Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu tư Xây dựng Giao thông Sài Gòn đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:117

Thêm vào BST

Báo xấu

24
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá được thực trạng chiến lược kinh doanh và chỉ ra những mặt tồn tại trong chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty; phân tích môi trường kinh doanh, nhận dạng những cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của công ty; đề xuất các mục tiêu và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn sắp tới (2015 – 2020).

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu tư Xây dựng Giao thông Sài Gòn đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LƯU MỸ NGUYỆT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG GIAO THÔNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM LƯU MỸ NGUYỆT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG GIAO THÔNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. PHẠM XUÂN LAN TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của chính tôi. Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan, những kiến thức chuyên ngành được công nhận và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp. Các số liệu, mô hình và những kết quả trong đề tài là trung thực. Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong nghiên cứu này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của nghiên cứu này chưa được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác. Đề tài này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo nào khác.
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ........................................... 1 1.1 Giới thiệu khái quát công ty ................................................................................ 1 1.2 Lý do chọn đề tài ................................................................................................. 3 1.3 Mục tiêu đề tài nghiên cứu .................................................................................. 4 1.4 Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 5 1.4.1 Nguồn dữ liệu ................................................................................................. 5 1.4.2 Phương pháp nghiên cứu ................................................................................ 5 1.5 Đối tượng nghiên cứu .......................................................................................... 6 1.6 Kết chương .......................................................................................................... 6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ......................................................................................................................... 7 2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ..................................... 7 2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ............................................ 7 2.2.1 Phân theo cấp độ quản lý ................................................................................ 7 2.2.2 Phân loại theo chức năng chiến lược .............................................................. 9 2.3 Môi trường kinh doanh của công ty .................................................................. 10 2.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp ............................................................ 10 2.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp, năng lực ............................................. 15 2.4 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ....... 16 2.4.1 Sứ mệnh ........................................................................................................ 16
2.4.2 Mục tiêu ........................................................................................................ 17 2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE ................................................. 17 2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE .................................................. 18 2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM ............................................................... 19 2.4.6 Ma trận SWOT ............................................................................................. 19 2.4.7 Ma trận QSPM.............................................................................................. 20 2.4.8 Lựa chọn chiến lược ..................................................................................... 20 2.5 Kết chương ........................................................................................................ 20 CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ..................................... 22 3.1 Phân tích tình hình thị trường, khách hàng và cạnh tranh trong ngành ............ 22 3.1.1 Tình hình thị trường ..................................................................................... 22 3.1.2 Khách hàng ................................................................................................... 24 3.1.3 Tình hình cạnh tranh trong ngành ................................................................ 24 3.2 Phân tích môi trường tổng thể, môi trường cạnh tranh ..................................... 25 3.2.1 Phân tích môi trường tổng thể ...................................................................... 25 3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh .................................................................. 31 3.2.3 Ma trận EFE ................................................................................................. 37 3.3 Phân tích nguồn lực, năng lực ........................................................................... 38 3.3.1 Nguồn lực ..................................................................................................... 38 3.3.2 Ma trận IFE .................................................................................................. 47 3.3.3 Năng lực lõi .................................................................................................. 48 3.4 Kết chương ........................................................................................................ 50 CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH .................................. 51 4.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của công ty ..................................................... 51 4.1.1 Sứ mạng ........................................................................................................ 51 4.1.2 Mục tiêu ........................................................................................................ 51 4.2 Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020................................. 51 4.2.1 Ma trận SWOT của công ty giai đoạn 2015 – 2020 ..................................... 51 4.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM ........................................... 55
4.3 Các chiến lược kinh doanh của SGC ................................................................ 60 4.3.1 Chiến lược xâm nhập thị trường................................................................... 60 4.3.2 Chiến lược phát triển thị trường ................................................................... 60 4.3.3 Chiến lược tập trung (Chiến lược cấp kinh doanh) ...................................... 61 4.3.4 Chiến lược liên doanh liên kết...................................................................... 61 4.4 Giải pháp ............................................................................................................ 62 4.4.1 Đầu tư máy móc, trang thiết bị ..................................................................... 62 4.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp .................................................................. 62 4.4.3 Xây dựng thương hiệu .................................................................................. 62 4.4.4 Giữ chân nhân viên....................................................................................... 63 4.4.5 Xây dựng quy trình làm việc gọn nhẹ .......................................................... 64 4.4.6 Kiểm soát chi phí .......................................................................................... 64 KẾT LUẬN .................................................................................................................. 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT SGC : Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn CNCTTV : Chi nhánh Công ty Tư vấn Triển khai công nghệ và Xây dựng Giao thông UTC2 : Công ty CP UTC2 PA : Công ty CP Xây Dựng Thương Mại và Thiết Kế Phương Anh Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh CP : Cổ phần Las – XD : Phòng thí nghiệm xây dựng QĐ-BXD : Quyết định của Bộ xây dựng ISO : Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế BQL : Ban quản lý TNHH : Trách nhiệm hữu hạn MTV : Một thành viên CBCNV : Cán bộ công nhân viên GDP : Tổng sản phẩm quốc nội GNP : Tổng sản phẩm quốc gia FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài ODA : Đầu tư nước ngoài, khoản cho vay không tính lãi QLXD : Quản lý xây dựng ROA : Tỉ số lợi nhuận trên tài sản ROE : Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ĐH GTVT : Đại học Giao Thông Vận Tải HĐQT : Hội đồng quản trị
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát .............................................. 5 Bảng 3.1 Kết quả ma trận CPM ................................................................................... 33 Bảng 3.2 Kết quả ma trận EFE..................................................................................... 36 Bảng 3.3 Tình hình tài chính SGC năm 2012 – 2013 .................................................. 38 Bảng 3.4 So sánh nguồn nhân lực SGC, UTC2 và CNCTTV .................................... 44 Bảng 3.5 Kết quả ma trận IFE ..................................................................................... 46 Bảng 4.1 Ma trận SWOT của SGC ............................................................................. 52 Bảng 4.2 Ma trận QSPM nhóm S/O ............................................................................ 54 Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm S/T ............................................................................. 56 Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm W/T ........................................................................... 57
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức SGC .......................................................................................... 2 Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh..................................................................... 13 Hình 3.1 Nhóm chiến lược ........................................................................................... 35 Hình 3.2 Sơ đồ quy trình làm việc SGC ...................................................................... 41
LỜI MỞ ĐẦU Nghiên cứu này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực tế, được triển khai nhằm mục đích xây dựng chiến lược phù hợp cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn phát triển đến năm 2020, đạt được những bước tiến đáng kể trên thị trường ngành, từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty và đem lại sự hài lòng cho khách hàng. Đề tài sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách, báo, tạp chí, kết hợp với sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp nhân viên trong công ty, khách hàng, các chuyên viên trong ngành góp phần làm cho đề tài nghiên cứu thực tế và hữu dụng hơn. Đồng thời sử dụng các lý thuyết và các ma trận IFE, EFE hỗ trợ cho việc phân tích môi trường bên trong, bên ngoài. Bên cạnh đó, việc sử dụng ma trận CPM nhằm so sánh với các công ty cạnh tranh trong ngành, từ đó nhận định được mặt mạnh, yếu trong lĩnh vực kinh doanh. Kết hợp sử dụng ma trận SWOT, QSPM đưa ra những kết hợp giữa các yếu tố để phát triển những chiến lược công ty có thể lựa chọn, từ đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất dành cho công ty. Qua kết quả ma trận QSPM chọn lựa được chiến lược và phân khúc khách hàng phù hợp. Trên cơ sở đó, tiến hành đưa ra các giải pháp, chiến thuật, kế hoạch và các chiến lược cấp chức năng được thực hiện song song với việc theo đuổi chiến lược lâu dài.
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU Trong chương đầu, nghiên cứu tập trung giới thiệu về cơ cấu, tình hình hoạt động kinh doanh một cách tổng quát nhất về Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn. Từ thực tế kinh doanh và vấn đề tồn tại tại doanh nghiệp, đưa ra lý do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” để thực hiện luận án thạc sĩ, với mục tiêu góp phần đưa ra chiến lược phù hợp nhất cho SGC, nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được điều đó, phương pháp nghiên cứu của đề tài cũng sẽ được nêu ra trong chương này. 1.1 Giới thiệu khái quát công ty Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn được hình thành năm 2012, tiền thân từ Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm 2010, sau 6 lần đổi tên và ngành nghề kinh doanh, Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài (SGC) chính thức ra đời. Để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh của công ty, cần điểm lại những nét chính trong quá trình thành lập và hoạt động của công ty từ năm 2010 đến nay. Năm 2010, Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm ra đời, chuyên xây dựng và sửa chữa nhà cửa theo yêu cầu của khách hàng. Đến ngày 30/08/2012 sau 5 lần đổi tên, công ty chính thức đổi tên thành Công ty CP Tư Vấn Phát Triển Thiết Kế Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn, với lĩnh vực kinh doanh mới, từ việc chuyên xây dựng, thiết kế nhà cửa, SGC chuyển sang tư vấn thí nghiệm, kiểm định và thử tải cho các công trình xây dựng giao thông. Ngày 08 tháng 10 năm 2012 phòng Las - XD 1248 chuyên ngành xây dựng được ra đời theo quyết định của Bộ xây dựng (QĐ số 397/QĐ – BXD ngày 08 tháng 10 năm 2012) chuyên kiểm định, thí nghiệm chất lượng công trình, các chỉ tiêu cơ lý cho các công ty có nhu cầu như: các công ty chuyên sản xuất vật liệu xây dựng, hoặc các tổ chức trước khi thực hiện công trình cần kiểm tra, thí nghiệm chất lượng vật liệu đầu vào hay thành phẩm trước khi đưa ra thị trường.
2 Theo nhu cầu và sự phát triển của thị trường, công ty đã đào tạo, phát triển cán bộ công nhân viên cách thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm mới để cạnh tranh với các đối thủ cùng có phòng Las - XD trên thị trường. Ngoài việc thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm, công ty còn chuyên cung cấp công tác thử tải, kiểm định chất lượng công trình giao thông. Cuối năm 2013, công ty đã được cấp chứng chỉ ISO cho các chỉ tiêu và các dịch vụ đang thực hiện, mang lại sự uy tín khi tham gia đấu thầu và khi giao dịch với đối tác. Tuy vậy, hiện tại nhân lực thực hiện các công trình chỉ 4 cán bộ công nhân viên chính thức, còn lại khi công trình cần nhân công thì thuê ngoài, chính việc thuê ngoài quá nhiều, không chú trọng nhiều đến việc đào tạo và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên, từ đó làm hạn chế khả năng phát triển của CBCNV nói riêng và công ty nói chung. HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÒNG HÀNH PHÒNG KẾ PHÒNG THÍ CHÍNH TOÁN NGHIỆM Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức SGC Nguồn: Phòng Hành chính của SGC
3 1.2 Lý do chọn đề tài Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn, tiền thân là Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm 2010, với lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển nhà. Trải qua thời kỳ khủng hoảng, công ty mới thành lập chưa đủ tài lực và vật lực để có thể trụ vững trong bối cảnh kinh tế khó khăn. Ban lãnh đạo nhìn nhận xu thế thị trường và quyết định đổi loại hình kinh doanh. Qua 6 lần thay đổi, SGC chính thức ra đời. Tuy chuyển sang kinh doanh ngành nghề mới, công ty đã đạt được một số thành tựu và bước đầu có lợi nhuận. Xong với lợi nhuận và doanh thu còn thấp, chưa thể có một năng lực cạnh tranh trong ngành cao và để có thể đáp ứng được tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành. Việc thay đổi loại hình kinh doanh một cách liên tục và với số lượng nhân lực hạn chế, một nhân lực phải cùng lúc đảm nhiệm nhiều công việc, nhiệm vụ không đúng chuyên ngành đã qua đào tạo một cách bắt buộc. Việc không tập trung trau dồi và làm việc đúng với chuyên môn và mong muốn dẫn đến một tác hại nghiêm trọng. Tuy nhân viên có trình độ cao nhưng không đáp ứng được nhu cầu học hỏi, thăng tiến tạo ra tâm lý chán nãn, không chú tâm trong công việc. Đi cùng với thực tế không tích lũy được kinh nghiệm, dẫn đến việc giải quyết công việc được giao chưa chuyên nghiệp. Với lợi nhuận thấp, công ty chưa thể có mức lương và phụ cấp thỏa đáng. Từ đó không thể giữ chân được những nhân viên tiềm năng, trụ cột cho công ty, và hơn hết không tạo được động lực làm việc cho nhân viên ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc. Hiện tại, công ty còn hoạt động theo phương thức chạy theo nhu cầu của thị trường, đáp ứng một cách chưa có định hướng rõ ràng theo nhu cầu của chủ đầu tư. Công ty chưa đầu tư có hệ thống và chưa có tầm nhìn dài hạn. Điều đó thể hiện qua hồ sơ năng lực của công ty chưa thể hiện được tầm nhìn, mục tiêu của công ty. Cuối năm 2013, công ty đã đăng ký và được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng theo ISO 9001-2008, nhưng sổ tay chất lượng chưa giúp toàn thể nhân viên biết được, thấy được mục tiêu của phòng, của công ty.
4 Công ty còn kinh doanh một cách máy móc, chưa phân tích được tình hình, nhu cầu thực tế của khách hàng, chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt dẫn đến hợp đồng tái ký hạn chế, năng lực công ty được đánh giá chưa cao, mang lại doanh thu thấp. Doanh thu thấp, từ đó công ty không đủ điều kiện đầu tư máy móc, trang thiết bị cho các công tác chuyên môn. Hơn thế nữa, vị thế công ty còn thấp, chưa xây dựng được thương hiệu trên thị trường, ít được các doanh nghiệp trong ngành biết đến. Công ty cũng chưa chú trọng việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của công ty, điều này sẽ là nhược điểm của công ty trong môi trường cạnh tranh. Sau thời gian hoạt động, tuy công ty đã có thể trực tiếp nhận và thực hiện các hợp đồng, công trình nhỏ không qua liên doanh, liên kết như trước. Nhưng xét về năng lực đấu thầu hoặc chỉ định thầu, công ty vẫn chưa có đủ năng lực để trực tiếp tham gia. Bên cạnh đó, sự đánh giá của khách hàng dành cho các dịch vụ công ty cung cấp chưa cao. Một số khách hàng trước đã hợp tác với công ty nhiều khả năng sẽ không tiếp tục hợp tác lại. Những tồn tại trên xuất phát từ chỗ công ty chưa xây dựng được một chiến lược phát triển rõ ràng, nhằm định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó là lý do tác giả quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình và cũng là góp một phần công sức của mình cho sự phát triển của công ty. 1.3 Mục tiêu đề tài nghiên cứu Đánh giá được thực trạng chiến lược kinh doanh và chỉ ra những mặt tồn tại trong chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty. Phân tích môi trường kinh doanh, nhận dạng những cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của công ty. Đề xuất các mục tiêu và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn sắp tới (2015 – 2020).
5 1.4 Phương pháp nghiên cứu 1.4.1 Nguồn dữ liệu Dữ liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ cục thống kê, sách, báo, tạp chí… Dữ liệu nội bộ: Báo cáo tài chính từ công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn. Dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra từ nhân viên, khách hàng và chuyên viên trong ngành. 1.4.2 Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, được thực hiện từ việc thảo luận các chuyên viên có kinh nghiệm làm việc nhiều năm trong ngành, làm việc trong và ngoài công ty để thiết kế bảng câu hỏi và thu thập thông tin về môi trường kinh doanh. Bảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát BẢNG CÂU HỎI ĐỐI TƯỢNG KHẢO SÁT CỠ MẪU Chuyên gia trong ngành 10 Ma trận yếu tố bên ngoài (EFE) Chuyên viên SGC 10 Khách hàng 20 TỔNG CỘNG 40 CBCNV SGC 10 Ma trận yếu tố bên trong (IFE) Cộng tác viên 5 TỔNG CỘNG 15 CBCNV SGC 10 Ma trận hình ảnh cạnh tranh Cộng tác viên 5 (CPM) Khách hàng 15 TỔNG CỘNG 30 Cấp quản lý tại doanh nghiệp Ma trận SWOT và ma trận hoạch và các chuyên viên trong 5 định chiến lược (QSPM) ngành
6 Đồng thời kết hợp sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, điều tra, so sánh, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh với các đối thủ trong ngành. 1.5 Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh và chiến lược cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn. 1.6 Kết chương Chương 1 đã giới thiệu công ty SGC kinh doanh lĩnh vực gì, giúp người đọc có cái nhìn tổng quát về quy mô và mô hình hoạt động của công ty. Đồng thời nêu lên lý do đề tài này được thực hiện.
7 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Chương 2 tập trung xây dựng cơ sở lý luận với các lý thuyết về chiến lược kinh doanh các cấp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá sơ bộ của các yếu tố từ môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ra sao? Môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến các công ty như thế nào và cách xây dựng, tác dụng của các ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM sẽ được sử dụng ở phần sau. 2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Theo Chandler (1962) chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hành động và phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó. Theo Michael E. Porter (1996) chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi, nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức. Theo Fred R. David (2006, trang 20) “Chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”. Như vậy ta hiểu chiến lược là việc đưa ra quyết định sử dụng các nguồn lực hạn hữu để tập trung cho các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có thể đạt được và cách thức thực hiện chúng. Sự lựa chọn đó có thể mang tính đánh đổi giữa các mục tiêu để đạt được mục tiêu trong dài hạn. 2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2.2.1 Phân theo cấp độ quản lý Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) gồm 3 cấp độ quản lý: Chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng.
8 2.2.1.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty gồm 4 giai đoạn chính: Giai đoạn 1: Công ty tập trung kinh doanh một lĩnh vực nào đó trong thị trường nội địa. Có 3 phương án cho chiến lược tăng trưởng tập trung: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm; Giai đoạn 2: Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động; Giai đoạn 3: Thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới; Giai đoạn 4: Chiến lược cắt giảm. 2.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh được tạo nên từ sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng: Nhu cầu khách hàng – Thị trường mục tiêu – Năng lực phân biệt. Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính nào đó của sản phẩm hoặc sở thích của họ. Thị trường mục tiêu hay phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia khách hàng thành từng nhóm khác nhau, dựa trên nhu cầu hoặc sở thích của họ. Có 3 phân khúc chính: 1. Có thể xem toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức trung bình nào đó. 2. Chia thành những nhóm khách hàng khác nhau và có sản phẩm tương ứng với từng nhóm khách hàng. 3. Chỉ chọn một nhóm khách hàng để phục vụ. Năng lực phân biệt là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh như tạo ra lợi thế về quy mô, chi phí thấp, khác biệt hóa. Từ phân tích sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, và được thể hiện qua 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa. Kết hợp 2 hình thức cơ bản này với phạm vi hoạt động của công ty hình thành nên 3 chiến lược kinh doanh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung. Chiến lược tập trung lại có 2 phương thức: tập trung theo hướng chi phí thấp và tập trung theo hướng khác biệt hóa.
9 2.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng Chiến lược cấp chức năng được sử dụng nhằm xây dựng và phát huy năng lực các phòng ban vận hành hiệu quả một cách tối đa. Chiến lược còn liên kết, phối hợp các phòng ban một cách nhịp nhàng. Các phòng ban có thể kết hợp ăn ý, tránh tình trạng đùn đẩy công việc, tắc nghẽn ở một phòng ban, giai đoạn nào đó làm chậm tiến độ sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng uy tín của công ty. Chiến lược cấp chức năng sẽ tạo nên năng lực phân biệt, giúp công ty đạt lợi thế cạnh tranh. 2.2.2 Phân loại theo chức năng chiến lược Theo Fred R. David (2006) chiến lược kinh doanh được phân thành 4 nhóm: 2.2.2.1 Nhóm chiến lược kết hợp - Kết hợp về phía trước nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà phân phối hoặc bán lẻ. - Kết hợp phía sau nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát các nhà cung cấp của công ty, giảm chi phí cung cấp nguồn cung đầu vào. - Kết hợp theo chiều ngang nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty, mở rộng phạm vi kinh doanh. 2.2.2.2 Nhóm chiến lược chuyên sâu - Thâm nhập thị trường nhằm làm tăng tăng thị phần ở các thị trường hiện tại. Công ty tiếp tục cung cấp các sản phẩm, dịch vụ hiện có vào thị trường hiện tại bằng những nổ lực tiếp thị lớn. - Phát triển thị trường nhằm đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào thị trường mới. - Phát triển sản phẩm nhằm làm tăng doanh thu bằng việc cải tiến những sản phẩm, dịch vụ hiện có. 2.2.2.3 Nhóm chiến lược mở rộng - Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện tại những sản phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có.