Lịch sử ra đời và các tư tưởng chủ đạo của lý thuyết Marketing - 2

Chia sẻ: Le Nhu | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:37

Thêm vào BST

Báo xấu

89
lượt xem 14
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

- Phương pháp nghiên cứu hiện trường: phương pháp này bao gồm các công việc: thu thập thông tin chủ yếu thông qua tiếp xúc với mọi người trên thị trường và được tiến hành ngay trên thị trường. Sau khi nghiên cứu tài liệu thì sơ bộ đánh giá, phân tích những kết quả vừa tìm được thì tiến hành nghiên cứu hiện trường. Đối với phương pháp này thì phỏng vấn trực tiếp là cách thức đem lại thông tin đã có dự kiến mua sản phẩm và dịch vụ đó. Các đối tượng cần phỏng vấn trong...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Lịch sử ra đời và các tư tưởng chủ đạo của lý thuyết Marketing - 2

- Phương pháp nghiên cứu hiện trường: phương pháp này bao gồm các công việc: thu thập thông tin chủ yếu thông qua tiếp xúc với mọi người trên thị trường và được tiến hành ngay trên thị trường. Sau khi nghiên cứu tài liệu thì sơ bộ đ ánh giá, phân tích những kết quả vừa tìm được thì tiến h ành nghiên cứu hiện trường. Đối với phương pháp này thì phỏng vấn trực tiếp là cách thức đ em lại thông tin đã có dự kiến mua sản phẩm và dịch vụ đó. Các đối tư ợng cần phỏng vấn trong xây dựng là những ngư ời mua và những đối thủ cạnh tranh. Qua việc phỏng vấn này thì ta biết đ ược những yêu cầu của người mua về sản phẩm (số lượng, chất lượng...) các phương pháp thi công, giá thành mà người mua chấp nhận... Đồng thời cũng biết được các điểm mạnh, điểm yếu, nguồn tài nguyên của các đối thủ cạnh tranh. Tuy sai xót của phương pháp này còn nhiều (như sai xót thống kê, tính chủ quan của nhân viên điều tra...) nhưng trong ngành xây dựng th ì phương pháp này có nhiều ưu việt hơn. 4.2.2. Các ph ương pháp xử lý thông tin: Sau khi tiến h ành thu thập thông tin hoặc trong khi tiến h ành thu th ập thông tin thì các doanh nghiệp đã phải tiến hành ngay các công việc xử lý thông tin để đảm bảo tính thời sự cho các thông tin. Mục đích của việc xử lý thông tin là tìm lời giải cho những câu hỏi về thị trư ờng: dung lượng, tình hình cạnh tranh, giá cả... Khi xử lý thông tin th ì doanh nghiệp thường sử dụng một số phương pháp như:
- Phương pháp phân tổ: các số liệu thu thập được chia thành các tổ, các nhóm khác nhau, kết quả phân tổ phản ánh những đặc trưng của các biện pháp tương đối lớn. Cụ thể trong xây dựng th ì phương pháp này được ứng dụng trong một số trường hợp như : + Phân loại sản phẩm xây dựng. + Phân loại chủ đầu tư, người mua. + Phân loại thị trường. + Phân loại các đối thủ cạnh tranh. - Phương pháp so sánh: xem xét sự khác biệt cả một hiện tượng xảy ra ở những điều kiện khác nhau về không gian, thời gian... - Phương pháp bàn cờ: sử dụng các công cụ toán học hay các mô h ình toán học đ ể mô tả tình hình kinh tế lượng, bài toán vận tải... Nh ững định hư ớng của các chiến lược, các chính sách đều phải dựa trên những thông tin nghiên cứu thị trường. Các kết quả từ việc nghiên cứu có thể dùng 1 hoặc nhiều lần tu ỳ thuộc vào mục đ ích sử dụng nên doanh nghiệp cần phải quan tâm đ ến việc lư u trữ thông tin. Có những thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời sẽ là một trong những vũ khí của doanh nghiệp. 5. Dự báo thị trường xây dựng: Dự báo thị trường xây dựng là một khâu quan trọng của việc giải quyết những vấn đ ề về thị trư ờng. Dự báo thị trường đ ược xây dựng trên cơ sở nghiên cứu thị trường, đâ y là vấn đề cần thiết cho hoạt động Marketing của doanh nghiệp. 5.1. Đối tư ợng, quan điểm, phạm vi dự báo thị trường: 5.1.1. Đối tượng dự báo thị trường :
Tất cả các quyết định của công tác Marketing đ ều liên quan công tác d ự báo thị trường hay đ ều dựa trên những kết quả của dự báo thị trường. Dự báo th ị trường có tính chính xác càng cao thì kh ả n ăng đưa ra các quyết đ ịnh càng đúng đ ắn. Đối tượng quan trọng nhất, cơ bản nhất của dự báo thị trư ờng là dự báo triển vọng mua hàng của khách h àng hay d ự báo việc tiêu thụ, bán hàng của doanh nghiệp. Đây đư ợc coi là loại dự báo được sử dụng một cách thường xuyên nhất. 5.1.2. Mục đích của việc dự báo thị trường: - Dự báo sự thay đ ổi nhu cầu của chủ đ ầu tư. - Dự báo về thái độ, động cơ của chủ đầu tư. - Dự báo thói quen tiêu thụ của chủ đầu tư. - Dự báo các chính sách của các đối thủ cạnh tranh. 5.1.3. Tác dụng của việc nghiên cứu dự báo thị trường: - Đánh giá được lợi ích và thiệt hại khi thâm nhập vào th ị trường mới, đ ánh giá được mức độ, khả n ăng thâm nhập thị trường đó như th ế n ào? hay quyết đ ịnh thay đ ổi biện pháp thi công, dây chuyền công nghệ, cho phù hợp với yêu cầu của thị trường. - Phân tích và quyết định việc duy trì hay thay đổi các chính sách Marketing hiện tại của doanh nghiệp, đánh giá mức độ và những hiệu quả của những thay đ ổi cần thiết... trên cơ sở so sánh khả n ăng trúng thầu của doanh nghiệp tương ứng với những thay đổi trong các chính sách của nh à thầu. 5.1.4. Quan điểm dự báo thị trường: - Dự báo ngắn hạn hay là dự báo tác nghiệp: thường dự báo sự thay đổi về khối lượng bán hàng của doanh nghiệp đ ể đảm bảo khả năng thích ứng của doanh nghiệp. - Dự báo trung hạn: dự đoán sự phản ứng của thị trường đ ối với hoạt động Marketing của doanh nghiệp.
