Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải pháp CAD/CAM Việt giai đoạn 2016 – 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:93

Thêm vào BST

Báo xấu

13
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là đánh giá lại tình hình hoạt động hiện nay của công ty; phân tích và dự báo những biến động của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của Giải pháp CAD/CAM Việt trong những năm sắp tới,... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải pháp CAD/CAM Việt giai đoạn 2016 – 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH   HOÀNG BẢO KHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP CAD/CAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH - 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH   HOÀNG BẢO KHƯƠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH GIẢI PHÁP CAD/CAM VIỆT GIAI ĐOẠN 2016 – 2020 Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn này do chính tay tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của tiến sỹ Đặng Ngọc Đại. Những trích dẫn và số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tôi thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình. TP.HCM ngày 30 tháng 10 năm 2015 Tác giá luận văn Hoàng Bảo Khương
MỤC LỤC Trang bìa phụ Lời cam đoan Mục lục Danh mục các từ viết tắt Danh mục hình vẽ Danh mục các bảng và biểu đồ Mở đầu ………………………………………………………………....1 Chương 1: Cơ sở lí thuyết 1.1 Các khái niệm ...............................................................................3 1.1.1 Chiến lược ...................................................................................... 3 1.1.2 Vai trò của chiến lược..................................................................... 3 1.2 Phân loại chiến lược .....................................................................4 1.2.1 Chiến lược công ty .......................................................................... 4 1.2.2 Chiến lược kinh doanh .................................................................... 4 1.2.3 Chiến lược chức năng ..................................................................... 4 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược.....................................................5 1.3.1 Sứ mạng .......................................................................................... 5 1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài...................................................... 5 1.3.2.1 Kinh tế .................................................................................................5 1.3.2.2 Chính trị - Pháp luật............................................................................6 1.3.2.3 Văn hóa – Xã hội .................................................................................6 1.3.2.4 Khoa học công nghệ ............................................................................7 1.3.2.5 Đối thủ cạnh tranh...............................................................................8 1.3.2.6 Khách hàng..........................................................................................9 1.3.2.7 Nhà cung cấp.......................................................................................9 1.3.2.8 Đối thủ tiềm ẩn ..................................................................................10
1.3.2.9 Sản phẩm thay thế..............................................................................10 1.3.2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài...........................................11 1.3.2.11 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..........................................................11 1.3.3 Phân tích nội bộ............................................................................ 12 1.3.3.1 Sản xuất .............................................................................................12 1.3.3.2 Tài chính............................................................................................12 1.3.3.3 Marketing ..........................................................................................13 1.3.3.4 Nhân sự .............................................................................................13 1.3.3.5 Quản trị hệ thống thông tin ................................................................14 1.3.3.6 Nghiên cứu & Phát triển ....................................................................14 1.3.3.7 Văn hóa doanh nghiệp .......................................................................15 1.3.3.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong...............................................16 1.3.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược .................................................. 16 1.3.4.1 Phân tích SWOT ................................................................................17 1.3.4.2 Ma trận QSPM ..................................................................................18 Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt 2.1 Giới thiệu công ty TNHH Giải pháp CAD/CAM Việt .............19 2.1.1 Thông tin chung ............................................................................ 19 2.1.2 Tầm nhìn & Sứ mạng .................................................................... 19 2.1.2.1 Tầm nhìn............................................................................................19 2.1.2.2 Sứ mạng.............................................................................................19 2.1.3 Sản phẩm & thị trường ................................................................. 19 2.2 Phân tích môi trường bên ngoài ................................................22 2.2.1 Môi trường vĩ mô .......................................................................... 23 2.2.1.1 Kinh tế ...............................................................................................23 2.2.1.2 Chính trị pháp luật.............................................................................24 2.2.1.3 Văn hóa xã hội...................................................................................25
