Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom đến năm 2010

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:81

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài có cấu trúc gồm 3 chương trình bày khái luận cơ bản về quản trị chiến lược và quản trị marketing; hoạt động kinh doanh và chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-telecom; một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-telecom.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom đến năm 2010

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM TRƯƠNG MINH KỲ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2005
-- 1 -- Chương 1: 1. KHÁI LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LUỢC VÀ QUẢN TRỊ MARKETING 1.1. Khái luận về quản trị chiến lược ( 1 ) 1.1.1. Định nghĩa Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược thể hiện tầm quan trọng của nó trong thực tiển các hoạt động kinh doanh của công ty và là kim chỉ nam cho các hoạt động khác trong một tổ chức. Theo Fred R. David, “Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” 1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management) Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể được minh họa theo Hình 1. Thực hiện việc Thiết lập kiểm soát bên Thiết lập những ngoài để xác mục tiêu mục tiêu định các cơ hội dài hạn hàng và đe dọa chủ năm yếu Xác định Phân nhiệm Đo lường phối các và đánh vụ, mục Xét lại mục tiêu nguồn tài giá thành tiêu và kinh doanh nguyên tích chiến lược Thực hiện kiểm Lựa chọn soát nội bộ để các chiến Đề ra các nhận diện lược để chính những điểm theo đuổi sách mạnh yếu Thông tin phản hồi Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược (1) Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược Fred R. David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306
-- 2 -- 1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào, giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định. Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận hình ảnh Ma trận đánh giá các yếu Ma trận đánh giá các yếu cạnh tranh (Competitive tố bên ngoài (E.F.E) tố bên trong (I.F.E) Image Matrix) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận các mối Ma trận Ma trận các Ma trận chiến Ma trận vị trí nguy cơ – cơ hội nhóm tham yếu tố bên lược chính chiến lược và – điểm mạnh – khảo ý kiến trong và bên (Grand hành động điểm yếu Boston ngoài Strategy (SPACE) (SWOT) (BCG) (I.E) Matrix) Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) • Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu, theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image
-- 3 -- Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E (Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng. External Factors Evaluation (E.F.E) Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng 1 Yếu tố bên ngoài 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên ngoài 2 x2 J2 = (x2) x (J2) .. … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn =(xn) x (Jn) Tổng cộng 1.00 Jx Jy Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 2: Ma trận các yếu tô bên ngoài (E.F.E) Image Competitive Matrix (I.C.M) Công ty 1 Công ty 2 …. Yếu tố bên ngoài TS ĐQT ĐiQT ĐQT ĐiQT 1 Yếu tố bên ngoài 1 X1 J11 = (x1) x (J11) J12 = (x1) x (J12) … 2 Yếu tố bên ngoài 1 X2 J21 = (x2) x (J21) J22 = (x2) x (J22) … .. … … … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn1 =(xn) x (Jn1) Jn2 =(xn) x (Jn2) … Tổng cộng 1.00 Jx1 Jy1 Jx2 Jy2 … Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n); TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M) Internal Factors Evaluation (E.F.E)
-- 4 -- Các yếu tố bên trong Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng 1 Yếu tố bên trong 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên trong 2 x2 J2 = (x2) x (J2) .. … … … … N Yếu tố bên trong n Xn Jn =(xn) x (Jn) Tổng cộng 1.00 Jx Jy Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E) • Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix). SWOT Matrix Strengths Weaknesses 1. Điểm mạnh 1 1. Điểm yếu 1 2. Điểm mạnh 2 2. Điểm yếu 2 SWOT Matrix 3. Điểm mạnh 3 3. Điểm yếu 3 … … x. Điểm mạnh x y. Điểm yếu y Opportunities SO Strategy WO Strategy 1. Cơ hội 1 2. Cơ hội 2 3. Cơ hội 3 SO1, SO2,… WO1, WO2,… … n. Cơ hội n
-- 5 -- Threats ST Strategy WT Strategy 1. Đe dọa 1 2. Đe dọa 2 3. Đe dọa 3 ST1, ST2,… WT1, WT2,… … m. Đe dọa m Hình 5: Ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược các điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
-- 6 -- Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE) Financial Status (FS) FS +6 +5 Chiến lược Thận trọng +4 Chiến lược Tấn công +3 +2 +1 Cost Advantages (CA) Industrial Status (IS) CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Chiến lược Phòng thủ Chiến lược Cạnh Tranh -4 -5 -6 Environment Status (ES) ES Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất)
-- 7 -- Hình 6: Ma trận SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ chức. Ma trận BCG THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH Cao + 20 Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0 TỶ LỆ TĂNG Stars II Question Marks I TRƯỞNG CỦA Trung bình DOANH + 10 SỐ BÁN HÀNG TRONG Cash Cows III NGÀNH Dogs IV Thấp +0 Hình 7: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG) Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi
-- 8 -- của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E) Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao. TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E Phát triển, xây dựng Mạnh Trung bình Yếu 3,0 đến 4,0 2,0 đến 2,99 1,0 đến 1,99 4,0 Cao 3,0 đến 4,0 I II III TỔNG 3,0 SỐ ĐIỂM IV QUAN V TRỌNG Trung bình 2,0 CỦA 2,0 đến 2,99 MA VI TRẬN VII E.F.E 1,0 4,0 3,0 2,0 1,0 Thấp VIII IX Nắm giữ vàđến 1,0 duy1,99 trì Thu hoạch và loại bớt
