LUẬN VĂN ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SOMECO SÔNG ĐÀ

Chia sẻ: Lanh Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:61

Thêm vào BST

Báo xấu

64
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong bối cảnh kinh tế đang phục hồi sau khủng hoảng, Việt Nam có chủ trương tập trung phát triển ngành công nghiệp còn hết sức non trẻ của mình, trong đó các lĩnh vực về điện, cơ khí, năng lượng hiện có khá nhiều dự án quy hoạch. Bên cạnh đó trong giai đoạn 2011-2015 các công trình tổng thầu, dự án của Tập đoàn Sông Đã và của các đơn vị thành viên sẽ được triển khai.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: LUẬN VĂN ĐỀ TÀI : PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SOMECO SÔNG ĐÀ

1 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION (Bilingual) June Intake, 2009 Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh (Hệ song ngữ) Nhập học: 6/2009 Subject code (Mã môn học): MGT510 Subject name (Tên môn học): QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Assignment No. (Tiểu luận số): Đồ án tốt nghiệp Student Name (Họ tên học viên): NGUYỄN ANH DŨNG
2 HELP TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn √ MBA Họ tên học viên : Nguyễn Anh Dũng Khóa học (thời điểm nhập học) : 6/2009 Môn học : Quản trị chiến lược Mã môn học : MGT510 Họ tên giảng viên : Tiến sỹ Khoa học Nguyễn Văn Minh Tiểu luận số : Đồ án tốt nghiệp Hạn nộp : 10/1/2011 Số từ : 8000 CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra. Ngày nộp bài: ……………..................... Chữ ký: ……………................................. LƯU Ý • Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên
3 MỤC LỤC Lời cảm ơn ……………………..……………………..……………………..……... 4 Tóm tắt đồ án ……………………………………………………………………… 5 Danh mục thuật ngữ, hình vẽ, bảng biểu …………………………………………6 Chương 1: Nhận định vấn đề …………………………………………………….…7 1.1 Mục đích nghiên cứu ……………………………………………………...7 1.2 Đối tượng nghiên cứu ………………………………………………….….8 1.3 Phạm vi nghiên cứu …………………………………………………….....9 1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu ……………………………………………………..9 1.5 Câu hỏi nghiên cứu ………………………………………………………..9 1.6 Bố cục đồ án ………………………………………………………………9 Chương 2: Tổng quan lý thuyết …………………………………………………...11 2.1 Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược ………………………11 2.1.1 Khái niệm chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược, và hoạt động quản trị chiến lược ……………………………………..11 2.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược …………………………...11 2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược …………………….12 2.2 Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại ………………………………..12 2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model) ………………………..12 2.2.2 Bản đồ chiến lược SM (Strategy Map) ………………………12 2.3 Các công cụ hỗ trợ khác …………………………………………………13 Chương 3: Phương pháp nghiên cứu ……………………………………………...15 3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản ………………………………………...15 3.2 Thu thập dữ liệu …………………………………………………………15 3.3 Phân tích dữ liệu …………………………………………………………16 Chương 4: Thực trạng chiến lược Công ty DHT …………………………………17
4 4.1 Giới thiệu chung về Công ty DHT ………………………………………17 4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ……………………………..17 4.1.2 Sơ đồ tổ chức và Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT..18 4.1.3 Thực trạng phát triển sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010 …………………………………………………..19 4.2 Định vị chiến lược của Công ty DHT …………………………………...19 4.2.1 Hoạt động lựa chọn chiến lược của Công ty DHT …………….19 4.2.2 Tầm nhìn – Sứ mệnh của Công ty DHT ……………………….20 4.2.3 Giá trị cốt lõi của hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty DHT20 4.3 Thực trạng chiến lược của Công ty DHT thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM …………………………………….21 4.3.1 Hoạt động sản xuất kinh doanh ………………………...……...21 4.3.2 Hoạt động đổi mới cải tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh ………………………………………………………………………..22 4.3.3 Hoạt động xác định khách hàng mục tiêu …………………….22 4.3.4 Hoạt động tài chính ……………………………………………23 4.3.5 Cơ cấu quản lý …………………………………….