Luận án Tiến sĩ Kinh doanh và quản lý: Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam

Chia sẻ: Nguyễn Minh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

252
lượt xem 56
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án Tiến sĩ Kinh doanh và quản lý: Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam nhằm nghiên cứu tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích. Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi liệu văn hóa tổ chức có thực sự ảnh hưởng đến mức độ sử dụng tiền thưởng hay việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, căn cứ phân bổ và cách thức chi trả tiền thưởng trong doanh nghiệp hay không. Mời bạn đọc cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận án Tiến sĩ Kinh doanh và quản lý: Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong các doanh nghiệp Việt Nam

i BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN -------------------------------------- NGUYỄN THỊ HỒNG THẮM TÁC ĐỘNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THÙ LAO KHUYẾN KHÍCH TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 62.34.01.02 LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ Người hướng dẫn: GS. TS. NGUYỄN THÀNH ĐỘ PGS. TS. NGUYỄN VĂN THẮNG Hà Nội, Năm 2014
ii LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan rằng luận án này đã được thực hiện với sự trung thực, từ việc tổng quan nghiên cứu cho đến việc thực hiện nghiên cứu định tính, phát, thu phiếu điều tra, nhập, phân tích dữ liệu và báo cáo kết quả. Trên cơ sở tổng quan các nghiên cứu có trước, tôi cam đoan rằng, với những phát hiện trong luận án này, một phần là mới, một phần củng cố, khẳng định lại các kết quả nghiên cứu trước. Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình. Tác giả luận án Nguyễn Thị Hồng Thắm
iii MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ............................................................. vi DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ ............................................................ vi DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................ vii MỞ ĐẦU ......................................................................................................... 1 a. Lý do chọn đề tài...................................................................................... 1 b. Mục đích nghiên cứu ............................................................................... 4 c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 4 d. Những đóng góp mới của luận án ............................................................ 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ...... 8 1.1. Cơ sở lý thuyết ...................................................................................... 8 1.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức ........................................................ 8 1.1.1.1. Văn hóa .................................................................................. 8 1.1.1.2 Văn hóa tổ chức ...................................................................... 9 1.1.1.3. Văn hóa phòng ban ............................................................... 20 1.1.2 Hệ thống thù lao và thù lao khuyến khích .................................... 22 1.1.2.1 Hệ thống thù lao..................................................................... 22 1.1.2.2 Thù lao khuyến khích ............................................................ 23 1.2 Tổng quan nghiên cứu về tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp ................................................................... 27 1.2.1 Tác động của văn hóa tổ chức đến công tác quản trị trong doanh nghiệp................................................................................................................ 27 1.2.2 Tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thù lao khuyến khích trong doanh nghiệp ........................................................................................... 29 1.2.2.1 Tổng quan các nghiên cứu ở trong nước .............................. 29
