Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:88

Thêm vào BST

Báo xấu

51
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá thực trạng năng lực l nh đạo mới về chất và mức độ tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung; đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất qua đó góp phần làm gia tăng sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức trong Công viên phần mềm Quang Trung. Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH P ẠM ĐOÀN N N NÂNG CAO NĂNG LỰC L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN T M CỦA N NV N TRONG C NG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG LUẬN VĂN T ẠC SĨ K N TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH P ẠM ĐOÀN N N N NG CAO NĂNG LỰC L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN TÂM CỦA NHÂN VIÊN TRONG C NG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH ( ƣớng ứng dụng) Mã số : 60340102 LUẬN VĂN T ẠC SĨ K N TẾ NGƢỜ ƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGU ỄN T AN Ộ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜ CAM ĐOAN Tôi xin cam kết Luận văn Thạc sĩ Kinh tế “Nâng cao năng lực lãnh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung” là do chính tôi nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội. Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được xử lý trung thực và khách quan. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại bất kỳ công trình nào khác. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam kết của này. Tp.HCM, ngày 04 tháng 10 năm 2017 Tác giả Phạm Đoàn Bá Nhân
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜ CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH PHẦN MỞ ĐẦU……………………………………………………………………1 C ƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN TÂM CỦA N NV N ĐỐ VỚ TỔ C ỨC………………………………….4 1.1. LÝ THUYẾT L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT…...……………………..4 1.1.1. Kh i ni m lãnh đạo mới về chất……..……………………………..4 1.1.2. Vai trò của lãnh đạo mới về chất…………………………………...7 1.1.3. Các yếu tố của lãnh đạo mới về chất…..……..…………………...11 1.2. SỰ TẬN TÂM CỦA N NV N ĐỐ VỚ TỔ C ỨC….……….14 1.2.1. Kh i ni m s tận tâm trong oanh nghi p……………….………14 1.2.2. Các thành phần tận tâm tổ chức theo quan điểm Meyer và Allen………………………………………………………………...14 1.2.3. Mối li n h gi a lãnh đạo mới về chất v s tận tâm của nh n viên………………………………………………………………….18 TÓM TẮT C ƢƠNG 1…………………………………….…………………20 C ƢƠNG 2: THỰC TRẠNG T N N L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN TÂM CỦA N NV N TRONG CÔNG VIÊN P ẦN MỀM QUANG TRUNG…………………………………………………………………21 2.1. GIỚI THIỆU CÔNG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG……...21 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển………………………………21 2.1.2. Tình hình hoạt động…………………………………………….…22
2.1.3. Định hƣớng phát triển đến năm 2020……………………………24 2.2. Đ N G T ỰC TRẠNG L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN TÂM CỦA N NV N TRONG C NG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG……………………………………………………....25 2.2.1. Đ nh gi th c trạng lãnh đạo mới về chất…….……....................25 2.2.1.1. Đ nh gi ảnh hƣởng của lãnh đạo………………………....25 2.2.1.2. Đ nh gi khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo đến nhân vi n……………………….………………………………….30 2.2.1.3. Đ nh gi khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo đối với nh n vi n……………………………………………33 2.2.1.4. Đ nh gi s quan tâm của lãnh đạo đến nhân vi n…...…36 2.2.2. Đ nh gi th c trạng s tận tâm của nhân viên……………….….40 2.2.2.1. Đ nh gi s tận tâm vì tình cảm……………………….…..40 2.2.2.2. Đ nh gi s tận tâm vì lợi ích.……………………………..43 2.2.2.3. Đ nh gi s tận t m vì đạo đức……………………….…...46 2.3. KẾT LUẬN RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG……………………....