Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH cửa số cuộc sống đến năm 2020

Chia sẻ: Canhvatxanhbaola | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:103

Thêm vào BST

Báo xấu

20
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm làm rõ các khái niệm và quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng; Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian qua; Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Life Window đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH cửa số cuộc sống đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH  NGUYỄN KY GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CỬA SỔ CUỘC SỐNG ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 60.34.05 NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012
LỜI MỞ ĐẦU 1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Sản phẩm cửa uPVC tuy mới ra đời ở các nước châu Âu khoảng 60 năm trước đây nhưng chiếm hơn 60% thị phần cửa ở các quốc gia này. Tại Việt Nam, từ năm 2002, Eurowindow là công ty tiên phong cung cấp các sản phẩm cửa uPVC ra thị trường. Đến nay đã có rất nhiều công ty sản xuất cửa uPVC trong đó có công ty Life Window . Từ khi có mặt trên thị trường cửa nhựa đến nay, sản phẩm của công ty đã có mặt tại hàng nghìn công trình trên cả nước như: biệt thự, khách sạn, căn hộ, chung cư cao cấp, tòa nhà văn phòng. Hiện nay, cửa nhựa uPVC cũng đang là sự lựa chọn của những nhà thầu chuyên nghiệp, những người tiêu dùng khó tính nhất vì những ưu điểm mang tính thuyết phục của nó vì cửa nhựa uPVC có nhiều ưu việt và tiện ích, cũng như hiệu quả kinh tế khi sử dụng loại cửa này. Từ khi sản phẩm cửa nhựa uPVC ra đời, đã đánh dấu một bước ngoặt lớn trong quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu của thị trường vật liệu nói chung và của ngành cửa nhựa uPVC nói riêng . Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp. Từ những yếu tố quan trọng nói trên tác giả quyết định chọn đề tài: “ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CỬA SỐ CUỘC SỐNG ĐẾN NĂM 2020” 2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Làm rõ các khái niệm và quan điểm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng. Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian qua . Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Life Window đến năm 2020 3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1- Đối tượng nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cửa Sổ Cuộc Sống 2- Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của luận văn là : đánh giá năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh trong thị trường cửa nhựa lõi thép uPVC thời gian từ nay đến năm 2020 4-PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU, THU THẬP VÀ XỬ LÝ THÔNG TIN 1-Phương pháp nghiên cứu Trong luận văn, đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu như sau: - Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, trong đó chủ yếu là phương pháp thu thập, phân tích, kết hợp khái quát hóa. - Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng chủ yếu đến năng lực cạnh tranh của công ty - Trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia về các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty theo cảm nhận của khách hàng. 2- Phương pháp thu thập và xử lý thông tin Các thông tin cần thu thập: Thực trạng hoạt động của công ty. Thực trạng chung về tình hình kinh doanh, thị phần, cạnh tranh của công ty trong thời gian qua. Các thông tin liên quan đến ngành và các đối thủ trong ngành. Các hoạt động xây dựng và triển khai chiến lược. Các thông tin khác có liên quan. 5.1 Nguồn thứ cấp: (nội bộ và bên ngoài) dự kiến: Nội bộ: Các số liệu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và các tài liệu liên quan trong công ty. Bên ngoài: Từ các báo cáo tổng kết ngành, tạp chí ngành cửa nhựa, các báo cáo chuyên ngành, các tổ chức Ngân hàng phát triển châu Á, Ngân hàng thế giới, các tổ chức đầu tư chứng
khoán, thông tin từ các nhà cung ứng nguyên vật liệu, các nhà cung ứng máy móc thiết bị, thông tin trên báo đài, hội nghị, các website liên quan… 5.2 Nguồn số liệu sơ cấp (nội bộ và bên ngoài) dự kiến: Nội bộ: - Tổng thể nghiên cứu: 10 đối tượng là trưởng, phó các các bộ phận trong công ty - Phương pháp thu thập thông tin: Theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến trực tiếp các đối tượng mẫu. Bên ngoài: - Tổng thể nghiên cứu: Khách hàng: là khách hàng sử dụng trực tiếp sản phẩm của công ty . - Phương pháp thu thập thông tin: theo phương pháp chuyên gia, phỏng vấn lấy ý kiến, sử dụng bảng câu hỏi và thực hiện phỏng vấn qua thư hoặc email các đối tượng trong mẫu. Phương pháp xử lý thông tin: Dữ liệu sau khi thu thập được hiệu chỉnh, phân tích và xử lý bằng phần mềm SPSS tạo ra các kết quả phục vụ mục tiêu nghiên cứu đề ra. Quá trình xử lý các thông tin thu thập sẽ được trình bày dưới dạng bảng và lập các biểu đồ so sánh mức độ chênh lệch giữa mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty về các yếu tố liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và thương hiệu của công ty làm cơ sở cho việc phân tích. 5-KHUNG NGHIÊN CỨU Với các mục tiêu đã đề ra, khung nghiên cứu sẽ được thực hiện như sau:
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT THU THẬP THÔNG TIN XÂY DỰNG THANG ĐO VÀ XÁC ĐỊNH PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ CÁC YẾU TỐ TẠO RA GIÁ TRỊ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG LIFE WINDOW ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA LIFE WINDOW TRÊN THỊ TRƯỜNG KẾT LUẬN 6-Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, việc xác định một chiến lược cạnh tranh thích hợp là điều hết sức quan trọng đối với công ty. Đề tài hướng đến việc tìm ra các yếu tố ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh của công ty, xác định những điểm mạnh và hạn chế của công ty. Trên cơ sở đó, đề xuất các giải pháp tập trung vào việc nuôi dưỡng và phát triển nguồn lực cốt lõi của công ty, khắc phục và cải thiện các nguồn lực còn yếu kém nhằm mang lại lợi thế cạnh tranh cho Life Window . Đồng thời, qua thực tế nghiên
cứu cũng rút ra một số bài học kinh nghiệm trong quá trình hoạch định chiến lược cạnh tranh cho công ty. 7 - BỐ CỤC CỦA ĐỀ TÀI Ngoài phần mở đầu, phụ lục, nội dung chính của luận văn được chia thành 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty
1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Một số khái niệm và vài trò về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Ngày nay hầu hết các công ty phải đối phó với môi trường ngày càng biến động, phức tạp và đe dọa nhiều hơn. Vì vậy, khái niệm về năng lực cạnh tranh cũng được đề cập ở nhiều khía cạnh khác nhau. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là một phạm trù thể hiện sức mạnh và ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể có lợi thế về mặt này nhưng lại bất lợi về mặt khác. Theo Aldington Report (1985): doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh là doanh nghiệp có thể sản xuất sản phẩm và dịch vụ với chất lượng vượt trội và giá thấp hơn các đối thủ khác trong nước và quốc tế. Khả năng cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh nghiệp. Năm 1998, Bộ thương mại và công nghiệp Anh đưa ra định nghĩa : đối với doanh nghiệp , năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm , xác định đúng giá cả và đúng thời điểm. Tuy nhiên, khái niệm năng lực cạnh tranh đến nay vẫn chưa được hiểu một cách thống nhất. Theo Buckley (1988), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần được gắn kết với việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp với 3 yếu tố : các giá trị chủ yếu của doanh nghiệp, mục đích chính của doanh nghiệp và các mục tiêu giúp các doanh nghiệp thực hiện chức năng của mình. Dưới đây là một số quan niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý: Một là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị phần , thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan nhiệm khá phổ biến hiện nay, theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa , dịch vụ so với các đối thủ và khả năng sinh lời của các doanh nghiệp. Hai là, năng lực tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chọi trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác. Hội đồng chính sách năng lực cạnh tranh của Mỹ đưa ra
2 định nghĩa : năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường thế giới. Ba là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với năng suất lao động. Theo tổ chức hợp tác và phát triển (OECD), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sức sản xuất ra thu nhập tương đối cao trên cơ sở sử dụng các yếu tố sản xuất có hiệu quả làm cho các doanh nghiệp phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh quốc tế. Theo M.Porter (1990), năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, các quan niệm này chưa gắn với việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Bốn là, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh. Theo tác giả Vũ Trọng Lâm (2006) cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo dựng , duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Như vậy, cho đến nay quan niệm về năng lực cạnh tranh vẫn chưa được hiểu thống nhất, nhất quán. Để có thể đưa ra quan niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phù hợp , cần lưu ý những đặc thù của khái niệm này. Như Henricsson và các cộng sự (2004) chỉ ra rằng : đó là tính đa nghĩa (nhiều định nghĩa) ,đa trị ( có nhiều cách đo lường ), đa cấp (có các cấp độ khác nhau), phụ thuộc, có tính quan hệ qua lại, tính chất động và quá trình. Ngoài ra, khi đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần lưu ý thêm một số vấn đề sau: Một là, quan niệm năng lực cạnh tranh cần phù hợp với điều kiện , bối cảnh và trình độ phát triển trong từng thời kỳ. Chẳng hạn, trong nền kinh tế thị trường tự do trước đây, cạnh tranh chủ yếu trong lĩnh vực bán hàng và năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc bán được nhiều hàng hóa hơn đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện thị trường cạnh tranh hoàn hảo, thì cạnh tranh trên cơ sở tối đa hóa số lượng hàng hóa bán ra nên năng lực cạnh tranh thể hiện ở thị phần. Còn trong điều kiện kinh tế tri thức hiện nay, cạnh tranh đồng nghĩa với việc mở rộng “ không gian sinh tồn” , doanh nghiệp phải cạnh tranh không gian , cạnh tranh thị trường , cạnh tranh Tư bản .Vì vậy, quan niệm về cạnh tranh cũng phải phù hợp với điều kiện mới. Đối với Việt Nam hiện nay, với trình độ phát triển còn thấp, nhưng lại đặt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và cạnh tranh gay gắt, việc đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh cho bối cảnh hiện nay là không đơn giản . Hai là, năng lực cạnh tranh cần thể hiện khả năng tranh đua , tranh giành giữa các doanh nghiệp không chỉ về năng lực thu hút và sử dụng các yếu tố sản xuất , khả năng
3 tiêu thụ hàng hóa , mà cả khả năng mở rộng không gian sinh tồn của sản phẩm, khả năng sáng tạo sản phẩm mới. Ba là, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cần thể hiện phương thức cạnh tranh của doanh nghiệp cho phù hợp, bao gồm cả phương thức truyền thống và các phương thức hiện đại không chỉ dựa trên lợi thế so sánh mà dựa vào lợi thế cạnh tranh , dựa vào qui chế. Từ những yêu cầu trên, tác giả của bài viết này có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như sau: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì, sáng tạo và nâng cao lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất, đặc biệt là nguồn năng lực động nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững. 1.1.2 Khái niệm lợi thế cạnh tranh Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là lợi thế mà một doanh nghiệp , một quốc gia đang có và có thể có, so với đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô , vừa có tính vĩ mô.Theo phạm vi nghiên cứu của đề tài này, chỉ đề cập đến lợi thế cạnh tranh mang tính vi mô (cho doanh nghiệp). Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỉ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỉ lệ lợi nhuận bình quân trong ngành. Doanh nghiệp có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỉ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài.Việc duy trì và tạo dựng lợi thế cạnh tranh so với đối thủ sẽ quyết định rất lớn đến sự thành công của doanh nghiệp 1.1.3 Phân loại cạnh tranh Mặc dù, trên thực tế chưa có sự nhất trí giữa các học giả, các nhà chuyên môn về khái niệm và tiêu thức được sử dụng để phân loại cạnh tranh. Nhưng chung qui, căn cứ phổ biến thường được dùng để phân loại là các chủ thể tham gia trên thị trường, mức độ, tính chất cạnh tranh trên thị trường và phạm vi ngành kinh tế. Căn cứ vào các chủ thể tham gia trên thị trường, người ta có thể phân loại như sau: Thứ nhất là, cạnh tranh giữa người mua và người bán: ở hình thức cạnh tranh này hai chủ thể tham gia giao dịch để xác định giá cả của hàng hóa cần giao dịch. Hình thức cạnh tranh này rất phổ biến trên tất cả các thị trường sản phẩm dịch vụ và diễn ra theo qui luật “mua rẻ, bán đắt”, người tiêu dùng luôn mong muốn mua được các sản phẩm dịch vụ có
4 chất lượng và giá cả hợp lý hay thấp nhất, còn người bán mong muốn bán được sản phẩm của mình ở mức giá cao nhất. Thứ hai là, cạnh tranh giữa người mua với nhau: đây là hình thức cạnh tranh diễn ra theo qui luật cung cầu. Chẳng hạn khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh tranh giữa người mua với nhau trở nên quyết liệt, nó sẽ là yếu tố làm cho giá cả hàng hóa dịch vụ tăng lên và ngược lại người mua có lợi vì mua được hàng hóa dịch vụ với giá rẻ. Thứ ba là, cạnh tranh giữa người bán với nhau: cạnh tranh giữa những người bán với nhau là cuộc cạnh tranh gay go quyết liệt nhất. Đây là cuộc cạnh tranh quyết định doanh nghiệp nào tồn tại và doanh nghiệp nào sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường. Chính vì lẽ đó tất cả các doanh nghiệp đều muốn giành giật lợi thế cạnh tranh về mình, muốn giành một thế đứng vững chắc hơn đối thủ của mình. Để làm được điều này đòi hỏi mỗi một doanh nghiệp cần nỗ lực phấn đấu, tìm ra hướng đi riêng cho chính mình . Căn cứ vào hình thái và tính chất của cạnh tranh trên thị trường, cạnh tranh được phân chia như sau: Thứ nhất là, cạnh tranh hoàn hảo: là loại hình cạnh tranh mà ở đó không có người sản xuất hay người tiêu dùng nào có quyền hay khả năng khống chế thị trường, làm ảnh hưởng đến giá cả. Cạnh tranh hoàn hảo được mô tả là một mẫu kinh tế thị trường lý tưởng. Tất cả các hàng hóa trao đổi được coi là giống nhau, tất cả những người bán và người mua đều có hiểu biết đầy đủ về các thông tin liên quan đến việc mua bán - trao đổi, không có gì cản trở việc gia nhập hay rút khỏi thị trường của người mua hay người bán. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tự tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc tạo nên sự khác biệt về sản phẩm của mình so với các đối thủ khác. Thứ hai là, cạnh tranh không hoàn hảo: là một dạng cạnh tranh trong thị trường khi các điều kiện cần thiết cho việc cạnh tranh hoàn hảo không được thỏa mãn. Các loại cạnh tranh không hoàn hảo gồm: độc quyền, độc quyền nhóm, cạnh tranh độc quyền, độc quyền mua, độc quyền nhóm mua. Trong thị trường cũng có thể xảy ra cạnh tranh không hoàn hảo do những người bán hoặc người mua thiếu các thông tin về giá cả các loại hàng hóa được trao đổi. Căn cứ vào phạm vi ngành kinh tế, thì cạnh tranh có thể được phân loại như sau: Thứ nhất là, cạnh tranh trong nội bộ ngành: đây là hình thức cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất, tiêu thụ một loại hàng hóa hoặc dịch vụ nào đó, trong đó các doanh nghiệp tìm cách thôn tính lẫn nhau, giành giật khách hàng về phía
5 mình, chiếm lĩnh thị trường. Biện pháp cạnh tranh chủ yếu của hình thức này là cải tiến kĩ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí. Kết quả cạnh tranh trong nội bộ ngành làm cho kĩ thuật phát triển, điều kiện sản xuất trong một ngành thay đổi, giá trị hàng hóa được xác định lại, tỷ suất sinh lời giảm xuống và sẽ làm cho một số doanh nghiệp thành công và một số khác phá sản, hoặc sáp nhập. Thứ hai là, cạnh tranh giữa các ngành: là sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Biện pháp cạnh tranh của hình thức này là sự chuyển dịch vốn từ ngành có ít lợi nhuận hay không còn có lợi nhuận sang ngành có nhiều lợi nhuận hơn, sự cạnh tranh này hình thành nên tỷ suất sinh lời bình quân cho tất cả mọi ngành thông qua sự dịch chuyển vốn giữa các ngành với nhau. 1.1.4 Vai trò của cạnh tranh Vai trò của cạnh tranh được thể hiện ở những mặt sau: Cạnh tranh đảm bảo cho sự cân đối giữa cung và cầu, tạo động lực để các nguồn tài nguyên được sử dụng một cách tối ưu. Cạnh tranh thúc đẩy cải tiến,khuyến khích áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật, cạnh tranh làm thỏa mãn tốt hơn cho nhu cầu ngày càng đa dạng của người tiêu dùng. Cạnh tranh thúc đẩy sản xuất phát triển, thúc đẩy tăng năng suất lao động và tạo ra hiệu quả kinh tế cao. Đối với doanh nghiệp sản xuất kinh doanh: Với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, các doanh nghiệp khi tham gia thị trường buộc phải chấp nhận cạnh tranh. Người tiêu dùng có quyền lựa chọn những gì mà mình yêu thích, những thứ mà họ cho là tốt nhất, phù hợp nhất. Cạnh tranh buộc các nhà sản xuất luôn phải tìm cách nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của khách hàng, của thị trường. Mặt khác, cạnh tranh có khả năng tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất tối ưu với mức chi phí nhỏ nhất, chất lượng tốt nhất, công nghệ phù hợp nhất. Đối với nền kinh tế và xã hội: Đối với toàn bộ nền kinh tế và xã hội, cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế, nâng cao năng suất lao động xã hội. Cạnh tranh loại bỏ các doanh nghiệp có chi phí cao trong sản xuất, buộc các nhà sản xuất phải lựa chọn phương án sản xuất có chi phí thấp nhất. Đó cũng chính là qui luật: cạnh tranh là động lực, là bàn tay vô hình của thị trường (Adam Smith).
6 Cạnh tranh tạo sự đổi mới, mang lại sự tăng trưởng kinh tế, tiết kiệm được nguồn tài nguyên vốn ngày càng bị hạn chế. Ngoài ra, cạnh tranh còn là động lực phát triển cơ bản nhằm kết hợp một cách hài hoà, hợp lý giữa lợi ích của doanh nghiệp, lợi ích của người tiêu dùng và lợi ích của toàn xã hội. Tuy nhiên, cạnh tranh không chỉ toàn những ưu điểm mà còn có cả những khuyết tật cố hữu. Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp quan tâm trước hết tới lợi ích của bản thân mình, không chú ý đến việc giải quyết các vấn đề xã hội. Cạnh tranh một mặt thúc đẩy sản xuất phát triển, mặt khác cũng dẫn tới tình trạng phân hóa giàu nghèo, kẻ thắng người thua, dễ dàng đưa tới tình trạng cạnh tranh không lành mạnh. Những mâu thuẫn gay gắt giữa các doanh nghiệp kéo theo các vấn đề xã hội như thất nghiệp, tiền công rẻ mạt, môi trường sinh thái bị phá huỷ,...Vấn đề cốt lõi đặt ra là hành lang pháp lý để điều chỉnh mọi hành vi của doanh nghiệp. Nếu hành lang pháp lý phù hợp thì các khuyết tật, các hạn chế sẽ được khắc phục. Nhưng nếu chúng không xuất phát từ thực tế, không phù hợp sẽ trở thành rào cản đối với các doanh nghiệp. 1.2 Các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo mô hình Kim cương của Michael Porter cho thấy: có ít nhất sáu nhóm yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, điều kiện cần, điều kiện yếu tố, các ngành cung cấp và liên quan, các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố nhà nước.Tuy nhiên, có thể chia các nhân tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp làm hai nhóm: các yếu tố bên trong doanh nghiệp và các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. 1.2.1 Các nhân tố bên trong của doanh nghiệp 1.2.1.1 Trình độ tổ chức, quản lý của doanh nghiệp Tổ chức quản lý tốt trước hết phải áp dụng quản lý hiện đại đã được doanh nghiệp của nhiều nước áp dụng thành công như phương pháp quản lý theo tình huống, quản lý theo tiếp cận quá trình và tiếp cận hệ thống, quản lý theo chất lượng ISO....Bản thân doanh nghiệp phải tự tìm kiếm và đào tạo cán bộ quản lý cho chính mình. Muốn có cán bộ quản lý giỏi, thì ngoài chính sách đãi ngộ, doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng ngưởi , phải trao quyền chủ động cho cán bộ và phải thiết lập cơ cấu tổ chức đủ linh hoạt, thích nghi với sự thay đổi. 1.2.1.2 Năng lực tài chính của doanh nghiệp Vốn là một nguồn lực liên quan trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi
7 dào, luôn đảm bảo huy động được khi cần thiết, có nguồn vốn huy động hợp lý, có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả để phát triển lợi nhuận và phải hoạch toán các chi phí rõ ràng để xác định hiệu quả chính xác .Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp như hạn chế việc sử dụng công nghệ hiện đại, hạn chế việc đào tạo nâng cao trình độ cán bộ và nhân viên, hạn chế triển khai nghiên cứu, ứng dụng, nghiên cứu thị trường, hạn chế hiện đại hóa hệ thống tổ chức quản lý...Trong thực tế, không có doanh nghiệp nào tự có đủ vốn để triển khai các hoạt động trên.Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù hợp và phải chiến lược đa dạng hóa nguồn vốn. 1.2.1.3 Trình độ lao động trong doanh nghiệp Nhân lực là nguồn lực rất quan trọng vì nó đảm bảo nguồn sáng tạo trong tổ chức. Trình độ nguồn nhân lực thể hiện ở trình độ quản lý của các cấp lãnh đạo, trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên, trình độ tư tưởng văn hóa của mọi thành viên trong doanh nghiệp.Trình độ nguồn lực cao sẽ tạo ra các sản phẩm có hàm lượng chất xám cao, thể hiện trong kết cấu kỹ thuật của sản phẩm, mẫu mã, chất lượng...và từ đó, thương hiệu của sản phẩm sẽ ngày càng tăng, doanh nghiệp sẽ tạo được vị trí vững chắc của mình trên thương trường và trong lòng công chúng, hướng đến sự phát triển bền vững. 1.2.1.4 Nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ Công nghệ và thiết bị tiên tiến phục vụ cho sản xuất và dịch vụ của doanh nghiệp sẽ tạo ra những sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao, có nhiều ưu điểm vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điều này sẽ tạo nên uy tín của công ty trên thị trường, nâng cao giá trị thương hiệu của công ty. 1.2.1.5 Phân phối sản phẩm Để tiêu thụ sản phẩm mà do chính công ty mình sản xuất, đòi hỏi doanh nghiệp đó phải có mối quan hệ với nhiều đối tác, liên kết hợp tác với nhau làm tăng khả năng cạnh tranh. Khả năng liên kết và hợp tác của doanh nghiệp thể hiện ở việc nhận biết các cơ hội kinh doanh mới, lựa chọn đúng đối tác liên minh và khả năng vận hành liên minh một cách có hiệu quả và đạt hiệu quả cao.Khả năng liên kết và hợp tác cũng thể hiện sự linh hoạt của doanh nghiệp trong việc chủ động nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thương trường. 1.2.1.6 Hoạt động xúc tiến bán hàng, công tác PR
8 Trong điều kiện kinh tế hàng hóa, kinh tế tri thức phát triển, văn minh tiêu dùng ngày càng cao, người tiêu dùng càng hướng tới tiêu dùng những hàng hóa có uy tín, thương hiệu.Vì vậy, xây dựng thương hiệu cho sản phẩm là một tất yếu đối với những doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường . Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều khâu như tiêu thụ, khuyến mãi, nghiên cứu thị trường v.v. Do đó dịch vụ bán hàng và sau bán hàng đóng vai trò quan trọng đến doanh số bán hàng và sự phát triển của doanh nghiệp. 1.2.2 Các nhân tố môi trường Môi trường kinh doanh bao gồm nhiều yếu tố, điều kiện thuận lợi và khó khăn, tác động gián tiếp hoặc trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Có thể phân loại môi trường theo những tiêu thức khác nhau, ví dụ như môi trường tự nhiên và môi trường xã hội, môi trường kinh tế và môi trường chính trị...Nhưng cách phân loại môi trường phổ biến nhất là “ môi trường bên trong của doanh nghiệp, môi trường vi mô hay môi trường trực tiếp và môi trường vĩ mô”. 1.2.2.1 Môi trường vĩ mô Những tác động đến môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố bên ngoài phạm vi của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường các doanh nghiệp không thể kiểm soát môi trường vĩ mô. Hơn nữa, sự thay đổi, phát triển của môi trường vĩ mô là khó có thể dự đoán trước, như tỷ giá hối đoái, công nghệ, bất ổn về chính trị... Mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức: Ảnh hưởng của -Các đối thủ cạnh tranh Các cơ hội và -Kinh tế, xã hội -Người cung cấp nguy cơ của -Văn hóa, địa lý -Nhà phân phối tổ chức -Chính trị,pháp -Khách hàng, nhân viên luật và Chính -Nhà quản lý, cổ đông phủ -Chính phủ -Công nghệ -Các tổ chức mậu dịch -Cạnh tranh -Dịch vụ, thị trường Hình 1. Mối quan hệ giữa các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường đối với tổ chức
9 1.2.2.2 Môi trường vi mô Môi trường vi mô chứa đựng các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp đến hoạt động của doanh nghiệp. Phân tích môi trường vi mô sẽ chỉ ra được những nhân tố quyết định sự thành bại của công ty, giúp doanh nghiệp thấy rõ những điểm mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ của các công ty trong ngành. Đồng thời chỉ ra những điểm mà công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và cần có những chính sách nào để thực hiện mục tiêu đó. 1.3 Các mô hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Theo Michael Porter, doanh nghiệp có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra (chuỗi giá trị), các sản phẩm của doanh nghiệp sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giá giá trị theo quan điểm của họ. Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp và ngược lại. Các hoạt động chuyển hóa đó làm gia tăng giá trị cho sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Michael Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát hình thành 9 nhóm hoạt động và phân thành 2 loại: Các hoạt động chính : là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra những hình thái vật chất của sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. Các hoạt động này bao gồm hoạt động đầu vào, chế tạo sản phẩm, đầu ra, marketing và thực hiện các dịch vu hậu mãi. Các hoạt động hỗ trợ: là những hoạt động tạo ra các cơ sở và điều kiện cần thiết để tiến hành các hoạt động chính.Các hoạt động này bao gồm những yếu tố , quá trình thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phát triển công nghệ , quản trị nguồn nhân lực và hoạt động thu mua đầu vào. Theo Michael Porter , thực hiện mỗi hoạt động trong chuỗi giá trị đều làm phát sinh chi phí. Diện tích ABCDE trong hình 7 dưới đây thể hiện tổng chi phí thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị, còn diện tích ABFGH thể hiện giá trị do các hoạt động đó tạo ra. Muốn có lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình, doanh nghiệp cần thực hiện tạo giá trị với chi phí thấp so với đối thủ hoặc tạo sự khác biệt để có thể đặt giá bán cao hơn cho hàng hóa, dịch vụ của mình. Có 2 phương pháp cơ bản tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp và thu lợi nhuận cao: Thứ nhất : Giảm chi phí (đẩy đường CDE sang trái, làm giảm diện tích ABCDE).