…………...23 4.3.6 Đánh giá của khách hàng ………………………………………23 4.4 Áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào chiến lược hiện tại của Công ty DHT ……………………………………………………………24 4.4.1 Mô hình DPM hiện tại của Công ty DHT ……………………..24 4.4.2 Bản đồ chiến lược SM hiện tại của Công ty DHT …………….25 Chương 5: Phân tích – Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015 ………………………………………………………………27 5.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty DHT ……………27 5.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài và đánh giá vị trí cạnh tranh của Công ty DHT ………………………………………………………...27 a) Phân tích môi trường vĩ mô ……………………………….27 b) Phân tích môi trường cạnh tranh ngành …………………..28 c) Vị trí cạnh tranh của Công ty DHT ……………………….30 5.1.2 Phân tích môi trường bên trong Công ty DHT và đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty DHT …………………………………….30 a) Phân tích SWOT …………………………………………..31
5 b) Năng lực cạnh tranh của Công ty DHT …………………...32 5.2 Đề xuất chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015 ………………………………………………………………………….33 5.2.1 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh bằng mô hình DPM.33 5.2.2 Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh bằng bản đồ chiến lược SM …………………………………………………………………...36 Chương 6: Kế hoạch thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015 ……………………………………………………………………42 6.1 Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2011 – 2015 ………..43 6.2 Kế hoạch huy động vốn – Mục tiêu tài chính giai đoạn 2011- 2015…………………………………………………………………………..44 6.3 Kế hoạch quản lý khách hàng giai đoạn 2011-2015 …………………….44 6.4 Kế hoạch triển khai các quy trình nội bộ giai đoạn 2011-2015 …………45 6.5 Kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2011-2015 ….45 6.6 Lịch trình thực hiện những kế hoạch đề xuất giai đoạn 2011 -2015. ……46 Chương 7: Kết luận ………………………………………………………………...47 Tài liệu tham khảo ………………………………………………………………….49 Phụ lục ………………………………………………………………………………50
6 LỜI CẢM ƠN Để thực hiện được đồ án này, người viết xin chân thành cảm ơn Tiến sỹ Ravi Varmman Kanniappan, người đã rất nhiệt tình phân tích các khái niệm và đưa ra những ví dụ phong phú trong bài giảng của mình tại Khoa Quốc Tế, Trường Đại học Quốc gia Hà nội. Người viết cũng rất cảm ơn sự làm việc nghiêm túc và giúp đỡ nhiệt tình của Tiến sỹ Khoa họcNguyễn Văn Minh. Với sự giúp đỡ của Tiến sỹ, học viên lớp EV9 nói chung và nhóm nghiên cứu thực hiện đồ án nói riêng đã có những buổi thảo luận sôi nổi và hữu ích. Ngoài ra, sự giúp đỡ tận tâm không ngại thời gian, công sức của các nhân viên và giáo vụ Khoa Quốc Tế cũng là niềm động viên lớn tới người viết để hoàn thành các yêu cầu của môn học. Người viết cũng chân thành cảm ơn ban lãnh đạo công ty DHT đã rất nhiệt tình ủng hộ người viết thực hiện đồ án. Với sự ủng hộ này, người viết đã thực hiện được những cuộc phỏng vấn quan trọng cũng như thu thập được những tài liệu cần thiết cho việc thực hiện đồ án. Hà nội, tháng 12 năm 2010.
7 TÓM TẮT Trong thời kỳ cạnh tranh ngày càng tăng, kinh tế trong nước và ngoài nước biến động mạnh, chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được xây dựng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp. Để có được bức tranh chân thực về chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn. Trong phạm vi thực hiện đồ án này, mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM được sử dụng để phân tích chiến lược kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2006-2010. Với hai mô hình này, những điểm mạnh và thiếu sót của chiến lược kinh doanh hiện tại sẽ được làm sáng tỏ. Từ đó một chiến lược kinh doanh phát triển toàn diện cùng một chương trình hành động cụ thể được đề xuất cho DHT giai đoạn 2011-2015. Với mục tiêu phát triển DHT thành một tập đoàn đa ngành lớn mạnh, một chương trình nghiên cứu như đề tài nghiên cứu này là cần thiết và không thể thiếu. Người viết tin tưởng rằng kết quả nghiên cứu của đồ án này sẽ được ban lãnh đạo công ty DHT áp dụng để từ đó hoạt động quản trị chiến lược tại công ty DHT được cải thiện và có vị trí ngày càng quan trọng hơn.
