.. để những người mi có thể năm được mọi thông tin cơ bản của công
ty.
Đănh giả: định hướng nhân sự này của Thành Đạt cũng khả hợp lý nhưng cần chia
thành các lớp đảo tạo khác nhau.
/Ngân sách: Ngành nghề kinh doanh của công ty có tính đặc thù phụ thuộc vào công
trình cũng như sự thu hút của khách hàng, sự chậm trễ tiền trình nhà xưởng ảnh hưởng
rất lớn đến việc ngân sách của công ty do các khoản nợ của khách hàng mang lại. Vì
vậy, hoạch định ngân sách luôn phải có những phương án dự phòng để kịp thời thay đôi
theo sự biến động của khách hàng. Theo ông Đỗ Văn Tăng cho biết, mức ngân sách cho
hoạt động của công ty hàng năm dự tính là 30.000 tỷ đồng, trong đó về hoạt động sản
xuất chiếm đến 90%, hoạt động marketing, kinh doanh và các hoạt động khác chiêm
10%.
Nhận xét: thấy hoạch định ngân sách chưa tốt, các thông tin và con số tính toán chưa
phản ánh đúng với tiềm lực hiện có của doanh nghiệp. Vì vậy công ty cần thiết lập
việc lập các kế hoạch hoạch định ngắn sách chính xắc, sẽ giúp công ty nắm bắt được
tỉnh hình tải chính cũng như phát triền công ty hiệu quả nhất.
Đánh giá: phân bỗ nguồn ngân sách của công ty chưa thực sự chặt chẽ, công ty cần
có những hoạch định ngần sách cụ thê vào từng quý, phân bỗ nguồn ngắn sách cụ
thể tới từng hoạt động riêng lẻ, và định hướng ngân sách công ty nên thực hiện tử
sớm, vào đầu các quý.
'46
CHƯƠNG 3: CÁC KÉT LUẬN VÀ ĐÈ XUẤT HOẠCH ĐỊNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY THƯƠNG MẠI VẬN TẢÁI
THÀNH ĐẠT (TNHH)
3.1. Các kết luận
3.1.1. Uu điểm
Khi tiễn hành hoạch định chiến lược công ty đã căn cứ vào tình hình thực tế các
nhân tổ môi trường bên ngoài kết hợp nguôn lực bên trong công ty. Công ty nhận thức
được điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ, thách thức để từ đó hoạch định chiến lược kinh
doanh được hiệu quả hơn. Hoạt động nhân tích các yếu tố môi trường bên trong, bên
ngoài của công ty luôn bảm sát số liệu thực tế thu thập được thông qua các bảo cáo của
những cơ quan liên quan gồm; cục đầu tư nước ngoài, Bộ kế hoạch đâu tư, cục thuê....
vả báo cáo hoạt động tại các phòng ban.
Hệ thống tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu kinh doanh đã được công ty xây dựng cụ
thể, rõ ràng, phù hợp với tình hình thực tiễn và các nguồn lực hiện tại của công ty. Đây
là cơ sở đê công ty hoạch định chiến lược kinh doanh hợp lý.
3.1.2. Hạn chế
Bên cạnh các kết quả đạt được, công ty vẫn còn có một số tồn tại trong công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh. Công ty đã xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng
chưa chỉ tiết, thiểu căn cứ cụ thể và chưa có một văn bản rõ ràng. Trong công tác phần
tích môi trường bên ngoài, công ty mới chỉ thực hiện thu thập số liệu qua những tài liệu
thứ cấp từ các cơ quan ban ngành. Trong phân tích môi trường bên trong, công ty chỉ
đánh giả thông qua nhận định chủ quan của nhà quản trị chứ chưa hề sử dụng công cụ
phần tích nào để phần tích. Công ty chưa sử dụng các cũng cụ đê phần tích chiến lược
như mô thức [FAS, EFAS, TOWS, OSPM,... Công ty chủ yếu dựa trên kinh nghiệm
quản lý nhiều năm của các nhà quản trị cấp cao trong công ty. Vì vậy, các nhận định này
được thông qua đêu mang tính chính xác không cao.
3.1.3 Nguyên nhân
3.1.3.1 Nguyên nhân khách quan
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi và bị chỉ phối bởi những yếu tô kinh
tế vĩ mô như: lạm phát, lãi suất ngân hàng ... Điều này làm cho quá trình thu thập thông
tin của công ty kém tin cậy, chưa chính các làm cho các quyết định, kế hoạch, chiến
lược đề ra thiểu thực tiễn.
47
Hệ thống thông tin hỗ trợ Công ty còn kém. Công ty chưa có hệ thống cung cấp
thông tin mả phải tự tìm hiểu thông tin cho mình nên việc chuẩn đoán đôi khi có sự sai
lệch làm ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của Công ty.
Thị trường nguyên vật liệu biên đổi không ngừng, khó có thể lường trước được, giá
cả lên xuống thất thường cũng tác động tới công tác hoạch định của công ty
3.1.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Công ty chưa chú trọng đến công tác Marketing bằng chứng là phòng Marketing chỉ
có 2 nhân viễn đảm nhận mọi việc. Vì vậy, việc quang bả công ty còn yếu kẻm.
Khẩu hoạch định chiến lược của công ty chủ yếu do nhà quản trị tham gia hoạch định
tuy nhiên năng lực của nhà quản trị chưa thực sự tốt, nhà quản trị chủ yêu dựa vào những
kinh nghiệm cũ của mình mà ít cập nhập,tìm tỏi, học hỏi. Do đó các kiến thức về hoàn
thiện hoạch định tiên tiễn chưa được áp dụng triệt đề.
Khả năng tìm hiểu và dự báo thị trường chưa cao hình thức kinh doanh vẫn còn thiếu
sự linh hoạt trong cơ chế thị trường. Do vậy nhiều khi chưa đáp ửng được cho quả trình
xây dựng mục tiêu vả chiến lược.
Công tác hoàn thiện hoạch định còn thiểu liên hệ với tiểm lực hiện có của doanh
nghiệp, thiểu liên hệ giữa các phòng ban, các phòng ban không bàn bạc với nhau mả chỉ
tham gia với giám đóc.
Một thiểu sót lớn mà công fv mắc phải là khi thực hiện những công tác hoàn thiện
hoạch định công ty không có các công tác để phòng trong các tình huôồng diễn biến xấu
của môi trường xảy ra. Điều này có thể dẫn đến thiệt hại lớn cho công ty.
3.2. Dự báo thay đối môi trường kinh doanh và phương hướng hoạt động của công
ty trong giai đoạn tới
3.2.1. Dự báo thay đổi môi trường kinh doanh trong thời gian tới
Tiêm năng phát triển của lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà xưởng là vô cùng
lớn, dự báo doanh nghiệp nước ngoài tìm kiếm thị trường tại Việt Nam vẫn sẽ tiếp tục
biến động từ nay đến năm 2025. Các doanh nghiệp sẽ không chỉ tìm đến các trung tâm
thành phố lớn mả sẽ tìm đến những cụm đoanh nghiệp nhỏ và vừa ở các thành phố lân
cận Hà Nỗi, TP Hồ Chí Minh như lả Bắc Minh, Hải Dương, Bắc Chang, Hải Phòng...
Theo các Quyết định 3140/QĐ-UBND ngày 3/12/2015, Quyết định 3169/QĐ-
UBND ngày 21/10/2020 của UBND tỉnh Hải Dương vẻ quy hoạch phát triển các cụm
'48
công nghiệp trên địa bàn Hải Dương đến năm 2020, định hướng đến năm 2025, tỉnh có
tông số 76 cụm công nghiệp.
Tuy nhiên, năm 2020 vừa qua đã chứng kiến sự sụt giảm nghiêm trọng của nẻn
kinh tế thể giới do diễn biến của dịch bệnh Covid-I9. Hoạt động kinh doanh trở nên
đỉnh trệ, làm cho những dự đoán phát triển bị sai lệch so với dự đoán trước đó. Tuy vậy,
đây là một thời cơ tốt để môi trường ngành loại bỏ những đối thủ cạnh tranh nhỏ, không
đủ sức tôn tại trong bối cảnh dịch bệnh. Không những vậy, nêu tình hình thế giới ồn
định trở lại, các doanh nghiệp còn tồn tại sẽ cạnh tranh vô củng gay gắt đê giảnh lại thị
phần.
Nhìn chung, lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà xưởng vẫn luôn là một xu thể
trong một thế giới hội nhập, nó vẫn sẽ không ngừng phát triển và đào thải những kẻ yếu
kém rất nhanh dù hoàn cảnh của thể giới có ra sao. Năm lây thời cơ, bắt kịp xu thế là
chìa khóa duy nhất để có thể tồn tại trong môi trường đây khốc liệt này.
3.2.2. Phương hưởng hoạt động của công ty trong thời gian tới
3.3.2.L Mục tiêu chung
Công Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH) hướng tới một mục tiêu chung là
quyết tâm trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực Xây dựng
vả cho thuế nhà xưởng trên địa bản tỉnh Hải Dương.
Qua trao đôi phỏng vân với ông Đỗ Văn Tăng - giám đốc công ty cho biết mục tiêu
chiến lược của công ty đến năm 2025 lả:
Mục tiêu này nhận được khá nhiều đồng thuận từ các ban lãnh đạo, trưởng phòng,
phó phòng kinh doanh, sau khi tham gia phòng vẫn mọi người đều cho rằng dựa trên
tinh hình hiện tại của công ty và nhu cầu khách hàng thi mục tiêu này hoàn toàn khả thị.
3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể
Dựa trên các đánh giả xây dựng nên bởi việc phân tích ảnh hưởng của các mỗi trường
quản trị tới công ty, công ty đã đẻ ra các mục tiêu chiến lược của công ty đến năm 2025
- _ Số lượng đoanh nghiệp hợp tác: 20 doanh nghiệp nước ngoài, 30 đoanh nghiệp trong
nước
- Mục tiêu doanh thu đạt 1000 tỷ đồng.
- _ Mục tiêu về thị phần của công ty trong ngành kinh doanh Xây dựng vả cho thuê nhà
xưởng tại Hải Dương là 35%.
- _ Tốc độ tăng trưởng trên 30% và vị trí vững chắc trên thị trường.
'49
- Tiếp tục mở rộng thị trường tại tỉnh Hải Dương, năm 2022 mở rộng tại thị trường
Bắc Ninh, Hải Phòng, nắm 2023 mỡ rộng tại Quang Ninh, Bắc CHang. Đến năm 2025
vươn ra toản miễn Bắc.
-_ Phát triên nhân sự: đào tạo nguồn nhân sự giàu kinh nghiệm. phát huy năng lực, điểm
mạnh của từng cán bộ công nhân viên. Nâng cao tỷ lệ công nhân viên có băng cao
đăng, đại học trên tông số lao động
3.3. Các đề xuất, kiến nghị hoạch định hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
3.3.1. Đề vuất hoàn thiện tâm nhìn chiễn lược, sử mạng kinh dloqHh và mục tiêu chiến
lược
Theo ông Đỗ Văn Tăng cho biết, Tâm nhìn của công ty hiện nay là “Trở thành
một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực Xây dựng và cho thuê nhà trên địa bàn
tỉnh Hải Dương và xa hơn là trên địa bàn các tỉnh miễn Bắc”. Sứ mạng kinh doanh:
“mang đến cho khách hàng và đối tác doanh nghiệp một địa điểm kinh doanh, sản xuất
có điêu kiện tối ưu nhất và giá thành hợp lý nhất ”
Tầm nhin, sử mạng và mục tiêu chiến lược của công ty đã được xây dựng khả rõ
rằng, cụ thê và phù hợp với tình hình kinh doanh của công ty. Vì vậy, công ty nên giữ
lại tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu chiên lược kinh doanh hiện tại. Tuy nhiên Ban lãnh
đạo công ty cần thông nhất về nhận thức trong toàn thê cán bộ nhân viên cụ thể như sau:
Cân tổ chức các buổi đào tạo công nhân viên mới để toàn bộ công nhân viên
của công ty có thê năm rõ được tâm nhìn, sứ mạng và định hướng phát triển của công ty
để cán bộ nhân viên có thê hiểu hơn về cũng ty, biết được thứ mà công ty đang hướng
tới giúp nâng cao hiệu quả triên khai các chiến lược kinh doanh. Bên cạnh đó công ty
cần có những biện pháp nhăm bồi dưỡng kỹ năng tư duy cho các nhà hoạch định ở các
bộ phận quản lý chiên lược. Một trong những biện pháp nên áp dụng đó là lựa chọn các
cần bộ có khả năng và đưa đi đào tạo chuyên sâu kỹ năng này tại các trung tâm đảo tạo
nồi tiêng.
'50
3.3.2. Đề xuất hoàn thiện đánh giá thời cơthách thức cho công ty Thương mại Vận
tải Thành Đạt (TVHH) (Xây dựng mô thức EFAS)
Bảng 3. Il: Mô thức EEF.1S của công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
Độ Xếp | Tổng
Các nhân tô chiến lược quan loại | điểm
trọng quan
trọng
| Cơ hội
| O1: Kinh tế nước ta không ngừng tăng trưởng, doanh | 0.1 0.3
nghiệp nhỏ và vừa không ngừng tăng. PB
O2: Hải Dương sở hữu nhiêu cụm khu rộng lớn thu hút | 0,05 0,1
các doanh nghiệp nước
O3: Môi trường chính trị ôn định, hệ thông pháp luật 0,1
ngày cảng hoàn thiện và xây dựng đồng bộ
O4: Kinh doanh Xây dựng và cho thuê nhả xưởng chịu 0.8
Ít sức ép từ sản phẩm thay thê mới
Thách thức
=
œ
T1: Nhu cầu của các doanh nghiệp khi lựa chọn một vị | 0,2
trí để dựng xưởng luôn khắt khe
T2: Kinh tế đang suy thoái, lạm phát cao.
\
T3: Các hệ thông an toàn an ninh, phòng cháy chữa | 0.2
=|
%| t2
cháy chưa đáp ưng được hết yếu cầu của khách hàng
T4: Khi tiên hành Xây dựng xưởng cân tiêu tốn khá | 0.1
nhiều thời gian
3,2
= =
b2 ϩ
Lh
=
tàu
| Tổng
Như vậy tông số điểm quan trọng là 3,2 cho thây các chiên lược vận dụng cơ hội
hiện có cũng như giảm thiểu những nguy cơ có thể đe đọa bên ngoài ở mức khá tối.
Công ty đã vận dụng tốt cơ hội là nên kinh tế Việt Nam đang trên đà tăng trưởng mạnh
kéo theo đó là sự tiếp cận của các doanh nghiệp tăng.
TT
3.3.3. Đề xuất hoàn thiện đánh giá điểm mạnh/điễm yếu cho công ty Thương mại
Vận tải Thành Đạt (TNHH) (Xây dựng mô thức IF.AS)
Đề đánh giá chính xác những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động kinh doanh,
công ty cần sử dụng mô thức IFAS đề tông hợp các nhân tổ môi trường bên trong. Tuy
nhiên, hiện tại công ty chưa sử dụng IFAS đề đánh giá mức phản ứng của yếu tố bên
trong. Tác giả xin để xuất đánh giá bổ sung các nhân tô môi trường bên trong của công
Ly như sau:
Bảng 3. 2: Mô thức [IF.AS của công ty Thương mại Vận từi Thành Đạt (TNHH)
r = * ..Ã
Các nhân tô chiên lược
Điểm mạnh
| S1: Chất lượng nhà xưởng của công ty tương đổi tốt
S2: Công ty có chỉ phí cho thuê nhà xưởng rẻ hơn so với đỗi = ^
thủ cạnh tranh
So —
S3: Công ty có nguôn nhân lực trẻ, hăng hái, năng động sáng nhận
lạo
S4: Khả năng huy động vốn tốt từ các tô chức tín dụng, uy tín | 0,05
của cũng ty ca0
| S5: Có nguồn tài chính tốt và rủi ro tài chính thấp
WI: Nhân lực có một bộ phận còn khá trẻ chưa có nhiều kinh
nghiệm
W2: Năng lực marketing chưa được chủ trọng quả nhiều
0,15
W3: Công ty chưa có chiến lược mở rộng về quy mỗ, chỉ
nhành ở các tỉnh thành khác.
]P
tên
Với tông điểm là 3,15 được đánh giá ở mức khá tốt. Qua phân tích môi trường
bên trong như trên ta nhận thấy thế mạnh của công ty là chỉ phí sản xuất, giá thành thắp:
chất lượng sản phẩm tốt... Tuy nhiên công ty vẫn còn một số điểm yếu cần phải có giải
hr,
pháp, cần hỗ trợ như năng lực marketing, công tác nghiên cứu thị trường,... Đồng thời
củng cô bộ máy tô chức cũng như quan tâm hơn nữa đến công tác đảo tạo, xây dựng
nguôn nhân lực về lầu dài cho công ty.
3.3.4. Đề xuất xây dựng và lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho công ty Thương
mại Vận tải Thành Đạt (T.VHH)
3.3.4.1. Xây dựng mô thức TOMS
Bảng 3. 3: Ma trận TOHS của công t ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)
hội
Thách
Cư
ỐH:
thức
Kinh tế nước ta | TI: Nhu câu của các doanh
không ngừng tăng ' nghiệp khi lựa chọn một vị trí
..
Điểm
SỈ:
mạnh Chiến
Chất lượng nhà
Xưởng của công ty
đôi
tốt
trưởng, doanh nghiệp đề dựng xưởng luôn khắt khe
nhỏ và vừa không ngừng | T2: Kinh tế đang suy thoái,
tăng.
O2: Các khu công nghiện
rộng lớn thu hút các
đoanh nghiệp nước ngoài
tìm đến thị trường Việt
Nam
O3: Môi trưởng chính trị
ôn định, hệ thông pháp
luật ngày càng hoàn thiện
và xây đựng đông bộ
Ö4: Kính doanh Xây
dựng và cho thuê nhà
xưởng chịu Ít sức ép từ
sản phâm thay thế mới
SÖO
SIS3S5O2O3O4: Chiến
lược
lược phát triển thị trường
Hà Nội thông qua khác
lạm nhát cao.
T3: Các hệ thống an toản an
ninh, phòng chảy chữa chảy
chưa đáp ưng được hết yêu
khách hàng
T4: Khi tiễn hành Xây dựng
cầu của
xưởng cân tiêu tốn khả nhiêu
thời gian
Chiến lược ST
S2S3S4T1T4: Chiến lược dẫn
đạo về chỉ phí đề tiết kiệm chỉ
phí xây dựng
53
S2: Công ty có chị phí | biệt hóa.
cho thuê nhà xưởng rẻ | S2S4OIO2O4: — Chiến
hơn so với đối thủ cạnh | lược phát triển thị trường
tranh Hà Nội thông qua chỉ phí
S3: Công ty có nguôn | thấp.
nhân lực trẻ, hãng hái,
năng động sảng tạo
S4: Khả năng huy động
vốn tốt từ các tô chức
tin dụng, uy tín của
công ty cao
S5: Có nguồn tài chỉnh
tốt và rủi ro tài chính
thấp
Điểm yêu | Chiến lược WO ' Chiên lược WT
WI: Nhân lực có một | W2W3OIO2: Chiến ' WIW3TIT2: Chiến lược tích
bộ phận còn khả trẻ |
lược phát triển thị trường ! hợp hàng ngang: hợp tác với
chưa có nhiều kinh | để mở rộng quy mô kinh ' các đối thủ để hạn chế những
nghiệm | doanh. điểm yếu của công ty
W2: Nẵng lực
marketing chưa được
chú trọng quả nhiều
W3: Công ty chưa có
chiến lược mở rộng về
quy mỏ, chỉ nhánh ở
các tỉnh thành khác.
3.3.4.2. Lựa chọn chiến lược (OSPM)
Từ bảng ma trận TOWS, tác giả để xuất các cấp chiến lược kinh doanh cho công ty,
chúng được mỗ tả cụ thê như sau:
CL1: Chiến lược S1S3S5O2O3O4 và Chiến lược S2S4O1O2O4 : Chiến lược phát
triển thị trường Hà Nội
- Mục tiêu: Tìm kiếm những khách hàng mới tại các thị trường mới, tăng đoanh thu.
`54
Lợi thế cạnh tranh: Lợi thế khác biệt hóa với dịch vụ chăm sóc khách hảng tốt, kết
hợp với nguỗn tài chính được đầu tư đề tạo động lực đây mạnh nâng cao chất lượng
dịch vụ chăm sóc khách hàng thu hút khách hàng mới, mở rộng thị trường. Lợi thể
chỉ phí thấp.
Thị trường mục tiêu: Hà Nội
Sản phẩm mục tiêu: Xây dựng và cho thuê nhà xưởng
CL2: Chiến lược S2S3S4T1T4: Chiến lược dẫn đạo về chỉ phí để tiết kiệm chỉ phí
xây dựng
Mục tiêu: Tìm kiểm khách hàng thông qua cải tiễn hoặc biến đổi các dịch vụ hiện
tại.
Lợi thế cạnh tranh: chỉ phí thấp.
Thị trường mục tiêu: Thị trường Hải Dương
Sản phẩm mục tiêu: Xây dựng và cho thuê nhà xưởng
CL3: Chiến lược W2W23O1O2: Chiến lược phát triển thị trường để mở rộng quy
mô kinh doanh.
Mục tiêu: Tìm kiểm những khách hàng mới tại các thị trường mới, tăng doanh thu.
Lợi thể cạnh tranh: Lợi thế khác biệt hóa với dịch vụ chăm sóc khách hảng tốt, kết
hợp với nguồn tài chính được đầu tư để tạo động lực đây mạnh nâng cao chất lượng
dịch vụ chăm sóc khách hàng thu hút khách hàng mới, mở rộng thị trường.
Thị trường mục tiêu: Hà Nội
Sản phâm mục tiểu: Xây dựng và cho thuê nhà xưởng
CL4: WIW3TIT2: Chiến lược tích hợp hàng ngang: hợp tác với các đối thủ để hạn
chê những điễm yêu của cũng ty
Mục tiêu: Liên kết, hợp tác với một số công ty khác đề giảm mọi loại chỉ phí kinh
doanh, tăng năng lực cạnh tranh sơ với các đôi thủ khác, hạn chế được những đe dọa
và điểm yêu sao cho các bên cùng có lợi.
Lợi thế cạnh tranh: chỉ phí thấp
Thị trường mục tiêu: Thị trường Hải Dương
Sản phẩm mục tiêu: Xây dựng vả cho thuê nhà xưởng
Tác giả kí hiệu các chiến lược được lựa chọn vào đánh giá phân tích ma trận QSPM như
=äu:
CLI: Chiến lược phát triển thị trường Hà Nội
`55
CL2: Chiến lược dẫn đạo về chỉ phí đề tiết kiệm chỉ phí xây dựng
CL3: Chiến lược phát triển thị trường đê mở rộng quy mô kinh doanh.
CL4: Chiến lược tích hợp hàng ngang: hợp tác với các đôi thủ đề hạn chế những điểm
yêu của công ty
Đề lựa chọn và ra quyết định chiến lược nào phù hợp nhất đôi với công ty, tác
giả sử dụng ma trận QSPM:
Bảng 3. 4: Ma trận OSPM
Qua kết quả phân tích trên tác giả để xuất công ty nên lựa chọn chiến lược 1 để
theo đuồi trong tương lai. Tên của chiến lược 1 là chiến lược khác biệt hóa đề phát triển
'56
thị trường Hà Nội. Hà Nội là thị trường cỏ nhiều đối thủ cạnh tranh tuy nhiên đây lä một
thị trường có điều kiện kinh doanh rất tốt và thu hút được nhiều khách hàng. Vì vậy, tác
giả đề xuất công ty nên dùng LTCT khác biệt hóa (chất lượng sản phẩm tốt) đề phát
triển thị trường này,
3.3.4. Đề xuất hoàn thiện nội dung chiến lược kinh doanh đã lựa chọn
3.3.4.1. Để xuất hoàn thiện mục tiêu của chiễn lược
Trong giai đoạn thành lập từ những năm 2002, công ty luôn ý thức được quy mỗ vả
tầm vóc của mình còn nhỏ, nên việc đưa những kế hoạch trung hạn trước là vỗ cùng hợp
lý. Tầm nhìn của công ty võ cùng rõ ràng: '"Irở thành một trong những công ty hàng
đầu trong linh vực Xây dựng và cho thuê nhà trên địa bản tỉnh Hải Dương và xa hơn là
trên địa bản các tỉnh miễn Bắc”. Tuy vậy, tâm nhìn của người dẫn đầu chỉ dành cho
những người biết tính toán những nước đi dài hạn. Theo tác giả, công ty nên dẫn tính
đến các phương án đài hạn hơn đẻ cụ thể hóa mục đích ấy. Từ cơ sở những thành công
mà công ty đang có, ban lãnh đạo nên mạo hiểm vả tính xa hơn, cỏ lộ trình cụ thể để đạt
được mục tiêu ấy. Nếu như công ty vẫn giữ nguyên quy mô, thì việc đặt ra những mục
tiêu trung và ngắn hạn sẽ cỏ tính định hướng và đúng đắn cao phủ hợp đề tốn tại. Nhưng
để phát triển lâu dài và có thể cạnh tranh sòng phẳng với mọi đối thủ thì đây là lúc đề
công ty cân nhắc đến việc thiết lập những kế hoạch dài hạn hơn.
3.3.4.2... Đề xuất hoàn thiện về sản phẩm và thị trường mục tiêu
Hiện nay sản phẩm của Thành Đạt đang hoạt động khá hiệu quả tác giả không có
để xuất gì thêm, tuy nhiên Thành Đạt cần táo bạo hơn trong hoạt động tìm kiểm thị
trường mới để có thể mở rộng, nâng cao hình ảnh của công ty, đặc biệt là ở tỉnh Bắc
Minh, Hải Phòng, Bắc Cang, Quảng Ninh.
Bên cạnh đó cần đây mạnh tệp khách hàng là những doanh nghiệp nước ngoài
mới, hoạt động trong lĩnh vực chế biến thực phâm và các sản phẩm nông nghiệp.... đến
từ các nước Hàn Quốc, Singapore hay các khu vực châu Âu, châu Mỹ,
3.3.4.3. Đề xuất hoàn thiện lợi thể cạnh tranh
Hiện nay lợi thể cạnh tranh về chỉ phí thấp của Thành Đạt đang giúp Thành Đạt
củng cô được lòng tin và ưu điểm của mình trong lòng khách hàng, và đây có thể coi là
lợi thể cạnh tranh vượt trội của Thành Đạt so với các đối thủ trong địa bàn thành phố
Hải Dương. Do đó tác giả không có đề xuất gì thêm.
"Ỷ
33.44. Đề xuất vẻ hoạt động marketing, nhân sự và ngắn sách chiến lược
Giải pháp đầu tiên để hoàn thiện công tác hoạch định của công ty là nhà quản trị
phải đôi mới tư duy và nhận thức, vì đó là một trong những yếu tô quan trọng ảnh hưởng
đến công tác hoạch định. Nếu nhà quản trị có sự sai lệch trong nhận thức và tư duy sẽ
đưa đến những quyết định chiến lược không chính xác, Trong môi trường cạnh tranh
khóc liệt luôn đây đãy sự biến động bất ngờ như hiện nay, để đứng vững trên thị trường
là một vẫn đề không phải doanh nghiệp nào cũng làm được. Nhạy bén, linh hoạt và bắt
kịp xu thể là những yếu tố cần thiết để hoạch định được một chiến lược kinh doanh thực
thị và có tính hiệu quả cao.
Vẻ Marketing: cần xúc tiễn bán hàng
e_ Đối với Khách hàng thành toan tiền thuê nhà xưởng 3 năm/lần: Triết khấu 5% trên
tông hóa đơn thanh toán
e_ Đối với khách hàng mới: Chiết khấu 3% trên tông hóa đơn thanh toán ngay.
Và hàng loạt các dịch vụ chăm sóc khách hàng như:
e®_ Lắp đặt miễn phí toàn bộ đường đây mạng cho hệ thống văn phòng ở các công ty.
e® Tư vẫn miễn phí cho khách hàng trong quá trình sử dụng, tiễn hành sửa chữa khắc
phục nêu cơ sở vật chất có xảy ra vẫn để
® Cung cấp thẽm các sản phẩm, dịch vụ khác như dịch vụ cho thuê nhà xe, nhà ăn,...
e_ Hỗ trợ nhiệt tỉnh các công ty khi cần cung cấp thông tin về an toàn, PCCC, hệ thông
nước thải.... khi công ty tiến hanh nghiệm xưởng
VỀ nguồn nhân lực: Công ty cần có những chính sách đào tạo định kỳ cho các
cán bộ chủ chốt nâng cao về chuyên môn, kỹ thuật quản trị nói chung cũng như kỹ năng
hoạch định nói riêng. Phải luôn bô sung kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn cho các nhả
quản trị một các toàn điện để phục vụ công tác hoạch định.
Lê ngắn sách: Công ty cần tận dụng và có những phương ắn đầu tư hợp lý mang
lại hiệu quả cao, trảnh tình trạng ứ đọng vốn Và sử dụng vốn vay không hiệu quả. Việc
xây dựng ngân sách phải được thực hiện bởi người năm rõ nhất tình hình tài chính của
công ty và dưới sự hỗ trợ của các phòng ban đề việc hoạch định ngân sách vừa thực tế
với kế hoạch, vừa nằm trong khả năng tài chính của công ty. Trong bắt cứ một kế hoạch
kinh doanh nào thì việc lập ra một ngân sách dự phòng đê kịp thời giải quyết và đèn bù
rủi ro là việc làm thông minh và cần thiết trong môi trường kinh doanh luôn luôn biến
đổi. Vì vậy, hoạch định ngân sách luôn phải có những phương án dự phòng đề kịp thời
`'58
thay đổi theo sự biển động của khách hàng. Vào đầu các quý trong năm công ty cần tô
chức các cuộc họp nhằm đưa ra hoạch định ngân sách các tháng trong quý, số ngân sách
hoạt động trong kinh doanh, sản xuất là bao nhiêu, đầu tư và sản xuất, xây dựng các nhà
xưởng là bao nhiêu và các chi phí khác.
Ngoài ra, việc hoạch định ngần sách cho các chương trình, hoạt động của công ty
cũng cần được xây dựng dựa trên đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp công ty muốn
thực hiện mục tiêu gia tăng thị phần thi ngân sách đối với các chương trình như quảng
cáo phải cao hơn so với đối thủ cạnh tranh .
'59
KẾT LUẬN
Hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh là mỗi quan tâm của mọi doanh
nghiệp, đặc biệt là trong cơ chế thị trường khi mà cạnh tranh ngày cảng trở nên gay gắt
và khốc liệt hơn. Với nền kinh tế mở, nước ta đang ngày càng hội nhập sâu rộng với các
nền kinh tế trên thế giới. Bên cạnh những cơ hội mang đến thì thách thức đặt ra đối với
các doanh nghiệp ngày càng lớn đo đó đề tôn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp phải sử
dụng một cách có hiệu quả nguồn lực sẵn có như tài lực, trí lực, vật lực bên cạnh đó phải
kết hợp với những nguồn lực từ bên ngoài, sự hỗ trợ từ các cơ quan quản lý một cách
linh hoạt và hợp lý
Từ những dữ liệu thực tế về tình hình kinh doanh kết hợp với những đánh giả và
phân tích của tác giả, khóa luận đã trình bày một cách khải quát về thực trạng hoạch
định chiến lược kinh doanh của Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH). Qua
đó nhận biết những thành tựu nhất định cũng như các vẫn đề còn tôn tại trong quá trình
hoạch định chiến lược tại Công ty trong giai đoạn 3 năm trở lại đây. Từ đó, dựa trên
những kiến thức hiện tại, em đã tông hợp và xây dựng các giải pháp cơ bản nhằm giúp
Công ty hoàn thiện hoạch định chiến lược kinh doanh trong trong giai đoạn hiện nay.
Tuy nhiên do trình độ, kinh nghiệm và thời gian nghiên cứu còn hạn chế, khóa
luận không tránh khỏi những khiểm khuyết. Em rất mong nhận được những ý kiến góp
ý và định hướng nhằm hoàn thiện đề tài hơn nữa.
Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn thây, cô giáo hướng dẫn -ThS. Nguyễn
Thùy Vân, TS. Lưu Thị Thùy Dương cùng toàn thê các thây cô trong trường đã giúp đỡ
em hoàn thành tốt hơn bài khóa luận này.
Em xIn chân thành cảm ơn!
6.
Ẳ,
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Công ty Thương mại Vận tải Thành Đạt (TNHH)., “Báo cáo kết quả hoạt động sản
xuất kinh doanh trong 3 năm 2018-2020”, phòng kế toán.
Micheal Porter (1998), “Chiến lược cạnh tranh", NXB Khoa Học & Kỹ Thuật.
Lê Thể Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2007) Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thông
Kê
Nguyễn Hoàng Long, Nguyễn Hoàng Việt (2015) Giáo trình quản trị chiến lược,
Nhà xuất bản Thông Kê
Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (2006), Chiến lược và Chính sách kinh
doanh, NXB Lao động — Xã hội
Ered R.David (2004), “Khải luận về Quản trị chiến lược”, NXB Thông kê
Các website
Web site Ban quản lý Khu công nghiện Tỉnh Hải Dương (haiduong.øov.vn)
hftps://dangkykinhdoanh.gov.vn/en/Pages/default.aspx
hffps:/www.ơs0.00v,Vn/
PHỤ LỤC
BẢNG CẤU HỎI PHÒNG VÁN
Câu 1: Xin anh/chị vui lòng cho biết công ty đã có một văn bản cụ thể nào để hoạch
định chiến lược kinh doanh trong thời gian tới hay chưa? Nếu có thì anh chị có thể cho
biết cụ thể về văn bản hoạch định chiến lược này?
Câu 2: Xin anh/chị hãy cho biết một SỐ nội dung trong chiến lược kinh doanh hiện tại
của công ty VỀ:
- Loại hình chiến lược kinh doanh là gì? (thâm nhập thị trường, phát triển thị
trường, phát triển sản phẩm. đa dạng hóa,...)
- Sản phẩm/dịch vụ mục tiêu?
- Khách hàng mục tiêu?
- Thị trường mục tiêu?
- Mục tiêu của chiến lược kinh doanh nảy là gì?
Câu 3: Anh/chị vui lòng cho biết công ty dùng phương thức hoạch định chiến lược như
thế nào? Việc hoạch định chiến lược của công ty đo bộ phận nào phụ trách? Có mời
chuyên gia bên ngoài không? và sử dụng các công cụ nào trong quá trình hỗ trợ (Ví dụ:
EFAS, IFAS, TOWS, OSPM)?
Câu 4: Công ty đã xây dựng được tầm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh chưa?
- _ Nếu có, xin cho biết tâm nhìn chiến lược và sứ mạng kinh doanh của công ty là gì?
- Nếu chưa, xin hãy giải thích tại sao?
Câu 5: Xin anh/chị hãy cho biết Mục tiêu chiến lược mà công ty đang hướng tới là gì
là gì?
Câu 6: Xin anh/chị hãy cho biết lợi thể cạnh tranh hiện nay của công ty là gì?
Câu 7 Theo anh/chị trong thời gian tới, công ty sẽ phải đối mặt với những thời cơ và
thách thức nảo? Vui lòng giải thích rõ?
Câu 8: Anh/ chị vui lòng đánh giá về những điểm mạnh và điểm yếu của công ty?
Cầu 9: Anh/chị vui lòng cho biết lợi thể cạnh tranh hiện tại của công ty là gi? Theo
anh/chị. lợi thế cạnh tranh của công ty có phù hợp với bối cảnh và xu thế thị trường
trong thời gian tới không? Tại sao?
Câu 10: Theo anh/chị, công ty cân làm øì đề thực hiện thành công chiến lược kinh doanh
trong thời gian tới?
m % ;
“` An
v2
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
ưa
ˆT›
3
E
Si
SH HE Ty
‹ ) tổ- Ï
Dục =¿
Lá
_
_=
=_.. Đà
_.
Ỷ“-
cự TH
.
—_
TT
K - k 3 _ : 3 k
N.- ó) lý n SE .
TH.
^ A2 ⁄7
TƯ
Z7 AI
sử ÍH "
\7 l Ỉ
học
D 724 “lự h
+:
N s=
` - ra,
` lề
Ñ
EJ"
- vô
SN»
l)
TU TA) 2 X6 7G} xi
)©œ9 X69 Ä
/
69
Có thể bạn quan tâm
Tài liêu mới
Chịu trách nhiệm nội dung: Nguyễn Công Hà. ©2025 Công ty TNHH Tài Liệu trực tuyến Vi Na.
Địa chỉ: 54A Nơ Trang Long, P. Bình Thạnh, TP.HCM - Điện thoại: 0283 5102 888 - Email: info@tailieu.vn
Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015