10 Thứ hai: Tạo sự khác biệt trong sản phẩm để tăng giá trị cho khách hàng và do đó họ sẵn sàng trả giá cao hơn (kéo đường FGH sang phải, làm tăng diện tích ABFGH). A E H Các Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp (quản trị, tài chính, chiến lược...) Biên hoạt Quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, phát triển...) lợi động bổ Phát triển công nghệ (R&D, dịch vụ với công nghệ hiện đại) nhuận trợ Quan hệ với các nhà cung cấp (Mua sắm nguyên vật liệu...) Hậu cần Sản xuất Hậu cần Marketing Dịch vụ (lắp D G đầu vào (gia công, đầu ra và bán hàng đặt, bảo hành, (tiếp nhận chế biến, (lưu kho (quảng cáo, bảo trì) NVL và kiểm tra) và phân xúc tiến bán lưu kho) phối) hàng) B F C Các hoạt động chính Hình 2. Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chênh lệch giữa giá trị mà doanh nghiệp tạo ra với chi phí để tạo ra giá trị đó (diện tích EDCFGH) được coi là biên lợi nhuận. Biên lợi nhuận càng lớn , doanh nghiệp càng có khả năng cạnh tranh cao. Ngay cả khi doanh nghiệp bán giá thấp hơn thì vẫn có thể thu được tỷ suất lợi nhuận ngang bằng và khi đó sản phẩm của doanh nghiệp còn có lợi thế về giá thấp nên thu hút được nhiều khách hàng, gia tăng thị phần. Michael Porter cho rằng, nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội bộ, tức là thực hiện các hoạt động tạo ra giá trị với chi phí thấp hơn, thì chưa đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, các đối thủ có thể bắt chước cách thức hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp và khi đó doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phí thấp. Vấn đề quan trọng hơn là phải có những hành động mang tính chiến lược mà ông gọi là “ định vị chiến lược”. “Định vị chiến lược” có nghĩa là thực hiện hoạt động trong chuỗi giá trị theo một cách khác hoặc thực hiện những hành động khác so với đối thủ cạnh tranh. Chính sự khác biệt đó sẽ tạo nên cho khách hàng nhiều giá trị hơn, họ sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩm của doanh nghiệp. Ông cũng cho rằng, lợi thế cạnh tranh không
11 xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà phụ thuộc vào kết quả của sự tương tác phối hợp của các hoạt động trong chuỗi giá trị. Michael Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ các hoạt động và quá trình trong nội bộ của doanh nghiệp. Lợi thế đó có thể xuất phát từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn, ít lãng phí hơn và chi phí thấp hơn, hoặc có được sự khác biệt so với đối thủ và có giá bán sản phẩm cao hơn. Cả hai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Chuỗi giá trị với các Phối thức là một hỗn hợp hoạt động của sản phẩm và dịch vụ Các nguồn lực C2 B2 C1 B1 A Hình 3. Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Các mối quan hệ phụ thuộc Hướng phân tích A, B1, B2, C1, C2: các bước trong qui trình phân tích. Nguồn: “Hoạch định chiến lược theo quá trình” (Grunig & Kuhn, 2005) Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (Grunig & Kuhn 2005, trang 229) thì đây là qui trình phân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng. Đầu tiên, tại điểm A, bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Kế đến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên tốt nhất bắt đầu bằng cách xem xét các hoạt động này (đây là B1 trên sơ đồ). Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và đánh giá theo sự
12 đóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức. Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt động tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2). 1.3.2 Mô hình phân tích năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực Một trong những thách thức đó là mức độ cạnh tranh tại thị trường trong nước ngày càng gay gắt hơn. Để có thể tồn tại và phát triển, doanh nghiệp Việt Nam (DNVN) cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình vì nó là chìa khóa dẫn đến thành công của tất cả các doanh nghiệp. Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp phải có nguồn lực phù hợp. Vì vậy, một yêu cầu cấp bách cho DNVN là họ phải nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực có thể tạo nên lợi thế cạnh tranh cho mình một cách bền vững để có thể cạnh tranh được trên thị trường nội địa và từng bước, trên thị trường quốc tế. Nguồn lực là tài sản của công ty, bao gồm hai loại nguồn lực : nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn lực vật chất và nguồn lực về tài chính, còn nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công nghệ , thương hiệu và các mối quan hệ. Doanh nghiệp chỉ có thể có những nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng đặc biệt mà các đối thủ khác không có để kết hợp, sử dụng các nguồn lực này theo cách thức độc đáo và thu được lợi nhuận cao. Mặc khác, doanh nghiệp có thể có những nguồn lực độc đáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường thì năng lực cạnh tranh cũng mờ nhạc và kém bền vững. Năng lực cạnh tranh sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực độc đáo khó sao chép về giá trị vừa có khả năng đặc biệt để khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm , dịch vụ đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Cách tiếp cận này có thể giải thích rõ lý do năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhiều khi bị mai một và mất đi rất nhanh, nhưng trong một số trường hợp khác thì tồn tại tương đối lâu dài. Nếu lợi thế của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu các nguồn lực hữu hình, dễ sao chép thì lợi thế đó chỉ có tính tồn tại nhất thời, vì các đối thủ sẽ dễ dàng tìm cách sở hữu nguồn lực giống như mình, làm doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình và dựa vào yếu tố độc đáo thì lợi thế này có xu hướng lâu bền hơn do đối thủ cạnh tranh khó sao chép. Do đó, để tìm lợi thế cạnh tranh cho mình, các doanh nghiệp phải biết phát huy nguồn lực có sẵn.
13 Quan điểm dựa trên nguồn lực RBV (resource-Based View), do Grant(1991) đề xướng cho rằng, để đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp đóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất đối với việc kinh doanh và chiến lược doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tích các nguồn lực bên trong mà nó càng có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp(hình 1.6). Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thích nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung , hỗ trợ nhau trong quá trình phân tích, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, nghĩa là cần sử dụng kết hợp hai cách tiếp cận nói trên.
14 4.Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh Chiến lược nghiệp đối với các cơ hội bên ngoài 3.Đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho 5.Xác định các thuê các nguồn lực và khả năng : các tiềm năng khoảng cách Lợi thế duy trì lợi thế cạnh tranh và tính thích đáng của nguồn lực cần cạnh tranh các nguồn thu về được rút ngắn. Bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của 2.Xác định khả năng của doanh nghiệp có thể doanh nghiệp làm được điều gì hiệu quả hơn đối thủ của mình? Xác định các nguồn đầu vào và tính Các khả năng phức tạp của mỗi tiềm năng 1.Xác định và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp.Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu so với đối thủ, xác định các cơ hội cho việc sử dụng Các nguồn các nguồn lực tốt lực Hình 4. Mô hình phân tích chiến lược doanh nghiệp dựa trên nguồn lực (M.Porter, 1996) 1.3.3 Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter Khi phân tích cạnh tranh của ngành, theo Michael Porter thì nhân tố quyết định căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lời của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành.Có 5 yếu tố cạnh tranh thể hiện sự hấp dẫn của ngành: sự tham gia của đối thủ cạnh tranh mới, sự đe dọa của những sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế, áp lực của người mua, áp lực của nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh trong ngành.