2.2.1.4 Khoa học công nghệ ..........................................................................26 2.2.2 Môi trường vi mô .......................................................................... 27 2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh.............................................................................27 2.2.2.2 Khách hàng........................................................................................32 2.2.2.3 Nhà cung cấp.....................................................................................33 2.2.2.4 Sản phẩm thay thế..............................................................................34 2.2.2.5 Đối thủ mới tiềm ẩn ...........................................................................37 2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài........................................................ 38 2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................ 41 2.3 Phân tích môi trường nội bộ ......................................................42 2.3.1 Nhân sự ........................................................................................ 42 2.3.2 Tài chính ...................................................................................... 43 2.3.3 Marketing ..................................................................................... 43 2.3.4 Quản lí hệ thống thông tin ............................................................ 44 2.3.5 Ma trận nội bộ .............................................................................. 46 Chương 3: Chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt 3.1 Dự báo nhu cầu...........................................................................49 3.2 Định hướng phát triển của công ty............................................52 3.3 Xây dựng chiến lược...................................................................53 3.3.1 Ma trận SWOT .............................................................................. 54 3.3.2 Ma trận QSPM.............................................................................. 55 3.4 Giải pháp thực hiện chiến lược............................................ 59 3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược “Mở rộng thị trường” ................. 59 3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược “Nâng cao năng lực chăm sóc khách hàng”.............................................................................................. 61 3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược “Giá thấp nhất” .......................... 63 3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược “Ổn định nhân sự”...................... 64
Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT B2B: Business to business CAD - Compter Aided Design: thiết kế với sự trợ giúp của máy tính CAM - Computer Aided Manufacturing: gia công với sự trợ giúp của máy tính CAE - Computer Aided Engineering: phân tích với sự trợ giúp của máy tính CNC - Computer Numberical Control: điều khiển số bằng máy tính CNPT: công nghiệp phụ trợ CPM - Competive Profile Matrix: ma trận hình ảnh cạnh tranh CRM - Customer Relation Management: quản lí quan hệ khách hàng BSA - Busines Software Alliance: liên minh phần mềm doanh nghiệp EFE matrix - External Factors Evaluation: ma trận các yếu tố bên ngoài GDP - Gross Domestic Product: tổng sản phẩm quốc nội IFE matrix - Internal Factors Evaluation matrix: ma trận các yếu tố bên trong SHTT: Sở hữu trí tuệ SWOT matrix: ma trận SWOT QSPM - Quantitative Strategic Planning Matrix: ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng VPĐD: văn phòng đại diện
DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1: Các tính năng của phần mềm PTC Creo Parametric Hình 2.2: Các tính năng của phần mềm Autodesk Moldflow
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ BIỂU ĐỒ Danh mục bảng Bảng 1.1: Ma trận SWOT tổng quát Bảng 2.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 2.3: Ma trận nội bộ Bảng 3.1: Dự báo số phần mềm PTC Creo Parametric bán được trong tương lai Bảng 3.2: Dự báo số phần mềm PTC Creo Parametric bán được trong tương lai Bảng 3.3: Ma trận SWOT cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt Bảng 3.4: Ma trận QSPM cho nhóm S – O Bảng 3.5: Ma trận QSPM cho nhóm S – T Bảng 3.6: Ma trận QSPM cho nhóm W – O Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm W – T Danh mục biểu đồ Biểu đồ 2.1: Tỉ lệ dùng phần mềm không bản quyền trên thế giới Biểu đồ 2.2: Kết quả kinh doanh của Giải Pháp CAD/CAM Việt (2011 – 2015) Biểu đồ 3.1: Dự báo số lượng bản quyền Creo Parametric bán được qua các năm Biểu đồ 3.2: Dự báo số lượng bản quyền AutoCAD bán được qua các năm
1 Mở đầu 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong mục tiêu phát triển đến năm 2020, Chính phủ Việt Nam đặc biệt chú trọng phát triển ngành công nghiệp phụ trợ và xác định đây là một trong những động lực để đưa Việt Nam thành một nước công nghiệp phát triển. Để hiện thực hóa điều này, việc trang bị cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật cũng như nâng cao chất lượng của lực lượng lao động là yêu cầu hết sức cấp bách. Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Giải Pháp CAD/CAM Việt được thành lập tháng 6 năm 2009 với mục đích kinh doanh các phần mềm CAD/CAM/CAE, thiết bị phần cứng và tư vấn các giải pháp triển khai thiết kế, gia công cơ khí, chế tạo khuôn mẫu – một bộ phận rất quan trọng của nhóm ngành công nghiệp phụ trợ. Hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh CAD/CAM đã nhiều năm, tuy hiện tại công ty có nguồn thu ổn định và thị trường đang tốt nhưng công ty cũng đang gặp phải sự cạnh tranh khốc liệt từ phía những doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh và những doanh nghiệp Việt Nam mới thành lập, rất năng động trong kinh doanh. Có thời gian dài cộng tác với công ty Giải Pháp CAD/CAM Việt, người viết luận văn mong muốn đem những kiến thức mình đã học được trong 2 năm vừa qua để xây dựng chiến lược góp phần giúp công ty có những điều chỉnh thích hợp về mặt chiến lược trong một giai đoạn kinh doanh mới. Đây chính là lí do tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt giai đoạn 2016 – 2020” 2. Mục tiêu nghiên cứu - Đánh giá lại tình hình hoạt động hiện nay của công ty - Phân tích và dự báo những biến động của môi trường kinh doanh sẽ ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động kinh doanh của Giải Pháp CAD/CAM Việt trong những năm sắp tới - Đề ra chiến lược kinh doanh phù hợp cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt trong giai đoạn 2016 - 2020
2 3. Phương pháp nghiên cứu Luận văn này dựa trên các lý thuyết và công cụ đã được áp dụng rộng rãi trong việc xây dựng chiến lược như lý thuyết cạnh tranh của Micheal Porter, ma trận SWOT, ma trận QSPM … kết hợp với việc tổng hợp, phân tích các số liệu thống kê và phương pháp chuyên gia để dự báo nhu cầu và xu hướng đầu tư của các doanh nghiệp từ đó tìm ra chiến lược kinh doanh phù hợp. 4. Phạm vi nghiên cứu Luận văn này tập trung nghiên cứu để tìm ra chiến lược kinh doanh phần mềm ứng dụng CAD/CAM/CAE và các dịch vụ đi kèm cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt hướng đến nhóm khách hàng là các công ty sản xuất cơ khí, khuôn mẫu tại thị trường Việt Nam trong giai đoạn 2016 – 2020. 5. Kết cấu luận văn Luận văn được chia thành 3 phần chính Chương 1: Cơ sở lý thuyết Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Giải Pháp CAD/CAM Việt giai đoạn 2016 – 2020.