…..49 2.3.1. Kết quả đạt đƣợc…………………………………………………...49 2.3.2. Nh ng vấn đề còn tồn tại……………………………………….….50 TÓM TẮT C ƢƠNG 2……………………………………………………….52 C ƢƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT TỪ ĐÓ LÀM TĂNG SỰ TẬN TÂM CỦA N N V N TRONG C NG V N P ẦN MỀM QUANG TRUNG……………….…………………53 3.1. Mục ti u v định hƣớng nâng cao năng l c lãnh đạo mới về chất và s tận tâm của nhân viên trong CVPMQT…….………………..…...53 3.2. Giải pháp nâng cao năng l c lãnh đạo mới về chất qua đó l m tăng s tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung……..…………………………………………………………….54
3.2.1. Giải pháp nâng cao ảnh hƣởng bằng hành vi và phẩm chất của lãnh đạo mới về chất……………………………………………….54 3.2.2. Giải pháp nâng cao khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo….57 3.2.3. Giải pháp nâng cao khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo………………………………………….…….…….…………...59 3.2.4. Giải pháp tạo s quan t m đối với nhân viên……………………61 TÓM TẮT C ƢƠNG 3………………………………………………………63 KẾT LUẬN……………………………………………………………………….64 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CVPMQT : Công viên phần mềm Quang Trung CNTT : Công nghệ thông tin GTLL : Giá trị lớn nhất GTNN : Giá trị nhỏ nhất GTTT : Giá trị trung bình N : Số lượng mẫu QTSC : Quang Trung Software City
DANH SÁCH BẢNG BIỂU VÀ HÌNH Bảng 1.1: Phân iệt l nh đạo nghiệp vụ và l nh đạo mới về chất Bảng 2.1: Đánh giá ảnh hưởng bằng hành vi của l nh đạo Bảng 2.2: Đánh giá ảnh hưởng bằng phẩm chất của l nh đạo Bảng 2.3: Đánh giá hả năng truyền cảm hứng của l nh đạo đến nhân viên Bảng 2.4: Đánh giá hả năng ích thích trí thông minh của l nh đạo đối với nhân viên Bảng 2.5: Đánh giá sự quan tâm của l nh đạo đến nhân viên Bảng 2.6: Đánh giá sự tận tâm vì tình cảm của nhân viên Bảng 2 7: Đánh giá sự tận tâm vì lợi ích của nhân viên Bảng 2 8: Đánh giá sự tận tâm vì đạo đức của nhân viên Hình 1.1: Mô hình l nh đạo đầy đủ của Bass Hình 1.2: Sơ đồ ảnh hưởng của l nh đạo mới về chất đến sự tận tâm của nhân viên
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế và tự do hóa thương mại đ và đang là xu thế nổi bật của nền kinh tế thế giới đương đại, thì Việt Nam đang đứng trước cơ hội và thách thức to lớn để phát triển Đặc biệt khi Việt Nam đ tham gia ký kết các hiệp định tự do thương mại quốc tế như FTA, TPP và cùng với sự ra đời của khối cộng đồng kinh tế chung ASEAN gọi tắc là AEC đòi hỏi Việt Nam ngày càng phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình nhằm đạt được các lợi thế từ những hiệp định nói trên, qua đó góp phần đưa quốc gia đi lên. Để tổ chức có thể phát triển bền vững và hòa nhập tốt với xu thế hiện nay thì chất lượng nguồn nhân lực nói chung cũng như sự tận tâm của họ đối với tổ chức là một trong những yếu tố tiền đề quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Trong hành vi tổ chức thì l nh đạo có tầm ảnh hưởng quan trọng đến lòng trung thành, thái độ làm việc, cũng như sự tận tâm của cấp dưới. Mức độ tận tâm càng cao thì càng làm tăng giá trị bởi vì hi đó nhân viên sẽ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Nếu một công ty sở hữu một đội ngũ người lao động có sự tận tâm cao thì sẽ tiết kiệm được thời gian, chi phí cho việc tuyển dụng và đào tạo mới nhân sự. Những người tận tâm với tổ chức thường gắn bó lâu dài hơn, am hiểu văn hóa công ty, inh nghiệm và kỹ năng làm việc mỗi ngày càng hoàn thiện hơn qua đó giúp làm tăng năng suất, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Hơn nữa nếu công ty có thể nuôi dưỡng được sự tận tâm của nhân viên thì nó còn được thể hiện qua tinh thần sẵn sàng dấn thân vì tổ chức, cùng chia sẽ những giá trị, tầm nhìn và hướng tới đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Theo nghiên cứu khảo sát mới nhất được thực hiện gần đây vào 3/2017 của trang mạng việc làm lớn nhất Việt Nam hiện nay VietnamWorks thì có lên tới 40% trên tổng số 2 400 người tham gia khảo sát sẵn sàng thay đổi nơi làm việc nếu được trả lương và phúc lợi tốt hơn hiện tại. Trong số đó thì có tới 39% nghỉ việc lý do đến từ sếp, cấp trên hoặc người quản lý trực tiếp của mình. Bên cạnh đó một nghiên