- Dự báo d ài hạn: dự đoán sự biến động tự phát của thị trường. 5.2. Các phương pháp d ự báo thị trư ờng: - Nhóm các ph ương pháp ngoại suy: + Mô hình chuỗi thời gian: Tiến h ành theo phương pháp đồ thị. Tiến h ành theo phương pháp bình quân. Tiến h ành theo phương pháp san bằng mũ. + Mô hình toán kinh tế. - Nhóm các ph ương pháp thống kê kinh tế: + Sử dụng mức tăng bình quân và tốc độ tăng bình quân. + Hệ số co giãn. - Nhóm các phương pháp chất lượng: + Ph ương pháp Delphi: lấy ý kiến của các chuyên gia. + Ph ương pháp trưng cầu ý kiến của các chuyên gia khác. Chương iii : chiến lư ợc chung Marketing của doanh ngh iệp . I. Chiến lược chung Marketing trong chiến lược của doanh nghiệp: Để duy trì sự tồn tại và phát triển của mình thì mọi doanh nghiệp đều phải nh ì về phía trước với những mục tiêu cần đ ạt tới và những cách thức để đ ạt được mục tiêu đó. Ngày nay các công việc quản lý dựa trên những kinh nghiệm, trực giác và sự khôn ngoan kh ông thể là một sự đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Vì vậy một chiến lược sẽ được thiết lập ra để phát triển các hoạt động của doanh nghiệp là điều cần thiết. Chiến lược nói chung được hiểu là những đường lối, những chính sách và phương hướng hoạt động của một tổ chức kinh tế nào đó. Chiến lư ợc sẽ giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn mục tiêu ch ỉ đạo, sự phối hợp các hoạt động được hoàn hảo
hơn. Đồng thời nó giúp cho các nhà qu ản trị suy nghĩ có hệ thống những vấn đ ề kinh doanh nh ằm mang lại những chuyển biến tốt đẹp hơn cho doanh nghiệp. Mỗi doanh nghiệp đ ều có chiến lược của mình và trong quản lý theo chương trìnhcó mục tiêu của m ình thì ngư ời ta thường chia ra các cấp: - Chiến lược chung: thường đề cập đ ến những vấn đề quan trọng, bao trùm lâu dài. Chiến lược chung quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp như tốc độ tăng trưởng, chiến lược thị trư ờng, chiến lược tài chính, chiến lược con ngư ời... Nó bao gồm các nội dung sau: + Nhịp độ tăng trưởng và trình độ đạt tới về phát triển doanh nghiệp. + Lựa chọn phương thức sản xuất của doanh nghiệp. + Mục tiêu về tài chính, hiệu quả sản xuất và phân phối trong doanh nghiệp. + Các quyết đ ịnh liên quan đến vấn đề tổ chức bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. - Chiến lược bộ phận: là chiến lược phát triển khoa học kỹ thuật và công ngh ệ, chiến lược chung Marketing, chiến lư ợc đ ào tạo... Như vậy chiến lư ợc chung Marketing là chiến lược bộ phận, thực chất nó là chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Các chính sách. - Các biện pháp. Tu ỳ theo những điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà chiến lược Marketing được xây dựng vào nh ững thời điểm khác nhau, đó là: + Doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm mới, mặt h àng mới hoặc tham gia vào một khu vực thị trường mới. + Doanh nghiệp lập các kế hoạch hoạt động và dự kiến chi tiêu tài chính hàng năm. + Điều chỉnh lại kế hoạch của doanh nghiệp.
Cũng giống như các doanh nghiệp cá BASA ở nước ta hiện nay muốn tham gia vào Châu Âu, Châu Mĩ thì phải đặt ra một chiến lược Marketing thật đầy đủ, chính xác và kịp thời để từ đó tránh được những rủi ro trong kinh doanh mà đem lại lợi nhuận cao. Do vậy việc xây dựng chiến lược chung Marketing đúng tại thời đ iểm đảm bảo cho các chiến lược có độ chính xác cao, độ tin cậy lớn và có căn cứ đ ầy đủ. Và điều này sẽ tạo đà cho doanh nghiệp ngày càng phát triển. Sơ đồ biểu diễn chiến lược của doanh nghiệp ở trang b ên. II. Những mục tiêu của chiến lược chung Marketing: Mục tiêu của chiến lược chung Marketing là cáiđích ph ải đạt tới của hoạt động Marketing. Trong thực tiễn cho ta thấy khi doanh nghiệp tham gia vào kinh doanh thì việc xác đ ịnh mục tiêu đ ược đưa lên hàng đầu. Những mục tiêu này đều do doanh nghiệp đặt ra và nó ở mức độ n ào tu ỳ thuộc vào năng lực, kh ả năng chủ quan của doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào các yếu tố khách quan của thị trường, của môi trường kinh doanh bên ngoài. Do đó khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược Marketing đều có những mục tiêu nh ất định, đó là: lợi nhuận, tạo thế lực trong kinh doanh, an toàn trong kinh doanh, bảo đảm chỗ làm việc và b ảo vệ môi trường, 1. Mục tiêu lợi nhuận: Để hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tiếp tục được duy trì và phát triển thì doanh nghiệp cần phải có tình hình tài chính ổn đ ịnh và đảm bảo, tức là kinh doanh phải có lãi. Vì thế mục tiêu đ ầu tiên và cũng là quan trọng nhất để doanh nghiệp tiếp tục tái sản xuất mở rộng đó là lợi nhuận. Đồng thời chỉ có lợi nhuận mới giúp doanh nghiệp trang bị máy móc thiết bị mới, đưa công nghệ vào sản xuất, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động.
Lợi nhuận trở thành động lực to lớn đối với các nhà kinh doanh. Các doanh nghiệp thường tối đa hoá lợi nhuận tức là lợi nhuận đạt được cao nhất trong điều kiện cho phép. Và các nhà kinh doanh không những quan tâm đ ến số tương đối, số tuyệt đốim à còn quan tâm đ ến tốc độ tăng trưởng của lợi nhuận. Xây d ựng chiến lược chung Marketing đòi hỏi phải tính được lợi nhuận cho từng loại sản phẩm, dịch vụ trong từng thời gian. Nhưng các nhà kinh doanh vẫn quan tâm nhất đến lợi nhuận cho cả kỳ hoạt đông sản xuất kinh doanh. 2. Mục tiêu tạo thế lực trong kinh doanh: Khi xây d ựng chiến lược chung Marketing phải xác đ ịnh được thế lực trong kinh doanh. Doanh nghiệp nào cũng muốn sau một thời gian thì doanh nghiệp sẽ đạt được sự tăng trưởng, phát triển và có th ế lực nhất đ ịnh trên thị trường. Thế lực ấy thể hịên ở: - Sản phẩm chiếm lĩnh được trên thị trường ngày càng lớn. Ví như trong thị trường máy vi tính thì sản phẩm của Hãng Compag đang chiếm lĩnh thị trường, cũng giống như nh ắc đến bột giặt ở Việt Nam th ì ai cũng nhắc đến bột giặt ÔMÔ vì sản phẩm này đang chiếm lĩnh thị trường. - Vai trò và vị trí của doanh nghiệp đối với các đối thủ cạnh tranh. Trong xây dựng giao thông thì vai trò và vị trí của doanh nghiệp thể hiện qua số lượng các hợp đồng trúng th ầu, các hợp đồng chỉ định thầu... - Xu hướng chống độc quyền trong kinh doanh: trên th ị trường bao giờ cũng có nhân tố chống lại sự độc quyền. Nhưng b ằng những thủ đo ạn thì các doanh nghiệp vẫn luôn muốn có sự độc quyền, chính điều này đã làm cho sự cạnh tranh trên th ị trường diễn ra ngày càng gay gắt. 3. Mục tiêu an toàn trong kinh doanh:
Kinh doanh bao giờ cũng chứa đựng mạo hiểm. Bởi vì người ta phải bỏ ra một lượng vốn rất lớn, sau một thời gian n ào đó m ới có thể thu lại được. Sự thu lại đó thì phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố m à doanh nghiệp khó có thể kiểm soát nổi. Do vậy, các phương án kinh doanh của doanh nghiệp phải dự kiến được khả năng an toàn của các phương án kinh doanh. Tuy nhiên trong kinh doanh cũng phải biết mạo hiểm, d ám đầu tư vào những sản phẩm, những lĩnh vực độc đáo như tham gia vào thị trường chứng khoán, mua chứng khoán... Khi đó để đảm bảo an toàn, ch ống lại nguy cơ bị phụ thuộc hoàn toàn vào một thị trường, một sản phẩm thì doanh nghiệp phải thực hiện chính sách đa dạng hoá sản phẩm, tìm tòi sản phẩm mới, thị trường mới để phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. 4. Mục tiêu bảo đảm việc làm và b ảo vệ môi trường: Ngoài những mục tiêu như trên thì chiến lược chung Marketing còn đến việc bảo đảm việc làm ổn định cho người lao động và cho họ mức thu nhập ổn định. Từ đó mới nâng cao đời sống xã hội và giúp cho xã hội ngày càng phát triển. Vấn đ ề bảo vệ môi trường là một trong những yêu cầu bắt buộc m à Nhà nước yêu cầu doanh nghiệp thực hiện. Có hàng nghìn doanh nghiệp phát triển trong khi họ đ ang phá hu ỷ môi trường. Họ không lường thấy hết những tác hại đó , do vậy Nhà nước cần có những biện pháp xử lý nghiêm minh để sự phát triển của doanh nghiệp là sự phát triển toàn diện. III. Vai trò củ a Marketing trong chiến lược chung của doanh nghiệp và phương hướng cơ bản của Marketing: 1. Vai trò của Marketing trong chiến lược của doanh nghiệp:
Từ khi ra đ ời th ì các doanh nghiệp đã nắm lấy công cụ Marketing này để quản lý quá trình kinh doanh và để lập chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp mình. Vai trò của Marketing trong chiến lược của doanh nghiệp là rất khác nhau, nó phụ thuộc vào quá trình phát triển của Marketing. Có thể chia ra một số giai đo ạn sau: - Giai đ oạn 1: thập kỷ 70 của thế kỷ 19, ngư ời ta đánh giá vai trò của Marketing theo sơ đồ bên. Marketing có vai trò ngang với các yếu tố sản xuất, tài chính, lao động. - Giai đ oạn 2: từ những thập kỷ 20-30 của thế kỷ 20. Marketing có vai trò quan trọng hơn các yếu tố khác (sản xuất, tài chính, lao động) - Giai đoạn 3: từ thập kỷ 30 đến chiến tranh thế giới thứ hai, Marketing có vai trò, chức năng trung tâm và chủ yếu do sản xuất phát triển nhanh. - Giai đoạn 4: từ thập kỷ 70 cho đến nay, Marketing có vai trò ngang bằng các yếu tố khác (sản xuất, tài chính, lao động). Người mua đóng vai trò trung tâm. Ngoài ra còn có quan điểm cho rằng trong giai đo ạn 4 này thì người mua đóng vai trò trung tâm và Marketing đóng vai trò liên kết giữa người mua và các yếu tố khác. Vậy, qua sự phát triển của sản xuất hàng hoá và của Marketing các nhà kinh doanh đã khẳng định được vị trí của Marketing và chiến lược chung Marketing trong chiến lược của mỗi doanh nghiệp. 2. Phương hướng cơ b ản của chiến lược Marketing: - Chiến lư ợc Marketing phải tập trung vào những nhân tố then chốt trong kinh doanh của doanh nghiệp. Các nhân tố này chính là thị trường và môi trư ờng kinh doanh của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp biết thu thập xử lý và vận dụng các nhân tố này một cách thích hợp thì nó sẽ tạo n ên sự thành công trong chiến lư ợc Marketing cho doanh nghiệp.
- Chiến lược Marketing phải tạo ra được ưu thế tương đối: phải tiến h ành nghiên cứu các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, từ đó doanh nghiệp sẽ tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm mình để không ngừng đổi mới. Đôi khi ta sẽ đối đ ầu vơí các đối thủ cạnh tranh nh ưng lại có lúc liên doanh liên kết, tìm kẽ hở của đối thủ cạnh tranh trên thị trường cho doanh nghiệp. - Chiến lược Marketing phải chọn đ úng hướng quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: với n ăng lực, tài nguyên và những kinh nghiệm sẵn có th ì doanh nghiệp phải biết không n ên đổi mới cùng một lúc nhiều mặt sao cho ph ù hợp với nhu cầu của thị trư ờng. Doanh nghiệp phải đi từ kế hoạch ngắn hạn sang kế hoạch d ài h ạn để đổi mới dần. Tức là doanh nghiệp phải chọn mình một hướng đi đúng đ ể thụ được lợi nhuận cao nhất trong kinh doanh. IV. Phương pháp xác lập chiến lược Marketing: Quá trình xác lập chiến lược Marketing bao gồm 4 giai đoạn chủ yếu sau đ ây: - Xác định mục tiêu của chiến lược. - Phân tích, dự đoán các khả năng có th ể có và những yêu cầu bắt buộc. - Xác lập các phương án, chiến lược có thể có. - Đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược. 1. Xác đ ịnh mục tiêu của chiến lược: Nh ư ở phần trên đã nêu thì mục tiêu ch ủ yếu của chiến lược Marketing là lợi nhuận, tạo thế lực trong kinh doanh, an to àn, bảo đảm việc làm và b ảo vệ môi trường. Các mục tiêu này ph ải thống nhất và được định hướng từ các mục tiêu của kế hoạch chiến lược đã đề ra. Mặt khác các mục tiêu này phải được thiết lập một cách rõ ràng, cụ thể, có thể xác định về mặt định tính, đ ịnh lượng. Tại công ty công trình giao thông X n ăm 2003 đã xác đ ịnh mục tiêu là:
- Doanh thu tăng 20 trong năm 2003 so với năm 2002, kh ả năng sinh lời là hết năm nay thì ph ải thu hồi được vốn đầu tư. - Về mặt khối lượng: bắt đầu đưa dây chuyền thi công đú c đ ẩy dầm bê tông cốt thép cầu vào sản xuất th ì khối lượng sản xuất sẽ tăng bao nhiêu... Thông thường, một chiến lược chung Marketing cũng có nhiều mục tiêu và giữa các mục tiêu này không phải bao giờ cũng thống nhất. Do đó cần phải có một hệ thống cân bằng giữa các mục tiêu cho phép lựa chọn một chiến lược thoả m ãn tốt nhất to àn bộ các mục tiêu. Khi đó sẽ thực hiện một chiến lược với các mục tiêu đ ã được sắp xếp theo mức độ quan trọng của nó. Có th ể cân bằng các mục tiêu theo những nội dung sau: - Xác lập trình tự ưu tiên các mục tiêu: sắp xếp các mục tiêu theo mức độ và tầm quan trọng của các mục tiêu theo thứ tự. - Điều chỉnh các mục tiêu b ằng cách xây dựng một hệ thống số cho từng loại mục tiêu. Các hệ số này biểu thị tầm qu an trọng của mỗi mục tiêu. Việc lựa chọn sẽ được thực hiện tuỳ theo giá trị chung của các mục tiêu, hướng đi đúng ph ải dựa trên cơ sở căn cứ khoa học và nó có vai trò quan trọngđ ến việc quyết đ ịnh sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung khi xem xét đánh giá các hư ớng đi của chiến lư ợc nhằm mục đ ích tránh lãng phí tiền của, thời gian và nhân lực của doanh nghiệp. - Quy đ ịnh giới hạn (ngư ỡng) của các mục tiêu: quy định cho tất cả các mục tiêu, các giới hạn m à chúng buộc phải đạt được và chỉ tập trung vào mục tiêu bao trùm, có nghĩa là phải giới hạn các mục tiêu khác và tìm mọi cách tăng tối đa các mục tiêu bao trùm. 2. Phân tích, dự đoán các khả năng có thể có và những yêu cầu bắt buộc:
Sau khi đã xác định được các mục tiêu trước mắt thì do anh nghiệp bắt đầu vạch ra chiến lược có thể đ ạt đ ược những mục tiêu đó. Doanh nghiệp phải tiến hành phân tích các khả năng, các tài nguyên mà doanh nghiệp có cũng như yêu cầu không thể thay thế mà doanh nghiệp phải tính đ ến. Việc phân tích n ày dựa trên 2 phương diện: 2.1. Phương diện doanh nghiệp: Quá trình đề ra các chiến lược trước hết phải tính đến các mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp và những yêu cầu bắt buộc này sinh từ trong ra m à chiến lược Marketing phải tính đ ến. - Nguồn tài chính mà doanh nghiệp dành cho Marketing. - Kh ả n ăng tăng năng lực hiện có, khả n ăng nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, mua bằng sáng chế phát minh của doanh nghiệp. - Điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm hiện tại hay dự kiến sản xuất trong tương lai. - Nguồn nhân lực có thể sử dụng về các mặt kiến thức, kinh nghiệm, thời gian có thể sử dụng của cán bộ công nhân viên. - Những cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp trong tương lai. 2.2. Về phương diện thị trường: Cần phân tích những yêu cầu bắt buộc về cơ cấu môi trường và thị trư ờng, cũng như những yêu cầu bắt buộc có tính chất pháp luật m à chiến lược Marketing của doanh nghiệp phải tính tới: - Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: cơ cấu của môi trường và thị trường m à doanh nghiệp cần thích ứng... - Môi trường pháp lý: những yêu cầu bắt buộc do luật pháp qui định về giá, về chất lượng sản phẩm... - Dung lượng thị trường, số lượng ngư ời tiêu thụ, cơ cấu các kênh phân phối...
- Môi trường văn hoá xã hội: tập quán, thói quen, sở thích, mốt của người tiêu dùng. - Môi trường cạnh tranh: cơ cấu về cạnh tranh, thế lực của các đối thủ cạnh tranh... 3. Xác lập các phương án, chiến lược có thể: ở trong giai đoạn n ày thì doanh nghiệp có thể xây dựng một hoặc nhiều chiến lư ợc Marketing theo nh ững mục tiêu đ ã đ ịnh trên cơ sở phân tích, dự đoán những khả năng có thể sử dụng và các yêu cầu bắt buộc đưa ra. Thường là không th ể liệt kê đầy đ ủ tất cả các chiến lược có thể có vì thực tế chúng là con số không thể xác đ ịnh. Tuy vậy các doanh nghiệp cần xác đ ịnh nhiều chiến lược xen kẽ để đ ánh giá, so sánh và lựa chọn được chiến lược tối ưu nhất. Việc lập một phương án chiến lược có thể có thường được thực hiện theo 4 vấn đ ề sau: 3.1. Lựa chọn đối tượng thực hiện: Lựa chọn đối tượng thực hiện chiến lược chính là lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể có quan tâm tới to àn bộ thị trường hay các phân đoạn của thị trường. Do nhiều hạn chế về tài nguyên, sức cạnh tranh quá gay gắt... th ì các doanh nghiệp chỉ nên lựa chọn các đoạn thị trường mà doanh nghiệp đã quan tâm, tránh tình trạng cố gắng đột nhập vào toàn bộ thị trường. Khi doanh nghiệp đã lựa chọn được phân đoạn thị trường nào đó thì họ cần quan tâm khai thác mạnh mẽ, cạnh tranh hoặc mở rộng thị trường của phân đoạn thị trường đã lựa chọn. Ví như các Tổng công ty công trình giao thông thì họ quan tâm đén toàn bộ thị trường xây dựng giao thông, còn các Công ty Cầu th ì họ chỉ chú ý đến đoạn thị trường về xây dựng cầu, tuy nhiên những công ty này vẫn chú ý và tìm cách mở rộng thị trường khác nữa(thị trư ờng xây dựng đường...). Trên thực tế, doanh nghiệp có thể lựa chọn một hoặc nhiều mục tiêu được xác định theo khu vực, dân cư, m ức độ tăng trưởng kinh tế, theo khách h àng sử dụng sản phẩm
của doanh nghiệp. Đây chính là tiêu chu ẩn lựa chọn quan trọng giữa việc khai thác tối đa người tiêu dùng hiện tại, đ ấu tranh cạnh tranh để mở rộng thị trường. Khi lựa chọn đối tượng thực hiện chiến lược, doanh nghiệp sẽ dựa vào điều kiện cụ thể của m ình để lựa chọn một hoặc một số phân đoạn thị trường trong 4 phân đo ạn thị trường phổ biến sau: - Nh ững khách hàng độc quyền hiện tại của doanh nghiệp: là những khách hàng đ• mua và chỉ mua sản phẩm của doanh nghiệp. - Những khách hàng hỗn hợp của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh: là những khách hàng vừa mua sản phẩm của sản phẩm của doanh nghiệp vừa mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Những khách hàng của đối thủ cạnh tranh: là những khách hàng ch ỉ mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. - Những khách hàng chưa quan tâm, chưa mua sản phẩm của doanh nghiệp và cả sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở phân đoạn này, hình thành 3 quan điểm chiến lược cần thiết của doanh nghiệp: - Triệt đ ể lợi dụng khách h àng hiện có của doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là doanh nghiệp phải quan tâm đến 2 giai đo ạn đầu đ ể làm cho khách hàng có thiện cảm và mua nhiều hàng hoá hơn (nếu là khách hàng độc quyền như các Ban quản lý dự án) hoặc đ ể làm cho họ “ nhớ “ đ ến doanh nghiệp (nếu là khách hàng hỗn hợp). - Đấu tranh có tính chất cạnh tranh tức là doanh nghiệp phải quan tâm đến giai đoạn 3 nhằm tạo cho khách hàng thoát khỏi kẻ cạnh tranh với doanh nghiệp. - Mở rộng thị trường tức là phát triển đ ến “nhu cầu tối thiểu” bằng cách tiếp cận nhanh vào giai đoạn 4, đoạn bỏ trống của người khác.
Việc lựa chọn 1 hoặc nhiều mục tiêu phụ thuộc vào tiềm n ăng hay dung lượng của mỗi đoạn thị trường, vào sự tếp nhận chắc chắn của doanh nghiệp và khả năng thực tại của doanh nghiệp. 3.2. Lựa chọn chiến lược duy nhất hoặc chiến lược phân biệt: Dù mục tiêu là toàn bộ thị trường hay chỉ một phần thị trường thì vấn đ ề đ ặt ra là áp dụng chiến lược duy nhất hay chiến lược phân biệt. Chiến lược duy nhất là chiến lược cung cấp cho toàn bộ thị trường những sản phẩm cùng loại với mức giá giống nhau và cùng theo một kênh phân phối và cùng một chính sách giao tiếp trên th ị trường. Chiến lược phân biệt là chiến lược áp dụng những biện pháp khác nhau của từng đoạn thị trư ờng hoặc cụ thể đối với từng đối tư ợng khách hàng có ngh ĩa là thay đ ổi một số yếu tố của Marketing đ ể phù h ợp với những đ ặc điểm cụ thể của từng phân đoạn thị trường. Việc lựa chọn chiến lược n ào phụ thuộc chủ yếu vào: - Tính thu ần nhất hay không thuần nhất của thị trường lựa chọn. - Khả năng của doanh nghiệp. Trên thực tế, chiến lược phân biệt có hiệu quả hơn khi doanh nghiệp đột nhập vào thị trường không thuần nhất và thư ờng tốn kém hơn khi vận dụng. Ví dụ: một Công ty sản xuất áo bảo hộ lao động bằng cao su, Công ty lựa chọn mục tiêu là các doanh nghiệp có nhân viên sử dụng loại áo n ày và tương ứng Công ty sẽ áp dụng chiến lược Marketing duy nhất. Tuy nhiên việc nghiên cứu thị trường cho thấy nhu cầu, thói quen sử dụng, tiêu chuẩn lựa chọn h àng hoá này thay đổi đ áng kể theo các lĩnh vực: nông nghiệp, xây dựng... Vì vậy Công ty đã quyết đ ịnh áp dụng chiến
lược Marketing phân biệt, nhất là đặc tính của sản phẩm ứng với từng loại khách hàng cũng như là về các kênh phân phối và giao tiếp được sử dụng đ ể đ ạt các mục tiêu. 3..3. Xác đ ịnh tinh thần của chiến lư ợc: Đối với mục tiêu toàn bộ thị trường hay mỗi đo ạn thị trường nếu doanh nghiệp áp dụng chiến lược Marketing phân biệt thì cần phải xác định tinh thần của chiến lược này với việc đánh giá vị trí sản phẩm mà doanh nghiệp muốn bán và các nhân tố thúc đẩy m à doanh nghiệp sẽ dựa vào đó: - Vị trí của sản phẩm: được xác định so với sản phẩm cạnh tranh. Vị trí này đ ược xác định theo chất lượng, giá cả, cơ hội tiêu thụ, hình ảnh... - Các nhân tố thúc đ ẩy đ ể đảm bảo sự th ành công của sản phẩm: là các m ặt của Marketing-Mix mà doanh nghiệp sẽ tính đ ến là: + Tính độc đáo và ưu việt của sản phẩm. + Quy trình sản xuất sản phẩm tiên tiến. + Giá cả vừa phải. + Ph ương thức thanh toán thuận tiện. + Chính sách yểm trợ mềm dẻo... Chính sự kết hợp các yếu tố trên sẽ xác đ ịnh “tinh thần” chung chủ yếu của chiến lược Marketing. 3.4. Xác định Marketing-Mix: Thực hiện việc xác lập các bộ phận cấu th ành của Marketing hỗn hợp cũng như sự phối hợp một cách liều lượng hợp lý giữa các bộ phận đó , bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách phân phối và chính sách yểm trợ. 4. Đánh giá và lựa chọn ph ương án chiến lược :
Đánh giá các chiến lược đã dự kiến là công việc cuối cùn g có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đ ắn của chiến lược Marketing. Nếu doanh nghiệp chỉ xác lập một chiến lược chung thì cần phải đ ánh giá để biết là nên thông qua hay không? Nếu có nhiều chiến lư ợc xen kẽ thì cần đánh giá bằng cách so sánh và loại bỏ dần để lựa chọn chiến lược hợp lý nhất. Cả hai trường hợp trên đều đánh giá chiến lược dựa vào các nguyên tắc sau: - Nguyên tắc1: những ph ương án chiến lư ợc Marketing phải thể hiện được sự cố gắng hợp lý của doanh nghiệp. Có nghĩa là doanh nghiệp phải có khả năng thực hiện chiến lược đã vạch ra. Nguyên tắc này sẽ đảm bảo cho các chính sách Marketing tránh được những sai lầm do viển vông không sát với thực tế. - Nguyên tắc 2: Chiến lược và chính sách Marketing phải đảm bảo quan hệ biện chứng giữa doanh n ghiệp và thị trường. Nguyên tắc này đánh giá mức độ hiệu quả của chiến lược Marketing. Nội dung của nguyên tắc n ày là sự thoả mãn yêu cầu hoặc những hy vọng giữa một b ên là doanh nghiệp, một b ên là th ị trường. Do đó doanh nghiệp phải biết kết hợp hài hoà giữa yêu cầu của thị trường và yêu cầu của doanh nghiệp, không nên ưu tiên một thái quá một trong hai bên. Do đó, một chiến lược Marketing được chấp nhận phải thoả mãn: thích ứng với đa phần thị hiếu của người tiêu dùng, đồng thời có thể thực hiện các mục đ ích riêng của doanh nghiệp. Khi đó một chiến lư ợc Marketing sẽ được đánh giá qua 2 mặt: chất lượng và số lượng. 4.1. Đánh giá về chất lượng: Việc đánh giá về chất lượng của các phương án chiến lược Marketing thông qua 3 vấn đề cốt lõi mà chiến lư ợc đó phải tạo ra, đó là:
- Sự thích ứng: chiến lược phải thích ứng với thị trư ờng và phải phù hợp với thực tế của doanh nghiệp: + Sự thích ứng với thị trường đ ược đánh giá qua việc so sánh các mục tiêu cơ bản của chiến lược dự kiến với thói quen, thái độ, động cơ của người tiêu dùng, phân đoạn thị trường, cơ cấu và đ ặc điểm của bộ máy phân phối. + Sự thích ứng với doanh nghiệp đ ược đánh giá theo các khả năng và các yêu cầu bắt buộc của doanh nghiệp. - Sự kết hợp: một chiến lược Marketing phải đảm bảo sự liên kết b ên trong, tức là các thành phần khác nhau của chiến lư ợc Marketing phải đ ược so sánh với nhau, củng cố lẫn nhau (chính sách sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến). Ví dụ: một Cônh ty sản xuất xe máy đang tung sản phẩm mới ra thị trường, Công ty rát chú trọng tới việc quảng cáo sản phẩm trên đ ài, báo, tivi... nhưng trên th ị trường chỉ có một vài địa điểm bán. Điều này có nghĩa là chính sách phân phối và chính sách xúc tiến không hỗ trợ cho nhau làm cho việc tiêu thụ sản phẩm mới này kém hiệu quả. - Ưu thế từng phần: đó là việc làm như thế nào để chiến lược m à doanh nghiệp thông qua có được lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế ấy có thể ở chất lượng sản phẩm, giá cả của sản phẩm, phương pháp phân phối độc đáo, quảng cáo mạnh mẽ... 4.2. Đánh giá về mặt số lượng: Ngoài việc đánh giá về mặt chất lượng người ta còn cần thiết và có thể đánh giá phương án chiến lược về mặt số lượng thông qua các con số phản ánh những kết quả của chiến lư ợc dự kiến và biện pháp cho phép đ ạt được những mục tiêu đã định. Do các mục tiêu này thường gắn với lư ợng bán, phần thị trường và kh ả n ăng sinh lợi nên việc đánh giá về lượng thường phải tiến hành theo 2 m ặt:
- Dự đoán bán: là d ự đoán phản ứng của thị trường đối với chiến lược. Đó là kết quả của việc vận dụng chiến lư ợc giả đ ịnh. Để dự đoán người ta sử dụng một số phương pháp chủ yếu sau: + Sử dụng các mô h ình toán kinh tế. + Giả định những phản ứng của chắc chắn của thị trường nhờ mô hình giải thích tập tính cá nhân. + Những thử nghiệm và thị trường thực nghiệm. Tuy nhiên để thực hiện theo ph ương pháp này thì doanh nghiệp phải bỏ ra một chi phí khá lớn. Hơn nữa chúng ta không có thường xuyên những mô hình toán kinh tế hoặc mô hình giả đ ịnh chắc chắn. Do vậy, có thể dự đoán gần đúng nhờ những hiểu biết từng phần và nh ờ những cuộc điều tra. Ví như một Công ty dầu gội đầu sắp ra sản phẩm mới, Công ty sẽ tiến h ành điều tra trên m ột đ ịa bàn nhất đ ịnh về thị hiếu của người tiêu dùng về sản phẩm đó thông qua việc cho người tiêu dùng sử dụng thử. - Dự đoán ngân sách: dự đoán khả năng sinh lời chắc chắn của chiến lược dự kiến. Để tính toán đ ược cái đó thì phải dự đoán ngân sách đ ầu tư và khai thác gần với các hoạt động m à chiến lược dự định. Cụ thể là: + Tính toán vốn đầu tư , các chi phí bất biến và chi phí khả biến sinh ra trong quá trình sản xuất, lưu thông, quảng cáo... + Dự đoán việc bán h àng có độ tin cậy và chính xác. Để đánh giá một chiến lược Marketing đòi hỏi phải tính toán tương đối lâu dài. ở đâ y doanh nghiệp đồng thời phải dự đoán khối lượng h àng hoá và doanh thu chắc chắn có thể đạt đựơc qua việc thực hiện chiến lược và phân tích chi phí b ất biến và khả biến mà chiến lược đòi hỏi... Ngày nay đ ã có một công cụ giúp ta đẩy nhanh quá trình đánh giá một chiến lư ợc, đó là sử dụng các chương trình tin học kết hợp với các phương
pháp dự toán bán h àng cũng như các ph ương pháp tính toán chi phí (chú ý đến việc đánh giá mức độ tin cậy). Sau khi đánh giá các chiến lư ợc có thể đưa ra các quyết định: - Nếu doanh nghiệp chỉ đưa ra một chiến lược và đánh giá đ ảm bảo chiến lược tốt hoặc nếu so sánh nhiều chiến lược với nhau và một trong những chiến lược đó có ưu th ế hơn, thoả mãn những mục tiêu đ ã đ ịnh thì doanh nghiệp thông qua và chấp hành. - Nếu đánh giá các chiến lược không được chắc chắn lắm thì không cho phép chấp nhận một chiến lược nào như vậy nhưng cũng không đầy đ ủ lý lẽ để loại bỏ chúng. Trong trường hợp này thì doanh nghiệp có thể tiến hành những nghiên cứu mới, đ ể làm chính xác hơn những dự đoán trước đây. - Nếu doanh nghiệp không tìm th ấy một chiến lư ợc nào có thể đạt được các mục tiêu đã đ ề ra và đối chiếu với những khả năng và yêu cầu bắt buộc phải có của doanh nghiệp có thể đ ạt được. + Xem xét lại đ ể giảm bớt các mục tiêu. + Đề nghị tăng cường khả năng hoặc giảm bớt các yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp. V. Nôi dung của chiến lược Marketing trong doanh nghiệp: Qua sự phân tích mục tiêu và vai trò của chiến lược Marketing trong doanh nghiệp thì ta thấy có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau. Do đó n ội dung của chiến lược Marketing bao gồm: - Chiến lư ợc chiếm lĩnh thị trường: + Chiến lược Marketing phân biệt. + Chiến lược Marketing không phân biệt.