Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thực hiện chiến lược lược kinh doanh Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020

Chia sẻ: Thiên Vũ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:122

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh; phân tích thực trạng của các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu giai đoạn 2001-2013; đề xuất các giải pháp hữu hiệu để thực hiện chiến lược kinh doanh Công ty Điện lực BRVT đến năm 2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp thực hiện chiến lược lược kinh doanh Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ……………… NGUYỄN VĂN GIÁP LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ……………… NGUYỄN VĂN GIÁP CHUYÊN NGÀNH : QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : PGS.TS HỒ TIẾN DŨNG TP Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn đƣợc hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của PGS. TS. Hồ Tiến Dũng. Các số liệu và kết quả có đƣợc trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Nguyễn Văn Giáp
MỤC LỤC ------ TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC TỔNG HỢP CÁC BẢNG DANH MỤC TỔNG HỢP CÁC HÌNH CHƢƠNG 1 ............................................................................................................................... 4 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC ............................................... 4 1.1. Khái niệm về chiến lƣợc ........................................................................................... 4 1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh..............................................5 1.2.1. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ............................................................................................5 1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh ..............................................................................5 1.3. Các loại chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ...................................................6 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc ..........................................................................................6 1.3.2. Căn cứ tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh ...................................................................6 1.3.3. Căn cứ theo quá trình chiến lƣợc ..............................................................................................6 1.3.4. Căn cứ vào nguồn của tổ chức ..................................................................................................7 1.3.5. Căn cứ vào cấp làm chiến lƣợc kinh doanh ..............................................................................7 1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lƣợc kinh doanh ..........................................................7 1.5. Những yếu tố ảnh hƣởng tới công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh ...............8 1.5.1. Nhóm nhân tố khách quan.........................................................................................................8 1.5.2. Nhóm nhân tố chủ quan ............................................................................................................9 1.6. Quy trình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc ............................................................ 9 1.6.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc..................................................................................................10 1.6.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp ...............................................................11 1.6.3. Nhận dạng các phƣơng án chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp ...............16 1.6.4. Đánh giá thực hiện chiến lƣợc ................................................................................................19 TÓM TẮT CHƢƠNG I .................................................................................................19 CHƢƠNG 2 ............................................................................................................................. 21 PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰ ................................................................................... 21 2.1. Giới thiệu khái quát về Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu .................................21 2.1.1. Sự hình thành và phát triển của Công ty .................................................................................21 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty ...........................................................................................21 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty ....................................................................................................22
2.2. Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty giai đoạn 2011-2020 .....................................22 2.2.1. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của Công ty ........................................................................23 2.2.2. Hình thành và lựa chọn các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh phù hợp ................................31 2.3. Đánh giá việc thực hiện chiến lƣợc kinh doanh Công ty giai đoạn 2001-2013 .....33 2.3.1. Chiến lƣợc phát triển kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng.......................................33 2.3.2. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực .....................................................................................41 2.3.3. Chiến giảm chi phí ..................................................................................................................44 2.3.4. Chiến lƣợc mở rộng sản xuất kinh doanh ...............................................................................48 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ................................................................................................ 51 CHƢƠNG 3 ............................................................................................................................. 52 MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CÔNG TY ĐIỆN LỰ U ĐẾN NĂM 2020 ....................................................................... 52 3.1. Dự báo nhu cầu phụ tải điện năng tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020 ..............52 3.1.1. Cơ sở lập dự báo nhu cầu điệ Bà Rịa Vũng Tàu ...................................................52 3.1.2. Kết quả dự báo nhu cầu điệ ến năm 2020 ...............................................53 3.2. Các mục tiêu của công ty Điện lự ến 2015 và 2020. .......................53 3.2.1. Cơ sở để xác định mục đến năm 2015 và 2020.......................................................................53 3.2.2. Các mục tiêu............................................................................................................................54 3.3. Một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 ....................55 3.3.1. Giải pháp về kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng ....................................................55 3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực .......................................................................................60 3.3.3. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc giảm chi phí ..........................................................................67 3.3.4. Giải pháp thực hiện chiến lƣợc mở rộng sản xuất kinh doanh ................................................74 TÓM TẮT CHƢƠNG III .............................................................................................. 78 KẾT LUẬN ............................................................................................................................. 79 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam EVN SPC Tổng Công ty Điện lực Miền Nam PC BRVT Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu BRVT Bà Rịa Vũng Tàu SAIDI Chỉ số thời gian mất điện trung bình của lƣới điện phân phối System Average Interruption Duration Index SAIFI Chỉ số về số lần mất điện trung bình của lƣới điện phân phối System Average Interruption Frequency Index MAIFI Chỉ số về số lần mất điện thoáng qua trung bình của lƣới điện Momentary Average Interruption Frequency Index CMIS Customer Management Information System Hệ thống Thông tin Quản lý Khách hàng FMIS Hệ quản trị tài chính Finance and Management Information System SCADA Hệ thống điều khiển giám sát và thu thập dữ liệu từ xa Supervisiory control and data acquisition DSM Chƣơng trình quản lý nhu cầu điện năng Demand side Management PLC Công nghệ truyền thông trên đƣờng dây điện Power Line Communication TTĐN Tổn thất điện năng SXKD Sản xuất kinh doanh DVKH Dịch vụ khách hàng ĐTXD-SCL Đầu tƣ xây dựng và sửa chữa lớn XDCB Xây dựng cơ bản QLCL Quản lý chất lƣợng BHLĐ Bảo hộ lao động
VHAT Vận hành an toàn LĐTL Lao động tiềng lƣơng NNL Nguồn nhân lực CNTT Công nghệ thông tin CSDL Cơ sở dữ liệu VTTB Vật tƣ thiết bị PAĐT Phƣơng án đầu tƣ VHDN Văn hóa doanh nghiệp MBA Máy biến áp
DANH MỤC TỔNG HỢP CÁC BẢNG Bảng 2.1: Bảng ma trận SWOT…………………………………………………… 32 Bảng 2.2: Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng trên địa bàn tỉnh BRVT đối với ngành điện………………………………………. 37 Bảng 2.3: Các chỉ số về độ tin cậy lƣới điện năm 2012…………………………… 38 Bảng 3.3: Số liệu một số khoản mục chi phí trong năm các 2011 – 2013………… 44 Bảng 3.4: Bảng giá trị tồn kho năm 2012…………………………………………. 46 Bảng 3.5: Thống kê tiến độ một số công trình điển hình giai đoạn 2011-2013…… 48 Bảng 3.6: Doanh thu từ sản xuất khác qua các năm từ 2003 đến 2013…………… 49 Bảng 3.7: Bảng thống kê thị trƣờng trong lĩnh vực kinh doanh khác năm 2012….. 50 Bảng 3.1: Tổng hợp dự báo nhu cầ - 2020 ……. 53 Bảng 3.2: Tổng hợp dự báo điện thƣơng phẩm doanh thu và tổn thất điện năng giai đoạn 2013 – 2020……………………………………………………………... 57 Bảng 3.3: Tổng hợp giá trị tồn kho 9 tháng đầu năm 2013………………………... 70
DANH MỤC TỔNG HỢP CÁC HÌNH Hình 1.1: Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh……………………………... 10 Hình 1.2 : Mô hình 5 áp lực của M.Porter phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại….. 12 Hình 1.3: Ma trận SWOT …………………………………………………………. 18 Hình 1.4: Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh………………………………….. 18 Hình 2. 1: Sơ đồ tổ chức Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu…………………… 22 Hình 2.2. Doanh thu và sản lƣợng điện thƣơng phẩm…………………………….. 33 Hình 2.3. Cơ cấu thành phần các phụ tải…………………………………………... 34 Hình 2.4. Giá bán điện bình quân………………………………………………….. 34 Hình 2.5. Tỷ lệ tổn thất điện năng…………………………………………………. 35 Hình 2.6. Năng suất lao động……………………………………………………… 35 Hình 2.7. Tỷ lệ tồn nợ cuối năm ( tính đến 31/12 hàng năm)……………………... 40
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Năng lƣợng nói chung và năng lƣợng điện nói riêng có vai trò rất quan trọng trong việc phát triển sản xuất và mọi mặt của đời sống xã hội hiện đại. Điện năng là động lực chính để phát triển sản xuất, đảm bảo an ninh quốc phòng và đời sống của nhân dân. Vấn đề đảm bảo an ninh năng lƣợng điện cho Quốc gia nói chung và các vùng kinh tế trọng điểm nói riêng là vấn đề hết sức quan trọng để đảm bảo cho sự phát triển bền vững về kinh tế xã hội và giữ vững an ninh chính trị. Trong một số năm vừa qua, chúng ta đã chứng kiến tình trạng thiếu điện, làm ảnh hƣởng nghiêm trọng đến sản xuất và đời sống của nhân dân trên phạm vi cả nƣớc. Hoạt động sản xuất kinh doanh điện có 3 khâu chính là sản xuất, truyền tải và phân phối điện. Các khâu đó có quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc cung cấp điện trong một địa bàn nhất định. Khâu phân phối điện năng là khâu cuối cùng có vai trò quan trọng trong việc cung cấp điện năng cho sản xuất và sinh hoạt phục vụ đời sống nhân dân, đồng thời, khâu phân phối điện năng cũng là khâu trực tiếp bán sản phẩm, tạo doanh thu bù đắp lại chi phí của khâu sản xuất và truyền tải điện. Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu là một trong 21 Công ty Điện lực trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Nam (một trong 5 T có chức năng, nhiệm vụ ản xuất và kinh doanh, bán điện trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Từ ngày thành lập đến nay Công ty Điện lực BRVT đã có những bƣớc phát triển vƣợt bậc về qui mô, trình độ kỹ thuật công nghệ và trình độ quản lý, đã cung cấp đủ điện cho nền kinh tế và sinh hoạt của nhân dân trên địa bàn tỉnh Bà Rịa Vũng Tàu. Độ tin cậy cung cấp điện và an toàn ngày càng cao, uy tín đối với khách hàng dùng điện cũng ngày càng đƣợc cải thiện. Tỉnh BRVT nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, với nhiều ngành kinh tế mũi nhọn của Đất nƣớc nhƣ dầu khí, cảng biển, du lịch, hải sản,…với tốc độ tăng trƣởng về điện gần 15% trong suốt 10 năm qua. Việc đáp ứng đủ điện phục vụ cho phát triển kinh tế xã hội của tỉnh là vấn đề hết sức quan trọ
2 2011-2015 đƣa ra, với mục tiêu đƣa tỉnh BRVT trở thành tỉnh công nghiệp theo hƣớng hiện đại vào năm 2015. Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu đang đứng trƣớc những cơ hội phát triển đồng thời đối mặt với nhiều thách thức mới. Để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh, Công ty đã đề ra những giải pháp cụ thể đối với từng lĩnh vực và bƣớc đầu đã gặt hái những thành công. Tuy nhiên, bên cạnh những thành tích đạt đƣợc, vẫn còn rất nhiều vấn đề còn hạn chế cần phải giải quyết: Đó là vấn đề cấp điện chƣa thật sự ổn định, còn để xảy ra tình trạng thiếu điện, chất lƣợng điện năng và chất lƣợng dịch vụ chƣa đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó, vấn đề giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của các Tổng Công ty nhà nƣớc nói chung và Ngành điện nói riêng hiện nay đang là vấn đề đang đƣợc dƣ luận xã hội hết sức quan tâm, đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi mà giá điện đƣợc tăng liên tục. Để giải quyết tốt vấn đề này cần phải đề ra các giải pháp triệt để, hữu hiệu, phù hợp với thực tế nhằm thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty. Chính vì lý do đó, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp thực hiện chiến lƣợc lƣợc kinh doanh Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020” 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài - Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về chiến lƣợc kinh doanh; - Phân tích thực trạng của các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu giai đoạn 2001-2013; - Đề xuất các giải pháp hữu hiệu để thực hiện chiến lƣợc kinh doanh Công ty Điện lực BRVT đến năm 2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu: Chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng tàu giai đoạn từ năm 2001-2013.
3 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phƣơng pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của Chủ nghĩa Mác - Lê nin là phƣơng pháp luận chung nghiên cứu luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng các phƣơng pháp cụ thể nhƣ: Phƣơng pháp thống kê, phƣơng pháp phân tích, phƣơng pháp dự báo, phƣơng pháp điều tra khảo sát thực tế, phƣơng pháp so sánh, đối chiếu,... 5. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn đƣợc chia làm 3 chƣơng: Chƣơng 1: Một số vấn đề lý luận cơ bản về chiến lƣợc Công ty. Chƣơng 2: Phân tích tình hình thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa Vũng Tàu từ năm 2001 đến năm 2013. Chƣơng 3: Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Điện lực Bà Rịa - Vũng Tàu đến năm 2020.
4 Chƣơng 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC 1.1. Khái niệm về chiến lƣợc Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ rất lâu, trƣớc đây thuật ngữ này lần đầu tiên đƣợc sử dụng trong quân sự. Ngày nay, thuật ngữ này đã đƣợc sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực: Kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. M. Porter cho rằng: "Chiến lƣợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”. Hay nói cách khác, chiến lƣợc là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Theo quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách “Chiến lƣợc”, ngƣời đã đƣợc nhận giải thƣởng của Havard L’expandsion năm 1983 thì “Chiến lƣợc là nhằm phác họa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp”. Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh” cho rằng "Chiến lƣợc đƣợc định ra nhƣ là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hƣớng cho việc thông qua quyết định ) và các thủ pháp tác nghiệp ”. Quan niệm của Alfred Chandle (trƣờng đại học Harward) cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Nhìn chung các quan niệm về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: Mục tiêu của chiến lƣợc; Thời gian thự ; Quá trình ra quyết định chiến lƣợc; Nhân tố môi trƣờng cạnh tranh; Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng.
5 Nhƣ vậy, ta thấy chiến lƣợc của doanh nghiệp là một “sản phẩm” kết hợp đƣợc những gì môi trƣờng có; Những gì doanh nghiệp có thể; Và những gì doanh nghiệp mong muốn. 1.2. Vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh 1.2.1. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc kinh doanh đóng một vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp: - Làm kim chỉ nam cho sự tập hợ ất tất cả các lực lƣợng và nguồn lực trong doanh nghiệp. - Cung cấp thông tin giúp doanh nghiệp phân tích, đánh giá đƣợc sự biến động trong môi trƣờng cạnh tranh. - Tạo cho doanh nghiệp thế chủ động phòng ngừa và đối phó với rủi ra, tận dụng cơ hội, khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình từ đó phát huy đƣợc sức mạnh tối đa của doanh nghiệp và lợi thế cạnh tranh. - Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý. - Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. - Giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số bán. - Đảm bảo sự phát triển liên tục trên cơ sở kế thừa và kết hợp phát triển giữa quá khứ, hiện tại và tƣơng lai. 1.2.2. Tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh Việc xây dựng và thông tin về chiến lƣợc là một trong số những hoạt động quan trọng nhất của ngƣời quản lý cấp cao. Một tổ chức không có chiến lƣợc cũng giống nhƣ con tàu không có bánh lái. Thực vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do việc thiếu một chiến lƣợc, hoặc chiến lƣợc sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lƣợc đúng đắn. Nếu không có một chiến lƣợc thích hợp đƣợc thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu nhƣ là chắc chắn.
6 1.3. Các loại chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp Tùy theo mỗi cách phân loại khác nhau mà chúng ta có các loại chiến lƣợc kinh doanh khác nhau. 1.3.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc Căn cứ vào phạm vi của chiến lƣợc, có thể phân chia chiến lƣợc thành: - Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát: Chiến lƣợc kinh doanh tổng quát đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phƣơng châm dài hạn, mục tiêu dài hạn. - Chiến lƣợc kinh doanh từng lĩnh vực: Giải quyết những lĩnh vực cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lƣợc tổng quát, nhƣ chiến lƣợc sản phẩm, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc nguồn nhân lực, chiến lƣợc công nghệ. 1.3.2. Căn cứ tầm quan trọng của chiến lƣợc kinh doanh Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lƣợc, có thể phân chia chiến lƣợc thành: - Chiến lƣợc kinh doanh kết hợp, bao gồm: Kết hợp phía trƣớc, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lƣợc kinh doanh theo chuyên sâu: Thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm. - Chiến lƣợc kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp. - Các chiến lƣợc kinh doanh đặc thù: Bao gồm liên doanh, thu hẹp hoạt động, thanh lý. 1.3.3. Căn cứ theo quá trình chiến lƣợc Căn cứ vào quá trình, có thể phân chia chiến lƣợc thành: - Chiến lƣợc định hƣớng: Bao gồm những định hƣớng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lƣợc trên cơ sở phán đoán môi trƣờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lƣợc định hƣớng là phƣơng án chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp. - Chiến lƣợc hành động: Bao gồm các phƣơng án hành động trong những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lƣợc.