2 cứu của trang mạng việc làm khác là JobStreet vào 6/2016 thực hiện khảo sát trên 13 000 lao động thì có gần tới 85% số này không hài lòng với công việc hiện tại và 73% trong đó sẵn sàng nhảy việc. Còn đối với tình hình nhân sự trong khu công viên phần mềm Quang Trung thì theo số liệu thống kê 2016 tỷ lệ nghỉ việc hay chuyển sang công ty khác của nhân viên trong các doanh nghiệp ở đây cũng ở mức khá cao từ 20 – 25%. Đối diện với thực tế này, một câu hỏi đặt ra cho các công ty trong Công viên phần mềm Quang Trung là làm sao để gia tăng mức độ tận tâm của người lao động. Và khi nhân viên có mức độ tận tâm càng cao thì khả năng thuyên chuyển công việc, quan tâm tới công việc khác, chủ động tìm việc mới, có kế hoạch rời bỏ công việc hiện tại sẽ càng thấp. Để trả lời cho câu hỏi này thì người l nh đạo và các phẩm chất l nh đạo giữ một vai trò quan trọng tác động mạnh đến tinh thần làm việc cũng như sự tận tâm của cấp dưới. Do đó các nhà điều hành, các cấp quản lý trong tổ chức cần hiểu rõ những yếu tố nào của phong cách l nh đạo sẽ có tác động tích cực đến sự tận tâm của nhân viên Đó cũng là lý do đề tài luận văn “Nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất và sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức trong Công viên phần mềm Quang Trung” được chọn để thực hiện nhằm tìm ra giải pháp góp phần nâng cao mức độ tận tâm của nhân viên thông qua một phong cách l nh đạo phù hợp và đúng đắn. 2. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của đề tài Đánh giá thực trạng năng lực l nh đạo mới về chất và mức độ tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung. Đề ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất qua đó góp phần làm gia tăng sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức trong Công viên phần mềm Quang Trung. Đối với những mục tiêu nghiên cứu cụ thể trên thì các câu hỏi nghiên cứu sẽ được tác giả làm rõ trong luận văn như sau:
3 Hiện nay các nhà l nh đạo trong CVPMQT thể hiện năng lực l nh đạo mới về chất như thế nào và mức độ tận tâm của nhân viên đối với tổ chức ra sao? Giải pháp nào giúp nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất từ đó nhằm gia tăng mức độ tận tâm của nhân viên đối với tổ chức? 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Năng lực l nh đạo mới về chất và sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung Phạm vi nghiên cứu: + Không gian thực hiện: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Công viên phần mềm Quang Trung, Quận 12, Tp HCM. + Thời gian thực hiện: Trong vòng 4 tháng từ 6/2017 – 9/2017 4. Phƣơng ph p nghi n cứu Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài này bao gồm các phương pháp định tính kết hợp định lượng. + Phương pháp định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm kết hợp lý thuyết nhằm xác định thang đo phù hợp Đồng thời thực hiện phỏng vấn chuyên gia nhằm có đánh giá chính xác hơn về thực trạng cũng như đề xuất giải pháp phù hợp. + Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua 100 bảng câu hỏi được phát trực tiếp hoặc form khảo sát online cho các nhân viên hoạt động trong Công viên phần mềm Quang Trung Kết thúc hảo sát sẽ tiến hành m hóa, nhập, làm sạch và phân tích dữ liệu. 5. Kết cấu luận văn Ngoài danh mục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có phần mở đầu, phần kết luận và có 3 chương trong nội dụng chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết l nh đạo và sự tận tâm của nhân viên đối với tổ chức.
