Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:107

Thêm vào BST

Báo xấu

30
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đưa ra được các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023 dựa trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ HỒNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS) GIAI ĐOẠN 2018-2023 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THỊ HỒNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS) GIAI ĐOẠN 2018-2023 Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng Ứng Dụng) Mã số:60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại. Các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội dung trong luận này là trung thực. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tình trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tác giả Nguyễn Thị Hồng
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH DANH MỤC BẢNG Trang PHẦN MỞ ĐẦU ...................................................................................................... 1 1.Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................ 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 2 4. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 3 5. Kết cấu của luận văn ........................................................................................... 4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................................................... 5 1.1. Một số khái niệm .............................................................................................. 5 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh .................................................................................... 5 1.1.2. Năng lực cạnh tranh ...................................................................................... 6 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh ......................................................................................... 7 1.1.4. Chiến lược cạnh tranh ................................................................................... 8 1.2. Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh đối với doanh nghiệp ............... 11 1.3. Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực canh tranh của doanh nghiệp ...................................................................................................................... 11 1.3.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô ....................................................................... 11 1.3.2. Các yếu tố môi trường vi mô ....................................................................... 14 1.4. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp . ..17
1.4.1. Quản trị nguồn nhân lực............................................................................... 17 1.4.2. Năng lực quản lý, lãnh đạo .......................................................................... 17 1.4.3. Năng lực tài chính ........................................................................................ 18 1.4.4. Marketing và bán hàng................................................................................. 18 1.4.5. Trình độ công nghệ ...................................................................................... 21 1.4.6. Nghiên cứu và phát triển .............................................................................. 22 1.4.7. Uy tín, Thương hiệu ..................................................................................... 22 1.4.8.Văn hóa doanh nghiệp .................................................................................. 23 1.5. Các phương pháp phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ........ 23 1.5.1. Phân tích chuỗi giá trị .................................................................................. 23 1.5.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 24 1.5.3. Phân tích ma trận SWOT ............................................................................. 25 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM (SOTRANS) ........................... 27 2.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) ................... 27 2.1.1. Giới thiệu chung về Sotrans ........................................................................ 27 2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................. 28 2.1.3. Tầm nhìn, sứ mạng, triết lý kinh doanh của Sotrans ................................... 29 2.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của Sotrans giai đoạn 2012-2016 ........... 29 2.3. Phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho Vận Miền Nam (Sotrans) ................................................ 32 2.3.1. Các yếu tố kinh tế........................................................................................ 32 2.3.2. Yếu tố chính trị - pháp luật ......................................................................... 34 2.3.3. Yếu tố văn hóa xã hội ................................................................................. 35 2.3.4. Yếu tố công nghệ ........................................................................................ 36 2.3.5. Điều kiện tự nhiên ....................................................................................... 37 2.3.6. Đối thủ cạnh tranh hiện tại .......................................................................... 38
2.3.7. Khách hàng ................................................................................................. 39 2.3.8. Nhà cung cấp ............................................................................................... 39 2.3.9. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn .......................................................................... 40 2.3.10. Sản phẩm thay thế ...................................................................................... 40 2.3.11. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Sotrans .................................................................................................... 41 2.4. Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Kho Vận Miền Nam (Sotrans) ............................................................................................... 43 2.4.1. Các yếu tố bên trong cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty................ 44 2.4.1.1. Quản trị nguồn nhân lực ......................................................................... 44 2.4.1.2 Năng lực quản lý, lãnh đạo ...................................................................... 46 2.4.1.3. Năng lực tài chính ................................................................................... 47 2.4.1.4. Năng lực marketing và bán hàng ............................................................ 50 2.4.1.5. Trình độ công nghệ ................................................................................. 55 2.4.1.6. Nghiên cứu và phát triển ......................................................................... 56 2.4.1.7. Uy tín, thương hiệu ................................................................................. 56 2.4.1.8. Văn hóa doanh nghiệp ............................................................................ 57 2.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Sotrans và các đối thủ cạnh tranh .......... 59 2.5. Tóm tắt kết quả phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Sotrans.. 61 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KHO VẬN MIỀN NAM GIAI ĐOẠN 2018 – 2023 3.1. Định hướng phát triển của công ty ................................................................ 63 3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh ............................................... 64 3.2.1. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................................ 64 3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính ......................................................... 68 3.2.3. Giải pháp nâng cao năng lực marketing và bán hàng .................................. 70 3.2.4.Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ ....................................................... 72
3.2.5. Giải pháp nâng cao năng lực nghiên cứu và phát triển ................................ 73 3.3. Tổ chức, triển khai thực hiện các giải pháp ................................................. 74 3.4. Một số kiến nghị ............................................................................................. 77 3.5. Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tương lai ........................... 78 KẾT LUẬN ............................................................................................................. 80 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT 2PL - Second Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ hai 3PL - Third Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ ba 4PL - Fourth Party Logistics: Dịch vụ logistics bên thứ tư CIF - Cost, Insurance and Freight: Tiền hàng, bảo hiểm và cước phí DAMCO: Công ty Damco Viêt Nam DNV - Det Norske Veritas : Tổ chức chứng nhận hàng đầu thế giới tại Nauy. ERP - Enterprise resource planning software : Hệ thống hoạch định và quản trị tài nguyên doanh nghiệp. FIATA - Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés: Liên đoàn các Hiệp hội giao nhận vận tải quốc tế. FOB - Free on board: Giao hàng lên tàu. GDP - Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội. GEMADEPT: Công ty Cổ Phần Gemadept . IATA - Internation Air Transport Association: Hiệp hội vận tải hàng không quốc tế. ICD - Inland Container Depot: Địa điểm thông quan nội địa. ISO-International Organisation for Standardisation: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế. KPI – Key Performance Indicators: Chỉ số kết quả thực hiện chủ yếu KTSYS : Phần mềm kế toán KTSYS SOTRANS: Công ty Cổ Phần Kho Vận Miền Nam. TPP - Trans-Pacific Partnership Agreement: Hiệp định Đối tác xuyên Thái Bình Dương. TRANSIMEX: Công ty Cổ phần Transimex Saigon. VCCI - Vietnam Chamber of Commerce and Industry: Phòng Thương mại và Công thương Việt Nam. VCSC : Công ty Cổ Phần Chứng khoán Bản Việt. VINALINK: Công ty Cổ phần Logistics Vinalink
DANH MỤC HÌNH Trang Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát. ........................................................................... 9 Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael Porter. ..................................................... 14 Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát. ............................................................................ 24 Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy quản lý của Sotrans............................................... 28 Hình 2.2. Tốc độ tăng trưởng GDP và tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn từ 2012 – 2016......................................................................................................... 34
DANH MỤC BẢNG Trang Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Sotrans giai đoạn 2012 – 2016 ........ 29 Bảng 2.2: Tốc độ tăng trưởng của một số chỉ tiêu kết quả kinh doanh quan trọng của Sotrans giai đoạn 2012-2016 ............................................................................. 30 Bảng 2.3. Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics .................... 32 Bảng 2.4: Lỗ chênh lệch tỷ giá hối đoái của Sotrans giai đoạn 2012-2016 ............ 33 Bảng 2.5: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của chính trị pháp luật tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics ............................. 35 Bảng 2.6: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics ..................... 37 Bảng 2.7: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của biến đổi khí hậu và thiên tai tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics ........... 38 Bảng 2.8: Đánh giá của chuyên gia về tầm quan trọng và mức ảnh hưởng của các yếu tố môi trường vi mô tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp logistics ......... 38 Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................................... 41 Bảng 2.10: Cơ cấu lao động của Sotrans giai đoạn 2012-2016 .............................. 45 Bảng 2.11: Năng lực quản trị nguồn nhân lực của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ................................................................................................................. 46 Bảng 2.12: Năng lực quản lý, lãnh đạo của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ......................................................................................................................... 47 Bảng 2.13: Một số tỷ lệ tài chính của Sotrans và trung bình ngành giai đoạn 2012-2016 ....................................................................................................... 48 Bảng 2.14: Năng lực tài chính của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh .............. 50 Bảng 2.15: Tổng hợp ý kiến khách hàng về dịch vụ của Sotrans ........................... 51 Bảng 2.16: Tổng hợp các yêu cầu quan trọng đối với khách hàng về dịch
vụ logistics .............................................................................................................. 53 Bảng 2.17: Năng lực marketing và bán hàng của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh .......................................................................................................................... 54 Bảng 2.18: Trình độ công nghệ của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ............ 55 Bảng 2.19: Năng lực nghiên cứu và phát triển của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ................................................................................................................. 56 Bảng 2.20: Đánh giá của khách hàng về uy tín, thương hiệu của Sotrans .............. 57 Bảng 2.21: Uy tín, thương hiệu của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ............ 57 Bảng 2.22: Đánh giá của khách hàng về văn hóa doanh nghiệp của Sotrans ......... 58 Bảng 2.23: Văn hóa doanh nghiệp của Sotrans so với các đối thủ cạnh tranh ........ .58 Bảng 2.24: Ma trận hình ảnh cạnh tranh giữa Sotrans và các đối thủ cạnh tranh ... 59 Bảng 3.1: Kế hoạch triển khai thực hiện các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Sotrans ..................................................................................................... 74
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong xu thế hội nhập với kinh tế toàn cầu, ngành dịch vụ logistics có vị thế ngày càng quan trọng trong phát triển kinh tế quốc gia cũng như sự phát triển của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp logistics Việt Nam đang đứng trước những cơ hội vô cùng to lớn không chỉ giúp tăng doanh thu, mở rộng thị trường trong nước mà có thể vươn ra hoạt động ngoài biên giới quốc gia, xâm nhập vào thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Bên cạnh cơ hội lớn, các doanh nghiệp logistics Việt Nam cũng đồng thời phải đối mặt với những nguy cơ, thách thức lớn. Đó là sự xâm nhập và cạnh tranh mạnh mẽ của các công ty nước ngoài mạnh về tài chính, lẫn năng lực công nghệ và có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, điều hành doanh nghiệp. Bên cạnh đó, khách hàng ngày càng thông minh hơn, nhạy bén hơn với thị trường và dễ dàng thay đổi với những đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn. Sự phát triển công nghệ thông tin làm thay đổi phương thức hoạt động kinh doanh, khiến các doanh nghiệp logistics Việt Nam luôn phải không ngừng nghiên cứu, đầu tư để đổi mới, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường. Tuy nhiên, các doanh nghiệp logistics Việt Nam nhìn chung còn yếu ở nhiều mặt đặc biệt về năng lực quản lý, lãnh đạo, nguồn nhân lực được đào tạo bài bản còn thấp, công nghệ hiện đại áp dụng trong hoạt động kinh doanh còn giới hạn. Chính khả năng cạnh tranh không cao đã khiến cho phần lớn thị phần toàn ngành rơi vào tay một số ít các doanh nghiệp lớn từ nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam chưa lâu. Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) thành lập từ năm 1975, tiền thân là doanh nghiệp nhà nước, sau đó chuyển đổi sang công ty cổ phần từ năm 2007. Tuy là một trong những công ty hoạt động lâu năm và xây dựng được một vị trí nhất định trong ngành nhưng đứng trước những cơ hội và nguy cơ lớn, công ty cần phải xác định các điểm mạnh, điểm yếu của mình và các nguồn lực cốt lõi tạo nên năng lực cạnh tranh bên vững của mình. Vì vậy tác giả chọn đề tài “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-
2 2023” để làm đề tài viết luận văn thạc sĩ nhằm phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty, xác định được năng lực cốt lõi của công ty và đề xuất giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu tổng quát của đề tài là đưa ra được các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023 dựa trên cơ sở lý luận và phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty. Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, đề tài cần đạt được các mục tiêu cụ thể sau: - Phân tích và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam. - Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam. - Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam giai đoạn 2018-2023. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam. - Phạm vi nghiên cứu: + Phạm vi về không gian: Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam , các chi nhánh, các đối thủ cạnh tranh và khách hàng của công ty tại các tỉnh thành phố khu vực phía nam Việt Nam. + Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu dựa trên các số liệu thu thập trong vòng 5 năm được từ 2012 đến 2016. Các giải pháp đề xuất áp dụng đến năm 2023. + Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Đề tài tập trung vào nghiên cứu các lý thuyết về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và ứng dụng vào phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Kho Vận Miền Nam nhằm tìm ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
3 4. Phương pháp nghiên cứu Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng bao gồm: - Phương pháp thu thậ và phân tích dữ liệu thứ cấp liên quan đến đề tài. Các dữ liệu thứ cấp cần thu thập bao gồm: + Dữ liệu thứ cấp về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của công ty. Đó là các thông tin và những dự báo về các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hóa-xã hội, điều kiện tự nhiên) và các yếu tố môi trường vi mô (khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ tiềm ẩn và sản phẩm thay thế) ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Cũng như các dữ liệu về ngành logistics liên quan tới đề tài. + Dữ liệu thứ cấp về các yếu tố nội bộ công ty liên quan đến đề tài. Đó là các thông tin, số liệu về tài chính, tình hình kinh doanh, nhân sự, marketing, nghiên cứu và phát triển, công nghệ, tổ chức – lãnh đạo, văn hóa doanh nghiệp, … Nguồn của các dữ liệu thứ cấp bao gồm hai loại: (1) Nguồn dữ liệu bên ngoài gồm: Sách, báo, các nghiên cứu có liên quan đến đề tài đã được công bố trên tạp trí chuyên ngành có thể tìm tại thư viện, nhà sách hoặc một số dự liệu từ các website đáng tin cậy như website của Tổng cục thống kê, website của hiệp hội ngành, … (2) Nguồn dữ liệu nội bộ công ty có thể thu thập từ các báo cáo của các phòng ban của công ty, tạp trí nội bộ, cẩm nang chính sách của công ty hoặc qua website của công ty. - Phương pháp chuyên gia Khảo sát ý kiến các chuyên gia am hiểu về công ty, các đối thủ cạnh tranh của công ty cũng như am hiểu về môi trường hoạt động của công ty. + Mục đích của phương pháp này: Xác định các yếu tố ảnh hưởng và các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của công ty cùng với mức độ quan trọng của các yếu tố, qua đó phân tích, đánh giá các yếu tố và xác định được cần tập trung vào yếu tố nào để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
4 + Các chuyên gia bao gồm: Các cán bộ quản lý trong Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam, những người am hiểu về ngành logistics cũng như những người có kinh nghiệm lâu năm trong ngành và am hiểu về công ty, khách hàng và đối thủ cạnh tranh của công ty (Phụ lục 1). + Cách thức thực hiện: Khảo sát ý kiến các chuyên gia thông qua phiếu câu hỏi khảo sát được thiết kế sẵn (Phụ lục 2 và 3). - Khảo sát ý kiến khách hàng + Mục đích: Thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. + Đối tượng khảo sát: Khách hàng của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam. + Khảo sát khách hàng sử dụng bảng khảo sát trực tuyến bằng công cụ Google Forms. Các câu hỏi của bảng khảo sát được thiết kế sẵn như trong Phụ lục 4. Các phương pháp trên được sử dụng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh và đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty. 5. Kết cấu của luận văn Ngoài phần danh mục bảng, danh mục biểu đồ, mục lục, luận văn gồm các phần sau: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans). Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Kho vận Miền Nam (Sotrans) giai đoạn 2018-2023. Kết luận Tài liệu tham khảo Các phụ lục
5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1. Một số khái niệm 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau như kinh tế, chính trị, pháp luật, quân sự, thể thao, sinh học, v.v…Trong kinh tế, cạnh tranh được xem là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường và được nhiều nhà kinh tế nghiên cứu. Từ cách tiếp cận hay mục đích khác nhau tạo nên nhiều quan niệm khác nhau về cạnh tranh. Theo Từ điển bách khoa của Việt Nam 1 (1995, trang 357): “ Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối mối quan hệ cung cầu, nhằm dành lấy các điều kiện sản xuất, tiêu thu và thị trường có lợi nhất.” Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, trang 11) trích dẫn các khái niệm về cạnh tranh như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh tranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ thể thứ ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh xuất bản năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại khách hàng về phía mình”.” Theo Michael E. Porter (1985, trang 31): “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”. Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát lại khái niệm cạnh tranh như sau: Cạnh tranh (kinh tế) là sự nỗ lực hoặc hành vi đấu tranh, ganh đua giữa các chủ thể
6 kinh doanh nhằm giành được những lợi ích từ chủ thể thứ ba. Những lợi ích đó có thể là lợi nhuận, thị phần, khách hàng, các tài nguyên, điều kiện sản xuất, tiêu thụ … 1.1.2. Năng lực cạnh tranh Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam 3 (2003, trang 41): “Năng lực cạnh tranh là khả năng của một mặt hàng, một đơn vị kinh doanh hoặc một nước giành thắng lợi (kể cả giành lại một phần hay toàn bộ thị phần) trong cuộc cạnh tranh trên thị trường tiêu thụ.” Năng lực cạnh tranh được phân biệt/xem xét ở nhiều cấp độ/phạm vi khác nhau. Tuy nhiên, ba cấp độ phổ biến thường được xem xét, phân biệt và đánh giá là năng lực cạnh tranh cấp quốc gia, năng lực cạnh tranh cấp doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của sản phẩm/dịch vụ. Theo Michael E. Porter (1990), năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự vượt trội của nó (về nhiều chỉ tiêu) so với sản phẩm cùng loại do các đối thủ khác cung cấp trên cùng một thị trường. Nghiên cứu về phương pháp xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam (Nguyễn Viết Lâm, 2014) tổng hợp lại như sau: Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Hai là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng có thể đứng vững trên thị trường cạnh tranh, mở rộng thị phần và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp thông qua một số chỉ tiêu như năng suất, chất lượng, công nghệ, sự khác biệt về hàng hóa, dịch vụ được cung cấp, giá trị tăng thêm, chi phí sản xuất; là khả năng của doanh nghiệp thực
7 hiện tốt hơn đối thủ cạnh tranh trong việc đạt được mục tiêu quan trọng nhất: lợi nhuận (Michael Porter, 2009). Từ những quan điểm trên, có thể khái quát về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng sử dụng hiệu quả các nguồn lực, tạo ra những lợi thế vượt trội giúp doanh nghiệp chiến thắng các đối thủ cạnh tranh, thỏa mãn nhu cầu khách hàng và hoàn thành các mục tiêu đề ra. Những lợi thế quan trọng đó là lợi thế về chi phí và lợi thế khác biệt hóa. Về bản chất, một số đặc trưng cơ bản của năng lực cạnh tranh bao gồm: - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào cả yếu tố bên trong (thực lực, lợi thế) và yếu tố bên ngoài (môi trường kinh doanh). - Năng lực cạnh tranh của từng doanh nghiệp không phải được xác định một cách biệt lập, riêng lẻ mà là trong sự đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng một lĩnh vực, cùng một thị trường. - Những thực lực và lợi thế quyết định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phải định hướng đến thỏa mãn khách hàng (mục tiêu trực tiếp) để nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh tốt nhất, trong đó có lợi nhuận (mục tiêu cuối cùng). - Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể được phản ánh qua nhiều chỉ tiêu khác nhau bao gồm một số chỉ tiêu tổng hợp phản ánh kết quả/hiệu quả sản xuất kinh doanh (doanh số, thị phần, lợi nhuận) và các chỉ tiêu phản ánh thực lực, lợi thế kinh doanh (công nghệ, tài chính, nhân lực, sản phẩm/dịch vụ…). 1.1.3. Lợi thế cạnh tranh Theo Michael E. Porter (1985), lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua - giảm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động của người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp đã phải bỏ ra. Gía trị là mức mà người mua sẵn sàng thanh toán và một giá trị cao hơn xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp hơn đối
8 thủ cạnh tranh; hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo và người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường. Có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản: chi phí tối ưu và khác biệt hóa. Doanh nghiệp sẽ có lợi thế chi phí nếu họ có chi phí tích lũy từ việc thực hiện các hoạt động giá trị thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Do đó, chi phí tối ưu hay cắt giảm chi phí là mục tiêu quan trọng đối với các nhà quản trị doanh nghiệp. Khác biệt hóa cho phép doanh nghiệp yêu cầu mức giá vượt trội, bán được nhiều sản phẩm hơn ở mức giá cho trước, hoặc đạt được những lợi thế tương đương như người mua trung thành hơn trong suốt chy kỳ sản phẩm hoặc trong những mùa hàng bán không chạy. Cả lợi thế về chi phí và khác biệt hóa đều xuất phát từ trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Vì vậy, phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, để phân tích các nguồn gốc của của lợi thế cạnh tranh (Michael E. Porter, 1985). Theo hướng tiếp cận dựa trên nguồn lực, lý thuyết về nguồn lực được giới thiệu bởi các tác giả Lippman & Rumelt (1982), Wernerfelt (1984), Barney (1991, 1996) và nhiều nhà nghiên cứu khác cho rằng nguồn lực của doanh nghiệp chính là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: hữu hình và vô hình. Nguồn lực hữu hình gồm nguồn lực về tài chính và vật chất hữu hình (tài sản hữu hình). Nguồn lực vô hình bao gồm công nghệ, danh tiếng, và nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp phải thỏa mãn bốn điều kiện sau: (1) có giá trị, (2) khan hiếm, (3) khó bắt chước, (4) không thể thay thế (Nguyễn Đình Thọ và cộng sự, 2008). 1.1.4. Chiến lược cạnh tranh Theo Michael E. Porter (1985, trang 31): “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh thuận lợi trong ngành – đấu trường chính của các cuộc cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành.”
9 Cũng theo Michael E. Porter (1980 và1985), hai lợi thế cạnh tranh cơ bản là chi phí tối ưu và khác biệt hóa kết hợp với phạm vi hoạt động của một doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình ngày. Đó là chiến lược chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung lại có hai biến thể: tập trung vào chi phí và tập trung vào khác biệt hóa. Các chiến lược tổng quát này được thể hiện trong hình 1.1. LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Khác biệt hóa Mục tiêu rộng 1.Chi phí thấp nhất 2. Khác biệt hóa PHẠM VI CẠNH TRANH 3A. Tập trung vào 3B. Tập trung vào Mục tiêu hẹp chi phí khác biệt hóa Hình 1.1: Ba chiến lược tổng quát (Nguồn: Michael E. Porter, “Competitive Advantage”, 1985) - Chiến lược chi phí thấp nhất Đây là chiến lược nhằm có được tổng chi phí thấp so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành thông qua một tập hợp các chính sách. Để có được những chi phí thấp đòi hỏi phải tích cực xây dựng những cơ sở sản xuất có quy mô hiệu quả, kiểm soát chặt chi phí nhằm tối ưu hóa chi phí trong những bộ phận như nghiên cứu và phát triển, bán hàng, quảng cáo… nhưng cũng không xem nhẹ vấn đề chất lượng, dịch vụ và các yếu tố khác. Chiến lược này giúp doanh nghiệp có được lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành; tự vệ trước sự cạnh tranh của đối thủ; bảo vệ doanh nghiệp trước các khách hàng và các nhà cung cấp hùng mạnh; tạo ra những rào cản gia nhập đáng kể về mặt lợi thế kinh tế nhờ quy mô hoặc lợi thế chi phí. Ngoài ra, chi phí thấp thường đặt doanh nghiệp ở một vị trí thuận lợi đối với các sản phẩm thay thế so với các đối thủ.