iv 1.2.2.2. Tổng quan các nghiên cứu ở nước ngoài .............................. 31 1.3 Mô hình nghiên cứu ............................................................................. 38 CHƯƠNG 2: NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC PHÒNG BAN Ở HAI DOANH NGHIỆP .................................................................................................... 43 2.1. Tình huống A: Công ty cổ phần An Duy............................................ 44 2.1.1 Thông tin chung về công ty .......................................................... 44 2.1.2 Văn hóa tổ chức ........................................................................... 47 2.1.3. Hệ thống thưởng .......................................................................... 50 2.2 Tình huống B: Doanh nghiệp Ban Mai ............................................... 51 2.2.1 Thông tin chung về Doanh nghiệp ............................................... 51 2.2.2 Văn hóa tổ chức ............................................................................ 51 2.2.3. Hệ thống thưởng .......................................................................... 53 2.3 Một số giả thuyết đã được ủng hộ ....................................................... 55 CHƯƠNG 3: NGHIÊN CỨU KHẢO SÁT VỀ ẢNH HƯỞNG CỦA VĂN HÓA TỔ CHỨC LÊN HỆ THỐNG THƯỞNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM ............................................................................................................... 64 3.1 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................... 64 3.2 Kết quả nghiên cứu .............................................................................. 70 3.2.1 Thống kê mô tả mẫu ..................................................................... 70 3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của thước đo ................................................. 76 3.2.3 Kết quả phân tích tương quan, hồi quy và kiểm định giả thuyết .. 78 CHƯƠNG 4: BÌNH LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................... 91 4.1 Kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả ........................................ 91 4.2 Những đóng góp của luận án ............................................................... 94 4.2.1 Đóng góp về mặt lý thuyết ........................................................... 94
v 4.2.2 Đóng góp về mặt thực tiễn............................................................ 95 4.3 Đề xuất cho các nhà quản trị................................................................ 97 4.4 Một số kiến nghị chính sách vĩ mô .................................................... 101 4.5 Hạn chế của nghiên cứu và các hướng nghiên cứu tiếp theo ............ 103 KẾT LUẬN ................................................................................................. 107 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................... 109 DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ........ 118 PHỤ LỤC .................................................................................................... 119
vi DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT TLKK: Thù lao khuyến khích TNHH Trách nhiệm hữu hạn VHTC: Văn hóa tổ chức DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ Trang Hình 1.1 Các cấp độ văn hóa tổ chức – Schein 12 Hình 1.2 Các cấp độ của văn hóa tổ chức – Hofstede 13 Hình 1.3 Những khác biệt về văn hóa: Quốc gia, nghề nghiệp và tổ chức 15 Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu 39 Biểu đồ 3.1 Chức vụ của người trả lời trong mẫu điều tra 71 Biểu đồ 3.2 Các loại hình doanh nghiệp trong mẫu điều tra 72 Biểu đồ 3.3 Tỷ lệ doanh nghiệp trong mẫu điều tra xét theo sở hữu vốn 72 Biểu đồ 3.4 Tỷ lệ doanh nghiệp trong mẫu điều tra xét theo quy mô 73 Biểu đồ 3.5 Tỷ lệ người trả lời xét theo tần suất được thưởng trong năm 74 Biểu đồ 3.6 Tỷ lệ người trả lời xét theo mức thưởng Tết 75 Biểu đồ 3.7 Tỷ lệ người trả lời xét theo tiền thưởng cho kết quả làm việc 75 năm 2011
vii DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1 Một số biến được dùng để đo văn hóa tổ chức 18 Tác động của cặp đối ngẫu trọng con người hay trọng vật chất lên Bảng 1.2 33 việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao khuyến khích Tác động của cặp đối ngẫu ổn định hay thay đổi lên thiết kế và Bảng 1.3 35 thực hiện kế hoạch thù lao Tác động của cặp đối ngẫu chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập Bảng 1.4 36 thể lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thưởng Tác động của cặp đối ngẫu giống nhau và khác nhau lên việc thiết Bảng 1.5 37 kế và thực hiện kế hoạch thù lao Tác động của cặp đối ngẫu có thể kiểm soát hay không thể kiểm Bảng 1.6 37 soát lên việc thiết kế và thực hiện kế hoạch thù lao Bảng 2.1 So sánh văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng ở hai doanh nghiệp 56 Bảng 3.1 Thước đo văn hóa hướng quy trình hay hướng kết quả 66 Bảng 3.2 Thước đo văn hóa hướng nhân viên hay hướng công việc 67 Bảng 3.3 Thước đo văn hóa hướng nhỏ lẻ hay hướng chuyên nghiệp 67 Bảng 3.4 Thước đo văn hóa hướng hệ thống mở hay hệ thống đóng 67 Bảng 3.5 Thước đo văn hóa hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt 68 Bảng 3.6 Thước đo văn hóa hướng quy tắc hay thực dụng 68 Bảng 3.7 Thước đo căn cứ xác định tiền thưởng: nhóm hay cá nhân 69 Bảng 3.8 Thước đo nguyên tắc phân bổ tiền thưởng 69 Bảng 3.9 Thước đo chi trả tiền thưởng bí mật hay công khai 70 Bảng 3.10 Kết quả phân tích nhân tố với biến văn hóa tổ chức 77 Bảng 3.11 Kết quả phân tích tương quan giữa các biến 80 Bảng 3.12 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2a 81 Bảng 3.13 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2b 82 Bảng 3.14 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2c 84 Bảng 3.15 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H2d 85 Bảng 3.16 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H3a 87 Bảng 3.17 Kết quả phân tích hồi quy với giả thuyết H3b 88 Bảng 3.18 Tổng hợp các kết quả phân tích hồi quy với mỗi biến phụ thuộc 90
1 MỞ ĐẦU a. Lý do chọn đề tài Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao khuyến khích (TLKK) đã bộc lộ một khoảng trống đáng kể và chưa có nhiều nghiên cứu xem xét trực tiếp mối quan hệ này [49]. Trong các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa lên TLKK, các nghiên cứu phần lớn tập trung phân tích ảnh hưởng của văn hóa quốc gia lên sự khác biệt về TLKK trong các tổ chức ở các quốc gia khác nhau. Chẳng hạn Jansen và các cộng sự (2009) đã giải thích một số khía cạnh của văn hóa quốc gia, đặc biệt là những khác biệt giữa Mỹ và Hà Lan, đã đóng góp vào những khác biệt trong thực tiễn khuyến khích trong các hãng ở hai quốc gia. Cụ thể tại Hà Lan, quốc gia đạt điểm cao trong định hướng dài hạn, các hãng phần lớn sử dụng thu nhập cố định mang tính ổn định nhiều hơn các khoản tiền thưởng. Goktan và Saatcioglu (2011) cũng đã công bố một nghiên cứu quan trọng về ảnh hưởng của văn hóa lên sự ưa thích thù lao của các cá nhân. Theo nhóm tác giả này, các giá trị văn hóa cá nhân có ảnh hưởng đến việc ưa thích các gói thù lao khác nhau, như thù lao biến đổi so với thù lao cố định, thù lao dựa trên kết quả cá nhân hay thù lao dựa trên kết quả của nhóm và thù lao được xác định theo thâm niên hay công trạng. Chẳng hạn, nhóm tác giả này thấy rằng có mối quan hệ thuận chiều giữa giá trị né tránh rủi ro và sự ưa thích thù lao cố định. Ngoài ra, Segalla và các cộng sự (2006) đã phát hiện rằng các giá trị văn hóa của nhà quản trị có ảnh hưởng đến việc lựa chọn các kế hoạch TLKK khác nhau. Cụ thể, các nhà quản trị nhấn mạnh đến định hướng dài hạn của lực lượng bán hàng ít chọn các kế hoạch thù lao khuyến khích hơn so với các kế hoạch thù lao cố định và họ ít chọn nguyên tắc công bằng trong phân bổ thù lao khuyến khích hơn nguyên tắc cào bằng. Tuy nhiên, theo Hofstede và các cộng sự (1990) thì văn hóa tổ chức (VHTC) và văn hóa quốc gia lại rất khác biệt. Trong khi các tổ chức ở các quốc gia khác nhau khác nhau trong giá trị cơ bản, các tổ chức trong cùng quốc gia vì đã chia sẻ
2 những giá trị văn hóa quốc gia chung nên chỉ khác nhau ở biểu hiện thực tiễn trong tổ chức – cái mà Hofstede cho là cốt lõi của VHTC. Quan điểm này đã được ủng hộ và kiểm chứng bởi một số tác giả [58], [84]. Theo quan điểm này, mọi người chấp nhận các thực tiễn mà cấp trên đưa ra, nhưng họ không nhận thức về các hoạt động này giống như cấp trên của họ. Ngay cả họ có các giả định cơ bản khác nhau (các giá trị khác nhau), họ vẫn có thể phối hợp với nhau trong một tổ chức và chia sẻ VHTC của nó. Như vậy, nếu theo quan điểm này, có một khoảng trống đáng kể trong nghiên cứu về mối quan hệ giữa VHTC và hệ thống TLKK trong doanh nghiệp, trong khi đây lại là hai vấn đề rất được quan tâm cả về lý luận và thực tiễn [54], [67]. Hiện mới chỉ có nhóm tác giả Bento và Ferreira (1990), bằng các cuộc phỏng vấn sâu được tiến hành với đại diện của các nhóm thiết kế, quản lý và tham gia vào kế hoạch thù lao khuyến khích trong một trường đại học để kiểm chứng ảnh hưởng của VHTC lên việc thiết kế và thực hiện các kế hoạch thù lao khuyến khích. Tuy nhiên, các biến VHTC mà những tác giả này xem xét vẫn chủ yếu từ góc độ giá trị, không phải biểu hiện thực tiễn, chẳng hạn họ xem xét niềm tin về sự công bằng hay không công bằng, giả định về sự ổn định hay thay đổi của môi trường, xu hướng cá nhân hay tập thể… Đồng tình với quan điểm của Hofstede và các cộng sự (1990) cùng Wilderom và các cộng sự (2012) rằng các biểu hiện thực tiễn mới là cốt lõi của VHTC, luận án này sẽ kiểm tra sự tác động của những biểu hiện thực tiễn của VHTC, cụ thể là văn hóa của các phòng ban, lên thực tiễn tiền thưởng tại những phòng ban này trong các doanh nghiệp Việt Nam. Mặc dù các nghiên cứu trên thế giới phần lớn điều tra về TLKK nói chung, bao gồm cả các TLKK ngắn hạn như tiền thưởng, các khoản chuyển (tích lũy) và thù lao trả dần cùng các TLKK dài hạn gồm các khoản thưởng sử dụng công cụ cổ phiếu. Tuy nhiên ở Việt nam, chỉ tiền thưởng được sử dụng phổ biến [26], [27] nên trong chương 1, phần cơ sở lý thuyết, luận án trình bày, hệ thống và tổng quan nghiên cứu về thù lao khuyến khích nhưng trong phần nghiên cứu định tính và định lượng ở chương 2 và 3, luận án chỉ điều tra về tiền thưởng. Hơn nữa, mặc dù hệ thống thù lao khuyến khích do lãnh đạo
3 doanh nghiệp quyết định song các quyết định này lại phải tính tới cách thức làm việc hay văn hóa của từng bộ phận, phòng ban trong tổ chức để đạt được hiệu quả. Vì vậy, văn hóa tổ chức cấp phòng ban vẫn có tác động tới hệ thống thù lao khuyến khích được áp dụng trong đó. Ở nước ta, các nghiên cứu chủ yếu xem xét những vấn đề riêng rẽ như văn hóa hay văn hóa tổ chức hoặc lương hay thưởng. Về văn hóa tổ chức của các doanh nghiệp thuộc khu vực kinh tế tư nhân trên địa bàn Hà Nội, tác giả Trần Thị Vân Hoa (2008), thấy rằng đang có các biểu hiện của cả bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp ở các mức độ khác nhau, trong đó có những giá trị nổi trội hơn. Cụ thể, văn hóa dòng tộc phổ biến và nổi trội hơn ở các doanh nghiệp tư nhân tại Hà Nội, trong khi đó, ở các công ty cổ phần thì văn hóa chuyên nghiệp đã được tiếp cận nhiều. Các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến công tác lương, thưởng khá ít. Chẳng hạn, Phan Thị Thục Anh (2010) thấy rằng dù văn hóa Việt Nam nhấn mạnh đến khoảng cách quyền lực nhưng người Việt Nam lại chờ đợi một sự “bình quân” trong chế độ lương thưởng. Sự khác nhau quá xa về lương, thưởng là khó chấp nhận với nhân viên Việt [2]. Các tác giả Trịnh Đình Huy và Nguyễn Ngọc Thắng (2012) đã điều tra mối quan hệ giữa văn hóa và hệ thống thù lao trong doanh nghiệp nhưng họ nghiên cứu ở góc độ văn hóa quốc gia, không phải văn hóa tổ chức. Các tác giả này thấy rằng, đối với những vị trí làm việc thấp, người lao động hay so sánh mức lương của mình với người khác trong đơn vị, vì vậy sự khác biệt về tiền lương dễ dẫn đến những mâu thuẫn âm ỉ trong đơn vị. Ngoài ra, do sự thừa nhận nhiều hình thức sở hữu mà nền kinh tế có những loại hình doanh nghiệp khác nhau, do đó văn hóa tổ chức rất không giống nhau [16]. Tuy nhiên, các doanh nghiệp có xu hướng “bắt chước” cách thức chi trả thù lao của các doanh nghiệp khác. Điều này sẽ hạn chế hiệu quả của hệ thống thưởng. Vì thế, cần có nghiên cứu để thấy VHTC ảnh hưởng tới sự chấp nhận về TLKK như thế nào.
4 b. Mục đích nghiên cứu Mục đích tổng quát của nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của VHTC lên hệ thống TLKK. Nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi liệu VHTC có thực sự ảnh hưởng đến mức độ sử dụng tiền thưởng hay việc lựa chọn nguyên tắc phân bổ, căn cứ phân bổ và cách thức chi trả tiền thưởng trong doanh nghiệp hay không, cụ thể nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi: 1. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kết quả và tổ chức thiên về văn hóa hướng quy trình trong tần suất thưởng và tỷ lệ sử dụng tiền thưởng hay không? 2. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng con người và tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc trong tần suất thưởng, việc sử dụng nguyên tắc phân bổ cào bằng, nguyên tắc chi trả bí mật và tiền thưởng dựa trên nhóm hay không? 3. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng công việc và tổ chức thiên về văn hóa hướng con người trong sử dụng tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân hay không? 4. Có sự khác nhau giữa tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát chặt và tổ chức thiên về văn hóa hướng kiểm soát lỏng trong sử dụng nguyên tắc phân bổ công bằng và tiền thưởng dựa trên kết quả cá nhân hay không? c. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là tác động của văn hóa tổ chức (cụ thể là văn hóa cấp phòng ban) lên hệ thống thưởng được áp dụng cho những phòng ban này trong các doanh nghiệp. Nhiều nhà nghiên cứu về văn hóa tổ chức cho rằng văn hóa tổ chức có thể được xem xét ở cấp phòng ban hay cấp doanh nghiệp tùy vào mức độ đồng nhất về văn hóa của nó. Nếu văn hóa trong doanh nghiệp là đồng nhất, nó có thể được nghiên cứu ở cấp doanh nghiệp. Nếu văn hóa doanh nghiệp không đồng nhất, nó cần được nghiên cứu ở cấp thấp hơn như cấp phòng ban. Kết quả tổng
5 quan lý thuyết và nghiên cứu định tính cho thấy việc lựa chọn đơn vị nghiên cứu cấp phòng ban trong doanh nghiệp là phù hợp bởi các doanh nghiệp Việt Nam đã bộc lộ những khác biệt đáng kể ở cấp phòng ban. Trong trường hợp không có sự khác biệt giữa các phòng ban thì văn hóa phòng ban sẽ chính là văn hóa của doanh nghiệp. Phạm vi: Các doanh nghiệp thuộc tất cả các thành phần kinh tế ở Hà Nội và các tỉnh lân cận và việc khảo sát được tiến hành trong khoảng thời gian từ tháng 11 năm 2012 đến tháng 4 năm 2013. Tại Việt Nam, thưởng dài hạn bằng việc sử dụng công cụ cổ phiếu là khá hạn chế, vì vậy thuật ngữ này còn mới mẻ. Sun và các cộng sự (2010) cho biết chỉ có 2 – 30 công ty niêm yếu trên thị trường chứng khoản sử dụng cổ phiếu làm phần thưởng cho các giám đốc công ty [89]. Do đó, mặc dù phần tổng quan luận án có đề cập tới thưởng dài hạn, sử dụng thuật ngữ TLKK do các nghiên cứu trên thế giới về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao xem xét phạm trù này, song phần khảo sát luận án chỉ tập trung vào xem xét tiền thưởng trong các doanh nghiệp. d. Những đóng góp mới của luận án Khác với nhiều nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao đã nghiên cứu về sự ưa thích thù lao của các cá nhân hay hệ thống thù lao trong các tổ chức khác nhau ở các quốc gia khác nhau, nghiên cứu này đã điều tra sự khác biệt trong văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng trong một quốc gia, Việt Nam. Kết quả nghiên cứu đã khẳng định thêm về quan điểm của Hofstede (1990) và những người ủng hộ quan điểm của ông là có cơ sở khi các doanh nghiệp ở Việt Nam đã bộc lộ những khác biệt đáng kể trong văn hóa tổ chức hướng con người và văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt. Các phát hiện trong nghiên cứu này cho thấy văn hóa tổ chức có ảnh hưởng đáng kể lên hệ thống thưởng, bao gồm mức độ sử dụng tiền thưởng, nguyên tắc, căn cứ và cách thức phân bổ tiền thưởng, đây đều là những phát hiện mới, chưa được trả lời rõ ràng trong các nghiên cứu trước. Cụ thể, trong các tổ chức có văn hóa hướng
6 con người mạnh hơn, tần suất thưởng thường lớn hơn, nghĩa là việc thưởng xuất hiện thường xuyên hơn để bổ sung cho tiền lương – phần thu nhập ổn định mà người lao động nhận được hàng tháng, giúp họ cải thiện cuộc sống. Điều này phù hợp với mối quan tâm lớn hơn đến phúc lợi và đời sống của người lao động trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng khẳng định rằng nguyên tắc cào bằng để phân bổ tiền thưởng cũng được sử dụng nhiều hơn trong những tổ chức có văn hóa hướng con người mạnh hơn. Điều này phù hợp với việc chú trọng đến sự hài hòa trong quan hệ của lực lượng lao động trong doanh nghiệp có văn hóa hướng con người mạnh. Cũng dựa trên sự nhấn mạnh đến mối quan hệ hài hòa, kết quả nghiên cứu cho thấy tiền thưởng dựa trên kết quả của nhóm được sử dụng nhiều hơn trong các doanh nghiệp có văn hóa hướng con người nổi trội hơn trong khi tiền thưởng dưa trên kết quả cá nhân được sử dụng nhiều hơn trong các tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn. Về biến văn hóa tổ chức hướng kiểm soát lỏng hay kiểm soát chặt, kết quả nghiên cứu cho thấy trong những đơn vị có văn hóa thiên về hướng kiểm soát chặt, nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và tiền thưởng dựa trên kết quả của cá nhân được sử dụng nhiều hơn. Điều này có thể được giải thích là do người lao động khác nhau trong năng lực, phẩm chất cũng như sự cần cù [46]. Tuy nhiên, với thiên hướng nghiêng về kiểm soát chặt, các hành vi và kết quả được kiểm soát tốt hơn, các doanh nghiệp có cơ sở để đánh giá chính xác hơn đóng góp của từng người lao động và vì thế họ có thể áp dụng nguyên tắc công bằng trong phân bổ tiền thưởng và có thể thưởng theo kết quả của từng người mà không lo ngại rằng việc này sẽ làm tổn hại đến sự hài hòa trong mối quan hệ giữa những người lao động. Một điểm mới khác, khá thú vị của luận án, đi ngược với kỳ vọng của tác giả khi dựa trên các nghiên cứu trước ở phương Tây và kết quả nghiên cứu định tính là kết quả kiểm định giả thuyết H2e. Theo đó, trong những tổ chức có văn hóa hướng con người ít hơn, nguyên tắc bí mật trong thưởng lại phổ biến hơn. Trên cơ sở các kết quả này, luận án có những đóng góp nhất định. Về lý thuyết, phần lớn các nghiên cứu trước về mối quan hệ giữa văn hóa và thù lao
7 khuyến khích đã nghiên cứu văn hóa tổ chức ở cấp doanh nghiệp, nghiên cứu này lại được tiến hành với cấp thấp hơn, cấp phòng ban trong doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu khẳng định, mặc dù hệ thống thưởng tại phòng ban do lãnh đạo doanh nghiệp quyết định, nhưng văn hóa của phòng ban là yếu tố có ảnh hưởng đến những quyết định này. Ngoài ra, luận án đã tiến hành kiểm định một số thước đo văn hóa tổ chức của Hofstede và các cộng sự (1990). Hơn nữa, nghiên cứu này được tiến hành trong bối cảnh của một nền kinh tế chuyển đổi, vì thế nó mang lại hiểu biết về mối quan hệ này ở những quốc gia khác nhau về trình độ phát triển. Về mặt thực tiễn, đầu tiên, các phát hiện của luận án sẽ giúp dự đoán hệ thống thưởng được áp dụng trong tổ chức khi biết văn hóa của nó. Thứ hai, những phát hiện của luận án cũng giúp các nhà quản trị hiểu mối quan hệ giữa văn hóa tổ chức và hệ thống thưởng, từ đó họ có thể thiết kế và thực hiện các kế hoạch thưởng hiệu quả hơn. Cuối cùng, các phát hiện của luận án giúp gợi ý những điều chỉnh về VHTC và hệ thống thưởng để có kết quả tốt hơn
8 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1.1. Cơ sở lý thuyết 1.1.1. Văn hóa và văn hóa tổ chức 1.1.1.1. Văn hóa Văn hóa đặc biệt khó định nghĩa. Asif (2011) đã dẫn “Văn hóa là một trong hai hay ba từ phức tạp nhất của ngôn ngữ tiếng Anh” ([44], trang 456). Hiểu một cách chung nhất, “văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử” [20]. Khái niệm này khá rộng và đã có nhiều định nghĩa khác cụ thể hơn về văn hóa trong đó các nhà nghiên cứu đã có sự thống nhất chung rằng văn hóa đề cập đến các kiểu niềm tin và giá trị, được bộc lộ trong thực tiễn, trong hành vi và các thứ khác, được chia sẻ bởi các thành viên của một tổ chức hay một quốc gia [84]. Tuy nhiên, bên cạnh phần chung này, các tác giả đã bộc lộ nhiều quan điểm rất khác biệt. Những tranh cãi về khái niệm văn hóa là một tín hiệu lành mạnh, chứng minh tầm quan trọng của văn hóa nhưng cùng lúc nó tạo ra những khó khăn cho cả các học giả và những người làm thực tiễn nếu các khái niệm mơ hồ và việc sử dụng không thống nhất. Tuy nhiên, các từ được sử dụng chung liên quan đến văn hóa nhấn mạnh một trong các khía cạnh quan trọng của nó là “những thứ cụ thể trong các nhóm được chia sẻ hay nắm giữ chung” [86]. Trong khái niệm, Schein (2004) cũng không cụ thể hóa quy mô đơn vị xã hội mà khái niệm chính thức áp dụng. Các trải nghiệm với những tổ chức lớn của Schein khẳng định ở một quy mô cụ thể, sự khác biệt giữa văn hóa ở những cấp thấp hơn là đáng kể, điều này cho thấy việc đề cập đến văn hóa của một công ty hay một hãng nói chung là không thích hợp. Bởi văn hóa được tạo nên trong giao tiếp hàng ngày, cách tốt nhất để làm sáng tỏ khái niệm văn hóa là đầu tiên phải nhận thức về chính những trải nghiệm này, từ đó nhận thức về các thứ được chia sẻ, công nhận, và quan sát điều này một cách cụ thể trong các nhóm khi có thành viên mới gia nhập. Con người có văn hóa
9 từ các trải nghiệm trong quá khứ nhưng họ cũng thường củng cố văn hóa đó và xây dựng các yếu tố mới khi tiếp xúc với những người mới và có những trải nghiệm mới [86]. Văn hóa được xác định không chỉ ở cấp độ quốc gia mà còn ở cấp độ nhóm, tổ chức, dân tộc và ngay cả cấp độ xuyên quốc gia (ví dụ văn hóa Bắc Mỹ, văn hóa châu Âu). Văn hóa có ảnh hưởng nhất định đến việc lựa chọn và hiệu quả của các chính sách và thực tiễn nguồn nhân lực [61]. Điều này có nghĩa là các cấp độ văn hóa khác nhau có ảnh hưởng không giống nhau lên công tác quản trị nhân lực trong tổ chức như đánh giá kết quả làm việc, hệ thống lương thưởng… Tuy nhiên, trong luận án này, chỉ đi sâu điều tra, phân tích tác động của văn hóa tổ chức lên hệ thống thưởng được áp dụng. Về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao trong doanh nghiệp, các nghiên cứu trước cho thấy cấp độ văn hóa quốc gia, dựa trên phát hiện của Hofstede (1984) đã nhận được rất nhiều sự quan tâm. Bài báo của Hofstede (1984) đã giới thiệu nghiên cứu của ông trong đó phân chia các quốc gia dựa trên những khác biệt về các giá trị rộng lớn bao gồm sự né tránh rủi ro, khoảng cách quyền lực, tính nam/ tính nữ, chủ nghĩa cá nhân hay chủ nghĩa tập thể và nó vẫn được sử dụng rộng rãi trong nghiên cứu [54]. Sau đó, tác giả này còn giới thiệu tiếp một biến văn hóa quốc gia thứ 5 nữa, đó là định hướng dài hạn hay định hướng ngắn hạn [64]. Các biến văn hóa này được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu, trong đó có các nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa đến hệ thống thù lao nói chung và thù lao khuyến khích nói riêng. 1.1.1.2 Văn hóa tổ chức Theo Hofstede và các cộng sự (1990), thuật ngữ văn hóa tổ chức (VHTC) đã đi vào lĩnh vực nghiên cứu hàn lâm ở Mỹ năm 1979 và vì vậy là sự xuất hiện tương đối gần đây. Theo đó, văn hóa là hệ thống giá trị được tập thể chấp nhận và công bố công khai, hoạt động trong một nhóm nhất định ở một thời điểm nhất định. Đến nay, khái niệm văn hóa tổ chức đã trở thành một khái niệm còn tranh cãi cả trong lý thuyết và thực tiễn. Nó tiếp tục thể hiện những khuynh hướng phát triển
10 khác nhau trong học thuật khi các khái niệm mới để hiểu phạm trù này phát triển không ngừng [44]. Schein (2004) đã tổng hợp các thứ khác nhau được sử dụng để mô tả văn hóa, bao gồm các hành vi lặp lại khi giao tiếp, các tiêu chuẩn nhóm, các giá trị chung, những triết lý chính thức, các luật chơi, bầu không khí, những kỹ năng được truyền lại, các ý nghĩa được chia sẻ, những ẩn dụ căn bản hay các biểu tượng hợp nhất và các nghi thức chính thống hay những lễ hội. Trong đó, các hành vi lặp lại khi giao tiếp bao gồm việc sử dụng ngôn ngữ, các phong tục và truyền thống được phát triển, và các nghi thức được sử dụng trong những tình huống khác nhau. Các tiêu chuẩn nhóm gồm các tiêu chuẩn và giá trị ngầm phát triển trong các nhóm làm việc. Các giá trị chung gồm những quy định và những giá trị được thông báo công khai, rõ ràng mà nhóm tuyên bố cố gắng đạt được, như “chất lượng sản phẩm” hay “dẫn đầu về giá”. Các triết lý chính thức bao gồm các chính sách và các nguyên tắc về tư tưởng nhằm hướng dẫn các hành động của nhóm đối với cổ đông, những người lao động, các khách hàng và những bên liên quan khác như “cách của HP” được công khai rộng rãi của Hewlett-Packard. Các luật chơi là những quy định ngầm, bất thành văn sống trong tổ chức; những “sợi dây” mà những người mới phải học để trở thành một thành viên mới được chấp nhận; “cách chúng tôi làm các việc xung quanh đây”. Bầu không khí là cảm giác được truyền tải trong một nhóm bởi cách bài trí và cách các thành viên của tổ chức giao tiếp với nhau, với khách hàng hay những người bên ngoài khác. Tuy nhiên, Asif (2011) cho rằng văn hóa tổ chức được nghiên cứu trên nền tảng nhận thức luận, quan tâm đến sự phát triển của các hệ thống xã hội qua thời gian, trong khi bầu không khí tổ chức kiểm tra tác động của các hệ thống tổ chức có lên các nhóm và cá nhân. Asif (2011) còn dẫn rằng “một định nghĩa chính xác và được công nhận rộng rãi về biến bầu không khí không tồn tại, ở đây nó được định nghĩa là một nhận thức chung, lâu dài về các khía cạnh tâm lý quan trọng của môi trường làm việc”. Văn hóa, thường đề cập đến con người cảm thấy như thế nào về tổ chức, hệ thống quyền lực, mức độ tham gia và cam kết của người lao động. Tất cả điều này đề cập nhiều hơn đến bầu không khí, không