4 Chương 2: Thực trạng tình hình l nh đạo mới về chất và sự tận tâm đối với tổ chức của nhân viên trong Công viên phần mềm quang trung. Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực l nh đạo mới về chất từ đó làm tăng sự tận tâm của nhân viên trong Công viên phần mềm Quang Trung.
5 C ƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT L N ĐẠO MỚI VỀ CHẤT VÀ SỰ TẬN TÂM CỦA N NV N ĐỐI VỚI TỔ CHỨC 1.1. Lý thuyết lãnh đạo mới về chất 1.1.1. Khái ni m lãnh đạo mới về chất  Tổng quan về lãnh đạo Tuy nghiên cứu về l nh đạo chỉ mới bắt đầu vào đầu thế kỷ 20 nhưng có rất nhiều định nghĩa hác nhau về l nh đạo. L nh đạo là “là sự gia tăng ảnh hưởng đối với và vượt trên cả sự tuân thủ một cách máy móc những chỉ thị thường nhật của một tổ chức” (D Katz & Kahn, 1978, trang 528). “L nh đạo được thực hiện khi mọi người huy động các nguồn lực về thể chế, chính trị, tâm lý và các nguồn lực hác để đánh thức, lôi kéo sự tham gia và làm hài lòng động cơ của những người cấp dưới” (Burns, 1978, trang 18) L nh đạo là “một quá trình gây ảnh hưởng đối với các hoạt động của một nhóm người có tổ chức để thực hiện một mục tiêu chung” (Rauch & Behling, 1984, trang 46). “L nh đạo là một quá trình chỉ đạo có ý nghĩa đối với nỗ lực của tập thể và huy động nỗ lực sẵn sàng để đạt được mục đích (Jaco s & Jaques, 1990, trang 281) L nh đạo “là hả năng ước ra khỏi nền văn hóa để bắt đầu những quy trình thay đổi mang tính cách mạng dễ được chấp nhận hơn” (E.H. Schein, 1992, trang 2). “L nh đạo là việc truyền đạt các tầm nhìn, thể hiện các giá trị và tạo ra môi trường trong đó các mục tiêu có thể đạt được” (Richard & Engle, 1986, trang 206) L nh đạo “là hả năng của một cá nhân gây ảnh hưởng, thúc đẩy và khuyến khích người khác cống hiến vì hiệu quả và thành công chung của tổ chức” (House et al, 1999, trang 184).
6 “L nh đạo là một quá trình làm cho những gì mà mọi người chung sức làm cùng nhau trở nên có ý nghĩa nhờ đó mọi người có thể hiểu và quyết tâm” (Drath & Palus, 1994, trang 4). Nguồn: Nguyễn Thanh Hội, 2016. Nghệ thuật lãnh đạo Tóm lại có nhiều khái niệm khác nhau về l nh đạo Trong các định nghĩa trên đều cho thấy điểm chung về l nh đạo là quá trình ảnh hưởng, tác động (bằng cách tạo điều kiện, môi trường, truyền cảm hứng) đến con người để tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của họ nhằm đạt mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của nhóm, của tổ chức. Và đây cũng là quan điểm của luận văn, bất kỳ cá nhân nào tìm cách gây ảnh hưởng, tác động đến hành vi của người theo sau, làm họ tự nguyện hướng đến nhiệm vụ, mục tiêu, sứ mạng của nhóm, của tổ chức đều được xem là l nh đạo, là đối tượng được đánh giá trong nghiên cứu.  Khái ni m lãnh đạo mới về chất Trong cách tiếp cận l nh đạo mới về chất, các nhà lý luận thường dùng thuật ngữ lãnh đạo hấp dẫn (Charismatic leadership) lẫn với lãnh đạo mới về chất (Transformational leadership). Nghiên cứu l nh đạo hấp dẫn có thuyết của Weber (1947), House (1977), Bass (1985), và Conger & Kanungo (1987) L nh đạo mới về chất lần đầu tiên được nghiên cứu bởi Burns (1978), sau đó, là các nghiên cứu của Bass (1985, 1990, 1991, ...). House (1977) cho rằng l nh đạo hấp