7 1.3.4. Căn cứ vào nguồn của tổ chức - Chiến lƣợc do khởi thảo: Chiến lƣợc này bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý khá lớn hoặc cũng có thể đƣợc lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ. - Chiến lƣợc do gợi mở: Bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân viên đã vạch ra những trƣờng hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên. - Chiến lƣợc do ngầm định: Do cấp dƣới suy diễn những điều nhất định - đúng hoặc sai - từ các quyết định và hành vi của cấp trên. - Chiến lƣợc do sức ép: Sinh ra từ những áp lực bên ngoài nhƣ các hiệp hội và các cơ quan nhà nƣớc. 1.3.5. Căn cứ vào cấp làm chiến lƣợc kinh doanh - Chiến lƣợc kinh doanh cấp công ty: Là chiến lƣợc tổng quát, xác định đƣợc những mục tiêu dài hạn và những phƣơng thức để đạt đƣợc những mục tiêu đó trong từng thời kỳ. - Chiến lƣợc kinh doanh cấp cơ sở: Là chiến lƣợc xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt đƣợc những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên. - Chiến lƣợc kinh doanh cấp chức năng: Là chiến lƣợc tập trung hỗ trợ cho chiến lƣợc kinh doanh cấp công ty và cấp cơ sở. 1.4. Nội dung chủ yếu của chiến lƣợc kinh doanh Nhƣ phần trên đã đề cập, do có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lƣợc kinh doanh cho nên cũng có nhiều quan niệm về nội dung của chiến lƣợc. Tuy nhiên, có thể nhận định một điểm chung nhất giữa các quan niệm đó là: Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp là chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh. Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh bao gồm các chiến lƣợc chung và chiến lƣợc bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lƣợc kinh doanh hoàn chỉnh bao trùm mọi
8 hoạt động của doanh nghiệp. Bất kỳ một chiến lƣợc kinh doanh nào, dù là chiến lƣợc tổng quát hay chiến lƣợc bộ phận, về cơ bản, có những nội dung chủ yếu sau: (1) Quan điểm tƣ tƣởng của doanh nghiệp: Hạt nhân là triết lý kinh doanh của doanh nghiệp đó. Nó trả lời câu hỏi đâu là niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng và các ƣu tiên triết lý của doanh nghiệp. (2) Chiến lƣợc kinh doanh xác định các mục tiêu cho doanh nghiệp: Trong từng thời kỳ, từng phạm vi hoạch định chiến lƣợc. Mặt khác chiến lƣợc kinh doanh hƣớng cho doanh nghiệp biết phải tập trung vào những khâu xung yếu nào và xác định những mục tiêu hợp lý cho doanh nghiệp. (3) Chiến lƣợc kinh doanh nhằm xác định phƣơng hƣớng thực hiện mục tiêu: Phƣơng thức này đƣợc lựa chọn trong số tất cả các phƣơng án đƣợc xây dựng thông qua các kỹ thuật phân tích về khả năng hiện tại của doanh nghiệp để từ đó lựa chọn cho doanh nghiệp một phƣơng thức hợp lý. (4) Chiến lƣợc kinh doanh thể hiện phƣơng án chiến lƣợc: Trong quyết định đó, đề cập các giải pháp cụ thể đối với các mặt hoạt động của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng tình hình sản xuất kinh doanh và hơn thế, dự kiến đƣợc các kết quả có thể đạt đƣợc. 1.5. Những yếu tố ảnh hƣởng tới công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh 1.5.1. Nhóm nhân tố khách quan Các phân tích về môi trƣờng kinh doanh bao gồm môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng đặc thù đƣợc xem nhƣ các nhân tố khách quan tác động, ảnh hƣởng tới công tác hoạch định chiến lƣợc của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, một chiến lƣợc bám sát mọi biến động của môi trƣờng. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lƣợc sẽ phân tích, đo lƣờng đƣợc những biến động đó ở mức kiểm soát đƣợc, để đƣa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh đƣợc những đe doạ đem lại từ môi trƣờng.
9 1.5.2. Nhóm nhân tố chủ quan Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lƣợc kinh doanh sẽ khai thác đƣợc những ƣu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chƣớc đƣợc. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng đƣợc các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết đƣợc các vấn đề phát sinh vƣợt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhƣng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối đƣợc những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lƣợc kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ nhƣ các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thƣơng hiệu của mình nhƣ thế nào để tạo ra đƣợc những hình ảnh ấn tƣợng trên thị trƣờng nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình đƣợc doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng của sản phẩm mới. Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên đƣợc thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trƣờng nhƣ nguồn nhân lực, nguồn tài chính,… Các nhà hoạch định chiến lƣợc kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lƣợc kinh doanh thì các chiến lƣợc đó có chiều hƣớng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. 1.6. Quy trình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc Nội dung của chiến lƣợc chỉ ra những vấn đề tổng quát, từ đó xác định phạm vi hoạt động của doanh nghiệp trong lĩnh vực sản xuất và thị trƣờng. Khi đề ra nhiệm vụ chiến lƣợc cần chú ý đến những yếu tố: lịch sử hình thành, mong muốn của ban lãnh đạo, các điều kiện môi trƣờng kinh doanh, nguồn lực hiện có và khả năng sở trƣờng của doanh nghiệp. Nhiệm vụ chiến lƣợc giúp lãnh đạo xác định mục tiêu dễ dàng hơn, cụ thể hơn, nó xác định mức độ ƣu tiên của doanh nghiệp nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hƣớng đi tƣơng lai của doanh nghiệp.
10 Xác định mục tiêu Phân tích môi trƣờng Phân tích môi trƣờng Phân tích môi trƣờng bên trong bên ngoài Nhận dạng các phƣơng án chiến lƣợc Chọn chiến lƣợc Lập kế hoạch Đánh giá Hình 1.1: Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh 1.6.1. Xác định mục tiêu chiến lƣợc Mục tiêu chiến lƣợc là chỉ đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc, đƣợc suy ra trực tiếp từ chức năng nhiệm vụ nhƣng cụ thể và rõ ràng hơn, đƣợc lƣợng hoá thành những con số: mức tăng trƣởng, mức lợi nhuận, doanh số, thị phần, thƣờng có hai loại mục tiêu: ngắn hạn và dài hạn. Mục tiêu dài hạn là toàn bộ kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp muốn đạt đƣợc trong khoảng thời gian dài hơn một năm với các nội dung cụ thể: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh tranh, phát triển vệc làm, quan hệ cộng đồng, vị trí công nghệ, trách nhiệm xã hội. Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể doanh nghiệp kỳ vọng đạt đƣợc trong một chu kỳ, đƣợc lƣợng hoá thành con số. Nguyên tắc khi xác định mục tiêu đó là: - Phải rõ ràng trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp;
11 - Có tính liên kết, tƣơng hỗ lẫn nhau, mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác; - Phải xác định đƣợc mục tiêu ƣu tiên, thể hiện thứ bậc của mục tiêu, nhiệm vụ đề ra đối vơi doanh nghiệp trong từng giai đoạn. 1.6.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp 1.6.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài Một là, môi trường kinh tế: Thực trạng và xu hƣớng nền kinh tế luôn có ảnh hƣởng đến thành công và chiến lƣợc của doanh nghiệp, các nhân tố chủ yếu là: tốc độ tăng trƣởng của nền kinh tế, lãi suất, lạm phát, tỷ giá hối đoái. Các biến động tất cả những yếu tố này đều ảnh hƣởng đến doanh nghiệp. Hai là, môi trường công nghệ: Mức độ tăng trƣởng kinh tế của các nƣớc phát triển bị chi phối mạnh mẽ bởi các công nghệ hiện đại. Những công nghệ mới đem lại những phƣơng pháp chế tạo mới cho những sản phẩm đã ổn định, những qui trình công nghệ mới giúp giảm chi phí đáng kể trong giá thành sản phẩm. Ba là, môi trường văn hoá xã hội: Đối với quản trị chiến lƣợc, yếu tố văn hoá, xã hội là nhạy cảm, hay thay đổi nhất. Lối sống của dân cƣ thay đổi nhanh chóng dẫn đến thái độ tiêu dùng thay đổi. Trình độ dân trí ngày một cao hơn, do vậy đòi hỏi nhu cầu ngày càng cao về chất lƣợng, phong phú về chủng loại sản phẩm. Đây là một thách thức đối với nhà sản xuất và cung cấp dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trƣờng văn hoá- xã hội nhất định. Xã hội cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trƣờng văn hoá xã hội có thể ảnh hƣởng đến các quyết định mang tính chiến lƣợc nhƣ: lựa chọn lĩnh vực và mặt hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng, thay đổi kênh phân phối,... Bốn là, môi trường tự nhiên: Môi trƣờng tự nhiên bao gồm các yếu tố địa lý, khí hậu, môi trƣờng sinh thái. Đe doạ từ những biến đổi của khí hậu làm ảnh hƣởng lớn đối với các doanh nghiệp. Do vậy việc dự đoán trƣớc những yếu tố thay đổi khí hậu thời tiết làm cho doanh nghiệp chủ động hơn trong việc đƣa ra những quyết định về sản phẩm của mình.