-- 9 -- Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá. Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược thích hợp. Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh không hiệu quả. Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ. Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay liên kết. (Hình 9)
-- 10 -- SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư II Góc tư I 1. Phát triển thị trường 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp theo chiều ngang 4. kết hợp về phía trước 5. loại bớt 5. kết hợp về phía sau 6. thanh lý 6. kết hợp theo chiều ngang VỊ TRÍ 7. Đa dạng hóa tập trung VỊ TRÍ CẠNH CẠNH TRANH TRANH Góc tư III Góc tư IV YẾU 1. giảm bớt chi tiêu 1. đa dạng hóa tập trung MẠNH 2. đa dạng hóa tập trung 2. đa dạng hóa chiều ngang 3. đa dạng hóa theo chiều ngang 3. đa dạng hóa liên kết 4. đa dạng hóa liên kết 4. liên doanh 5. loại bớt 6. Thanh lý SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) • Giai đoạn quyết đinh: Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10. Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ
-- 11 -- hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét để thực hiện. Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Các chiến lược có thể lựa chọn Các yếu tố chính PL CL 1 CL 2 … CL n Các yếu tố bên trong 1 Quản trị và thực hiện x1 J1 I1 … N1 2 Marketing x2 J2 I2 … N2 3 Tài chính và kế toán x3 J3 I3 … N3 4 Kỹ thuật/sản xuất x4 J4 I4 … N4 5 Nghiên cứu và phát triển x5 J5 I5 … N5 Các yếu tố bên ngoài 6 Tăng trưởng của ngành x6 J'1 I'1 … N'1 7 … Pháp luật/chính phủ x7 J'2 I'2 N'2 8 … Dân số/xã hội x8 J'3 I'3 N'3 9 … Kỹ thuật công nghệ x9 J'4 I'4 N'4 10 … Môi trường x10 J'5 I'5 N'5 Bình Quân =1,00 Jy Iy … Ny PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5 Hình 10: Ma trận QSPM
-- 12 -- 1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất. Một cách vắn tắt, việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi”. Mọi người đều đồng ý rằng “công việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập”. Việc thực hiện chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên. Thiết lập những chiến lược đúng vẫn còn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó. Các vấn đề quản lý được xem là quan trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động và quản trị các nguồn nhân lực. Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng phổ biến ở tất cả các công ty. Tùy thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức mà các vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi chiến lược thành công. 1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện môi trường trong và ngoài công ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại, những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống nghiêm trọng.
-- 13 -- Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu quả. Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị chiến lược hợp lý. 1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị ( 2 ) 1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing): Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.” Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị trường Marketing cùng với những người làm Marketing. Trong đó, Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào đó. Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu xa hơn của người nào đó. Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng. Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn. Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”. (2) Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 007 -- 870
-- 14 -- Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu của mình. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai bên. 1.2.2. Định nghĩa (thị trường) Market: “Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó.” 1.2.3. Định nghĩa Quản Trị Marketing: “Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”. Tuy nhiên, Quản trị Marketing còn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Quá trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản Trị Tiếp Thị”. 1.2.3.1. Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)( 3 ) Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler định nghĩa như sau: “Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ” (3) AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004
-- 15 -- Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau: Xác định vấn đề cần nghiên cứu Thu thập và xử lý thông tin Quyết định các kỹ thuật Xác định loại thông để xác định Phân tích và diễn giải các tin gì cần thu thập thông tin thông tin đã xử lý Nhận diện nguồn gốc thông tin Trình bày và báo cáo kết quả cho người ra quyết định Ứng dụng của nghiên cứu marketing là nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản như tiềm năng thương mại của thị trường, các tính chất của vùng lãnh thổ của thị trường, sản phẩm của tổ chức được chấp nhận như thế nào? các sản phẩm của đối thủ được khách hàng đánh giá ra sao? việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào? kênh phân phối nên tập trung ở đâu, phương thức phân phối ra sao? nghiên cứu các chương trình quảng cáo để biết được hiệu quả thực hiện thế nào? cần quảng cáo trên phương tiện truyền thông nào? nội dung quảng cáo ra sao, đối tượng khách hàng có nhận biết được thông điệp mà nội dung quảng cáo truyền tải hay không? v.v. Các loại hình nghiên cứu marketing phổ biến gồm có ba loại, là nghiên cứu định lượng (Quatitative Research), nghiên cứu định tính (Qualitative Research) và nghiên cứu đo lường hệ thống bán lẻ (Retail Audit). Nghiên cứu định tính (Quantitative Research) được phân ra thành nhiều phương pháp với các mục đích khác nhau mà theo AC Nielsen Việt Nam có một số phương pháp như Phương pháp nhãn hiệu chiến thắng (Winning Brand), phương pháp này mô tả vị trí của một thương hiệu trên thị trường và các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu, đòn bẫy nhãn hiệu và những điều quan trọng trong lòng khách hàng cũng như sự tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau. Phương pháp kiểm tra bao bì sản phẩm (Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience),