11 phải văn hóa. Văn hóa ảnh hưởng lên phần “cứng” như chiến lược và cơ cấu, đó có thể là quan trọng nhất [43]. Ngoài ra, văn hóa tổ chức còn được Schein (2004) mô tả là các kỹ năng được truyền lại, gồm những năng lực đặc biệt được thể hiện bởi các thành viên nhóm trong việc hoàn thành các công việc cụ thể, khả năng để làm những thứ cụ thể, được truyền từ thế hệ này sang thế hệ khác trong khi không được viết rõ ràng. Các thói quen suy nghĩ, các khuôn mẫu về tinh thần và hệ ngôn ngữ, là những khuôn khổ về nhận thức chung giúp hướng dẫn nhận thức, ý nghĩ và ngôn ngữ được sử dụng bởi các thành viên của một nhóm và được dạy cho các thành viên mới khi họ gia nhập. Các ý nghĩa được chia sẻ, là những hiểu biết đang phát triển được tạo ra bởi các thành viên của nhóm khi họ giao tiếp với nhau. “Những ẩn dụ căn bản” hay “các biểu tượng hợp nhất”, là các cách trong đó nhóm phát triển để đặc trưng hóa chính họ mà có thể hay không thể được đánh giá, hiểu một cách có chủ đích nhưng lại được biểu hiện trong các tòa nhà, sắp đặt ở văn phòng, và các vật thể khác của nhóm. Cấp độ văn hóa này phản ánh những phản hồi có tính thẩm mỹ và đạo đức của các thành viên trái ngược với các phản hồi mang tính ước định hay nhận thức. Cuối cùng, các nghi thức chính thống hay các lễ hội cũng được xem là văn hóa tổ chức. Đó là cách nhóm chào mừng các sự kiện chính, phản ánh những giá trị quan trọng hay các thông điệp quan trọng của các thành viên, như sự thăng tiến, việc hoàn thành những dự án quan trọng và các sự kiện quan trọng. Gần đây, Wu (2008) còn cho rằng văn hóa tổ chức là những lựa chọn (choices) riêng lẻ được kết tinh trong một nhóm người theo thời gian. Theo đó, văn hóa tổ chức được xem như một quá trình phát triển trong đó con người của tổ chức học từ những lựa chọn lặp lại. Mặc dù có nhiều quan điểm khác nhau như đã được chỉ ra ở trên, các nhà nghiên cứu đang có xu hướng ngày càng gần nhau hơn [57]. Trong khi phần lớn các nhà nghiên cứu đã đồng ý rằng văn hóa tổ chức bao gồm những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp (artifacts), những giá trị và niềm tin chung (shared
12 values, beliefs) cùng những quan niệm (underlying assumptions), song quan điểm của họ về mỗi bộ phận này lại khác nhau khá rõ. Một số tác giả đã nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của văn hóa tổ chức. Ngược lại, những nhà nghiên cứu khác nhấn mạnh đến khía cạnh hữu hình của văn hóa tổ chức. Nhiều tác giả còn lại nằm giữa hai quan điểm trên, đề cập đến cả giá trị và biểu hiện bên ngoài nhưng không nhấn mạnh khía cạnh nào. Theo Schein (2004) và một số tác giả khác đã ủng hộ quan điểm của ông, văn hóa tổ chức có thể được định nghĩa “là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. Văn hóa tổ chức bao gồm 3 cấp độ: những quá trình và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp, các giá trị được chấp nhận và những quan niệm chung. Những quá trình và cấu trúc hữu hình Kiến trúc, cơ cấu tổ chức, các quy định, lễ hội, của doanh nghiệp (Artifacts) biểu tượng, cách ăn mặc, hình thức sản phẩm… Các giá trị được chấp nhận (Espoused Các chiến lược, mục tiêu và những triết lý beliefs and values) Những niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và tình Những quan niệm chung cảm có tính vô thức, mặc nhiên được công (Underlying assumptions) nhận trong doanh nghiệp … Hình 1.1 : Các cấp độ của văn hóa tổ chức (Nguồn: [20, trang 26], [86]) Rõ ràng, phần giá trị bao gồm 2 lớp bên trong trong khi phần hữu hình, có thể quan sát chỉ gồm 1 lớp bên ngoài, như vậy theo nhóm tác giả này văn hóa tổ chức thiên về những giá trị. Ngược lại, theo quan điểm của Hofstede và các nhà nghiên cứu khác, phần hữu hình hay biểu hiện thực tiễn lớn hơn và là phần quan
13 trọng hơn khi xem xét văn hóa tổ chức [18], [61], [62]. Việc thay đổi văn hóa tổ chức chính là thay đổi phần hữu hình này [56]. Hơn nữa, một số tác giả khác cũng khẳng định rằng các thực tiễn tiêu chuẩn được sử dụng để đạt được sự thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp, giúp phát triển văn hóa tổ chức chung [45]. Hình 1.2 đã minh họa các cấp độ văn hóa tổ chức giống như là những lớp vỏ liên tiếp của một củ hành - từ nông, các biểu tượng bề ngoài đến các nghi thức sâu hơn. Các biểu tượng Những người hùng Những nghi lễ Giá trị Thực tiễn Hình 1.2: Các cấp độ văn hóa tổ chức (Nguồn: [60, trang 291]) Hofstede và các đồng nghiệp (1990) đã phân loại những biểu hiện của văn hóa thành 4 loại: các biểu tượng, những người hùng, các nghi thức và những giá trị. Các biểu tượng là những từ ngữ, cử chỉ, các bức tranh hay những vật thể mang ý nghĩa cụ thể trong một nền văn hóa. Các người hùng là những người, cả còn sống hay đã chết, có thực hay tưởng tượng, người sở hữu những tính cách được ca ngợi trong