Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:121

Thêm vào BST

Báo xấu

26
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là hệ thống lý thuyết về Bảng cân bằng điểm làm nền tảng cho việc áp dụng để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động; phân tích về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh qua đó đánh giá những ưu và nhược điểm hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra giải pháp khắc phục,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN ĐÌNH TRƯỜNG XÂY DỰNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM (BALANCED SCORECARD) ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN-KIỂM TOÁN MÃ SỐ: 60.34.0301 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS. ĐOÀN NGỌC QUẾ TP. Hồ Chí Minh - Năm 2014
LỜI CAM ĐOAN “Xây dựng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) để đo lường thành quả hoạt động tại Trường cao đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh” là công trình nghiên cứu khoa học của tôi. Đây là luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Kế toán-Kiểm toán. Luận văn này chưa được công bố dưới bất cứ hình thức nào. Tác giả Nguyễn Đình Trường
MỤC LỤC Trang phụ bìa Lời cam đoan Mục lục Danh mục chữ viết tắt Danh mục các bảng Danh mục các hình vẽ PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM ............................6 1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm ..................................................................6 1.2. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công...................................................................8 1.2.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm .....................................................................8 1.2.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm ..................................................................10 1.2.2.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường .....................................10 1.2.2.2. Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược ..................11 1.2.2.3. Bảng cân bằng điểm như là một công cụ trao đổi thông tin..................12 1.2.3. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công ..........................................................12 1.2.3.1. Bảng cân bằng điểm trong tổ chức công ...............................................12 1.2.3.2. Áp dụng Bảng cân bằng điểm trong cơ sở giáo dục .............................15 1.2.4. Sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược ................................................................16 1.2.4.1. Sứ mệnh .................................................................................................16 1.2.4.2. Tầm nhìn................................................................................................17 1.2.4.3. Chiến lược .............................................................................................18 1.2.5. Các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm và bản đồ chiến lược các mục tiêu 18 1.2.5.1. Phương diện tài chính ............................................................................18 1.2.5.2. Phương diện khách hàng .......................................................................19 1.2.5.3. Phương diện quy trình nội bộ ................................................................21 1.2.5.4. Phương diện học hỏi và phát triển .........................................................22
1.2.5.5. Bản đồ chiến lược các mục tiêu ............................................................22 1.2.6. Các thước đo của Bảng cân bằng điểm và mối quan hệ giữa các thước đo 25 1.2.6.1. Các thước đo ..........................................................................................25 1.2.6.2. Tiêu chuẩn chọn lựa các thước đo .........................................................26 1.2.6.3. Mối quan hệ các thước đo .....................................................................27 1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm ..........................................................................27 1.3.1. Khái quát về phân tầng Bảng cân bằng điểm ..............................................27 1.3.2. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm ...................................................28 KẾT LUẬN CHƯƠNG 1..........................................................................................35 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT – KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH ........................................36 2.1. Tổng quan về Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh ........................36 2.1.1. Sơ lược lịch sử hình thành và phát triển ......................................................36 2.1.2. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................36 2.2. Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh .......................................................................................................38 2.2.1. Thực trạng về phương diện tài chính .......................................................38 2.2.2. Thực trạng về phương diện Khách hàng ..................................................40 2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ ...................................................................44 2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................46 2.2.5. Hệ thống đo lường xếp loại ở Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh 48 2.3. Nhận xét về việc đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh .........................................................................................49 2.3.1. Ưu điểm .......................................................................................................49 2.3.2. Nhược điểm .................................................................................................51 KẾT LUẬN CHƯƠNG 2..........................................................................................55
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BẲNG CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐO LƯỜNG THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI TRƯỜNG CĐ KT –KT VINATEX TP. HỒ CHÍ MINH …………………………………………………………………………………..56 3.1. Mục tiêu xây dựng Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh .............................................................................................................56 3.2. Xây dựng mục tiêu và bản đồ chiến lược các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm………….. .........................................................................................................56 3.2.1.Tầm nhìn và chiến lược của Nhà trường ......................................................56 3.2.2. Xác lập các mục tiêu của Bảng cân bằng điểm ...........................................57 3.2.3. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu...................................................59 3.3. Xây dựng các thước đo trong Bảng cân bằng điểm ...........................................62 3.3.1. Thước đo ở phương diện tài chính ...............................................................62 3.3.2. Thước đo ở phương diện khách hàng ..........................................................63 3.3.3. Thước đo ở phương diện quy trình nội bộ ...................................................64 3.3.4. Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển .........................................65 3.4. Xác định các chỉ tiêu, hành động thực hiện và tần suất đo lường cho từng thước đo……… ...................................................................................................................66 3.4.1. Chỉ tiêu .........................................................................................................66 3.4.2. Hành động thực hiện và tần suất đo lường ..................................................67 3.5. Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên Excel ........................................................70 3.5.1. Phân tầng Bảng cân bằng điểm ....................................................................70 3.5.1.1. Quy trình phân tầng Bảng cân bằng điểm .............................................70 3.5.1.2. Xây dựng Bảng cân bằng điểm cho Trường CĐ KT – KT Vinatex .....71 Tp. Hồ Chí Minh ................................................................................................71 3.5.1.3. Phân tầng Bảng cân bằng điểm xuống cấp phòng, khoa, trung tâm ....74 3.5.2. Phương thức tính điểm và xếp loại .............................................................74 3.5.3. Xây dựng Bảng cân bằng điểm trên bảng tính Excel để Đo lường thành quả hoạt động................................................................................................................76 KẾT LUẬN CHƯƠNG 3..........................................................................................78
KẾT LUẬN ...............................................................................................................79 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT BSC Balanced Scorecard ) CĐ KT -KT Cao đẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật C Customer (Khách hàng) CB – GV - CNV Cán bộ - Giảng viên – Công nhân viên DN Doanh nghiệp F Financial (Tài chính) I Internal Process (Quy trình nội bộ) KPI Key performance indicator (chỉ số hiệu quả cốt yếu) L Learning and Growth (Học hỏi và phát triển) NN - TH Ngoại ngữ tin học SV Sinh viên
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1. Tỉ trọng các phương diện và đề xuất của Norton Bảng 1.2. Phân bổ tỉ trọng cho các phương diện trong Bảng cân bằng điểm Bảng 1.3. Phân bổ tỉ trọng các mục tiêu cho từng phương diện Bảng 1.4. Phân bổ tỉ trọng cho các mục tiêu trong từng phương diện Bảng 2.1. Tổng hợp kết quả khảo sát mức độ hài lòng của Sinh viên Bảng 2.2. Đề tài nghiên cứu khoa học trong các năm Bảng 3.1. Bảng cân bằng điểm Bảng 3.2. Bảng cân bằng điểm trên Excel Bảng 3.3 Thang điểm tăng Bảng 3.4. Thang điểm giảm Bảng 3.5. Phương thức xếp loại
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1.1. Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm Hình 1.2. Bảng cân bằng điểm tổ chức công Hình 1.3. Bảng cân bằng điểm thực hiện trong tổ chức công và phi lợi nhuận Hình 1.4. Mô hình Bảng cân bằng điểm của cơ sở giáo dục công Hình 1.5. Bản đồ chiến lược Hình 1.6. Quy trình phân tầng Hình 2.1. Cơ cấu tổ chức Trường CĐ KT – KT Vinatex TP. Hồ Chí Minh Hình 2.2. Thu nhập bình quân 2011-2014 và kế hoạch 2015 Hình 2.3. Kết quả tuyển sinh từ năm 2011-2014 Hình 2.4. Mức độ hài lòng của Sinh viên hiện nay Hình 2.5. Mức độ hài lòng của doanh nghiệp với Sinh viên Hình 2.6. Phân loại giảng viên theo trình độ năm 2014 Hình 3.1. Bản đồ chiến lược các mục tiêu
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài Trong quá trình hội nhập và phát triển kinh tế ngày nay, vấn đề cạnh tranh là một thách thức với mọi tổ chức. Các tổ chức cạnh tranh từ yếu tố tài chính, khách hàng, công nghệ, con người…Chính quá trình cạnh tranh đó đã làm cho các tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì phải đổi mới từ công nghệ đến qui trình quản lý. Năm 2015 với việc hình thành cộng đồng kinh tế ASEAN. Sự ra đời của cộng đồng này chắc chắn sẽ tác động lớn đến thị trường lao động ở Việt Nam. Việc hội nhập kinh tế trong cộng đồng ASEAN sẽ hình thành thị trường lao động chung, lao động các ngành sẽ tự do di chuyển tìm việc làm trong khối. Lúc này sẽ làm cho thị trường lao động mở rộng hơn đưa lại nhiều cơ hội cho lao động Việt Nam làm việc ở các nước như Singapore, Thái Lan, Malaysia…Nhưng cững đưa lại thách thức là lao động nước ngoài sẽ làm việc tại Việt Nam rất nhiều và lao động nước nhà sẽ thua ngay trên sân nhà nếu trình độ, kỹ năng ngành nghề thua kém so với các nước khác. Chính điều này đã đặt ra một trách nhiệm nặng nề lên các cơ sở giáo dục đó là phải đào tạo ra những sinh viên có chất lượng đáp ứng được những yêu cầu làm việc trong quá trình hội nhập. Các Trường cần có xây dựng chiến lược cụ thể cho từng thời kỳ và thực hiện thành công chiến lược của mình. Một trong những yếu tố cơ bản và là nền tảng để quản lý và thực hiện chiến lược tổ chức đó là đo lường thành quả hoạt động. “Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô tả được” (Kaplan & Norton) và ở góc độ kế toán quản trị thì đo lường thành quả hoạt động lại càng quan trọng hơn khi nền kinh tế có sự thay đổi lớn công nghệ, tri thức. Trong thời đại thông tin ngày hôm nay việc chú trọng vào đo lường tài sản hữu hình đã không còn phù hợp mà các tổ chức phải đo lường và quản lý những tài sản vô hình như kiến thức, lòng trung thành, kỹ năng của nhân viên. Chính những tài sản vô hình này sẽ quyết định đến thành công của
2 Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh là một trường công lập nhưng đang đứng trước những thách thức đó Nhà trường đã luôn mong muốn tìm kiếm một công cụ đo lường, quản lý tốt hơn giúp Nhà trường phát triển mạnh mẽ hơn để tạo uy tín thương hiệu trong quá trình đào tạo. Bảng cân bằng điểm là một công cụ phù hợp trong việc đo lường thành quả hoạt động toàn diện cho Nhà trường. Đây là một trong những công cụ rất tốt để chuyển tải chiến lược thành mục tiêu, thước đo, hành động cụ thể để hoàn thành sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược của Nhà trường. Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài “Xây dựng B ng cân b ala ced scorecard) o lường thành qu hoạt ộng tạ Trườ cao ẳng Kinh Tế - Kỹ Thuật Vinatex TP. Hồ Chí Minh” thực hiện luận văn thạc sĩ kinh tế chuyên ngành kế toán. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận văn thực hiện nhằm hướng đến 3 mục tiêu sau đây: - Hệ thống lý thuyết về Bảng cân bằng điểm làm nền tảng cho việc áp dụng để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động. - Phân tích về thực trạng đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh qua đó đánh giá những ưu và nhược điểm hệ thống đo lường hiện tại và đưa ra giải pháp khắc phục. - Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường một cách toàn diện thành quả hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mạng và chiến lược của Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: công tác thiết lập mục tiêu, đo lường thành quả hoạt động dựa trên Bảng cân bằng điểm tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh Phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu về hệ thống đo lường thành quả hoạt động dựa trên chỉ số hiệu suất chủ yếu (KPI tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh trong năm học 2013 -2014 dựa trên chiến lược phát triển của Nhà trường đến năm 2020 ở cấp độ Nhà trường và các Phòng, Khoa.
3 4. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình nghiên cứu luận văn tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu tương ứng với nội dung nghiên cứu như sau: Phương pháp hệ thống hóa lý thuyết: Phương pháp này giúp cho việc hệ thống hóa cơ sở lý luận được thực hiện ở chương 1 của luận văn. Phương pháp thống kê: được sử dụng để thống kê những dữ liệu trong quá trình khảo sát, thu thập dữ liệu. Bằng phương pháp thống kê sẽ giúp người nghiên cứu có số liệu. Từ kết quả thống kê được sẽ dùng phương pháp tổng hợp và phân tích để đưa ra được thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Nhà trường. Phương pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn: thông qua phương pháp làm việc chuyên gia và phỏng vấn đã giúp tác giả xây dựng Bảng cân bằng điểm trên Excel và ứng dụng vào đo lường thành quả hoạt động. 5. Những công trình nghiên về Bảng cân bằng điểm đã được công bố 5.1. Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên quan đến các tổ chức kinh tế. (1) Vận dụng bảng cân bằng điểm tại công ty chứng khoán ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam, Luận văn thạc sĩ : Nguyễn Công Vũ, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011 (2) Vận dụng giải pháp đánh giá thành quả Balanced Scorecard - BSC tại công ty cổ phần đầu tư và kinh doanh nhà Khang Điền, Luận văn thạc sĩ: Trần Thị Thu, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2011. (3) Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn thạc sĩ: Trần Thị Hương, Trường Đại Học Kinh Tế, 2011. (4) Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại tổng công ty công nghiệp - in - Bao Bì Liksin, 2010. (5) Vận dụng Bảng điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty cổ phần giáo dục anh văn Hội Việt Mỹ : Luận văn thạc sĩ : Trần Thị Thanh Liêm, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013.
4 Những nghiên cứu trên đã vận dụng Bảng cân bằng điểm để giải quyết đo lường và đánh giá thành quả hoạt động trong từng đơn vị và từ đó đưa ra chế độ đãi ngộ. Những đề tài chỉ nghiên cứu theo hướng là lý thuyết vận dụng. Lý thuyết BSC tuy đơn giản nhưng việc ứng dụng sẽ gặp rất nhiều khó khăn. 5.2. Một số công trình nghiên cứu về Balanced scorecard đã được công bố liên quan đến Trường học (1) Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh, luận văn thạc sĩ: Lý Nguyễn Thu Ngọc, Trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh, 2010. (2) Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) tại Đại học Quang Trung: Huỳnh Thị Thanh Trang, Trường Đại học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh, 2012 (3) TS. Nguyễn Thị Kim Anh (2010), “Ứng dụng mô hình Balanced Scorecard trong quản trị trường đại học”. Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam, trang 28-37. (4) Vận dụng bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại học viện Ngân hàng - Phân viện Phú Yên : Luận văn thạc sĩ: Nguyễn Quỳnh Giang, Đại học Kinh tế TP.HCM. (5) Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balance Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kỹ thuật Cao Thắng : Luận văn thạc sĩ : Trần Thị Mỹ Linh. Đại học Kinh tế TP.HCM. (6) Ứng dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn kiểm toán AS : Luận văn thạc sĩ / Ngô Bá Phong, Đại học Kinh tế TP.HCM, 2013. Những đề tài về vận dụng Mô hình BSC trong các cơ sở giáo dục đại học đo lường về thành quả hoạt động và quản lý chiến lược các tổ chức giáo dục. Các đề
5 tài đã sử dụng Bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động nhằm hướng đến thực hiện thành công tầm nhìn, sứ mệnh, chiến lược. Tóm lại các tác giả trên đã chú trọng vào nghiên cứu việc áp dụng để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động; quản lý chiến lược. Các nghiên cứu chủ yếu tập trung vào các tổ chức kinh doanh mà chưa áp dụng nhiều vào các tổ chức công nhất là giáo dục. Đồng thời việc áp dụng vào các tổ chức gặp nhiều sự khó khăn tại vì những nghiên cứu mới chỉ chú trọng vào lý thuyết ứng dụng. Đề tài của tác giả nghiên cứu và đưa ra một số vấn đề mới so với các đề tài nghiên cứu trước như sau: - Thứ nhất, luận văn đã sử dụng hệ thống tính điểm trên Bảng cân bằng điểm để phục vụ cho quá trình đo lường thành quả hoạt động. - Thứ hai, luận văn đã hệ thống lý thuyết phân tầng Bảng cân bằng điểm và đã áp dụng vào việc xây dựng Bảng cân bằng điểm. Đây là một nhân tố quan trọng để góp phần vào việc triển khai thành công BSC. - Thứ ba, luận văn tiến thêm một bước trong việc vận dụng thực tiễn Bảng cân bằng điểm thông qua hệ thống bảng tính trên Excel chứ không chỉ đơn thuần là việc tạo ra lý thuyết vận dụng Bảng cân bằng điểm. Với việc xây dựng Hệ thống Bảng cân bằng điểm trên excel sẽ làm cho quá trình từ xây dựng đến vận dụng vào nhà trường dễ dàng hơn. 6. Kết cấu luận văn Chương 1: Cơ sở lý luận về Bảng cân bằng điểm Chương 2: Thực trạng về đo lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh Chương 3: Xây dựng Bảng cân bằng điểm để đo lường lường thành quả hoạt động tại Trường CĐ KT – KT Vinatex Tp. Hồ Chí Minh
6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm Với sự hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng giữa các quốc gia trên thế giới đã làm cho các tổ chức từ kinh tế, giáo dục, y tế… cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. Các tổ chức đã bỏ ra nhiều nguồn lực để đo lường thành quả hoạt động để hướng đến hoàn thành chiến lược nhưng nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đo lường của mình. Trên thực tế, tại bất cứ thời điểm nào cũng có tới 50% tổ chức đang thực hiện thay đổi hệ thống đo lường hiệu suất của mình (Mark, 2001) Trong nền kinh tế tri thức như ngày nay thì tài sản vô hình đã, đang và sẽ quyết định đến sự thành công của các tổ chức. Nhưng có một vấn đề khó khăn đó là việc đo lường tài sản vô hình như: kỹ năng, kiến thức, lòng trung thành… rất khó khăn. Khi mà hệ thống đo lường truyền thống chỉ sử dụng các thước đo tài chính để đo lường thành quả hoạt động. Một yêu cầu bức thiết là cần có một công cụ đo lường mới để khắc phục những nhược điểm đó. Bảng cân bằng điểm đã ra đời và khắc phục được những hạn chế đó. Bảng cân bằng điểm đã kết hợp thêm những thước đo phi tài chính để khắc phục những nhược điểm của thước đo tài chính. Mặc dù hiện nay đã có sự thay đổi về giá trị tài sản vô hình được tạo ra. Nhưng ước tính vẫn còn khoảng 60% thước đo dùng cho ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đánh giá thành quả hoạt động ở các tổ chức vẫn là thước đo tài chính. Nó đã bộc lộ những hạn chế: Không đo lường được tài sản vô hình Trong năm 1982 giá tài sản hữu hình chiếm 62% giá trị thị trường của những tổ chức sản xuất. Hai mươi năm sau giá trị tài sản hữu hình chỉ còn khoảng 10% giá trị thị trường (Baruch Lev, 2000). Điều đó cho thấy giá trị tài sản vô hình đã tăng lên rất nhanh. Nhưng hệ thống đo lường truyền thống dùng những thước đo tài chính nên không đo lường được những tài sản vô hình như: kiến thức, kỹ năng và lòng trung thành của của nhân viên; mối quan hệ với khách hàng, cơ hội... Trong
7 nền kinh tế tri thức hiện nay tài sản trí tuệ mới là nhân tố chính quyết định tới sự thành công của các tổ chức. Hy sinh lợi ích dài hạn Để đạt những lợi ích trong ngắn hạn thì nhiều doanh nghiệp đã hi sinh các giá trị lâu dài của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đối diện với những thử thách như cắt giảm chi phí thì họ thường nghĩ đến việc giảm nhân sự, giảm các khóa đào tạo học hỏi và phát triển…Như vậy thì những lợi ích ngắn hạn về tài chính được đảm bảo nhưng những lợi ích dài hạn thì như thế nào?. Theo một nghiên cứu của Bassi và Mc Murrer (2004) thì việc cắt giảm nhân sự ở những doanh nghiệp tổ chức không bao giờ cải thiện được lợi nhuận hoặc giá trị cổ phiếu trên thị trường. Việc giảm nhân sự không những phá vỡ đội ngũ nhân viên mà còn phá hủy đi giá trị trong dài hạn. Hướng về thành tích quá khứ hơn là giá trị dự báo Tất cả những thước đo tài chính phản ánh rất tốt những kết quả đã diễn ra ở các tổ chức. Tuy nhiên nó chưa đưa ra các giá trị dự báo cho tương lai. Những thành tích hào hùng trong quá khứ không đảm bảo cho chúng ta được những kết quả tốt trong tương lai. Nhìn vào con số thống kê 500 doanh nghiệp hàng đầu của Standard and Poor vào năm 1957, 40 năm sau thì chỉ còn 74 doanh nghiệp trong số 500 còn tồn tại, hơn 80% đã phá sản (Peters, 2003). Một trong những yếu tố mà hơn 80% doanh nghiệp theo thống kê của Standard and Poor phá sản là không kết nối được giữa hệ thống đo lường và chiến lược. Theo nghiên cứu của Norton (1996) chỉ ra rằng: - 95% nhân viên không hiểu về chiến lược của tổ chức - 60% tổ chức không liên kết giữa ngân sách và chiến lược - 70% tổ chức không liên kết giữa chế độ đãi ngộ và chiến lược - 85% đội ngũ quản lý dành ít hơn 1 giờ/ tháng về thảo luận chiến lược Với những sự hạn chế của thước đo tài chính, sự gia tăng tài sản vô hình, vấn đề quản lý chiến lược đã làm cho hệ thống đo lường truyền thống không còn phù hợp và điều cần thiết là cần một hệ thống đo lường mới để giải quyết những khó
8 khăn trên của doanh nghiệp và Bảng cân bằng điểm là sự lựa chọn hợp lý và đã khẳng định được những thành công trên thế giới. 1.2. Bảng cân bằng điểm và tổ chức công 1.2.1. Khái niệm Bảng cân bằng điểm Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard-BSC) là một tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được chọn lọc theo những mục tiêu xuất phát từ chiến lược của một tổ chức, nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động và quản lý chiến lược của tổ chức một cách toàn diện trên bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất hiện lần đầu tiên vào năm 1992 trên tạp chí Harvard Business Review của 2 tác giả Kaplan và Norton. Nhưng nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm đã hình thành vào những năm 1950 (Kaplan, 2010) Vào những năm 1950 một nhóm phát triển của công ty General Electric đã thực hiện một dự án đo lường thành quả hoạt động cho các đơn vị kinh doanh của General Electric (Lewis, 1955). Nhóm này đã đưa ra lời khuyên là hiệu suất hoạt động được đo lường bằng 1 thước đo tài chính và 7 thước đo phi tài chính. Trong 8 thước đo này chính là manh nha của 4 phương diện ngày hôm nay. Đây chính là nguồn gốc lịch sử của Bảng cân bằng điểm. Nhưng không may là dự án này của GE không thực hiện thành công tại doanh nghiệp. Năm 1990, Robert S.Kaplan, một giáo sư chuyên ngành kế toán quản trị tại trường đại học Harvard và Tiến sĩ David P.Norton, một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston, đã tiến hành khảo sát mười hai công ty nhằm tìm kiếm phương pháp mới trong đo lường hiệu suất. Hai năm sau thì khái niệm Bảng cân bằng điểm (Balanced scorecard) xuất hiện trên tạp chí Harvard Business Review. Cùng với quá trình phát triển của Bản cân bằng điểm thì nó được phát huy rất nhiều công dụng.
9 Từ lúc mới hình thành Bảng cân bằng điểm chỉ được các doanh nghiệp sử dụng như một hệ thống đo lường nhưng cùng với sự phát theo thời gian BSC đã được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược. Không những được các đơn vị kinh tế sử dụng nhiều mà Bảng cân bằng điểm còn được các tổ chức công, phi lợi nhuận sử dụng và đạt được một số thành công nhất định. Từ khi được giới thiệu đến năm 2013 thì 2 tác giả Kaplan và Norton đã xuất bản hơn 8 bài báo về Bảng cân bằng điểm trên tạp chí Harvard Business Review và 5 cuốn sách được bán khoảng hơn 1 triệu bản ở 24 thứ tiếng khác nhau trên toàn thế giới. Và nghiên cứu chỉ ra rằng những doanh nghiệp sử dụng Bảng cân bằng điểm thì có sự phát triển lớn hơn 30% giá trị cổ đông so với những doanh nghiệp áp dụng hệ thống khác (Kaplan và Norton, 2012). Điều đó cho thấy được sự ứng dụng mạnh mẽ của Bảng cân bằng điểm và hiệu quả nó mang lại cho các tổ chức áp dụng. Từ khái niệm về Bảng cân bằng điểm cho thấy nó đo lường thành quả hoạt động của tổ chức thông qua 4 phương diện khác nhau. Những phương diện này được xuất phát từ sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược của công ty. Theo Kaplan và các cộng sự (2012) thì bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm đưa ra những câu hỏi cơ bản như sau: - Tài chính: sự thành công được đo lường như thế nào bởi cổ đông? - Khách hàng: chúng ta tạo ra giá trị cho khách hàng như thế nào? - Quy trình hoạt ộng: Để đạt những mục tiêu của ở phương diện khách hàng và tài chính chúng ta phải hoàn thành xuất sắc ở quy trình nào? - Học hỏi và Phát tri n: chúng ta cần năng lực gì của nhân viên, hệ thống thông tin, năng lực tổ chức gì để cải thiện mối quan hệ giữa quy trình hoạt động và khách hàng?
10 Hình 1.1. Bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm Nguồn: Atkinson, A; Kaplan, R.S & et al, 2012. Management Accounting: Information for Decision-Making and Strategy Execution. 6th ed. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, p.20 1.2.2. Vai trò của Bảng cân bằng điểm 1.2.2.1. Bảng cân bằng điểm là một hệ thống đo lường “Bạn không thể quản lý những gì bạn không thể đo lường được, bạn không thể đo lường những gì bạn không thể mô tả được” (Kaplan & Norton, Bản đồ chiến lược, trang 13). Đây là câu nói nỗi tiếng của hai người sáng lập ra công cụ Bảng cân bằng điểm. Lịch sử ra đời của Bảng cân bằng điểm đó là dựa trên yêu cầu thực tiễn là cần một hệ thống đo lường mới để đáp ứng những yêu cầu mới của các doanh
11 nghiệp. Từ khi khái niệm Bảng cân bằng điểm xuất hiện lần đầu trên tạp chí Harvard Business Review . Rất nhiều tổ chức đã ứng dụng vào đo lường hiệu suất và quản lý chiến lược. Từ tên gọi của BSC đã cho thấy được sự quan trọng của công cụ này chính là sự “cân bằng”. Các thước đo ở bốn phương diện của Bảng cân bằng điểm hướng đến sự cân bằng giữa: - Mục tiêu ngắn hạn và dài hạn - Tài chính và phi tài chính - Mục tiêu và kết quả đại được - Bên trong và bên ngoài - Quá khứ và tường lai 1.2.2.2. Bảng cân bằng điểm như một hệ thống quản lý chiến lược Diễn giải chiến lược: Xuất phát từ chiến lược, Bảng cân bằng điểm sẽ triển khai thành các mục tiêu, thước đo trên 4 phương diện để thực hiện. Chính điều này đã làm cho cả tổ chức hướng về và cùng nhau thực hiện chiến lược. Phân tầng sẽ cụ thể hóa chiến lược cho từng nhân viên: theo Niven (2008) Việc cụ thể hóa các mục tiêu, thước đo sẽ giúp quá trình quản lý dể dàng hơn nhưng để cho mỗi công việc đi sâu vào các nhân viên và đo lường công việc từng người thì tổ chức phải phân tầng bảng điểm xuống phòng, tổ, đội và từng nhân viên. Việc phân tầng này sẽ có lợi cho tổ chức và nhân viên. Mọi nhân viên sẽ biết được những việc cần làm và những đóng góp riêng của cá nhân vào thành tích chung của tổ chức. Gắn chiến lược và nguồn lực của tổ chức: Bảng cân bằng điểm là công cụ tốt để giúp một tổ chức gắn chiến lược và phân bổ nguồn lực. Lâu nay việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực dường như tách rời nhau không có sự hổ trợ để thực hiện thành công chiến lược để ra. Đây là sự kết hợp tốt nhất để thực hiện chiến lược đề ra.