3 Chương 1: Cơ sở lý thuyết 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Chiến lược Chiến lược là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp "Strategos" và được dùng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Từ thập kỉ 60 của thế kỉ 20, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ quản trị kinh doanh ra đời. Theo thời gian, quan điểm về chiến lược và chiến lược kinh doanh được phát triển và tiếp cận theo nhiều cách khác nhau. “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Gerry Johnson & Kevan Scholes & Richard Whittington, 2008, p. 14) “Chiến lược là những hành động có mục tiêu được doanh nghiệp tiến hành để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững tương đối so với các đối thủ” (Frank T. Rothaermel, 2012, p. 42) Từ những cách hiểu trên, ta có thể đi đến một tổng kết về chiến lược Chiến lược là việc xác lập các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra các chương trình hành động một cách tổng quát nhất, sau đó lựa chọn những phương án hành động, triển khai phân bổ các nguồn lực để có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm thực hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. 1.1.2 Vai trò của chiến lược Dù không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián tiếp và lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Cụ thể, quản trị chiến lược mang lại các lợi ích sau (Greenley, 1986, p.106): - Cho phép xác định, ưu tiên và khai thác các cơ hội - Cung cấp quan điểm khách quan về vấn đề quản lí
4 - Cho thấy các khuôn khổ để phối hợp và kiểm soát các hoạt động tốt hơn - Giảm thiểu ảnh hưởng của các điều kiện và thay đổi bất lợi - Cho phép đưa ra quyết định quan trọng để hỗ trợ các mục tiêu đã đề ra hiệu quả hơn - Cho phép phân bố thời gian và nguồn lực hiệu quả hơn với các cơ hội đã được xác định - Giúp hạn chế nguồn lực và thời gian sửa chữa những quyết định sai lầm - Tạo ra khuôn khổ truyền thông trong nội bộ giữa các nhân viên - Giúp tích hợp hành vi của cá nhân vào nổ lực chung - Đưa ra cơ sở để làm rõ trách nhiệm cá nhân - Khuyến khích suy nghĩ với tầm nhìn dài hạn hơn - Đưa ra các tiếp cận hợp tác, nhiệt tình để giải quyết vấn đề và tận dụng các cơ hội - Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi - Xây dựng kỉ cương để quản lí một doanh nghiệp 1.2 Phân loại chiến lược 1.2.1 Chiến lược công ty Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty. Chiến lược công ty chủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đó nhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty. Nói cách khác câu hỏi chính của chiến lược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì ?” 1.2.2 Chiến lược kinh doanh Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm. Chiến lược kinh doanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạt được là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnh tranh chính là ai ? ... Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. 1.2.3 Chiến lược chức năng
5 Các chiến lược chức năng như marketing, tài chính, quản lý nhân lực … cần được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh. Điểm mấu chốt của chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thể mang lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn. 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược 1.3.1 Sứ mạng Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích. Nó phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lí kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của một doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, nhóm khách hàng cơ bản, lĩnh vực kỹ thuật hoặc sự phối hợp của những lĩnh vực này. Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngoài công ty như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước 1.3.2 Phân tích môi trường bên ngoài 1.3.2.1 Kinh tế Môi trường kinh tế rất quan trọng và nó thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố trong môi trường kinh tế có tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số yếu tố của các môi trường khác. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong cách ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Một số yếu tố quan trọng của môi trường kinh tế có thể kể đến như: - Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế - Lãi suất và xu hướng lãi suất - Tỉ lệ lạm phát - Năng suất lao động - Chính sách tiền tệ và chính sách tỉ giá - Hệ thống thuế và mức thuế
6 1.3.2.2 Chính trị - Pháp luật Chính trị là mối quan tâm hàng đầu của các nhà đầu tư và nhà quản trị khi họ quyết định thiết lập quan hệ thương mại hay đầu tư. Các yếu tố như thể chế chính trị hay sự ổn định chính trị diễn biến rất phức tạp, tùy theo điều kiện cụ thể sẽ tác động đến sự phát triển kinh tế trong phạm vi quốc gia hay quốc tế. Một doanh nghiệp muốn phát triển thị trường cần phải nhạy cảm với tình hình chính trị ở mỗi khu vực địa lí, diễn biến chính trị trên phạm vi quốc gia, khu vực, thế giới để có các quyết định hợp lí và kịp thời. Hệ thống pháp luật có chất lượng là điều kiện đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Pháp luật đưa ra những qui định cho phép hoặc không cho phép hoặc những đòi hỏi buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ. Chỉ cần một sự thay đổi trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư … sẽ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn để đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần pháp luật và chấp hành tốt những qui định của pháp luật để tận dụng cơ hội do những điều khoản pháp luật mang lại cũng như phòng tránh những thiệt hại gây ra do sự thiếu hiểu biết pháp luật trong kinh doanh Chính phủ có vai trò to lớn trong việc điều tiết nền kinh tế vĩ mô thông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu của mình. Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa là người kiểm soát vừa là khách hàng vừa là nhà cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Chính vì vậy, các nhà quản trị cần theo sát các những chính sách, qui định của chính phủ ở mỗi giai đoạn của nền kinh tế để phát hiện và tận dụng được cơ hội, giảm thiểu nguy cơ trong quá trình điều hành doanh nghiệp 1.3.2.3 Văn hóa – Xã hội Bao gồm những chuẩn mưc và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Môi trường văn hóa xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Ngoài ra, sự tác động của các yếu tố trong môi trường văn hóa xã hội thường có tính dài hạn, tinh tế và phạm vi tác động rộng hơn so với các yếu tố vĩ mô khác. Do đó, hiểu biết về văn hóa sẽ là
7 cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình xây dựng và triển khai chiến lược ở tổ chức. Những yếu tố quan trọng của môi trường văn hóa bao gồm: - Những quan điểm về đạo đức, lối sống - Phong tục, tập quán, truyền thống - Những quan tâm và ưu tiên của xã hội: trình độ nhận thức, học vấn, địa vị xã hội Bên cạnh đó, dân số cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô đặc biệt là yếu tố xã hội và kinh tế. Những thông tin của môi trường dân số cung cấp dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược quản cáo …Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: - Tổng dân số - Tỉ lệ tăng dân số - Kết cấu và xu hướng thay đổi về tuổi tác, giới tính - Phân phối thu nhập - Xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng miền 1.3.2.4 Khoa học công nghệ Đây là một yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: - Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu - Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường năng lực cạnh tranh - Sự ra đời của công nghệ mới càng tạo điều kiện thuận lợi cho những người xâm nhập mới và làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành - Sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.
8 Bên cạnh những đe dọa này thì những cơ hội có thể đến từ môi trường công nghệ đối với các doanh nghiệp có thể là: - Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn - Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của công ty 1.3.2.5 Đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là yếu tố mạnh nhất của mô hình 5 áp lực cạnh tranh. Chiến lược của một công ty chỉ được xem là thành công khi có thể đem lại lợi thế cạnh tranh vượt trội so với chiến lược của các đối thủ. Để làm được điều này, một trong những việc làm cần thiết là phân tích đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của đối thủ. Nội dung then chốt của một phân tích cạnh tranh bao gồm những điểm cơ bản sau đây (Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam, 2010): - Mục tiêu tương lai: sự hiểu biết mục tiêu của đối thủ cạnh tranh giúp dự đoán mức độ hài lòng của đối thủ về các chỉ tiêu tài chính, khả năng thay đổi chiến lược, khả năng phản ứng với những thay đổi bên ngoài và tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra. - Nhận định: một điều rất có lợi nếu doanh nghiệp nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các tổ chức khác trong ngành. Nếu những nhận định này không chính xác, chúng sẽ tạo ra các "điểm mù", tức là các điểm yếu của đối phương. - Chiến lược hiện nay: cần phải hiểu rõ chiến lược cạnh tranh hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh. Điều quan trọng là phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Vì vậy cần xem xét các chính sách chủ yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét xem họ tìm cách liên kết các bộ phận chức năng như thế nào.
9 - Tiềm năng: xem xét tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu nhược điểm của họ trong các yếu tố sản phẩm, hệ thống phân phối, điều hành, sản xuất, R&D, tiềm lực tài chính, năng lực quản lí, tổ chức nhân sự, quan hệ xã hội … - Khả năng chịu đựng: khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài. Khả năng này phụ thuộc vào dự trữ tiền vốn, sự nhất trí trong ban lãnh đạo, triển vọng lâu dài trong các mục đích tài chính của hãng và không bị sức ép trên thị trường chứng khoán 1.3.2.6 Khách hàng Khi khách hàng tập trung số lượng lớn hoặc mua nhiều, quyền thương lượng của họ tạo áp lực chủ yếu tác động đến mức độ cạnh tranh của ngành. Công ty cạnh tranh có thể đưa ra thời gian bảo hành dài hơn hoặc dịch vụ đặc biệt để có khách hàng trung thành. Bất cứ khi nào quyền thương lượng của khách hàng cũng là quan trọng. Quyền thương lượng của khách hàng sẽ tăng cao khi sản phẩm được mua là sản phẩm tiêu chuẩn và không có sự khác biệt. Trong những trường hợp như vậy, khách hàng thương lượng giá bán, hình thức bảo hành, Quyền thương lượng của khách hàng có thể là áp lực quan trọng nhất có ảnh hưởng lên lợi thế cạnh tranh. Khách hàng tăng quyền thương lượng trong những trường hợp sau: - Nếu việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm thay thế là không đắt đỏ - Khi họ đặc biệt quan trọng với bên bán - Bên bán gặp khó khăn khi nhu cầu khách hàng giảm - Khi người mua nắm rõ thông tin về sản phẩm, giá cả và chi phí của người bán - Họ cẩn trọng khi mua hay không mua một sản phẩm 1.3.2.7 Nhà cung cấp Quyền thương lượng của nhà cung cấp ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong một ngành, đặc biệt khi trên thị trường chỉ có một vài nguyên liệu tốt hoặc chi phí chuyển đổi nguyên liệu đặc biệt cao. Doanh nghiệp có thể sử dụng chiến lược hội nhập về phía sau để dành quyền kiểm soát hay sở hữu các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt hiệu quả khi các nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy, chi phí quá
10 cao hoặc không có năng lực đáp ứng nhu cầu của công ty một cách phù hợp. Khi chiến lược hội nhập phía sau được sử dụng phổ biến trong một ngành, các doanh nghiệp trong ngành đó có thể thương lượng điều kiện ưu đãi hơn đối với nhà cung cấp Tuy nhiên, trong nhiều ngành công nghiệp việc sử dụng nhà cung cấp bên ngoài sẽ kinh tế hơn tự sản xuất, dễ thấy nhất là trong ngành sản xuất thiết bị di động (điện thoại, máy tính bảng…). Trong tình huống này, nhà sản xuất muốn thiết lập mối quan hệ hợp tác chiến lược với nhà cung cấp nhằm giảm chi phí tồn kho vận tải, đẩy nhanh tốc độ sản xuất, nâng cao chất lượng, giảm tỉ lệ hư hỏng và tiết kiệm tối đa chi phí quan trọng cho cả hai bên. 1.3.2.8 Đối thủ tiềm ẩn Khi có một công ty mới gia nhập vào một ngành cụ thể thì cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành sẽ tăng lên. Dù mỗi ngành đều tồn tại những rào cản gia nhập ngành như lợi thế nờ qui mô, bí quyết công nghệ, chính sách của chính phủ, thương hiệu, sự trung thành của khách hàng … các doanh nghiệp mới vẫn có thể thâm nhập nhờ vào chất lượng sản phẩm cao, giá thấp, nguồn lực marketing vững chắc. Do đó công việc của nhà chiến lược là xác định những công ty tiềm năng sẽ gia nhập thị trường để theo dõi chiến lược của các công ty mới này để phản công khi cần và tận dụng những cơ hội có sẵn của mình. Khi áp lực xuất hiện đối thủ cạnh tranh mới trên thị trường ngày càng cao, các công ty hiện tại sẽ củng cố vị thế của mình và ngăn chặn các công ty mới gia nhập bằng cách giảm giá, gia hạn thời gian bảo hành, bổ sung tính năng, hoặc cung cấp các tài trợ tài chính đặc biệt. 1.3.2.9 Sản phẩm thay thế Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn