Luận văn: Đưa các chương trình đào tạo phù hợp năng lực nhân viên để khuyến khích phát triển

Chia sẻ: Muay Thai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:20

Thêm vào BST

Báo xấu

142
lượt xem 53
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tham khảo luận văn - đề án 'luận văn: đưa các chương trình đào tạo phù hợp năng lực nhân viên để khuyến khích phát triển', luận văn - báo cáo, quản trị kinh doanh phục vụ nhu cầu học tập, nghiên cứu và làm việc hiệu quả

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn: Đưa các chương trình đào tạo phù hợp năng lực nhân viên để khuyến khích phát triển

Luận văn: Đưa các chương trình đào tạo phù hợp năng lực nhân viên để khuyến khích phát triển
PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NHÂN VIÊN I. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP: 1. Khái niệm quản trị nhân sự: Qu ản trị nhân sự hay còn gọi là qu ản trị tài nguyên nhân sự là một lĩnh vực cơ bản của công tác quản trị nhân sự nói chung, đó là một quá trình hoạt động liên tục, thường xuyên có ý thức của chủ thể quản trị tác động lên đối tượng quản trị là nguồn tài nguyên nhân sự của một tổ chức nhằm duy trì, phát triển điều phố i và sử dụng chúng một cách hợp lý có hiệu quả nhất. 2. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự: Qu ản trị nhân sự giữ vai trò cực kỳ quan trọng, ngày càng được các nhà quản trị nhân sự quan tâm, nghiên cứu và phân tích, xem đây là ch ức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Nền kinh tế nước ta hiện nay là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nh à nước, tính cạnh tranh là vấn đề nổi bật. Vì vậy, các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là yếu tố quyết định. Việc tìm đúng người để giao việc đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học và kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó, việc tuyển dụng, sắp xếp, đ ào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức hết sức quan trọng.
Nghiên cứu quản trị nhân sự giúp cho các nh à quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết đặt câu hỏi, biết lắng nghe, đánh giá nhân viên một cách tốt nhất, tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao hiệu quả công việc, chất lượng công việc và nâng cao hiệu quả cho tổ chức. 3. Ch ức năng của quản trị nhân sự: Qu ản trị nhân sự là một trong những nhân tố quyết định đến sự sống còn củadng, nó bao gồm những chức năng cơ b ản sau: Đặt đúng người vào đúng việc. Giúp đ ỡ nhân viên mới làm quen với công việc và tổ chức của xí nghiệp. Đào tạo và phát triển nhân viên. Phối hợp hoạt động và phát triển các mối quan hệ tốt trong công việc và trong doanh nghiệp. Giải thích các chính sách, thủ tục, nội quy của công ty cho nhân viên. Kiểm tra việc trả lương cho nhân viên. Phát triển khả năng tiềm tàng của các nhân viên. Lưu trữ và bảo quản hồ sơ nhân sự. Đây là chức năn g hành chính giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn công ty. Bảo vệ sức khoẻ và an toàn lao động cho công nhân. II. TUYỂN DỤNG NHÂN VIÊN: 1. Khái niệm: Tuyển mộ là tập hợp các ứng viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. 2. Công tác tuyển dụng nhân viên:
Dưới sự tác động của các phương thức sản xuất mới và môi trư ờng kinh tế cạnh tranh khốc liệt thì sự tồn tại của doanh nghiệp hết sức mỏng manh. Nhân tố quyết định cho sự th ành bại của các doanh nghiệp, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp là toàn bộ nhân sự của doanh nghiệp. Chính vì vậy, chiến lược tuyển dụng lao động trở th ành chiến lược then chốt trong vận h ành của doanh nghiệp. Trong đó, những người được tuyển dụng vào ph ải là những người thoả m ãn được đầy đủ các yêu cầu vận hành của doanh nghiệp, bảo đảm mục tiêu, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn đạt được những yêu cầu đó, th ì mỗi doanh nghiệp phải xác định mục tiêu của việc tuyển chọn nhân viên. 2.1. Mục tiêu của việc tuyển chọn: Mục tiêu chính của việc tuyển dụng nhân sự là phải tuyển lựa những nhân viên có những trình độ học vấn, có khả năng phù hợp với yêu cầu của công việc, tích cực, có khả năng đóng vai trò trong nhóm khi đ ảm nhận một công việc đã sắp xếp phù hợp với viễn cảnh của doanh nghiệp vào một thời điểm và một nơi phù hợp với một chi phí có th ể chấp nhận. Giúp doanh nghiệp tránh tình trạng thiếu hụt lao động, đảm bảo quá trình ho ạt động sản xuất kinh doanh cũng như thực hiện hiệu qu ả các mục tiêu của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, từng bước ho àn thiện đội ngũ lao động tạo n ên những lợi thế cạnh tranh lâu dài. 2.2. Xác định nhu cầu tuyển dụng: Nhu cầu lao động chính là sự chênh lệch giữa nhu cầu và kh ả năng đáp ứng các nguồn tài nguyên nhân sự hiện có tại doanh nghiệp và không ph ải bao giờ sự thiếu
hụt lao động cũng dẫn đến tuyển chọn nhân viên, mà thường khi nhu cầu tuyển chọn thấp hơn nhu cầu thiếu hụt. Nhu cầu tuyển chọn là nhu cầu thực tế, được thể hiện bằng con số cụ thể về số lượng, chất lư ợng, chủng loại nhân viên, được xác định nhu cầu: Gọi QTH : là nhu cầu thiếu hụt nhân viên QĐC : là tổng khả năng cân đối, điều chỉnh QTC : là nhu cầu tuyển chọn Khi đó, ta có: QTC = QTH + QĐC Trong thực tế, không chỉ tuyển chọn về mặt số lượng m à nó bao hàm cả chủng loại, cách xác định số lư ợng từng chủng loại như sau: Gọi QHj : là nhu cầu thiếu hụt nhân viên loại j. QĐj : là tổng khả năng cân đối, điều chỉnh nhân viên loại j. QTj : là nhu cầu tuyển chọn nhân viên loại j. Khi đó, ta có: QTj = QTj + QĐj 2.3. Tiến trình tuyển chọn nhân viên: Một công ty thành công hay không chung quy lại cũng là nhờ giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc. Đây là khâu quan trọng nhất, chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được tuyển chọn sẽ thành công trong công việc. Muốn tuyển chọn tốt phải tiến hành phân tích công việc, sự phân tích công việc sẽ giúp nhà quản trị lựa chọn đúng người vào làm việc. Ngư ời tuyển chọn cần phải có kiến thức, kỹ năng cần thiết và phải được giao trách nhiệm, nhiệm vụ rõ ràng.
Quá trình tuyển chọn sẽ cho phép doanh nghiệp chọn trong số ứng viên, ai là người phù hợp nhất đối với yêu cầu công việc. Tiến trình tuyển chọn nhân viên thường được trải qua các bước sau: Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi các hồ sơ đã được tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn tiếp theo. Đây lần đầu tiên ứng viên được tiếp súc với Công ty một cách chính thức, do đó các tiếp viên phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty. Từ những quan điểm chu đáo n ày đã làm cho nhiều Công ty có cơ hội thu hút được những ứng viên có khả năng. Mục đích của buổi tiếp xúc đầu tiên là yêu cầu ứng viên bổ sung những điều còn thiếu trong hồ sơ, đồng thời trả lời những câu hỏi về tiểu sử, thân thế của ứng viên như tình trạng gia đình, học vấn, kinh nghiệm, ngoại ngữ... Điều cần lưu ý, các ứng viên mới đến Công ty lần đầu tiên nên có cảm giác hay lo sợ, bồn chồn, thắc mắc... được tụ lại khi mong đợi một vấn đề, một sự kiện nào đó khi ý muốn không đạt được. Vì vậy, nhằm giảm bớt sự căng thẳng, hồi hộp người phỏng vấn viên phải cởi mở, thiện chí điều chỉnh mình hợp lý với yêu cầu của ứng viên. Nghiên cứu hồ sơ xin việc: Sau khi thông báo tuyển chọn, và nêu rõ các tiêu chuẩn cụ thể, bộ phận nhân sự phải tiếp nhận hồ sơ bao gồm đơn xin việc, lý lịch có dán ảnh, các văn bằng và các giấy chứng nhận cần thiết... của ngư ời có nguyện vọng.
Nghiên cứu phân loại hồ sơ: hội đồng sẽ xem xét các văn bẳng, chứng chỉ có đúng yêu cầu không, lý lịch rõ ràng trung thực không, nét mặt qua ảnh có ánh tượng không. Nếu đơn xin việc phải viết tay theo quy định thì việc xem xét này còn kiểm tra văn phong, chữ viết, cách trình bày, đ ơn tự, chữ ký của các ứng cử viên và phân theo nhóm: Bị loại ngay. Có một số điều nghi ngờ. Có th ể chấp nhận được, phải tiếp các thủ tục khác trong tuyển chọn. Trắc nghiệm trong tuyển chọn: Là phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, sự hiểu biết, sự khéo léo, cá tính... của mỗi ngư ời. Trắc nghiệm trí thông minh: Dùng để đo khả năng tâm lực, trắc nghiệm trí nhớ, nhanh trívà sự nhận định các tương quan. Khả năng trí tuệ của con người được đánh giá thông qua chỉ số IQ. Bài trắc nghiệm tìm chỉ số IQ bao gồm nhiều câu hỏi thuộc các lĩnh vực khác nhau và những người phải tham gia trả lời chúng trong một thời gian nhất định. Căn cứ vào số câu trả lời đúng của mỗi ngư ời mà tìm được trí tuệ niên k ỹ và xác định được chỉ số IQ của người đó. Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Mục đích của loại trắc nghiệm này là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của mỗi cá nhân hay của một ứng cử viên có thể đạt được một trình độ nào đó. Đa số bài trắc nghiệm về kiến thức tổng quát đều căn cứ vào bài thi viết, qua đó vừa kiểm tra sự hiểu biết chung, khả năng suy luận, phân tích tổng hợp của người đó.
Trắc nghiệm về tâm lý: Là lo ại trắc nghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn, sắp xếp cũng như thuyên chuyển nhân viên. Nó giúp được nhà qu ản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của nhân viên. Để có hiệu quả cao người ta thường cho ứng viên tham gia bài thi trắc nghiệm cá nhân. Căn cứ vào kết quả xếp loại, các cá nhân nào có đặc điểm tương tự vào một nhóm và cho nhóm đó qua k ỳ thi trắc nghiệm lần hai gọi là trắc nghiệm nhóm. Một bài thi trắc nghiệm tâm lý được coi là đáng tin cậy nếu số điểm của ứng viên trong kỳ thi trắc nghiệm nhóm được xem như cố định hoặc ít có sự sai lệch với kết quả nhận được từ b ài thi trắc nghiệm cá nhân. Trắc nghiệm cá tính: Là tìm hiểu cá tính, khí chất của từng ứng cử viên. Để tìm xem họ có tính nết, bản chất như người bốc đồng, người trầm tính, kẻ ba hoa, người tỉ mỉ, kẻ đại khái... Phỏng vấn: Là phương pháp tuyển dụng hữu hiệu và khá lâu đ ời, phỏng vấn là cách gọi những cuộc tiếp xúc giữa hai bên thông qua câu hỏi để đạt tới sự hiểu biết lẫn nhau. Sau khi ứng cử viên muốn phối kiểm lại tất cả những dữ kiện m à ứng cử viên đ ã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt giai đoạn tuyển chọn. Ngo ài ra còn kiểm tra xưm ứng viên có đủ trình độ đối với công việc của đương sự sau này, đánh giá sắc diện bên ngoài , khả năng giao tiếp, vóc dáng, thái độ ứng xử và mức độ thích nghi với hoàn cảnh... Phỏng vấn trực tiếp: được tiến h ành theo trình tự như sau: Tiếp đón và chào hỏi người dự tuyển Mời họ ngồi
Giải thích mục đích của cuộc phỏng vấn này. Hỏi người dự tuyển tại sao họ tham gia dự tuyển. Hỏi xem họ có muốn đề cập đến những điểm nổi bật nào khác không. Trình bày chổ làm việc rõ ràng của công việc. Đặt một số câu hỏi trên lý lịch mà ngư ời phỏng vấn quan tâm. Tóm tắt những điều mà người dự tuyển đã nói. Định thời hạn để trả lời quyết định tuyển chọn họ. Chào tạm biệt họ. Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đ ã được soạn sẵn và áp dụng cho mọi ứng viên. Phương pháp này rất hữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng viên vào cùng một công việc mà khi không có th ời gian để phỏng vấn trực tiếp. Phỏng vấn không hướng dẫn trước hoặc phỏng vấn không theo bài soạn sẵn: Phỏng vấn viên có th ể hỏi trực tiếp một số câu hỏi soạn sẵn theo khuôn mẫu. Nhưng khi muốn tìm hiểu sâu về một vấn đề nào đó hoặc đối với vài chi tiết m à phỏng vấn viên hỏi trực tiếp th ì ứng viên có thể không trả lời một cách miễn cưỡng vì lý do bí mật hoặc tự ái hoặc lý do an ninh... Trong trường hợp này phải sử dụng ph ương pháp hỏi gián tiếp, nghĩa là phỏng vấnviên lái câu chuyện xung quanh những điểm mà ông ta muốn biết. Trong trường hợp n ày, ứng viên vô tình cung cấp những tin tức hoặc dữ kiện cần thiết, để từ đó phối hợp những câu trả lời để biết rõ về ứng cử viên đối với một số lĩnh vực n ào đó. Phỏng vấn nhóm và phỏng vấn cá nhân: Phỏng vấn cá nhân là chỉ có một mình ứng viên và người phỏng vấn. Còn phỏng vấn nhóm được tạm coi như hội nghị bàn tròn
gồm nhiều ứng viên có trình độ ngang nhau và các ứng viên được ngồi xung quanh một bàn tròn giống như họp báo. Nghiên cứu và điều tra lý lịch: Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn các ứng viên, nhà quản trị cần kiểm tra lại tất cả những điều ứng viên vừa trình bày có đúng sự thật hay không. Ngo ài ra, nhà quản trị còn tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên qua đệ tam nhân nghĩa là một người n ào đó nói về ứng viên còn được coi là sưu tra lý lịch hay điều tra lý lịch. Sưu tra lý lịch hoàn toàn không có nghĩa là đến công an xác minh lý lịch, nhưng đ ể kiểm tra một số chi tiết liên quan đ ến trình độ chuyên môn, tư cách tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một số điểm nghi ngờ. Khám sức khoẻ: Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình đ ộ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm và các tiêu chuẩn khác, nhưng nếu không đủ sức khoẻ, hoặc sức khoẻ không phù hợp với công việc thì tiến hành trở thành vô ngh ĩa. Công việc này cũng khá tốn kém, vì thế một số xí nghiệp nhỏ yêu cầu ứng viên nộp giấy khám sức khoẻ tổng quát. Chính thức tuyển dụng: Trưởng phòng nhân sự đề nghị, Giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc... Các thành viên được làm quen với xí nghiệp, về lịch sử hình thành và phát triển, cơ sở hoạt động, các chính sách về nội dung chung, các yếu tố, điều kiện làm việc, thời gian ngày nghỉ, các chế độ khen thưởng, kỹ luật, an toàn lao động.
Nhân viên mới được giới thiệu với người phụ trách, ban lãnh đạo cơ sở, các đồng nghiệp khác và có thể giới thiệu với Ban giám đốc công ty xí nghiệp. III. ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC: 1. Khái niệm: Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị và mọi sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành. Đào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khoá học đào tạo các kiến thức chuyên môn, các khoá thực tập kiểu kèm cặp tạo nơi làm việc, luân phiên thay đổi công việc, các cuộc hội thảo chuyên đề. 2. Vai trò và chính sách của đào tạo và phát triển nhân lực: Làm cho nhân viên mới làm quen với công việc và môi trường doanh nghiệp. Nhiệm vụ đầu tiên của bộ phận huấn luyện đối với nhân viên mới là giới thiệu cho họ biết về công việc và môi trường hoạt động của nhà máy. Họ phải biết các chính sách của Công ty, về các vấn đề có liên quan trực tiếp đến công việc và quyền lợi của họ cũng như những thắc mắc mà họ đặt ra cần phải được trả lời đầy đủ và chính xác. Việc giới thiệu như vậy không thể tiến hành một cách tuỳ tiện mà ph ải là một chương trình có tính toán và cân nhắc kỹ lưỡng. Thành công trong công việc của họ sau này sẽ phụ thuộc rất nhiều vào cách thức họ giới thiệu về việc làm của họ và về công ty. Có ba cách thông thường để đạt đ ược điều này. Họp chung tất cả các nhân viên mới dưới sự điều khiển của đại diện bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Cuộc họp có thể nghe ý kiến phát biểu của bộ phận khác như y
tế, an toàn lao động và những ý kiến đó đều nhằm làm cho các nhân viên mới bắt đầu công việc một cách đúng đắn. Tổ chức cuộc họp riêng với người phụ trách trực tiếp bởi vì đối với công nhân mới, nơi tốt nhất để giải đáp những câu hỏi của họ là tại một cuộc họp riêng. Cuộc họp này d ựa trên cơ sở trao đổi tay nghề nên chắc chắn đối với người công nhân sẽ là cơ hội tốt nhất để họ lĩnh hội đầy đủ và thấu đáo mọi vấn đề. Sử dụng những tài liệu hư ớng dẫn, để giúp nhân viên m ới có thể tự tin tìm hiểu mọi vấn đề. Thường đó là những cuốn sổ tay hay tập tài liệu rời đ ược chuẩn bị sẵn trong đó trình bày tất cả những quy định, những nội quy, quy chế m à các chính sách mà nhân viên mới cần quan tâm. Làm cho nhân viên có đủ kiến thức để đảm nhiệm đ ược công việc: Trong trường hợp này, yêu cầu của công tác đ ào tạo huấn luyện cho nhân viên hoàn toàn với chính sách đào tạo mà đã được n êu ở trên. Các Công ty qua kinh nghiệm hoạt động đã xây d ựng được “Bảng mô tả công việc” và “Bảng mô t ả chi tiết tiêu chuẩn công việc” thực hiện công việc tại Công ty. Từ đó, Công ty dựa vào các tài liệu này, các Công ty tiến hành rà xét chất lượng các nhân viên đã làm việc tại Công ty và những nhân viên mới được tuyển chọn và biết được những ai còn hạn chế về trình độ, khả năng làm việc, kiến thức còn thiếu của họ để từ đó lập danh sách đ ào tạo nhằm khắc phục những tình trạng hạn chế và khiếm khuyết đó, làm cho h ọ thích hợp hơn với công việc. Làm cho nhân viên thích ứng với sự thay đổi của môi trư ờng Hiện nay chúng ta sống trong thời đại mà khoa học công nghệ phát triển, sự bùng nổ của công nghệ thông tin, làm cho việc xử lý thông tin một cách nhanh chóng,
điều n ày dẫn đến trình độ giáo dục, trình độ học vấn, trình độ khoa học kỹ thuật và kiến thức tổng hợp của con người ngày càng cao rõ rệt, nên đòi hỏi trình độ của người công nhân cũng tăng lên tương ứng. Do sự thay đổi của môi trường công nghệ và môi trường xã hội như vậy, nên nhiều nhân viên không đáp ứng kịp với những thay đổi tương ứng và buộc phải đào th ải khỏi guồng máy kinh doanh, điều này ảnh hưởng lớn đến giá trị và thái độ của họ đối với công việc, đồng thời ảnh hưởng đến quyền hạn và sự tham gia cống hiến của họ cho Công ty cũng hạn chế, cũng như sự thoả m ãn về công việc và về Công ty cũng hạn chế. Mặt khác, do chất lượng cuộc sống của con người ngày càng nâng cao, người lao động không chỉ xem việc làm trong các doanh nghiệp là phương thức để thoả mãn nhu cầu vật chất hiện tại mà họ còn có xu hướng xem công việc là nhu cầu thoả m ãn mục đích cuộc sống, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu xã hội, thoả mãn nhu cầu phát triển quan hệ và hoàn thiện bản thân mình. Để khắc phục tình trạng này, các cấp lãnh đạo cần có trách nhiệm trang bị cho nhân viên những kiến thức và những kỹ năng mới để theo kịp với những thay đổi đó, đồng thời thoả m ãn những nhu cầu, những đòi hỏi về kiến thức ngày càng cao của bản thân người nhân viên. Đáp ứng yêu cầu phong phú hoá công việc của nhân viên: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật, đồng thời với sự chuyên môn hoá cao độ, đã dẫn đến căng thẳng về nghề nghiệp và sự nh àm chán trong công việc, hậu quả làm cho năng suất lao động giảm, công nhân hay nghỉ việc (vắng mặt), mâu thuẫn có xu hướng phát sinh.
Để khắc phục tình trạng trên, hiện nay trên thời gian đang có xu hướng bố trí công việc thay đổi (luân chuyển công việc) nghĩa là bố trí và tái bố trí công việc để xây dựng yếu tố thay đổi công việc nhằm tránh sự nhàm chán cho công nhân. Điều n ày, ch ỉ có thể thực hiện được trên cơ sở một chương trình đ ào tạo huấn luyện nhân viên theo hướng chuyên môn hoá công việc, làm cho nhân viên có th ể đáp ứng đư ợc yêu cầu khi có luân chuyển hoá công việc tại công ty. Làm cho nhân viên đáp ứng được yêu cầu đổi mới của doanh nghiệp: Do tác động của nhân tố môi trường thay đổi, sự thay đổi của cơ cấu tổ chức nhân sự là điều tất yếu xảy ra. Tổ chức n ào thay đ ổi để thích ứng một cách năng động với những thay đổi đó, tổ chức đó có nhiều cơ may thành công. Sự đổi mới hay thay đổi nhân sự trong một tổ chức không phải bao giờ cũng diễn ra một cách êm ái và suôn sẽ. Do đó, khi yếu tố môi trường tác động đến mức bắt buộc, doanh nghiệp phải có sự đổi mới thích hợp. Các nhà quản trị phải nhận thức được điều đó, đồng thời phải đưa ra những chương trình và các phương pháp đào tạo thích ứng để đáp ứng với sự thay đ ổi đó nhằm khắc phục trở ngại do lực đối kháng của những người sợ thay đổi. 3. Các phương pháp đào tạo: Phương pháp đào tạo mà Công ty xác định và áp dụng được coi là hiệu quả là phải có sự tính toán và tất nhiên hiệu quả đó chỉ nằm ở mức tương đối vì không có cái gì được gọi là nhất quán cả. Chính vì vậy, khâu xác định phương pháp đào tạo là hết sức quan trọng. Phương pháp đào tạo công nhân Đào tạo tại nơi làm việc
Là hình thức đào tạo học viên bằng cách thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc của họ. Cách thức đ ào tạo này có ưu điểm là đơn giản nhất là công nhân làm việc chung với công nhân khác có kinh nghiệm hơn. Thông qua quá trình làm việc chung đó, m à các công nhân mới vừa làm vừa theo dõi, quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo nh ững ngư ời có kinh nghiệm hơn, nhờ vậy mà họ nắm bắt được những kinh nghiệm những kỹ năng thực hiện công việc. Phương pháp này chỉ thực hiện có hiệu quả khi có đủ ba tiêu chu ẩn tối thiểu: Cả người chịu trách nhiệm kèm cặp và người được kèm cặp đều phải có sự cố gắng của bản thân. Người kèm cặp phải tạo ra được một bầu không khí thoải mái cho người học và tạo ra được sự tin cậy, tin tưởng cần thiết và sự thông cảm lẫn nhau. Người kèm cặp phải là người biết lắng nghe, đừng tỏ ra là người hiểu biết hơn người và người biết kiềm chế. Đào tạo học nghề Đây là phương pháp kết hợp giữa lý thuyết và thực hành ngay tại nơi làm việc của công nhân. Cách thcs tổ chức thực hiện đ ào tạo theo phương pháp này, các h ọc viên cần được bố trí những khoảng thời gian nhất định, để tập trung nghe giảng lý thuyết theo chương trình đ ã đ ược soạn sẵn thường là do các giáo viên chuyên trách giảng dạy, sau đó học viên được xuống xưởng để thực hành ngay nh ững điều mà mình vừa mới được học tại lớp, dưới sự theo dõi, kèm cặp của những người hướng dẫn. Nh ững người hướng dẫn là những thợ có kinh nghiệm kể cả những người đã về hưu mà có kinh nghiệm được Công ty uỷ nhiệm. Quá trình đ ào tạo th ường được kéo dài từ một đến sáu năm theo nguyên tắc luận phiên giữa lý thuyết và thực h ành.
Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng : Các công cụ mô phỏng là các dụng cụ thuộc đủ mọi loại hình được chế tạo mô phỏng giống hệt như trong thực tế. Dụng cụ cơ b ản và đơn giản nhất là mô hình giấy và nh ững dụng cụ hiện đại nhất là được Computer hoá. Các chuyên viên đào tạo và huấn luyện thường chuẩn bị các quầy bán hàng đối với lĩnh vực marketing, các xe hơi và máy bay mô phỏng... để học viên thực tập tại chỗ. Phương pháp này tuy không có ưu điểm hơn phương pháp đào tạo tại chổ nhưng trong một vài trường hợp nó có ưu điểm hơn vì nó giảm đ ược sự tốn kém và cũng giảm đ ược sự nguy hiểm. Người ta thường sử dụng phương pháp này để đào tạo phi công hoặc lái xe, lái tàu... nh ằm tránh được những sự cố gây tai nạn, làm thiệt hại đến người và tài sản. Đào tạo xa nơi làm việc. Phương pháp này gần giống với phương pháp mô hình mô phỏng, nhưng khác ở chổ thay vì sử dụng các dụng cụ mang tính chất mô hình thì trong phương pháp này, người ta sử dụng các máy móc thiết bị giống hệt như những máy móc đang sử dụng. Nh ững máy móc thiết bị này thường được đặt xa nơilàm việc. Phương pháp này sovới phương pháp đào tạo tại chỗ là công nhân h ọc việc không bị gián đoạn hay trì trệ dây chuyền sản xuất, đồng thời không gây nguy hiểm đến tính mạng của người khác hoặc phá huỷ cơ sở vật chất của đ ơn vị khi có sự cố do công nhân học nghề gây ra. Trong phương pháp đào tạo này, các người trực tiếp thư ờng là các công nhân dày d ạn kinh nghiệm, đặc b iệt là những công nhân có tay nghề bậc thợ cao. Phương pháp đào tạo và phát triển cấp quản trị. Phương pháp kèm cặp
Đây là phương pháp đào tạo tại chỗ để đào tạo và phát triển cấp quản trị trên cơ sở một người đang làm tại Công ty kèm cho những nhân viên mới được tuyển vào. Cá nhân được gọi là học viên vừa là người học vừa là người theo sát cấp trên của mình. Ngoài cơ hội quan sát cách thức và phương pháp giải quyết công việc của cấp trên, người học viên còn được chỉ định thực hiện một số công việc đòi hỏ i những kỹ năng ra quyết định. Để đạt được kết quả cao như mong muốn, các cấp quản trị dạy kèm phải có những kiến thức toàn diện về những công việc có mối liên hệ trực tiếp tới các mục tiêu của cơ quan. Họ phải là người mong muốn chia sẽ thông tin với cấp dưới và sẵn lòng m ất thời gian giúp đỡ cấp dưới hoàn thành chương trình đào tạo này. Các trò chơi kinh doanh. Các trò chơi kinh doanh hay còn là các trò ch ơi qu ản trị, đó là việc mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành, b ằng cách lựa chọn và giữ lại yếu tố cơ b ản nhất cấu th ành nên tình huống đặc biệt. Sau đó, trò ch ơi đư ợc tiến h ành, những ngư ời tham dự trò chơi này được chia thành hai hay nhiều doanh nghiệp cạnh tranh nhau trên một thị trường sản phẩm giống nhau nào đó. Các người tham gia, sẽ giữ các chức vụ khác nhau từ Tổng Giám đốc, Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự... sau đó luân phiên nhau đổi lại những chức vụ đó, họ đưa ra những quyết định ảnh hưởng về giá cả, khối lư ợng sản phẩm bán ra trên th ị trường hoặc các quyết định tăng lượng dự trữ tồn kho. Các quyết định sẽ được một ch ương trình máy tính xử lý và cho ra kết quả đánh giá về tính đúng đắn đối với các quyết định đó. Các người tham gia sẽ thấy ngay mức độ ảnh hưởng, các quyết định của họ đối với những nhóm khác như thế nào, ai có quyết định hiệu quả hơn.
Điển cứu quản trị. Điển cứu quản trị hay còn gọi là nghiên cứu tình huống là một phương pháp đào tạo sử dụng các vấn đề kinh doanh nan giải đ ã được mô phỏng theo thực tế để cho các học viên nghiên cứu, giải quyết. Từng cá nhân sẽ nghiên cứu kỹ lư ỡng các thông tin đã được cung cấp, đưa ra các quyết định giải quyết các quyết định nan giải đó, kết quả quyết định của họ sẽ được so sánh với thực tế đ ã diễn ra để mỗi người tự đánh giá đư ợc tính đúng đắn trong quyết định của mình. Phương pháp này được tiến h ành trong lớp học có sự điều khiển chung của một giảng viên giàu kinh nghiệm. Phương pháp hội nghị. Phương pháp hội nghị này còn được gọi là phương pháp thảo luận một ph ương pháp huấn luyện m à trong đó những học viên được yêu cầu cùng nhau th ảo luận nhằm mục đích giải quyết một nhiệm vụ cụ thể nào đó, được giao cho cả nhóm giải quyết d ưới sự điều khiển của một nhà quản trị. Người này giữ vai trò là người tổ chức và duy trì cu ộc thảo luận sao cho nó đư ợc tiến h ành trôi chảy và không có những ý kiến quá đi xa vấn đề cần thảo luận dẫn đến lạc vấn đề. Khi thảo luận, nhà quản trị này lắng nghe và cho phép tất cả các thành viên tự do đưa ra các ý kiến của mình, về biện pháp cần áp dụng để giải quyết vấn đề. Nếu nhóm thảo luận không nêu bật lên được vấn đề, th ì ông ta cần đưa ra ý kiến hướng dẫn, cho phép nhóm tiếp tục thảo luận để đi đến kết quả cuối cùng. Ưu điểm của phương pháp này, là các thành viên tham gia không thấy mình đ ang được huấn luyện m à họ có cảm giác đang giải quyết các vấn đề khó khăn trong công việc h àng ngày của họ. Đào tạo theo mô h ình ứng xử.
Phương pháp này được tiến hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn thảo để minh hoạ cho các học viên thấy các nh à quản trị giỏi đ ã xử sự như th ế n ào trong các tình huống khác nhau, đồng thời qua đó mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện các kỹ năng giao tiếp của mình. Các học viên học tập bằng cách quan sát và rút ra kết luận để vận dụng trong công tác của mình. Đào tạo thông qua kỹ thuật nghe - nhìn. Các nhà quản trị sử dụng các kỹ thuật nghe nhìn như băng video, băng ghi âm , máy chiếu phim ... để đào tạo huấn luyện cho nhân viên. Người ta cho xây dựng các cuốn băng ghi âm hoặc ghi hình, trong đó có nhiều tình huống thực tế trong kinh doanh. Các học viên sẽ nghiên cứu các vấn đề trong băng và nhanh chóng đưa ra những ý kiến cá biệt phản ánh đúng với tình huống cụ thể đang diễn ra. Phương pháp này có nhiều ưu điểm, đó là nó có hình ảnh thực tế minh họa, đồng thời có thể chiếu đi chiếu lại, có thể dừng lại để giải thích thêm cho các nhân viên hiểu thêm. Thực tập sinh. Đây th ực chất là chương trình học thực hành của các sinh viên, vừa đi học vừa đi đến tại các cơ quan xí nghiệp nào đó để học hỏi thêm tính thực tế tại thương trường. Qua quá trình này, họ tích luỹ đư ợc nhiều kinh nghiệm thực tế, bố sung cho những lý luận đư ợc trang bị ở trường, đồng thời qua làm việc tại thực tế họ có điều kiện áp dụng những kiến thức đã học được vào thực tếđể kiểm tra tính đúng đắn của các lý luận đó. Phương pháp đào tạo tại b àn giấy. Thực chất đây cũng chỉ là một ph ương pháp mô phỏng, trong đó các học viên được các cấp trên giao cho một số lượng lớn các hồ sơ, giấy tờ kinh doanh đủ loại bao
gồm các giấy tờ mà nhà qu ản trị sẽ gặp phải trong quá trình làm việc, các loại giấy tờ n ày thường để lẫn lộn với nhau không theo một thứ tự n ào. Các học viên sẽ được yêu cầu các tài liệu, giấy tờ đó, sau đó tiến hành phân loại sắp xếp các tài liệu đó theo một trật tự hợp lý. Phương pháp đóng kịch. Đây là k ỹ thuật mà nhà quản trị tiến hành đào tạo huấn luyện họ c viên bằng cách sử dụng các tình huống hoặc các vấn đề có thực hay h ư cấu. Sau đó phân vai một cách tự nhiên cho các học viên nhập vai để giải quyết các vấn đề đó. Các học viên tiến hành đưa ra các quyết định hợp lý như là họ đang giải quyết công việc đó một cách thực sự. Những hành động của các nhân vật trong vai sẽ đư ợc cả nhóm thảo luận, bình ph ẩm và đưa ra nhận xét về tính hợp lý về những h ành động đó. Tiếp đến, các nhân vật tự đổi vai và đưa ra những giải quyết mới, nhằm cung cấp cho các nhân viên những cảnh khác nhau về cách giải quyết vấn đề. Phương pháp luân phiên công tác. Đây là phương pháp luân chuyển nhân viên ho ặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho nhân viên những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn. Nh ững kiến thức thu được trong quá trình luân chuyển công việc rất cần thiết cho họ sau này, để đảm bảo các công việc khác ở vị trí cao hơn. Đồng thời, nhờ phương pháp này giúp cho nhân viên tránh tình trạng nhàm chán trong công việc, tạo nên sự hứng thú trong công việc. Giảng dạy theo chương trình . Là phương pháp đào tạo bằng cách sử dụng các tài liệu đ ã được biên soạn sẵn một cách k ỹ lưỡng, dưới hình thức một cuốn sách giáo khoa hoặc một cuốn băng.