Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:106

Thêm vào BST

Báo xấu

51
lượt xem 12
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty; đề xuất một số hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá công việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả đánh giá công việc của nhân viên cũng như hiệu quả làm việc của Công ty.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------o0o---------- LÊ NGUYỄN QUỲNH THOA XÂY DỰNG CHỈ SỐ KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH ----------o0o---------- LÊ NGUYỄN QUỲNH THOA XÂY DỰNG CHỈ SỐ KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hƣớng Ứng Dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC TS. ĐINH CÔNG KHẢI TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài “Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả nghiên cứu có tính độc lập riêng và chưa công bố ở bất kì tài liệu nào khác. Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, minh bạch và rõ ràng. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này. Tác giả Lê Nguyễn Quỳnh Thoa
MỤC LỤC TRANG BÌA PHỤ LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC HÌNH DANH MỤC CÁC BẢNG PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC ........ 5 1.1. Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 5 1.1.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực ...................................................5 1.1.2. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực ........................................5 1.1.3. Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực ................................................6 1.2. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc.......................................................... 7 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .......7 1.2.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc .............................9 1.3. Chỉ số đo lường hiệu quả công việc – KPI .................................................. 13 1.3.1. Khái niệm và đặc điểm của KPI ...........................................................13 1.3.2. Phân loại KPI ........................................................................................16 1.4. Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc ............... 20 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ ............................. 26 2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần quốc tế Phong Phú..................................... 26 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty.....................................26 2.1.2. Cơ cấu tổ chức trong công ty ................................................................27 2.1.3. Ngành nghề kinh doanh của công ty.....................................................30 2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty .......................................31 2.1.5. Đặc điểm nguồn nhân lực của công ty..................................................32 2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế Phong Phú ............................................................................................................. 34
2.2.1 Công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty CP quốc tế Phong Phú .........................................................................................................34 2.2.2. Đánh giá thực trạng .................................................................................38 2.3 Khả năng triển khai xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú40 2.3.1 Khảo sát điều kiện xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú ...............................................................................................................40 2.3.2 Đánh giá khả năng triển khai xây dựng KPI tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú .....................................................................................................41 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN QUỐC TẾ PHONG PHÚ .......................................................................................................................... 47 3.1 Giai đoạn chuẩn bị ................................................................................47 3.1.1 Sự cam kết của Ban Lãnh đạo cấp cao .................................................47 3.1.2 Thành lập Nhóm dự án thực thi xây dựng bộ chỉ số.............................47 3.1.3 Giới thiệu hệ thống đánh giá hiệu quả công việc theo KPI đến toàn thể nhân viên ...........................................................................................................48 3.2 Giai đoạn xây dựng ...............................................................................49 3.2.1 Xây dựng KPI công ty ..........................................................................49 3.2.2 Xây dựng KPI bộ phận .........................................................................55 3.2.3 Xây dựng KPI cá nhân theo KPI bộ phận.............................................58 3.2.4 Xây dựng khung báo cáo ......................................................................61 3.2.5 Xây dựng quy chế và tổ chức thực hiện đánh giá kết quả theo KPI.....62 3.2.6 Điều chỉnh các chỉ số sao cho phù hợp với tổ chức..............................66 PHẦN KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .................................................................... 69  Kết luận: ...................................................................................................... 69  Kiến nghị: .................................................................................................... 70 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Tiếng Anh Tiếng Việt BSC Balanced Score Card Thẻ điểm cân bằng CBCNV Cán bộ công nhân viên CP Cổ phần HCNS Hành chính nhân sự KHSX Kế hoạch sản xuất KPI Key performance Indicator Chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu KPIs Key performance Indicators Các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu
DANH MỤC CÁC HÌNH Trang Hình 1.1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc 8 Hình 2.1: Bộ máy tổ chức của Công ty CP Quốc tế Phong Phú 27 Hình 3.1: Sơ đồ biểu thị sự tác động qua lại của các yếu tố thành công của Công ty CP quốc tế Phong Phú 51 Hình 3.2: Quy trình báo cáo KPI 61
DANH MỤC CÁC BẢNG Trang Bảng 1.1: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng 12 Bảng 2.1: Số lượng nhân sự qua các năm 32 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi 33 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ 34 Bảng 2.4: Bảng đánh giá nhân viên theo tháng 37 Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên năm 2015 38 Bảng 2.6: Tỉ lệ nghỉ việc theo các năm (2012 – 2015) 38 Bảng 2.7: Tổng hợp ý kiến khảo sát nhân viên về việc áp dụng KPI 42 Bảng 2.8: Tổng hợp ý kiến khảo sát của lãnh đạo về việc xây dựng KPI 43 Bảng 3.1: Mối quan hệ giữa các yếu tố thành công then chốt của tổ chức với sáu viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng 52 Bảng 3.2: Các chỉ tiêu KPI của Công ty CP quốc tế Phong Phú 54 Bảng 3.3: Tổng hợp kiến khảo sát mục tiêu chính của Ph ng K thuật 56 Bảng 3.4: Các chỉ tiêu KPI của Phòng K thuật 57 Bảng 3.5: Mẫu phiếu đánh giá hoàn thành KPIs 60 Bảng 3.6: Tiêu chí đánh giá năng lực CBCNV 62 Bảng 3.7: Tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCNV 63 Bảng 3.8: Phiếu kết quả đánh giá hoàn thành KPIs 64
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lí do chọn đề tài Những năm gần đây, xã hội ngày càng phát triển, kinh tế cũng từ đó mà tăng trưởng phát triển không ngừng. Cùng với xu thế mở cửa nền kinh tế, đ i hỏi các doanh nghiệp trong nước phải nỗ lực nhiều hơn nữa để tồn tại và phát triển khi có quá nhiều doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường. Một doanh nghiệp muốn hoạt động tốt thì cần phải được quản lý một cách hiệu quả. Trong đó, việc quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt là công tác đánh giá hiệu quả hoạt động là một trong những chức năng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp. Có thể nói rằng việc đánh giá hiệu quả công việc có nghĩa vô cùng quan trọng đối với người sử dụng lao động và người lao động. Nó giúp cho người sử dụng lao động biết được mức độ hoàn thành công việc của người lao động để đánh giá, đãi ngộ và đào tạo phù hợp nhằm tạo động lực thúc đẩy người lao động. Bên cạnh đó, đánh giá hiệu quả công việc cũng giúp người lao động nhận thức về năng lực hiện có và là động lực phấn đấu hoàn thành công việc tốt hơn nữa. Vậy mỗi doanh nghiệp phải làm thế nào để đánh giá chính xác, khách quan hiệu quả công việc của người lao động… Về cơ bản đánh giá hoàn thành công việc thường mang tính cảm tính chưa đánh giá đúng năng lực, hiệu quả làm việc của người lao động. Do đó, nó không những chưa phát huy vai tr động lực mà còn tiềm ẩn nhiều xung đột trong nội tại doanh nghiệp. Do đó để đánh giá hiệu quả công việc khách quan và chính xác bên cạnh việc phải có cách thức, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc phù hợp, doanh nghiệp nên sử dụng chỉ số đánh giá hiệu quả công việc theo KPI. Phòng Hành chính – Nhân sự Công ty Cổ phần Quốc tế Phong Phú mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng chủ yếu trong chuỗi các hoạt động của quá trình quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động nhìn chung còn rời rạc mới chỉ dừng lại ở việc thực hiện một số chức năng lao động tiền lương, đào tạo mà chưa có
2 sự gắn kết chặt chẽ với nhau, trong đó việc xây dựng hệ thống đánh giá công việc như thế nào, đánh giá bộ phận nào, nhân viên nào, ra sao, còn đang để bỏ ngỏ. Phần lớn, các hoạt động đánh giá hiệu quả công việc này mang tính chủ quan, từ cấp trên đến các cá nhân, chưa đảm bảo sự công bằng cho phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Trong khi đó việc vận dụng lí thuyết quản trị để xây dựng những chuẩn mực, hệ thống đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực không những cung cấp cho các nhà quản trị công cụ để tự quản lý một cách hiệu quả nhân viên và các bộ phận trong Công ty của chính mình mà còn tạo ra sự kết nối giữa các chính sách nhân sự công bằng, mạnh mẽ, thúc đẩy sự sáng tạo và gắn bó duy trì với doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc xây dựng một hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của Công ty là đ i hỏi cấp thiết. Và với bước đầu xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của Công ty, Ban lãnh đạo muốn xây dựng và áp dụng thử nghiệm tại một phòng ban thật hoàn thiện để có thể dễ dàng xây dựng cho toàn Công ty. Với những lí do trên, tôi đã chọn đề tài “Xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú” để thực hiện. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu tổng quát: xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú. Các mục tiêu cụ thể: - Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Công ty. - Đề xuất một số hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá công việc, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả đánh giá công việc của nhân viên cũng như hiệu quả làm việc của Công ty.
3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: chỉ số KPI của CBCNV tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú. - Phạm vi nghiên cứu Phạm vi thời gian: Từ tháng 1/2015 đến tháng 9/2016 Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú 4. Phƣơng pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Tìm kiếm thông tin thứ cấp từ các tài liệu nội bộ của Công ty như sổ tay chất lượng, các quy trình, quy định của Công ty và các sách báo có liên quan đến công tác đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Dữ liệu sơ cấp: Thu thập thông qua việc khảo sát khả năng áp dụng công cụ đo lường hiệu suất vào đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của CBCNV tại Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú đối với Ban lãnh đạo Công ty và nhân viên dựa trên bảng câu hỏi. 4.2 Phƣơng pháp xử lý dữ liệu Phương pháp nghiên cứu định tính: tổng hợp tài liệu và số liệu từ dữ liệu thứ cấp, sau đó tiến hành phân tích, diễn giải, xác định các tiêu chí đánh giá, các thang đo. Phương pháp định lượng được áp dụng để kiểm tra độ tin cậy của các thang đo, xác định các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng triển khai xây dựng chỉ số KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên. Cuối cùng tác giả sử dụng phương pháp phân tích - tổng hợp để đưa ra các kết luận sơ bộ cho nghiên cứu. Ngoài ra, tác giả cũng tiến hành phỏng vấn với các nhóm chuyên gia nhằm phân tích sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty. Từ đó đưa ra đươc các yếu tố thành công then chốt để xây dựng KPI cho Công ty.
4 5. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn bao gồm các phần và các chương: Phần mở đầu: lí do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phương pháp nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu của luận văn. Chương 1: Cơ sở lý luận đánh giá công việc và xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Chương 2: Thực trạng đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Phòng K thuật Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú. Chương 3: Xây dựng KPI trong việc đánh giá hiệu quả thực hiện công việc tại Phòng K thuật Công ty Cổ phần quốc tế Phong Phú. Phần kết luận và kiến nghị Tài liệu tham khảo Phụ lục
5 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC VÀ XÂY DỰNG KPI TRONG VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 1.1. Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực Có thể thấy rằng, hiện nay có muôn vàn các định nghĩa, khái niệm mà người ta đưa ra để nói về quản trị nguồn nhân lực. Nói đến quản trị nguồn nhân lực là nói đến một công việc đ i hỏi phải có sự uyển chuyển, tinh tế bởi vì nó hoàn toàn khác biệt so với việc quản trị các yếu tố vật chất khác như tài chính tiền tệ hay sản xuất, … Quản trị nguồn nhân lực là công việc liên quan đến con người, đến tính cách, năng lực, sở thích, nguyện vọng của mỗi con người. Có nhiều cách phát biểu về quản trị nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó là: “Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên của nó”. Hay theo giáo sư người M Dimock (2007) “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Đối với một nước có nền kinh tế chuyển đổi, từng bước đi lên công nghiệp hoá – hiện đại hoá như nước ta thì khái niệm quản trị nguồn nhân lực được hiểu“là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động họach định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức” (Nguyễn Hữu Thân, 2004, trang 11). 1.1.2. Tầm quan trọng của Quản trị nguồn nhân lực Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học k thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động
6 qua lại với nhau. Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ k thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nguồn nhân lực có vai tr thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực hiện diện ở khắp các ph ng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nguồn nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. 1.1.3. Chức năng của Quản trị nguồn nhân lực Hoạt động của nhà quản trị nguồn nhân lực trong thực tiễn rất đa dạng và phong phú, tuy nhiên các tổ chức và các nhà quản trị nguồn nhân lực đều phải tiến hành thực hiện những hoạt động cơ bản và cũng là chức năng chính của quản trị nguồn nhân lực bao gồm:  Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
7  Nhóm chức năng đào tạo & phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các k năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo k năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, k thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.  Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. 1.2. Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc 1.2.1. Khái niệm và đặc điểm của đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Trong mỗi tổ chức, công tác đánh giá hiệu quả công việc hay đánh giá thực hiện công việc là một trong những công tác vô cùng quan trọng và luôn tồn tại trong tổ chức. “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về việc đánh giá đó với người lao động”(Nguyễn Hữu Thân, 2004, trang 134). C n đánh giá hiệu quả công việc được hiểu là “quá trình xem xét nhằm đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp thực hiện công việc, những phẩm chất và kỹ năng thực hiện công việc”.
8 Như vậy, để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên, cần phải có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả. Bên cạnh đó c n có sự kết hợp đánh giá năng lực, k năng, phẩm chất của nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc có vai trò vô cùng quan trọng đối với các tổ chức bởi nó là tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp nhà quản trị quyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách công bằng và chính xác. Tiến trình đánh giá hiệu quả thực hiện công việc: Xác định mục tiêu đánh giá Ấn định kỳ vọng công việc Xem xét công việc hiệu quả Lựa chọn phương tiện phù hợp Đánh giá sự hoàn thành công việc Thảo luận việc đánh giá Hình 1.1: Tiến trình đánh giá hiệu quả công việc công việc Muốn đánh giá được hiệu quả công việc, điều kiện tiên quyết là phải có những tiêu chuẩn để đánh giá một cách công bằng và hiệu quả nhất. Tiêu chuẩn để đánh giá phải đáp ứng được các yêu cầu sau:  Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp. Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả công việc. Các tiêu chuẩn đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà doanh nghiệp muốn hướng tới thì việc đánh giá xem như là vô nghĩa.
9  Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến của từng cá nhân, từng bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận và của doanh nghiệp.  Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực. Yếu tố xác thực được thể hiện ở chỗ, tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận nói riêng, của doanh nghiệp nói chung và trên hết nó gắn với chính bản mô tả công việc, mô tả những công việc mà mỗi nhân viên, mỗi bộ phận phải tiến hành.  Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao. Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải định lượng được, đo lường được và có sự ổn định tương đối. 1.2.2. Phƣơng pháp đánh giá hiệu quả thực hiện công việc Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá hoàn thành công việc từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý. Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là một thách thức đ i hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá. Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ được bản chất của các phương pháp. Mỗi một phương pháp đánh giá đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Tuỳ vào từng trường hợp cụ thể của từng doanh nghiệp, các phương pháp áp dụng khác nhau sẽ cho hiệu quả lợi ích khác nhau.  Phương pháp đánh giá cho điểm Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc
10 được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó, tùy theo thực trạng hoạt động, làm việc của từng doanh nghiệp. Ưu điểm o Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu - thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. o Theo phương pháp này, mọi nhân viên và mọi bộ phận đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ doanh nghiệp. o Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi. Nhược điểm o Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm được lựa chọn để đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc k tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này. o Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ
11 quan đó). Đây là hiện tượng tâm l phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó sẽ là một mối đe dọa đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích.  Phương pháp quản trị theo mục tiêu Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là phương pháp hướng tới kết quả vì theo phương pháp này thành tích công việc của nhân viên và của các bộ phận được xác định dựa trên mức độ đạt được của nhân viên đó, bộ phận đó so với mục tiêu công việc đã được xác định từ trước. Thông thường, các mục tiêu này sẽ được chính các cấp quản l và cả nhân viên đảm nhiệm cùng xây dựng. Ưu điểm o Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhân viên có thể xác định và đo lường rất đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế. o Cơ sở l luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên cũng như những vấn đề nội bộ trong bộ phận (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra trong quá trình đánh giá công việc mà thôi. Nhược điểm o Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hài l ng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp l . o Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng của mục tiêu. Nhưng đó cũng chính là yếu điểm của phương pháp này. Hiển
12 nhiên các doanh nghiệp hiện đại cần hết sức linh hoạt trong kinh doanh để tồn tại. Trong khi đó, những mục tiêu, tự bản thân nó lại tạo ra một cái gì đó cứng nhắc. Dĩ nhiên, giải pháp ở đây là những mục tiêu này cần xây dựng sao cho có thể thay đổi và mềm dẻo hơn. Nhưng mục tiêu càng mềm dẻo bao nhiêu thì sẽ càng không rõ ràng bấy nhiêu. Mục tiêu thay đổi sẽ làm nhân viên bối rối và mục tiêu mềm dẻo có thể bị méo mó, sai lệch để ngụy trang hoặc bào chữa những yếu kém trong thành tích công việc.  Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng Là phương pháp mà các cấp quản l sẽ ghi lại những vụ việc nào đó làm rất tốt hoặc rất xấu của nhân viên hay bộ phận mình trực tiếp phụ trách. Vào cuối giai đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để đánh giá thành tích công việc của nhân viên hoặc bộ phận. Với phương pháp này, việc đánh giá bao quát toàn bộ giai đoạn chứ không tập trung vào một thời điểm nào đó (xem bảng 1.1). Bảng 1.1: Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng Vụ việc tiêu cực Vụ việc tích cực Ngày/tháng Mục Vụ việc Ngày/tháng Mục Vụ việc 14-2 M ……… 3-4 B ……. (Nguồn: Frederick E.Schuster, Human Resource Management (USA: Reston, 1985), trang 475)  Phương pháp danh mục kiểm tra Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành vi thái độ mà người lao động đã thực hiện. Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù của từng loại công việc. Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá. Tuy nhiên việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đ i hỏi nhiều thời gian công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc của người