Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch Lan Xang nước CHDCND Lào đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:85

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Lan Xang Travel nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường trong và ngoài nước.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Du lịch Lan Xang nước CHDCND Lào đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH APHAKONE PHACHANTHA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG NƯỚC CHDCND LÀO ĐẾN NĂM 2020 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH APHAKONE PHACHANTHA XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG NƯỚC CHDCND LÀO ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp Mã số : 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN TP HỒ CHÍ MINH, NĂM 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi cam đoan rằng, luận văn thạc sĩ kinh tế “ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG NƯỚC CHDCND LÀO ĐẾN NĂM 2020 ” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Có sự hỗ trợ từ Giáo viên hướng là PGS.TS VŨ CÔNG TUẤN. Những số liệu được sử dụng được chỉ rõ nguồn trích dẫn. Kết quản nghiên cứu này chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào từ trước đến nay. TP.HCM, ngày ...... tháng …… năm……… APHAKONE
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1 -------------------------------------------------------------------------------------------- 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ------ 1 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP ----- 1 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ------------------------------------------------ 1 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp----------------------- 3 1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. ----------------------------------------- 5 1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp quản trị. ----------------------------- 5 1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty ------------------------------------------------------------- 5 1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh -------------------------------------------------------- 5 1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng --------------------------------------------------------- 6 1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo phạm vi ----------------------------------- 7 1.2.2.1 Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát) --------------------------------------- 7 1.2.2.2 Chiến lược bộ phận ----------------------------------------------------------------- 7 1.3 QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ---- 8 1.3.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh. ------------------------- 8 1.3.2. Nghiên cứu môi trường kinh doanh --------------------------------------------------- 8 1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường bên ngoài --------------------------------------------------- 8 1.3.2.2. Nghiên cứu môi trường bên trong ------------------------------------------------- 18 1.3.3 Giai đoạn hình thành chiến lược---------------------------------------------------------- 21 1.3.3 Lựa chọn chiến lược------------------------------------------------------------------------ 24 CHƯƠNG 2 -------------------------------------------------------------------------------------------28 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG LÀO----------------------------------------------------------------------------28
2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG -----------------28 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ---------------------------------------------------------- 28 2.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty ---------------------------------------------- 29 2.1.3 Cơ cấu tổ chức ------------------------------------------------------------------------------ 29 2.1.4 Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật. ---------------------------------------------------------- 31 2.1.5 Tình hình hoạt động trong thời gian qua ------------------------------------------------ 31 2.1.6 Một số vấn đề cần lưu ý trong lịch sử phát triển của Lan Xang Travel ------------ 32 2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI CÔNG TY LAN XANG TRAVEL. --33 2.2.1 Môi trường vĩ mô --------------------------------------------------------------------------- 33 2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế --------------------------------------------------------------------- 33 2.2.1.2 Yếu tố chính trị - pháp lý. ------------------------------------------------------------ 34 2.2.1.3 Các yếu tố văn hóa – xã hội. --------------------------------------------------------- 34 2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ ----------------------------------------------------------------- 35 2.2.1.5 Các yếu tố về nhân lực---------------------------------------------------------------- 35 2.2.2 Các yếu tố vi mô ---------------------------------------------------------------------------- 36 2.2.2.1 Các yếu tố về đối thủ cạnh tranh. --------------------------------------------------- 36 2.2.2.2 Các nhà cung ứng --------------------------------------------------------------------- 36 2.2.2.3 Khách hàng ----------------------------------------------------------------------------- 39 2.2.2.4 Sản phẩm thay thế. -------------------------------------------------------------------- 40 2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). ----------------------------------------- 40 2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh -------------------------------------------------------------- 42 2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY LAN XANG TRAVEL --------44 2.3.1 Quản trị --------------------------------------------------------------------------------------- 44 2.3.2 Nguồn nhân lực ----------------------------------------------------------------------------- 46 2.3.3 Hạ tầng công nghệ -------------------------------------------------------------------------- 46 2.3.4 Sản phẩm và dịch vụ của công ty -------------------------------------------------------- 47
2.3.4.1 Tuor chọn gói. ------------------------------------------------------------------------- 47 2.3.4.2 Dịch vụ vận chuyển hàng không. --------------------------------------------------- 47 2.3.4.3 Dịch vụ đặt giữ chỗ khách sạn ------------------------------------------------------ 47 2.3.4.4 MICE ( Meeting, Incentives, Conference, Exhibition )-------------------------- 47 2.3.4.5 Du lịch bổ sung ------------------------------------------------------------------------ 47 2.3.4.6 Hoạt động marketing------------------------------------------------------------------ 48 2.3.4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) -------------------------------------- 49 CHƯƠNG 3 -------------------------------------------------------------------------------------------52 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG TRAVEL ĐẾN NĂM 2020 -------------------------------------------------------------------------52 3.1 MỤC TIÊU KINH DONH CỦA CÔNG TY DU LỊCH LAN XANG LÀO ĐẾN NĂM 2020. ---------------------------------------------------------------------------------------------52 3.1.1 Mục tiêu tổng quát -------------------------------------------------------------------------- 52 3.1.2 Các chỉ tiêu cụ thể -------------------------------------------------------------------------- 52 3.2 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH BẰNG PHÂN TÍCH SWOT. -------53 3.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC THÔNG QUA MA TRẬN QSPM ----------------------56 3.6. CÁC GIẢI PHÁP NHẰM THỰC HIỆN CÁC CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. -61 3.6.2 Giải pháp 2: Áp dụng công nghệ tiên tiến ---------------------------------------------- 62 3.6.3 Giải pháp 3: Hoàn thiện hoạt động Marketing ----------------------------------------- 63 3.3.3.1 Lựa chọn phân khúc thị trường. ----------------------------------------------------- 63 3.6.3.2 Đa dạng hóa sản phẩm – dịch vụ ---------------------------------------------------- 64 3.6.3.3 Giải pháp giá cả hợp lý --------------------------------------------------------------- 65 3.6.3.4 Hoàn thiện kênh phân phối ---------------------------------------------------------- 65 3.6.3.5. Tăng cường hoạt động chiêu thị ------------------------------------------------ 66 3.5.3.6. Xây dựng và định vị thương hiệu -------------------------------------------------- 68 3.6.4. Giải pháp 4: Hoàn thiện công tác điều hành – tổ chức. ------------------------------ 69 3.6.5. Giải pháp 5: Phát triển công tác nghiên cứu và triển khai (R & D). ---------------- 70
3.7. CÁC KIẾN NGHỊ ------------------------------------------------------------------------------70 3.7.1. Đối với nhà nước--------------------------------------------------------------------------- 70 3.7.2. Đối với ngành du lịch Lào ---------------------------------------------------------------- 71 KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 74 Tài liệu tham khảo ........................................................................................ 75
PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế Lào đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn. Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp. Lào là một đất nước có lịch sử hàng ngàn năm với 14 tục 12 lễ quốc gia đặc sắc diễn khắp quanh năm và Lào là điểm đến du lịch vẫn còn mới mẻ với đa số cộng đồng khách du lịch trên thế giới. Điều đó tạo nên sự phong phú và sức hút tiềm tàng của sản phẩm du lịch Lào. Thành lập và đi vào hoạt động từ giữa năm 1997 – thời điểm nhà nước Lào thực hiện mở cửa và xúc tiến du lịch, công ty Lan Xang Travel đã sớm nắm bắt, tận dụng lợi thế trên và đã mang lại những thành công nhất định trong thị trường du lịch tại Lào. Tuy nhiên, trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh cho hợp lý và kịp thời. Và để công ty tiếp tục hoạt động hiệu quả hơn nữa - phát triển mạnh hơn nữa trong thị trường du lịch tại Lào, xa hơn nữa là tại khu vực Đông Nam Á và thế giới thì việc xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn cho công ty Lan Xang Travel trong tương lai là hết sức cần thiết. Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp và mong muốn được áp dụng các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh, xuất phát từ tình hình thực tế của công ty Lan Xang Travel, tôi quyết định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Lan Xang Travel – CHDCND Lào đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý luận chung về chiến lược kinh doanh, quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh, định hướng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Lan Xang Travel nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên thị trường trong và ngoài nước. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính là Chiến lược kinh doanh của Công ty Lan Xang Travel và các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của Công ty. Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Nghiên cứu đánh giá và xây dựng chiến lược̣ cho Công ty Lan Xang Travel Về thời gian: Đề tài nghiên cứu, đánh giá các số liệu của Công ty Lan Xang Travel trong 3 năm trở lại đây từ 2012 đến 2014. 4. Phương pháp nghiên cứu Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp ứng dụng lý thuyết thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định lượng); thống kê, so sánh. Cụ thể: - Phương pháp ứng dụng lý thuyết hệ thống được áp dụng trong việc thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình quản trị chiến lược toàn diện, và khung phân tích hình thành chiến lược. - Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược - Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra sau đây được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ
- Các số liệu thứ cấp được thu thập tại tổng công ty Lan Xang Travel và một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Bên cạnh đó luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, Hiệp hội du lịch Lào. - Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may; (2) Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố. - Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường ngành và ma trận SWOT. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn - Ý nghĩa khoa học: Với cách tiếp cận hệ thống các vấn đề lý luận về xây dựng chiến lược của công ty, cùng với những đánh giá tổng thể và phân tích toàn diện về tình hình hoạt động cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Từ đó, tác giả đề ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp công ty phát triển đúng hướng. - Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả thực tế của luận văn đã nhận diện được thực trạng cũng như các hạn chế của Công ty Lan Xang Travel, đồng thời xây dựng chiến lược và đề xuất hệ thống các giải pháp quan trọng nhằm giúp công ty có hướng đi đúng phù hợp với khả năng của công ty. 6. Kết cấu của luận văn Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận đã bao gồm 3 chương : - Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. - Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của công ty du lịch Lan Xang Lào. - Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty du lịch Lan Xang Travel đến năm 2020.
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh Khái niệm về chiến lược kinh doanh Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Theo Alfred Chandler “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”. Theo William J. Gluech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện. Theo Fred R. David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”. Theo Michael E. Porter: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”. Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục 1
được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là : + Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra. + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường. + Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng. + Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty. 2
+ Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình. Từ những đặc trưng nêu trên, phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau. Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó . Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị. Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc. 1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến số tác động và rất phức tạp, do đó việc cô lập sự tác động của chỉ riêng nhân tố quản trị chiến lược đến lợi nhuận của công ty là không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những 3
đóng góp gián tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu thế trong cạnh tranh. Nó có các ưu điểm: Thứ nhất: Quá trính quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Nó khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới vị trí nhất định. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục tiêu trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức. Thứ hai: Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. những biến đối nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Ứng dụng quản trị chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước cá điều kiện môi trường trong lương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai. Trong khi đó, quá trình quản lý chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Thứ ba: Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, càng cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động và làm thay đổi các điều kiện môi trường trong lương lai va thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Ngược lại, không vận dụng quản trị chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động nghĩa là chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi 4
cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp nhà quản trị chuẩn bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. Thú tư: Phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả của công ty không vận dụng quản trị chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các công ty vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ giảm bớt những rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện. 1.2 PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH. 1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp quản trị. Chiến lược quản trị có thể xảy ra ở tầm mức khác nhau trong tổ chức thông thường có 3 mức chiến lược cơ bản: 1.2.1.1 Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình. 1.2.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, 5
phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng. 1.2.1.3 Chiến lược cấp chức năng Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau. Dù ở mức độ nào, các chiến lược công ty cũng tuân theo một quy trình cơ bản như sau: 6
Cấp công ty - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Thông tin - PT/chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Cấp kinh doanh - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/chọn lựa chiến lược Thông tin - Thực hiện - Kiểm soát Cấp chức năng - PT môi trường - Xác định nhiệm vụ và mục tiêu - PT/chọn lựa chiến lược - Thực hiện - Kiểm soát Hình 1-1: Các cấp chiến lược 1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo phạm vi Nếu căn cứ vào phạm vi cua chiến lược thì ta chia chiến lược thành 2 loại: 1.2.2.1 Chiến lược chung ( chiến lược tổng quát) Chiến lược chung của doanh nghiệp thường đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. 1.2.2.2 Chiến lược bộ phận Là chiến lược cấp hai, thông thường chiến lược bộ phận bao gồm: chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược xúc tiến. Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ 7
có chiến lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi mục tiêu lại được thể hiện bằng một số chỉ tiêu nhất định. 1.3 QUY TRÌNH VÀ CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Xác định tầm nhìn - sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh. Mỗi tổ chức đều có mục tiêu duy nhất và lý do để tồn tại. điều đó được thể hiện một cách tốt nhất trong tầm nhìn (vision) và sứ mệnh (mission) của tổ chức. Một nghiên cứu của Fortune về gần 500 công ty làm ăn phát đạt cho thấy các công ty có kết quả kinh doanh tốt và thành đạt thường có tầm nhìn và bản tuyên bố sứ mệnh toàn diện hơn các công ty khác. Xét về mặt nội dung: - “ Tầm nhìn của doanh nghiệp là một phát biểu ngắn gọn, súc tích và có khả năng khích lệ tinh thấn nhằm hướng tới một thành tựu trong tương lai. Phát biểu này thường có thể hiện tính cạnh tranh cao. Tầm nhìn của doanh nghiệp đề cập tới phạm trù định hướng bao trùm và tư duy hướng về phía trước. Đó là hình ảnh một doanh nghiệp có mục tiêu rõ ràng trước khi xác định cách thức phương tiện đạt tới mục tiêu. Tầm nhìn miêu tả khát vọng cho tương lai mà không nhất thiết phải chỉ ra phương tiện cụ thể để vươn tới kết cục ước muốn”. - “ Sứ mệnh hay tuyên bố nghiệp vụ doanh nghiệp là thể hiện tầm nhìn của doanh nghiệp dưới dạng viết. Nó thể hiện chi tiết quan điểm định hướng lãnh đạo và mục tiêu của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của việc kinh doanh là tạo lập các ưu tiên, các chiến lược, các kế hoạch và việc phân bổ công việc”. - Xác định mục tiêu là xác định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả của kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh, chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn. 1.3.2. Nghiên cứu môi trường kinh doanh 1.3.2.1 Nghiên cứu môi trường bên ngoài Việc nghiên cứu môi trường để thu thập và xử lý thông tin được xem là khâu quan trọng nhất và là bước khởi đầu của quá trình xây dựng và quản trị chiến lược. Các yếu tố của một doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:  Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp: 8
Việc nghiên cứu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì ? Các nhà quản trị chiến lược của doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: - Yếu tố kinh tế: Là lĩnh vực kinh tế bao gồm tất cả mọi số liệu kinh tế vĩ mô, các số liệu thống kê hiện nay, các xu thế thay đổi đang diễn ra. Những số liệu thống kê này rất có ích cho việc đánh giá ngành kinh doanh và môi trường cạnh tranh của công ty. Những thông tin kinh tế bao gồm: lãi suất ngân hàng, tỉ giá hối đoái, thặng dư hay thâm hụt ngân sách, thặng dư hay thâm hụt thương mại, tỉ lệ lạm phát, tổng sản phẩm quốc dân, kết quả chu kỳ kinh tế, thu nhập và chi tiêu của người dân, tỉ lệ thất nghiệp. Khi xem xét những con số thống kê này, các nhà quản trị cần quan tâm tới những thông tin hiện có và những xu thế dự báo. Và điều cần là xem sự tác động của nó như thế nào tới công ty. Ví dụ: việc tăng lãi suất ngân hàng là có lợi hay có hại tới công ty. - Yếu tố chính phủ và luật pháp: thể chế chính trị giữ vai trò định hướng, chi phối toàn bộ các hoạt động, trong đó có hoạt động kinh doanh, trái lại sự bất ổn về chính trị tác động bất lợi cho kinh doanh. Công ty cần có thông tin thường xuyên về hoạt động của chính phủ, nhất là các chính sách nhằm nắm bắt cơ hội hoặc ngăn chặn, hạn chế nguy cơ từ yếu tố này. Trong chừng mực nhất định, các công ty có thể vận động hành lang, đối thoại với cơ quan chính phủ để tạo cơ hội hay hạn chế nguy cơ nhất thời cho ngành và công ty. - - Yếu tố xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp can quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh … - Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã 9
hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp. - Yếu tố kỹ thuật-công nghệ: Sự phát triển như vũ bao của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm. Bảng 1-1: Những yếu tố môi trường vĩ mô Kinh tế: Yếu tố chính phủ và luật pháp: - Giai đoạn của chu kỳ kinh tế - Những luật lệ cho người tiêu - Tài trợ thụ vay - Những xu hướng thu nhập quốc - Những luật lệ chống Tơ rớt dân - Những đạo luật bảo vệ môi - Tỷ lệ lạm phát trường - Lãi suất - Những luật lệ về thuế khóa - Những chính sách tiền tệ - Những khích thích đặc biệt - Mức độ thất nghiệp - Những luật lệ mậu dịch quốc tế - Những chính sách quan thuế - Những luaaj lệ về thue mướn - Những chính sách kiểm soát và cổ đông lương bổng/giá cả - Sự ổn định của chính quyền - Cán cân thanh toán - … - … Xã hội: Tự nhiên: - Những thái độ đối với chất lượng - Các loại tài nguyên cuộc sống - Ô nhiễm - Những lối sống - Thiếu năng lượng - Phụ nữ trong lực lượng lao động - Sự tiêu phí những tài nguyên 10