-- 16 -- phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình phân phối sản phẩm. Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất. Phương pháp đánh giá nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời. Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường (market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand Repositioning). FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường bao gồm 8 ứng viên (Respondent). Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đôi có quan hệ mật thiết với nhau như phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng. Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên việc xác định số lượng bán ra và nhập vào qua hệ thống bán lẻ (Retail Outlet) của một loại hàng hóa cần nghiên cứu trên một khu vực, vùng lãnh thổ nhất định. Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ giúp chúng ta xác định được kích cở thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần của các đối thủ có mặt trên thị trường và
-- 17 -- những mặt hàng bán chạy nhất (hit list) trong một thời gian nhất định và thường là một tháng, một quí hay một năm. 1.2.3.2. Phân khúc thị trường (market segment) Một công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn thường không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau. Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh thì các công ty có xu hướng lựa chọn thị trường hấp dẫn mà bản thân công ty có thế mạnh để có thể phục vụ thị trường một cách có hiệu quả nhất. Một trong các yếu tố cốt lõi của chiến lược Marketing hiện đại là phân khúc thị trường, xác định mục tiêu và xác định vị trí của thương hiệu. Điểm xuất phát của tư duy phân khúc thị trường trãi qua ba giai đoạn chính là tiếp thị đại trà (mass market), tiếp thị sản phẩm đa dạng (verified product), tiếp thị mục tiêu (Marketing target). “Phân khúc thị trường là việc phát hiện các biến phân khúc thị trường và tiến hành phân khúc thị trường đó đồng thời xác định đặc điểm của những khúc thị trường khác nhau.” Tuy nhiên, các khúc thị trường đều có những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt như sự khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đối với thị trường tiêu dùng, các biến phân khúc thị trường chủ yếu như sau: • Biến Địa Lý: phân theo vùng, thành phố hay khu tương đương, một độ dân số và khí hậu. • Biến Nhân Khẩu: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc. • Biến Tâm Lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách của người tiêu dùng. • Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm. Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho việc áp dụng quá trình phân khúc thị trường. Một là “Đo lường được”, hai là “Quy
-- 18 -- mô phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”, năm là “có thể hoạt động được”. 1.2.3.3. Xác định thị trường mục tiêu (market targeting) Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn. Do vậy, việc xác định thị trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu. • Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty”. Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà công ty mong muốn. Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường. Mô hình năm áp lực đưa việc đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng( 4 ). Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình sao cho phù hợp với phân khúc thị trường đó. Một số phân khúc thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi phân khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty cũng phải xem xét xem có đủ (4) Michael Porter – Mô hình năm áp lực – Xem phần phụ lục “Sơ đồ mô hình 5 áp lực của Micheal Porter”
-- 19 -- kỷ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong phân khúc thị trường đó hay không. • Phần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên 5 cách gồm việc “Tập trung vào một phân khúc thị trường”, “Chuyên môn hóa có chọn lọc”, “chuyên môn hóa sản phẩm”, “Chuyên môn hóa thị trường” và “Phục vụ toàn bộ thị trường” Tập trung vào một phân khúc là trường hợp phân khúc đơn giản nhất nhưng mức độ rủi ro thường lớn hơn bình thường. Chuyên môn hóa có chọn lọc là việc chọn lựa một số phân khúc thị trường , mà mỗi phân khúc đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn tài nguyên của công ty. Chuyên môn hóa sản phẩm là việc công ty lựa chọn một loại sản phẩm duy nhất định để bán cho một số khúc thị trường. Chuyên môn hóa thị trường là việc công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Phục vụ toàn bộ thị trường là việc công ty có ý định phục vụ tất cả các nhóm khách hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến. 1.2.3.4. Định vị sản phẩm (Positionning) Tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là một phần không thể thiếu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng mà đặc biệt là hàng tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods). IMC là một phần không thể thiếu đối với các công ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), luôn hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer Oriented). Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích hợp tiếp thị truyền thông. Ở Việt Nam có một số công ty đa quốc gia đã vận dụng một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam, P&G,…v.v. Định vị được định nghĩa như sau: