Kỹ năng quản lý mục tiêu

Chia sẻ: Vit Con Xinh Dep | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:42

Thêm vào BST

Báo xấu

1.222
lượt xem 690
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Tên tiếng Anh là management by object. Vai trò của mục tiêu là phuơng diện để đạt được mục đích, nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực, thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, hành động. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Kỹ năng quản lý mục tiêu

KỸ NĂNG QUẢN LÝ THEO MỤC TIÊU 1
I/ KHÁI NIỆM 1. Khái niệm 1. Ý nghĩa 1. Điều kiện của mục tiêu 2
1. Khái niệm Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định. Tên tiếng anh là management by object (viết tắt là MBO). 3
2. Vai trò của mục tiêu  Là phương tiện để đạt được mục đích.  Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực.  Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.  Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).  Quyết định hiệu quả hoạt động của DN. 4
3. Lợi ích của MBO  Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục tiêu.  Kiểm soát dễ hơn.  Tổ chức được phân định rõ ràng.  Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ. 5
4. Hạn chế của MBO:  Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.  Tốn kém thời gian.  Cần môi trường nội bộ lý tưởng.  Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.  Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu. 6
5. Điều kiện của mục tiêu: Điều kiện của mục tiêu phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART  Specific cụ thể, dễ hiểu  Measurable – đo lường được  Achievable – vừa sức.  Realistics – thực tế.  Timebound – có thời hạn. Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong đó, E là engagement liên kết và Ralevant là thích đáng. 7
5.1 Specific cụ thể, dễ hiểu  Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.  Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40 % thị phần.  Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn phải cố đạt bao nhiêu % nữa. 8
5.2 Measurable – đo lường được  Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?  Đừng ghi: “phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được. 9
5.3 Achievable – vừa sức.  Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi.  Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn. 10
5.4 Realistics – thực tế.  Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).  Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế. 11
5.5 Timebound – có thời hạn.  Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.  Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác. 12
5.6 Engagement – liên kết  Công ty phải liên kết được lợi ích của công ty và lợi ích của các chủ thể khác.  Khi các bộ phận, nhân viên tham gia thực hiện mục tiêu, họ sẽ được kích thích như thế nào. Nếu công ty không có chế độ này, việc thực hiện mục tiêu sẽ không có hiệu quả. 13
5.7 Ralevant là thích đáng  Chỉ tiêu có hữu ích đối với một bộ phận nhưng bộ phận khác lại thờ ơ.  Ví dụ mức tồn kho, bộ phận bán hàng luôn muốn mức tồn kho cao trong khi bộ phận tài chính lại muốn mức tồn kho thấp.  Như vậy, mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ phận. 14
II/ CÁC BƯỚC TRIỂN KHAI MBO 1. Các phương pháp triển khai. 1. Dự thảo mục tiêu cấp cao. 1. Xác định mục tiêu cấp dưới 1. Thực hiện mục tiêu 1. Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh. 1. Tổng kết và đánh giá. 15
1. Các phương pháp triển khai.  PP1: Triển khai từ cấp công ty  cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về mặt thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục tiêu công ty.  PP2: Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của BGĐ. 16
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao.  Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.  Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu.  Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các mục tiêu của cấp dưới. 17
2. Dự thảo mục tiêu cấp cao. GIỚI THIỆU CÁC LOẠI MỤC TIÊU THEO BSC  BSC (Balanced Scorecard) là phương pháp quả lý thường được các DN của Mỹ áp dụng.  Đây là phương pháp quản trị chiến lược thông qua việc đưa ra “bảng cân đối điểm” các yếu tố liên quan đến khách hàng, tài chánh, đào tạo và phát triển, quy trình nội bộ. 18
A> Các yếu tố tài chính thường dùng  Total assets  Revenue from new products/  Total assets per employee services  Profit as % total assets  Revenue per employee  Return on assets (net &  Return on equity (ROE) total).  Return on capital employed  Gross margin (ROCE)  Net income  Return on investment (ROI).  Profits as of sales  Economic value added (EVA)  Profit per employee  Market value added (MVA)  Revenue 19
A> Các yếu tố tài chính thường dùng  Value added per employee  Debt  Compound growth rate  Debt to equity  Dividends  Times interest earned  Market value  Days sales in receivables  Share price  Accounts receivables  Shareholder mix turnover  Shareholder loyalty  Days in payables  Cashflow  Days in inventory  Total costs  Inventory turnover ratio  Credit rating 20