8 DANH MỤC THUẬT NGHỮ – HÌNH VẼ – BẢNG BIỂU Thuật ngữ Công ty DHT, DHT: Công ty Cổ phần Xuất Nhập Khẩu và Tư vấn đầu tư DHT DPM: Delta Project Model SM: Strategy map Hình vẽ Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu Tổ chức Công ty DHT ……………………………….18 Hình 2: Tăng trưởng doanh thu công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010 ………21 Hình 3: Tỷ lệ vốn vay/vốn chủ sở hữu các năm từ 2007 tới tháng 9 năm 2010 công ty DHT …………………………………………………………………23 Hình 4: Mô hình DPM hiện tại của công ty DHT …………………………..24 Hình 5: Sơ đồ năm thế lực cạnh tranh áp dụng với công ty DHT …………30 Bảng biểu Bảng 1: Số liệu thống kê hoạt động kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2006-2010 …………………………………………………………………………19 Bảng 2: Phân tích SWOT Công ty DHT ……………………………………32 Bảng 3: Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015 ………………………………………………………………………..43 Bảng 4: Mục tiêu doanh thu, lợi nhuận công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015.44 Bảng 5: Kế hoạch huy động vốn công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015 ……..44
9 CHƯƠNG 1 NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ Chương 1 được thực hiện với các nội dung chính sau: - Mục đích nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu - Nhiệm vụ nghiên cứu - Câu hỏi nghiên cứu - Bố cục đồ án 1.1 Mục đích nghiên cứu “Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty” (Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009:11). Các mô hình quản trị chiến lược như mô hình Delta Project Model, Bản đồ chiến lược SM, hay các công cụ quản trị hữu hiệu khác đã và đang được các công ty trên toàn thế giới sử dụng như Hector Ruiz, Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Advanved Micro Devices từng phát biểu “Tác phẩm của các tác giả nghiên cứu về xây dựng chiến lược là một nguồn tài liệu “phải đọc” của tôi trong nhiều năm và là nguồn tài liệu quý giá đối với mọi tổ chức tôi từng làm việc cùng…”1 hay như Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc Tập đoàn Siemens đã phát biểu khi nhận xét về thực tế ứng dụng mô hình DPM “Tôi đã có cơ hội để thấy mô hình Delta được triển khai với những tác động tích cực lâu dài như thế nào trong một số hoạt động của chúng tôi.”2 Nh− vËy cã thÓ thÊy qu¶n trÞ chiÕn l−îc nãi chung vµ m« h×nh chiÕn l−îc DPM ®−îc c¸c nhµ qu¶n trÞ trªn thÕ giíi ®¸nh gi¸ cao vµ ®−îc ¸p dông réng kh¾p. 1 "The work by the authors in strategy development has been a 'must read' for me for many years and an invaluable resource to every organization I have been associated with...With the technology evolutions of the last five years, this new work has taken on more importance to insure that a business strategy is relevant to the times." - Hector Ruiz, President and CEO, Advanced Micro Devices 2 "I had the opportunity to see the Delta Model deployed in several of my operations with lasting positive impact. In a world where economics of aggregation and disaggregation are drastically changing, understanding these system economics can lead to totally new business models." - Gerhard Schulmeyer, President and CEO, Siemens Corporation
10 Mặc dù vậy, nhiều doanh nghiệp Việt nam chưa phát huy được hết vai trò của quản trị chiến lược trong hoạt động của mình. Nh÷ng doanh nghiệp Việt nam, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ thực hiện quản lý dựa trên kinh nghiệm, theo cảm tính hơn là theo phân tích khoa học dựa trên các mô hình quản trị chiến lược hiện đại. Các hoạt động của những doanh nghiệp này, do vậy còn kém hiệu quả và chưa phát huy được hết những tiềm năng đến từ nội lực doanh nghiệp hay từ môi trường kinh tế bên ngoài doanh nghiệp. Do vậy, một khóa học như khóa học Thạc sỹ quản trị kinh doanh với đại học Help và với môn học như môn Quản trị chiến lược là rất cần thiết để nâng cao năng lực lãnh đạo của các nhà quản trị doanh nghiệp Việt nam. Những phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh của mỗi công ty là quan trọng và cần thiết. Những phân tích đó sẽ giúp đánh giá được chiến lược kinh doanh hiện tại của mỗi doanh nghiệp là hiệu quả hay chưa hiệu quả, điểm mạnh và điểm yếu của chiến lược đó là gì, và từ đó những đề xuất tích cực tới chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hình thành. Do vậy, việc đánh giá và phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu của đồ án này. 1.2 Đối tượng nghiên cứu Công ty DHT được chọn làm đối tượng nghiên cứu với một số nguyên nhân sau. Thứ nhất, DHT là một doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Tại Việt nam, loại hình doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ chiếm hơn 95% tổng số các doanh nghiệp và đóng góp đáng kể vào tổng sản lượng quốc dân. Do vậy, đối tượng nghiên cứu là một doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ mang lại những kết quả nghiên cứu có tính ứng dụng cao. Thứ hai, DHT là một doanh nghiệp được thành lập và phát triển trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế toàn cầu, việc công ty vẫn đứng vững và phát triển trong giai đoạn này là nguyên nhân khiến DHT trở thành đối tượng nghiên cứu của đồ án này. Thứ ba, hoạt động quản trị chiến lược của Công ty DHT chưa được nghiên cứu một cách hệ thống và có cơ sở khoa học. Một đồ án nghiên cứu như đồ án này sẽ giúp các nhà quản trị công ty DHT đánh giá đúng hơn hoạt động quản trị của mình và từ đó áp dụng những thay đổi nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty trong tương lai.
11 1.3 Phạm vi nghiên cứu Đồ án được thực hiện trong phạm vi nghiên cứu và phân tích phê phán chiến lược kinh doanh của Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010, từ đó xây dựng chiến lược cho Công ty DHT giai đoạn 2011 – 2015. 1.4 Nhiệm vụ nghiên cứu Đồ án này được thực hiện với những nhiệm vụ nghiên cứu sau: - Các công cụ quản trị chiến lược gồm mô hình DPM và SM được phân tích và nghiên cứu để trở thành công cụ phân tích chính của đồ án. - Với hai công cụ chính là mô hình DPM và SM, kết hợp với các công cụ khác như phân tích năm nguồn lực của Micheal Porter, ma trận SWOT, thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được phân tích và đánh giá. - Dựa trên kết quả đánh giá hiện trạng hoạt động chiến lược kinh doanh của Công ty DHT, những đề xuất xây dựng chiến lược cho Công ty DHT được trình bày sử dụng các công cụ quản trị chiến lược nghiên cứu. - Chương trình hành động triển khai chiến lược kinh doanh đề xuất cho Công ty DHT được trình bày một cách tổng quát và khoa học. 1.5 Câu hỏi nghiên cứu Với những nhiệm vụ nghiên cứu nêu trên, những câu hỏi nghiên cứu sau được thiết kế: 1. Thực trạng chiến lược của Công ty DHT như thế nào? Chiến lược hiện tại có hiệu quả không? 2. Chiến lược cho Công ty DHT tới năm 2015 như thế nào và được xây dựng bằng phương pháp gì? 3. Chương trình hành động nào cần được thực hiện để triển khai chiến lược đã xây dựng? 1.6 Bố cục đồ án
12 Với 8,000 từ đồ án được triển khai với những nội dung chính sau: - Lời cảm ơn - Tóm tắt đồ án - Danh mục thuật ngữ, hình vẽ, bảng biểu - Chương 1: Nhận định vấn đề - Chương 2: Tổng quan lý thuyết - Chương 3: Phương pháp nghiên cứu - Chương 4: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT - Chương 5: Đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT - Chương 6: Đề xuất thay đổi chiến lược kinh doanh của Công ty DHT - Chương 7: Kết luận
13 CHƯƠNG 2 TỔNG QUAN LÝ THUYẾT Trong chương này, các nội dung sau được trình bày về cơ sở lý thuyết thực hiện đồ án: - Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược - Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại - Các công cụ hỗ trợ khác 2.1 Một số khái niệm cơ bản của Quản trị chiến lược 2.1.1 Khái niệm chiến lược, quá trình xây dựng chiến lược, và hoạt động quản trị chiến lược Về khái niệm, chiến lược được định nghĩa là “một chuỗi những hoạt động mà các nhà quản trị thực hiện nhằm phát triển hoạt động kinh doanh” của doanh nghiệp (Charles Hill và Gareth Jones, 2009:3). Chiến lược được hình thành từ quá trình xây dựng chiến lược, được hiểu là “quá trình các nhà quản trị lựa chọn và thực thi chuỗi những chiến lược nhằm mục tiêu tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp” (Charles Hill và Gareth Jones, 2009:4). Quản trị chiến lược chính là hoạt động quản trị quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp, hay theo Lê Thế Giới (2009:11), là “một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty”. 2.1.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Quản trị chiến lược, do vậy, theo Lê Thế Giới (2009:12), bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau: tạo lập một viễn cảnh chiến lược; thiết lập các mục tiêu; xây dựng chiến lược; thực thi và điều hành chiến lược; đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh. Năm nhiệm vụ này cũng được nhiều tài liệu quản trị chiến lược khác nhau đề cập tới và được tóm tắt trong mô hình trình bày trong Phụ lục A của bản đồ án này.
14 2.1.3 Tầm quan trọng của quản trị chiến lược Về vai trò, các nghiên cứu khác nhau cho thấy việc áp dụng quản trị chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp đạt hiệu suất hoạt động cao hơn so với các doanh nghiệp không áp dụng quá trình này. Về cơ bản, theo Lê Thế Giới (2009:13), lợi ích của quản trị chiến lược bao gồm: (1) Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty; (2) Tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến lược; (3) Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường. 2.2 Các công cụ quản trị chiến lược hiện đại Trong quá trình thực hiện đồ án, mô hình DPM và SM sẽ được dùng làm các mô hình chính để kiểm tra, đánh giá các chiến lược của công ty nghiên cứu. 2.2.1 Mô hình DPM (Delta Project Model) Mô hình DPM được Arnoldo C. Hax và Dean L. xây dựng với trọng tâm là sự cạnh tranh dựa trên gắn kết các giá trị hơn là các chiến lược cạnh tranh trực diện. Mô hình này được xây dựng và phát triển trong thời đại Internet và giúp giải thích tầm quan trọng của việc tạo dựng và duy trì các giá trị. Biểu đồ của mô hình DPM được trình bày trong Phụ Lục B của đồ án. Cụ thể hơn, mô hình DPM là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa. Mục tiêu của mô hình này là mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt. Chi phí thấp hay Khác biệt hóa không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua một quy trình thích ứng với ba nội dung cơ bản gồm Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng. 2.2.2 Bản đồ chiến lược SM (Strategy Maps) Bản đồ chiến lược SM do Robert S. Kaplan và David P. Norton xây dựng. Mô hình này giúp chúng ta hiểu rõ về quá trình thực thi và triển khai các chiến lược trong một tổ chức. Mô hình này là bước cải tiến từ mô hình Balanced Scorecard (Thẻ ghi điểm cân bằng hay Phương pháp đo hiệu suất công việc, tạm dịch). Bản đồ chiến lược SM được trình bày trong Phụ Lục C của đồ án.
15 Chi tiết hơn, Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình. Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng. Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, đối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. 2.3 Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô. (Phụ lục D) - Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) (Phụ lục E) - Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT) (Phụ lục F). 2.4 Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược khi đánh giá chiến lược của Công ty DHT Khi áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào phân tích và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Công ty DHT, số liệu thứ cấp, sơ cấp cần được thu thập để làm rõ các vấn đề liên quan tới mô hình và bản đồ chiến lược này trong giai đoạn nghiên cứu 2006-2010. Những vấn đề đó là tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty DHT, thực trạng hoạt động chiến lược kinh doanh của Công ty DHT, hiệu quả hoạt động triển khai
16 chiến lược kinh doanh. Từ những thông tin đó, chiến lược kinh doanh cho công ty DHT giai đoạn 2011-2015 được đề xuất. Ngoài ra, DHT là một công ty hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực, và chưa là một công ty của công chúng. Đây là những đặc điểm cần lưu ý khi áp dụng mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM vào phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại cũng như đề xuất chiến lược cho giai đoạn tiếp theo của Công ty DHT, đặc biệt khi phân tích cơ cấu ngành trong mô hình DPM.
17 CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Trên cơ sở kiến thức môn học Quản trị chiến lược, đặc biệt qua mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM, và các công vụ hỗ trợ khác, hoạt động khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty DHT được thực hiện, từ đó những đề xuất phát triển tới năm 2015 được xây dựng trên cơ sở phương pháp luận sau: - Phương pháp nghiên cứu cơ bản - Thu thập dữ liệu - Phân tích dữ liệu. 3.1 Phương pháp nghiên cứu cơ bản Về cơ bản, việc phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được thực hiện dựa trên các tiêu chí nêu trong mô hình DPM và bản đồ SM. Dữ liệu cho phân tích và đánh giá theo mô hình DPM và bản đồ SM được thu thập theo hai hình thức là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp. 3.2 Thu thập dữ liệu Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp từ các báo cáo thường niên của Công ty DHT, gồm Báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh, Báo các dòng tiền, Báo cáo hoạt động/thành tích của nhân viên, Báo cáo năng lực cạnh tranh. Dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các nhà quản trị cấp cao của Công ty DHT gồm Chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc, Phó Tổng Giám đốc phụ trách Tài chính, Phó Tổng giám đốc phụ trách Kinh doanh, Kế toán trưởng, Trưởng phòng Nhân sự - Hành chính tổng hợp, Phó Tổng giám đốc phụ trách sản xuất kiêm Giám đốc nhà máy, Giám đốc Chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Giám đốc Công ty Liên doanh DHT – Tam Nguyên. Nội dung phỏng vấn bao gồm các lĩnh vực khác nhau như tài
18 chính, sản xuất, hoạt động xuất nhập khẩu hàng hóa, nhân sự, và môi trường kinh doanh. Chi tiết câu hỏi phỏng vấn được trình bày trong Phụ Lục 7 của đồ án này. 3.3 Phân tích dữ liệu Sau khi được xử lý từ kết quả phỏng vấn và các báo cáo thường niên, dữ liệu được phân tích sử dụng kết hợp hai mô hình DPM và SM (Phụ lục 2 và 3) để tổng hợp chiến lược kinh doanh của Công ty DHT. Trong quá trình phân tích, các mô hình sau được sử dụng bổ trợ cho mô hình DPM và SM: mô hình bốn nhân tố PEST (Phụ lục 4) được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô về kinh tế xã hội và luật pháp, mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M. Porter (Phụ lục 5) được sử dụng để phân tích môi trường cạnh tranh trong ngành,và phân tích SWOT (Phụ lục 6) được sử dụng để phân tích nội lực Công ty DHT. Từ kết quả phân tích, những nhận định và đánh giá chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được hình thành. Những nhận định và đánh giá đó được sử dụng trong đề xuất giải pháp cải thiện chiến lược kinh doanh của công ty để từ đó xây dựng chương trình hành động sao cho chiến lược kinh doanh đề xuất được triển khai có hiệu quả nhất. Để hỗ trợ việc phân tích và đánh giá chiến lược sử dụng mô hình DPM và bản đồ SM, cũng như sử dụng được tối ưu các công cụ quản trị chiến lược khác, dữ liệu thu thập cần được phân tích một cách phù hợp. Đối với dữ liệu thứ cấp, phương pháp phân tích biện chứng, thống kê mô tả sẽ được sử dụng trên nền tảng các số liệu và bảng biểu thu thập được. Đối với dữ liệu sơ cấp, các thông tin thu thập được sẽ được xử lý bằng phương pháp thống kê mô tả và biện pháp tương quan.
19 CHƯƠNG 4 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY DHT GIAI ĐOẠN 2006 - 2010 Trong phần này, những thông tin chung về Công ty DHT, hiện trạng hoạt động quản trị chiến lược của công ty phân tích theo mô hình DPM và bản đồ chiến lược SM và những đánh giá hiện trạng chiến lược kinh doanh của Công ty DHT được trình bày. 4.1 Giới thiệu chung về Công ty DHT 4.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty DHT được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103013862 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp ngày 19/9/2006. Giai đoạn 2007-2010 là thời kỳ khủng hoảng tài chính thế giới. Trong giai đoạn này, các nền kinh tế thế giới, trong đó có nền kinh tế Việt Nam gặp nhiều khó khăn. Nhận thức rất rõ những khó khăn của mình trong giai đoạn này, ban lãnh đạo công ty DHT đã từng bước đưa công ty vượt qua khó khăn và không ngừng phát triển. Đối với họ thời kỳ khủng hoảng này là một thử thách lớn nhưng cũng là cơ hội để công ty phát huy điểm mạnh và khắc phục những yếu điểm của mình. Thực tế này giống như Tổng thống Mỹ thứ 35 John F Kennedy từng nói “Khi được viết bằng tiếng Trung, chữ khủng hoảng được tạo thành từ hai chữ, chữ thứ nhất có nghĩa là hiểm nguy, chữ thứ hai có nghĩa là cơ hội.” 3 Từ sau khi thành lập năm 2006, công ty DHT đã qua những bước phát triển chính sau: 1. Tháng 12/2006, thành lập văn phòng chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. 2. Tháng 6/2007, mua văn phòng làm trụ sở chính tại Hà Nội. 3. Tháng 6/2008, xây dựng tòa nhà làm văn phòng chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. 4. Tháng 12/2009, xây dựng Nhà máy nhôm Pháp – Việt tại Bắc Ninh. 3 "When written in Chinese, the word crisis is compounded of two characters – one represents danger, and the other represents opportunity ." - John F Kennedy, 35th US President
20 5. Tháng 3/2010, thành lập Công ty Liên doanh DHT – Tam Nguyên với công ty Tam Nguyên tại Hà nội. 4.1.2 Sơ đồ tổ chức và Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty DHT bao gồm: - Nhập khẩu: máy, thiết bị, nguyên liệu sản xuất ngành khí công nghiệp, nguyên liệu sản xuất ngành chế biến và sản xuất thức ăn gia súc, nguyên liệu sản xuất ngành công nghiệp nhựa. - Xuất khẩu: các sản phẩm thủ công mỹ nghệ và các sản phẩm nông lâm sản. - Sản xuất: các sản phẩm từ nhôm và nhựa sử dụng trong ngành xây dựng. Công ty DHT hiện tại được tổ chức theo cơ cấu tổ chức kết hợp giữa hai hình thức tổ chức doanh nghiệp là chức năng (functional structure) và theo vị trí địa lý (geographic structure) như mô hình dưới đây: Hội Đồng Quản Ban Giám Đốc Phòng Phòng Phòng Phòng Phòng Tài Dự Án Nghiên Kinh Nhân sự ‐ Chính – Cứu – Doanh Hành chính Kế Toán Phát Tổng hợp Triển và KHCN Chi nhánh tại TP Công ty Liên doanh Nhà máy Nhôm Hồ Chí Minh DHT – Tam Nguyên Việt - Pháp Hình 1: Sơ đồ Cơ cấu Tổ chức Công ty DHT (Nguồn: Phòng Nhân sự - Hành chính tổng hợp) 4.1.3 Thực trạng phát triển sản xuất kinh doanh Công ty DHT giai đoạn 2006 – 2010