dẫn bao gồm những phẩm chất, những đặc tính có thể kiểm chứng, thấy được chứ không phải là truyền thuyết hoặc huyền thoại. Theo ông “người lãnh đạo hấp dẫn là người có nhu cầu quyền lực mạnh, tự tin và có một niềm tin vững chắc vào ý tưởng và niềm tin của họ”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách tạo ra cho người dưới quyền những ấn tượng rằng người lãnh đạo có năng lực và thành công”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện rõ ràng những mục tiêu lý tưởng có liên quan đến sứ mạng của tổ chức và gắn nó với những giá trị cốt lõi, những cảm hứng, những quan điểm của người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường làm gương bằng những hành động mẫu
7 mực của mình cho những người dưới quyền noi theo”; “người lãnh đạo hấp dẫn luôn thể hiện những mong đợi cao ở những người dưới quyền trong việc thực hiện nhiệm vụ và thể hiện sự tin tưởng vào người dưới quyền”; “người lãnh đạo hấp dẫn thường hành động theo cách thức khơi dậy những động cơ có liên quan tới sứ mạng của nhóm, tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Tuy nhiên, Bass và đa số các học giả đều cho rằng l nh đạo mới về chất là rộng hơn, là ao trùm cả l nh đạo hấp dẫn Vì người l nh đạo hấp dẫn, bằng phẩm chất tốt đẹp và cao cả, họ lôi cuốn người dưới quyền nhưng đó chỉ là điều kiện cần chứ chưa đủ Còn người l nh đạo mới về chất, họ không những hấp dẫn, lôi cuốn người dưới quyền mà còn ảnh hưởng mạnh mẽ tới người dưới quyền, đưa người dưới quyền tới mục tiêu cao cả, tương lai sáng lạn hơn (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Downton (1973) là người đầu tiên đưa ra thuật ngữ “L nh đạo mới về chất” Nhưng chính Burns (1978) là người giới thiệu khái niệm “L nh đạo mới về chất” lần đầu trong nghiên cứu về l nh đạo chính trị của ông. Burns cho rằng l nh đạo thật sự trước hết là nhà l nh đạo có đạo đức. Giá trị đạo đức l nh đạo thể hiện ở chỗ họ luôn quan tâm đến nhu cầu, ước muốn, khát vọng và giá trị của người theo sau. Burns mô tả l nh đạo mới về chất là quá trình trong đó những người lãnh đạo và những người dưới quyền tác động lẫn nhau làm tăng lên những mức độ của đạo đức và động viên Lãnh đạo mới về chất là quá trình ảnh hưởng tới những thái độ và giả định của các thành viên trong tổ chức để tạo ra sự tận tâm với những sứ mạng, và mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007). Burn còn cho rằng, người l nh đạo mới về chất là người thách thức những người dưới quyền thực hiện những nhiệm vụ không được quy định. Theo Bass (1985), người l nh đạo mới về chất là người làm cho cấp dưới cảm thấy tin tưởng, khâm phục, kính trọng và trung thành với họ, cấp dưới được động viên nhiều hơn mong đợi. Ngoài ra ông còn cho rằng người l nh đạo làm cho nhân viên nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và những giá trị của những kết cục, thúc
8 đẩy họ vượt qua những lợi ích cá nhân để đạt tới những mục tiêu cao cả của nhóm và tổ chức và khơi dậy những nhu cầu cấp cao của họ. Yukl (2002); Trích dẫn bởi (Chen 2004): L nh đạo mới về chất thể hiện sự tác động của nhà l nh đạo đến cấp dưới; đạt được sự tin cậy từ nhân viên và lòng ngưỡng mộ, trung thành, kính trọng đối với l nh đạo. L nh đạo mới về chất kích thích cấp dưới đạt được những kết quả vượt trội so với những mong đợi của lãnh đạo bằng cách truyền cho cấp dưới nhận thức, niềm tin, giá trị (Bass 1985). Lãnh đạo mới về chất tạo ra và chia sẽ tầm nhìn, viễn cảnh với cấp dưới, khuyến khích cấp dưới làm việc thông minh, và quan tâm đến những sự khác biệt của cấp dưới. 1.1.2. Vai trò của lãnh đạo mới về chất Việc l nh đạo ngày nay thực tế là việc thực hành ảnh hưởng. Quá nhiều những thay đổi trong những năm gần đây hiến cho việc l nh đạo cũng thay đổi Đối với những doanh nghiệp muốn đổi mới, tạo đột phá thông qua một đội ngũ nhân viên giàu nhiệt huyết và tận tâm thì vai trò của người l nh đạo càng quan trọng Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế thị trường và hội nhập ngày càng sâu rộng như hiện nay thì vai trò của người l nh đạo mới về chất càng được xem xét một cách nghiêm túc hơn nhằm gia tăng sự sáng tạo và tận tâm cống hiến của người lao động qua đó mang đến sự thay đổi lớn lao nhằm đưa tổ chức phát triển đi lên Sau đây là một số vai trò chính của nhà l nh đạo mới về chất cần được xem xét. + Nhà l nh đạo phục vụ: Robert Greenleaf đ "phát minh" ra một từ mới Ý tưởng của ông là những nhà l nh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họ như những người phục vụ. Quyết định ai - không phải cái gì mà người l nh đạo sẽ phục vụ trong khả năng l nh đạo của mình. Giúp họ thành công trong những đóng góp vào tổ chức, giúp họ học tập và phát triển và xem họ như những khách hàng cho dịch vụ lãnh đạo của mình. + Người định hướng: Truyền đạt mục tiêu tổng thể của tổ chức để mọi người hiểu và gắn mọi người với các mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm để hỗ trợ những mục tiêu rộng hơn, đảm bảo công sức và ưu tiên của nhóm được gắn với định hướng
9 chiến lược của tổ chức. + Người quản lý những tiêu chuẩn cao và kết quả tốt: Dù nhà l nh đạo chia sẻ quyền ra quyết định bao nhiêu và gắn kết với mọi người như thế nào, thì vẫn phải chịu trách nhiệm cho việc giành được kết quả và việc đạt được các mục tiêu. Do vậy cần phải duy trì những tiêu chuẩn cao, cho chính mình, và cho cả những người cấp dưới nhằm hướng đến những điều tích cực. + Người huấn luyện: Có một vai trò trong việc động viên những người hác, dù đó không phải là 100% trách nhiệm của mình. Thêm vào việc định hướng đưa ra ở trên là niềm đam mê của nhà l nh đạo. Sự nhiệt tình rất dễ lây lan, sự động viên cũng vậy, ở vai trò này người l nh đạo cần giúp nhân viên xác định điều gì họ thực sự mơ ước từ công việc và nghề nghiệp của họ. Và làm những điều mà mình có thể giúp nhân viên giành được những điều này. + Người làm chủ thay đổi: Nếu người l nh đạo không tạo ra văn hóa huyến khích và tưởng thưởng cho sự đổi mới, sáng tạo và chấp nhận rủi ro, không ai có thể cảm thấy đủ an toàn hay có sức mạnh để liều lĩnh Sẽ chẳng có thay đổi nào, bởi sự thay đổi cần có người dẫn dắt. Các nhà lãnh đạo thành công trong việc làm chủ thay đổi thường là những người biết cân bằng giữa việc thúc đẩy mọi người thay đổi và xử lý được những lo lắng xung quanh sự thay đổi bằng cách cung cấp đào tạo và hỗ trợ. Ở một thuật ngữ khác ta có thể gọi sự l nh đạo đó là “l nh đạo chuyển đổi,” tức là người l nh đạo lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách hướng tới những động lực mang tính nội tại hơn, như quyền tự chủ, sự hoàn chỉnh, quyền làm chủ, ý thức về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong công việc. + Người làm gương: Việc l nh đạo tự nó thể hiện ra trong cách người l nh đạo cư xử Người l nh đạo tập trung chú ý vào những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của mình? Người l nh đạo có hành động trước sau như một với những giá trị của mình. Các thành viên trong nhóm thường làm theo các đặc điểm, các thói quen, thậm chí cả phong cách riêng của l nh đạo. Vì thế, các ước quan trọng trong việc xây dựng
10 một nhóm vượt trội là nhìn lại chính mình. Bằng việc nhìn vào hành vi, kiến thức, khả năng của chính mình, người l nh đạo có thể học được rất nhiều về việc nhóm của bạn cần gì để phát triển. Để làm rõ thêm vai trò của l nh đạo mới về chất tác giả xin so sánh với l nh đạo nghiệp vụ thông thường để có thể làm nổi bật lên ảnh hưởng cũng như vai trò của nó. Burn (1978) là nhà nghiên cứu đầu tiên tìm hiểu về sự phân biệt l nh đạo mới về chất “Transformational leadership” và l nh đạo nghiệp vụ hay còn gọi là l nh đạo giao dịch “Transactional leadership”. Burn cho rằng l nh đạo nghiệp vụ tạo nên mối quan hệ trao đổi giữa người l nh đạo và nhân viên cấp dưới theo cách l nh đạo đặt mục tiêu, chỉ rõ yêu cầu với cấp dưới; cấp dưới nhận được lương ổng, sự ghi nhận vì đ thực hiện những mong đợi của l nh đạo (Rafferty & Griffin, 2004) L nh đạo nghiệp vụ chú trọng hen thưởng tình huống và quản lý bằng ngoại lệ Trong hi đó l nh đạo mới về chất chú trọng vào tương lai, liên tục điều chỉnh tổ chức theo nhu cầu của tương lai Bằng cách xác định nhu cầu thay đổi, tạo ra tầm nhìn mới, khuyến khích các cam kết để có được các tầm nhìn mới này, các nhà l nh đạo mới về chất đ thực sự thay đổi tổ chức. Nói cách khác l nh đạo giao dịch xuất hiện hi một cá nhân xây dựng sự liên ết với người hác chỉ vì mục đích trao đổi những thứ giá trị L nh đạo mới về chất xuất hiện hi một người hoặc nhiều người cam ết với những người hác theo cách này những nhà l nh đạo và các nhân viên tăng động lực và đạo đức của mỗi người lên mức độ cao hơn Và l nh đạo mới về chất hiệu quả hơn l nh đạo giao dịch vì l nh đạo giao dịch chỉ chú trọng lợi ích cá nhân trong hi l nh đạo mới về chất huyến hích tinh thần hợp tác vì lợi ích chung của nhóm, của tổ chức. Theo Bass (1985) l nh đạo mới về chất l nh đạo người theo sau ằng sự hấp dẫn (Idealized Influence-II), bằng nguồn cảm hứng (Inspirational Motivation-IM), bằng khuyến khích thông minh (Intellectual Stimulation-IS) và bằng quan tâm đến từng cá nhân (Individualized Consideration-IC). L nh đạo tạo sự thay đổi có vị trí thứ
11 ậc cao hơn l nh đạo nghiệp vụ, họ là những nhà l nh đạo có quyền lực hùng mạnh, phức tạp và có đạo đức hơn l nh đạo nghiệp vụ Họ luôn có động thái thúc đẩy người theo sau đạt ết quả cao hơn Bảng 1.1: Phân bi t lãnh đạo nghi p vụ và lãnh đạo mới về chất Lãnh đạo nghi p vụ: là việc người l nh Lãnh đạo mới về chất: là việc người đạo dùng phần thưởng hay sự trừng l nh đạo dùng sự ảnh hưởng của mình phạt, ỷ luật người dưới quyền dựa trên đối với người dưới quyền Người l nh ết quả công việc họ thực hiện đạo làm cho người dưới quyền cảm thấy tự hào, h nh diện, hâm phục, ngưỡng mộ, ính trọng và trung thành với họ Và người dưới quyền luôn được động viên để thực hiện công việc với nỗ lực vượt trội. - L nh đạo nghiệp vụ ằng phần thưởng, - L nh đạo tạo sự thay đổi ằng sự hấp quản lý bằng ngoại lệ chủ động, và quản dẫn (phẩm chất và hành vi), truyền cảm lý bằng ngoại lệ bị động. hứng, kích thích sự thông mình và quan tâm đến từng cá nhân. Bass (1990) 1.1.3. Các yếu tố của lãnh đạo mới về chất Dựa trên quan điểm của mình Burns đ phân iệt rạch ròi giữa l nh đạo mới về chất và l nh đạo nghiệp vụ thì trong lý thuyết mô hình l nh đạo toàn diện của mình, Bass cho rằng đây là một chuỗi liên tục thể hiện những phong cách của người l nh đạo Ông cho rằng hai phong cách này như hai thành phần hác nhau có thể cùng tồn tại song song trong một người l nh đạo Như vậy, một l nh đạo có thể có yếu tố mới về chất, có thể có yếu tố nghiệp vụ, có thể có cả hai, và cũng có thể hông có yếu tố nào. Mô hình l nh đạo đầy đủ của Avolio và Bass (1991) đ đặt l nh đạo mới về chất, l nh đạo nghiệp vụ và l nh đạo tự do trong sự ết nối liên tục giữa l nh đạo
12 chủ động – l nh đạo thụ động và mô tả các dạng l nh đạo này đ liên hệ với nhau như thế nào (Minh họa: Hình 1.1 Mô hình l nh đạo đầy đủ của Bass). Trong đó l nh đạo mới về chất được đo lường ằng ốn iến thành phần như sau: + Ảnh hƣởng ( ealize nfluence – II): Hành vi của người l nh đạo được xem là hình mẫu cho cấp dưới Người l nh đạo được thán phục, ính trọng và tin tưởng Họ được phú cho hả năng, tính iên trì, tính quyết đoán vượt trội Họ có quyền lực và sức ảnh hưởng lớn đến cấp dưới Họ là hình mẫu, là thần tượng của nhân viên thể hiện ở sự rõ ràng, quyết đoán trong mọi tình huống nhất là trong những tình huống hông rõ ràng và hông chắc chắn ằng tầm nhìn chiến lược cụ thể. Có hai hía cạnh ảnh hưởng: Ảnh hưởng ằng phẩm chất và ảnh hưởng ằng hành vi của ngời l nh đạo + Truyền cảm hứng ( nspirational Motivation – IM): Người l nh đạo truyền cảm hứng cho cấp dưới ằng những công việc thách thức và có ý nghĩa Khi đó, tinh thần đồng đội sẽ được huấy động, niềm hăng say và tinh thần lạc quan sẽ được thể hiện Người l nh đạo tạo ra cảm hứng ất tận ằng việc chia sẻ tầm nhìn chung cho cấp dưới thấy được viễn cảnh đó và họ cũng tự muốn chứng minh sự nhiệt tình để đạt được mục tiêu, tầm nhìn chung đó của tổ chức. + Kích thích trí tu ( ntellectual Stimulation – IS): L nh đạo tạo sự thay đổi ích thích nỗ lực của cấp dưới ằng những câu hỏi giả định, ằng cách động viên ích thích sự sáng tạo, những phương pháp, cách thức sáng tạo mới cho những vấn đề cũ Những ý tưởng mới của cấp dưới luôn được tôn trọng và hông ị phê ình, chỉ trích trước tập thể dù ý tưởng đó hác với ý tưởng l nh đạo hay thậm chí hi đó là một ý tưởng chưa tốt. + Quan t m đến từng c nh n ( n ivi ualize Consi eration – IC): Như một người cố vấn, một người thầy quan tâm đến từng cá nhân Tức là người l nh đạo phải nhận ra nhu cầu, ước muốn của cấp dưới, đặc iệt là nhu cầu thành tựu và nhu cầu phát triển của cấp dưới để họ có thể phát triển tiềm năng lên mức cao hơn, đạt