Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:183

Thêm vào BST

Báo xấu

30
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu nhằm 2 mục tiêu: Xác định nguyên nhân làm việc đồng đội chưa hiệu quả tại Auraca; đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------- TRẦN QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ----------- TRẦN QUỐC VIỆT GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ GIÁO VIÊN HƢỚNG DẪN: PGS.TS. TRẦN KIM DUNG Thành phố Hồ Chí Minh, năm 2014
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, không sao chép của bất kỳ ai khác. Nội dung của luận văn có tham khảo và sử dụng các tài liệu, thông tin có liên quan đƣợc đăng trên các báo, các trang Web đƣợc liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo luận văn. Tác giả luận văn.
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục các bảng biểu Danh mục các hình vẽ - Đồ thị Danh mục các phụ lục PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI .................... 6 1.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI............................................................ 6 1.2 CÁC LOẠI LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ....................................................................... 9 1.3 CÁC GIAI ĐOẠN TRONG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ........................................... 11 1.3.1 Thành lập (Forming).......................................................................................... 11 1.3.2. Bão tố (Storming) ............................................................................................. 12 1.3.3. Chuẩn hóa (Norming) ....................................................................................... 12 1.3.4. Thực thi (Performing)....................................................................................... 12 1.3.5. Kết thúc dự án (Closed) .................................................................................... 12 1.4 ẢNH HƢỞNG CỦA LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ...................................................... 12 1.5 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT ................................................................... 15 1.5.1. Hệ thống trả công lao động .............................................................................. 16 1.5.2 Khả năng lãnh đạo ............................................................................................. 17
1.5.3 Đào tạo............................................................................................................... 17 1.5.4 Mục đích ............................................................................................................ 18 1.5.5 Kích thƣớc của đội ............................................................................................ 18 1.5.6 Tạo động lực thúc đẩy ....................................................................................... 19 1.5.7 Công nghệ thông tin .......................................................................................... 19 1.5.8 Khả năng giải quyết xung đột............................................................................ 19 1.5.9 Cam kết của các thành viên ............................................................................... 20 1.6 BẢNG CÂU HỎI HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI....................................... 20 1.7 CHIẾN LƢỢC NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI ..................... 21 1.7.1 Tập huấn đội ...................................................................................................... 21 1.7.2 Sử dụng công cụ quản lý ................................................................................... 21 1.7.3 Xây dựng một đội đồng lòng (Consensus) ........................................................ 21 1.7.4 Đẩy mạnh sự tham gia (Promote Participation) ................................................ 22 1.8 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .......................................................................................... 22 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA .................... 24 2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY AURACA ................................................................ 24 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 24 2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kỹ thuật tại Auraca ..................................... 27 2.1.3 Sơ lƣợc về sản phẩm cung cấp tại Auraca......................................................... 27 2.2 ĐẶC ĐIỂM SỬ DỤNG LAO ĐỘNG TẠI AURACA ........................................... 28 2.2.1 Thời gian làm việc ............................................................................................. 28 2.2.2 Sử dụng lao động tại Auraca ............................................................................. 29
2.3 HÌNH THỨC LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA ........................................ 31 2.4 CÁC GIAI ĐOẠN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TRONG DỰ ÁN THÔNG THƢỜNG TẠI AURACA .............................................................................................................. 33 2.5 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI AURACA ....................... 35 2.6 ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA ...................... 39 2.7 NGUYÊN NHÂN LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI CHƢA HIỆU QUẢ TẠI AURACA 40 2.8 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 .......................................................................................... 43 CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA ...................................................................................................................... 44 3.1 MỤC TIÊU CỦA AURACA .................................................................................. 44 3.1.1 Mục tiêu của Auraca .......................................................................................... 44 3.1.2 Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu ........................................................... 45 3.1.3 Cơ sở giải pháp đề xuất ..................................................................................... 46 3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI AURACA 48 3.2.1 Giải pháp đào tạo nhân sự tại Auraca ................................................................ 49 3.2.2 Giải pháp hệ thống trả công lao động................................................................ 62 3.2.3 Giải pháp quản trị xung đột trong làm việc đồng đội tại Auraca ...................... 75 3.2.4 Giải pháp tuyển dụng nhân viên kỹ thuật tại Auraca ........................................ 86 3.3 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .......................................................................................... 91
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT CNTT Công nghệ thông tin Creativity Sự sáng tạo CRM Phần mềm quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management) ERP Phần mềm hoạch định nguồn nhân lực (Enterprise Resource Planning) Informal Team Đội thân mật Innovation Sự đổi mới IP Giao thức mạng lớp 3 (Internet Protocol) IP PBX Tổng đài nội bộ IP IT Information Technology (Công nghệ thông tin) KB Knowledge Base (Cơ sở tri thức) Leadership Team Đội lãnh đạo Motivation Sự thúc đẩy OI Tƣơng tác duy nhất (One-Interaction) PM Project Manager (Giám đốc dự án) Pre-sale Tƣ vấn kỹ thuật Problem Solving Team Đội giải quyết vấn đề Self-directed Team Đội tự quản SoW Phạm vi công việc (Scope of Work)
Team Đội Teamwork Làm việc đồng đội Tech Technician (Nhân viên kỹ thuật) Traditional Team Đội truyền thống VNĐ Việt Nam Đồng
DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 1.1: Tổng hợp các định nghĩa về làm việc đồng đội ....................................... 8 Bảng 1.2: Các loại làm việc theo đội ....................................................................... 10 Bảng 1.3: 9 yếu tố trong mô hình đề xuất ............................................................... 16 Bảng 1.4: Cơ sở thang đo ......................................................................................... 20 Bảng 2.1: Điểm mạnh điểm yếu của Auraca ........................................................... 25 Bảng 2.2: Trình độ học vấn nhân sự kỹ thuật tại Auraca ......................................... 30 Bảng 2.3: Số lƣợng lao động cho mỗi phòng ban tại Auraca .................................. 30 Bảng 2.4: Hoạch định dự án Telesales dự kiến và thực tế ....................................... 35 Bảng 2.5: Tổng hợp kết quả khảo sát ....................................................................... 36 Bảng 2.6: Tổng hợp đánh giá làm việc đồng đội tại Auraca.................................... 37 Bảng 2.7: Thứ tự ƣu tiên các vấn đề giải quyết ....................................................... 39 Bảng 2.8: Hiệu quả làm việc đội tại Auraca ............................................................ 40 Bảng 3.1: Tổng kết vấn đề và giải pháp đề xuất ...................................................... 45 Bảng 3.2: Cơ sở giải pháp đề xuất ........................................................................... 46 Bảng 3.3: Khía cạnh chƣơng trình đào tạo............................................................... 49 Bảng 3.4: Khuôn mẫu chƣơng trình đào tạo ............................................................ 51 Bảng 3.5: Chính sách tích lũy điểm cho thành viên tham gia đào tạo ..................... 54 Bảng 3.6: Điểm quy đổi xét hạng theo Quý ............................................................. 56 Bảng 3.7: Ƣớc lƣợng hao phí cho mỗi buổi thuyết trình ......................................... 58 Bảng 3.8: Tiêu chí và cơ sở tiêu chí đánh giá hiệu quả đào tạo ............................... 59 Bảng 3.9: Thành phần hệ thống trả công lao động .................................................. 63 Bảng 3.10: Các loại thƣởng cá nhân/tập thể ............................................................ 65 Bảng 3.11: Hệ thống đánh giá thƣởng cho nhân viên kỹ thuật ................................ 67 Bảng 3.12: Tiêu chí và cơ sở tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật tại Auraca .......... 72 Bảng 3.13: Cách tính tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật ........................................ 73
Bảng 3.14: Thông tin tình huống xung đột .............................................................. 77 Bảng 3.15: Đặc điểm đội giám sát xung đột ............................................................ 78 Bảng 3.16: Cấp độ leo thang và ngƣời phụ trách quản trị xung đột ........................ 79 Bảng 3.17: Nguyên nhân dẫn đến xung đột ............................................................. 80 Bảng 3.18: Cách giải quyết xung đột trong đội ....................................................... 81 Bảng 3.19: Lợi ích giải pháp quản trị xung đột đề xuất ........................................... 83 Bảng 3.20: Độ lệch chuẩn 3 nhóm khảo sát ............................................................. 85 Bảng 3.21: Tiêu chí đầu vào nhân viên kỹ thuật ...................................................... 88
DANH MỤC HÌNH VẼ - ĐỒ THỊ Hình 2.1 - Ma trận đánh giá theo trung bình 3 ......................................................... 38 Hình 2.2 - Ma trận đánh giá theo trung bình 1 ......................................................... 38 Hình 3.1 - Quy trình đào tạo theo nhu cầu công việc .............................................. 52 Hình 3.2 - Quy trình xét tăng lƣơng cho nhân viên kỹ thuật tại Auraca.................. 70 Hình 3.3 - Quy trình giải quyết xung đột ................................................................ 76 Hình 3.4 - Quy trình tuyển dụng tại Auraca ............................................................ 87
DANH MỤC PHỤ LỤC PHỤ LỤC 1: Các nghiên cứu liên quan hiệu quả làm việc đồng đội PHỤ LỤC 2: Thảo luận nhóm PHỤ LỤC 3: Thang đo PHỤ LỤC 4: Bảng câu hỏi PHỤ LỤC 5: Chi tiết giải pháp Auraca cung cấp PHỤ LỤC 6: Kế hoạch triển khai telesales dự kiến và thực tế PHỤ LỤC 7: Phân loại mẫu khảo sát PHỤ LỤC 8a: Kết quả khảo sát sơ bộ PHỤ LỤC 8b: Cách xây dựng ma trận đánh giá PHỤ LỤC 9: Bảng lƣơng thƣởng 9/2013 PHỤ LỤC 10: Kết quả phỏng vấn sâu kỹ thuật PHỤ LỤC 11a: Mẫu bảng nhu cầu dự án PHỤ LỤC 11b: Mẫu xác định yêu cầu năng lực để hoàn thành dự án PHỤ LỤC 11c: Mẫu xác định cặp đối tƣợng đào tạo và chƣơng trình đào tạo thích hợp PHỤ LỤC 11d: Bảng trách nhiệm và chi phí đào tạo PHỤ LỤC 11e: Mẫu biên bản nhật ký đào tạo PHỤ LỤC 11f: Phiếu khảo sát kết quả đào tạo PHỤ LỤC 11g: Ví dụ để đánh giá hiệu quả đào tạo quý 1 năm 2014 tại Auraca PHỤ LỤC 11h: Bảng mô tả công việc vị trí kỹ thuật PHỤ LỤC 12a: Ƣớc lƣợng chi phí đào tạo theo giờ công PHỤ LỤC 12b: Ví dụ ƣớc lƣợng hiệu quả giai đoạn 2 PHỤ LỤC 12c: Ví dụ 5 bƣớc quy trình xét thƣởng tại Auraca PHỤ LỤC 13: Ƣu nhƣợc điểm các hình thức trả lƣơng PHỤ LỤC 14a: Tính quỹ lƣơng auraca PHỤ LỤC 14b: Phỏng vấn ban lãnh đạo về phân phối quỹ lƣơng
PHỤ LỤC 14c: Ví dụ phân phối quỹ lƣơng cho quản lý và kỹ thuật PHỤ LỤC 15a: 16 nguyên nhân dẫn đến xung đột PHỤ LỤC 15b: Ví dụ về phân loại tình huống xung đột PHỤ LỤC 15c: Ví dụ về tình huống xung đột leo thang cờ khẩn PHỤ LỤC 16a: Ƣu nhƣợc điểm của nguồn tuyển dụng PHỤ LỤC 16b: Các tiêu chí và trọng số điểm tuyển dụng PHỤ LỤC 16c: Một số xây dựng giúp tuyển chọn hồ sơ PHỤ LỤC 16d: 6 câu hỏi phỏng vấn giúp tuyển chọn nhân viên phù hợp
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Trong thời đại ngày nay với sự phát triển của công nghệ thông tin, sự cạnh tranh giữa các đơn vị ngày càng khốc liệt về khách hàng, nhà cung cấp và nguồn nhân lực chính yếu của mỗi công ty. Theo quan điểm quản trị doanh nghiệp xem con ngƣời là tài sản. Việc tổ chức tuyển dụng, đào tạo, đánh giá và để các con ngƣời này làm việc với nhau đem lại hiệu quả cao là một việc hết sức quan trọng. Làm việc đồng đội ngày càng trở nên quan trọng và xem nhƣ một kỹ năng bắt buộc trong mỗi yêu cầu công việc. Nhƣng hiện tại khả năng làm việc đồng đội giữa các nhân viên trong tổ chức đƣợc đánh giá không cao. Hơn thế nữa yêu cầu của khách hàng ngày càng cao khiến cho doanh nghiệp ngày càng phải cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoàn hảo hơn, tinh tế hơn. Việc thực hiện các công việc này đòi hỏi một quy trình gồm nhiều con ngƣời tham gia. Xem mỗi nhân viên đây là một khách hàng nội bộ của nhân viên khác, việc tổ chức cũng nhƣ nâng cao hiệu quả làm việc nhóm đem lại hiệu suất cũng nhƣ chất lƣợng đầu ra của doanh nghiệp tăng lên. Lĩnh vực công nghệ thông tin cũng không nằm ngoài những yêu cầu khắt khe này và hơn hết lực lƣợng lao động công nghệ thông tin mang tính đặc thù chuyên sâu là cao khiến việc tổ chức, kết nối làm việc đồng đội trở nên khó khăn. Công ty Cổ Phần Thông Tin Tiên Tiến Tinh Hoa, gọi tắt là Auraca là đơn vị tƣ vấn và triển khai các dịch vụ chăm sóc khách hàng thông qua các hệ thống trung tâm liên lạc (Contact Center). Vào năm 2013 đƣợc Avaya là một đơn vị tiên phong trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông ghi nhận là đơn vị nổi bật nhất “Top emerging in 2013 Award”. Tuy nhiên từ đầu năm 2014 nhân viên trong công ty và đặc biệt là bộ phận kỹ
2 thuật mất dần tinh thần và ý thức trong phối hợp làm việc đồng đội. Điều này đƣợc thể hiện ở một số biểu hiện và hệ quả nhƣ sau: 1.1 Một số biểu hiện làm việc đồng đội chƣa hiệu quả tại Auraca Trong tác phong làm việc: Mỗi khi công ty có dự án cần hội ý nhóm làm việc dù đã thông báo lịch hẹn từ trƣớc tối thiểu một ngày nhƣng hôm sau vẫn đến trễ buổi họp, hơn thế nữa công việc đƣợc giao chuẩn bị trong trao đổi nhóm về phần việc mỗi cá nhân làm việc hời hợt khiến, tinh thần trách nhiệm các thành viên không cao. Hơn nữa, khi có khách hàng yêu cầu hỗ trợ kỹ thuật các thành viên trong đội đùn đẩy nhau và không chịu qua khách hàng khắc phục sự cố, tinh thần trách nhiệm không cao và tâm lý ỷ lại. Trong các buổi họp dự án: Tâm lý ganh tỵ giữa thành viên mới trong nhóm khi thành viên mới vào làm việc chƣa lâu nhƣng đƣợc giao các dự án quan trọng, trong khi nhân viên cũ phải đào tạo cho nhân viên mới. Trong giải quyết vấn đề dễ xảy ra xung đột khi mỗi thành viên đều muốn làm theo ý mình, tính tự ái cao. Điều này dẫn đến thiếu sự hợp tác trong công việc cũng nhƣ tính đối phó (Ai làm việc nào chỉ quan tâm phần công việc của mình, không khí làm việc giữa các thành viên trong cùng một đội căng thẳng). Chẳng hạn, Công ty có hệ thống phòng thí nghiệm sử dụng để đội ngũ kỹ sƣ thực hiện các mô phỏng giải pháp và đƣợc sử dụng chung, việc sử dụng chung này dẫn đến có khi chiếm mất tài nguyên máy chủ, dữ liệu của ngƣời khác (Do ai cũng chỉ quan tâm đến lợi ích và yêu cầu cá nhân, không quan tâm đến nhu cầu toàn đội hay của ngƣời khác). Khi mất dữ liệu gây xung đột giữa các thành viên. Về không khí làm việc: không còn sự trao đổi vui vẻ, ai làm việc nấy, chỉ khi nào công việc liên quan đến nhau mới liên hệ hoặc gởi email nhau (Thậm chí ngồi cùng phòng gần nhau nhƣng việc trao đổi cũng phải thông qua email). Về trách nhiệm với công việc chung: Khi có sự cố xảy ra đùn đẩy trách nhiệm phải sửa chữa lỗi đó cho ngƣời khác. Thậm chí những đùn đẩy trách nhiệm này còn
3 xảy ra trƣớc mặt khách hàng. 1.2 Một số hệ quả từ làm việc đồng đội chƣa hiệu quả tại Auraca Thời gian dự án kéo dài: Các buổi họp khởi động dự án (kick-off) không đem lại hiệu quả cao, thƣờng phải kéo dài 2-3 buổi. Chăm sóc khách hàng kém: Do sự đùn đẩy nhau khi hỗ trợ khách hàng nên các nhân viên yếu kinh nghiệm chịu trách nhiệm, sự cố nhiều lúc không khắc phục và gây khó chịu cho khách hàng. Có lần khách hàng thân thiết phản ánh “nhóm chuyên gia công ty nghỉ hết rồi hay sao mà để toàn tay mơ đi thế này?” Chia bè phái trong đội: Đội làm việc bị chia thành các nhóm nhỏ hơn, đối phó nhau trong công việc, điều này gây bối rối cho trƣởng đội. Hiệu quả làm việc thiếu tính hợp tác. Về ban lãnh đạo cũng sớm nhận biết có vấn đề làm việc giữa các thành viên trong đội mỗi khi có dự án và Giám đốc công ty rất phiền lòng vì chuyện anh em trong đội gây trở ngại nhau trong công việc, sau nhiều lần trao đổi riêng với từng ngƣời đã chia sẻ ra “mấy anh em để làm riêng từng ngƣời thì tốt nhƣng giờ kết hợp lại cứ nhƣ nƣớc với lửa”. Tổn thất tài chính: Dự án cung cấp hệ thống bán hàng qua điện thoại “telesales” cho Sacombank bị trễ so với ban đầu 2 tháng, công ty phải đền bù 8% giá trị hợp đồng. Và rất nhiều dự án khác bị bỏ dở cho đối thủ. Mất dự án quan trọng Quý I năm 2014 do bị trì trễ khâu kỹ thuật. Bộ phân kinh doanh kết hợp bộ phận kỹ thuật để tƣ vấn khách hàng về giải pháp, khách hàng rất có nhu cầu với giải pháp công ty cung cấp nhƣng mỗi lần liên lạc đều do khách hàng chủ động yêu cầu khiến cho thời gian tƣ vấn kéo dài và vƣợt quá thời điểm ra hồ sơ thầu (Đội tƣ vấn làm việc bị động). Công việc nghiên cứu và phát triển R&D: Bộ phận kỹ thuật thực hiện kế hoạch nghiên cứu giải pháp mới về hoạch định nguồn nhân lực ERP (Enterprise Resource Planning) đã bị trễ 3 tháng so với lộ trình ra mắt (Đến thời điểm 10/2014 đã trễ 6 tháng và sản phẩm cũng chƣa có lộ trình trong thời gian tới).
4 Trƣớc sức ép của thị trƣờng, khách hàng và những bất cập xảy ra trong làm việc đồng đội của công ty, tác giả chọn đề tài là “Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca”. 2. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI - Xác định nguyên nhân làm việc đồng đội chƣa hiệu quả tại Auraca. - Đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca. 3. PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN Trong quá trình thực hiện đề tài, các phƣơng pháp đƣợc sử dụng nhƣ sau: 3.1 Nguồn dữ liệu: Đa dữ liệu Đề tài thực hiện thông qua thu thập 2 loại thông tin. Thông tin thứ cấp là các nguồn tài liệu nội bộ nhƣ số liệu thống kê, báo cáo; nguồn tài liệu bên ngoài nhƣ bài nghiên cứu, sách, trên mạng internet. Thông tin sơ cấp thông qua phƣơng pháp định tính thảo luận nhóm (xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo); phỏng vấn sâu nhân viên kỹ thuật; phƣơng pháp chuyên gia với phỏng vấn quản lý và lãnh đạo; ngoài ra tác giả cũng sử dụng phƣơng pháp định lƣợng ở mức thống kê mô tả. 3.2 Phƣơng pháp thực hiện Tác giả sử dụng phƣơng pháp định tính bằng thảo luận nhóm và phƣơng pháp định lƣợng (thống kê mô tả) với các nhóm kỹ thuật của Auraca. Thông qua thảo luận này tác giả có thể biết các nguyên nhân làm giảm hiệu quả làm việc đồng đội của công ty nhằm đƣa ra giải pháp phù hợp. 4. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU - Đối tƣợng nghiên cứu: hiệu quả làm việc đồng đội của Auraca - Phạm vi nghiên cứu: tại công ty Auraca
5 - Đối tƣợng khảo sát: các nhân viên kỹ thuật tại công ty Auraca 5. KẾT CẤU ĐỀ TÀI Cấu trúc luận văn bao gồm: Phần mở đầu Chƣơng 1: Tổng quan lý thuyết về làm việc đồng đội Ở phần này, đề tài tìm hiểu về khái niệm làm việc đồng đội một cách hệ thống. Đề xuất mô hình và lập bảng câu hỏi khảo sát về hiệu quả làm việc đồng đội. Chƣơng 2: Thực trạng làm việc đồng đội tại Auraca Trong chƣơng 2, đề tài đánh giá vấn đề gây ảnh hƣởng làm hiệu quả làm việc đồng đội của Auraca chƣa tốt. Tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến hiệu quả làm việc đồng đội không tốt. Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Auraca Ở chƣơng 3, đề tài đề xuất giải pháp trên cơ sở mục tiêu công ty, vấn đề và nguyên nhân gặp phải. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
6 CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI Mục tiêu của Chƣơng 1: - Tìm hiểu định nghĩa về làm việc đồng đội. - Tìm hiểu một số mô hình các nhân tố ảnh hƣởng hiệu quả làm việc đồng đội. - Lựa chọn mô hình phù hợp với tổ chức. - Lập bảng câu hỏi khảo sát. - Thang đo về hiệu quả làm việc đồng đội hiệu quả. 1.1 ĐỊNH NGHĨA VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI Có rất nhiều định nghĩa về làm việc đồng đội (teamwork). Trong nội dung phần này của đề tài tác giả tổng hợp một số định nghĩa/khái niệm về làm việc đồng đội từ đó trên cơ sở phân tích có hệ thống đƣa ra một định nghĩa về làm việc đồng đội khái quát nhất. Theo từ điển trực tuyến Merriam-Webster làm việc đồng đội là sự phối hợp của một vài ngƣời hợp tác với nhau trong đó lợi ích của mỗi thành viên phụ thuộc và sự thống nhất và hiệu quả của cả đội. Cartin (1999) định nghĩa làm việc đồng đội là hai hoặc nhiều ngƣời cùng hƣớng tới mục đích chung và cùng có trách nhiệm với công việc đó. Ezzamel và cộng sự (1998) làm việc đồng đội là một quy trình động bao gồm hai chuyên gia hoặc nhiều hơn với nền tảng và kỹ năng bổ sung cho nhau, chia sẻ những mục tiêu chung và phối hợp nhau với những nỗ lực tinh thần trong dự báo, hoạch định và đánh giá. Kohn và cộng sự (2000) Làm việc đồng đội là những hành vi làm tăng hiệu quả làm việc tƣơng tác giữa các thành viên – trong đó đội gồm từ hai ngƣời trở lên làm những nhiệm vụ liên quan đến công việc chung, tƣơng tác động với nhau, chia sẻ quá khứ, tƣơng lai và số phận chung.
7 Cohey & Bailey (1999) định nghĩa một đội làm việc với nhau là một sự tập hợp những cá nhân thực thi những nhiệm vụ độc lập nhƣng chia sẻ trách nhiệm với kết quả cuối cùng của công việc. Xyrichis và cộng sự (2008) làm việc đồng đội là các thành phần phụ thuộc lẫn nhau về hiệu năng để có hiệu quả hoạt động phối hợp của nhiều cá nhân. Katzenback & Smith (1993) làm việc đồng đội là một nhóm bao gồm số lƣợng hạn chế những ngƣời có khả năng, có một mục tiêu chung, có cùng hiệu suất, phƣơng pháp tiếp cận và trách nhiệm nhƣ nhau. Thompson (2004, trang 4) định nghĩa làm việc nhóm là tập hợp những ngƣời phụ thuộc lẫn nhau với thông tin, nguồn lực các kỹ năng và những ngƣời tìm kiếm kết hợp nỗ lực để đạt đƣợc mục tiêu chung. Gryskiewicz (1999) định nghĩa về làm việc đội hội tụ 3 đặc tính chính (1) các thành viên trong đội có chung mục đích, đáp ứng một nhu cầu cụ thể; (2) Các thành viên trong một đội có sự tƣơng tác qua lại lẫn nhau; (3) thông qua làm việc cùng với nhau các thành viên của đội tìm cách nâng cao hiệu quả làm việc của đội. Balanchard và cộng sự (2000) xác định làm việc đồng đội là khả năng làm việc cùng nhau giữa các thành viên trong việc hƣớng tới một tầm nhìn chung, đạt đƣợc thành tựu cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Làm việc đồng đội cũng là chất xúc tác giúp một ngƣời bình thƣờng đạt kết quả phi thƣờng. Để xác định khái niệm làm việc đồng đội, có rất nhiều tác giả đƣa ra định nghĩa dựa trên nghiên cứu và cách lý giải của cá nhân. Căn cứ vào các định nghĩa làm việc đồng đội của các nghiên cứu ở trên, tác giả lập bảng 1.1 tổng hợp các ý chính trong khái niệm làm việc đồng đội một cách hệ thống.