Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:135

Thêm vào BST

Báo xấu

34
lượt xem 10
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn chỉ ra những tồn tại, hạn chế của mô hình quản lý dựa trên các phép đo tài chính truyền thống hiện tại; lợi ích của việc ứng dụng mô hình quản lý doanh nghiệp BSC; xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của PVcomBank; xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) theo 4 viễn cảnh BSC phù hợp cho PVcomBank.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------- TRẦN VĂN QUANG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Tp. HCM, tháng 03 năm 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH ---------- TRẦN VĂN QUANG XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÚNG VIỆT NAM LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp) Mã ngành: 60340102 Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. Phạm Xuân Lan Tp. HCM, tháng 03 năm 2016
LỜI CAM ĐOAN “Xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam” là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập của tôi. Đây là đề tài của luận văn Thạc sĩ Kinh tế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, hướng nghề nghiệp. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất kỳ hình thức nào. Tác giả, Trần Văn Quang
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ........................................................................... 5 DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ............................................................................... 6 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ .................................................................................... 7 CHƢƠNG MỞ ĐẦU .................................................................................................. 1 I. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1 II. Mục tiêu nghiên cứu: ...................................................................................... 3 III. Đối tượng nghiên cứu: .................................................................................... 3 IV. Đối tượng thảo luận: ....................................................................................... 3 V. Phạm vi nghiên cứu:........................................................................................ 3 VI. Phương pháp nghiên cứu: ............................................................................... 3 VII. Đóng góp của đề tài: .................................................................................... 5 VIII. Kết cấu của đề tài:........................................................................................ 6 TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU............................................................................... 6 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC ............ 7 1.1. Tổng quan về BSC .......................................................................................... 7 1.1.1. Nguồn gốc của BSC ..................................................................................... 7 1.1.2. BSC là gì? .................................................................................................... 7 1.1.3. Các viễn cảnh của BSC................................................................................ 8 1.1.3.1. Viễn cảnh Khách hàng ............................................................................. 9 1.1.3.2. Viễn cảnh Qui trình nội bộ:.................................................................... 10 1.1.3.3. Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: ........................................................... 10 1.1.3.4. Viễn cảnh Tài chính: .............................................................................. 11 1.1.4. Cấu trúc của BSC ...................................................................................... 13 1.2. Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp ............................................... 15
1.2.1. BSC như một hệ thống đo lường ................................................................ 15 1.2.2. BSC như một công cụ giao tiếp ................................................................. 15 1.2.3. BSC như một hệ thống quản lý chiến lược ................................................ 18 1.3. Tại sao nhiều doanh nghiệp hiện nay áp dụng mô hình BSC trong quản lý doanh nghiệp? ......................................................................................................... 19 1.4. Qui trình xây dựng BSC (Paul R. Niven, 2009) ........................................... 21 1.4.1. Xem xét sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức 21 1.4.2. Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động................................ 22 1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược ...................................................................... 22 1.4.4. Phát triển các mục tiêu cho từng viễn cảnh của BSC ............................... 27 1.4.4.1. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Tài chính.......................................... 27 (Nguồn: Ngô Quý Nhâm, 2011) .............................................................................. 28 1.4.4.2. Phát triển mục tiêu cho viễn cảnh Khách hàng: .................................... 28 1.4.4.3. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Quy trình nội bộ: ...................... 30 1.4.4.4. Phát triển các mục tiêu cho viễn cảnh Đào tạo và Phát triển: .............. 31 1.4.5. Thiết lập các thước đo hiệu suất cho từng viễn cảnh của BSC ................. 33 (Nguồn: Paul R. Niven, 2009)................................................................................. 37 1.4.6. Các tiêu chuẩn cho việc lựa chọn thước đo hiệu suất:.............................. 37 TÓM TẮT CHƢƠNG 1 ........................................................................................... 40 CHƢƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ PVCOMBANK VÀ TÌNH HÌNH TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TRONG GIAI ĐOẠN 2013-2014 ...................... 41 2.1 Giới thiệu về PVcomBank ............................................................................ 41 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển......................................................... 41 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh .............................................................. 41 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý ......................................................... 42 2.2 Định hướng chiến lược phát triển của PVcomBank đến năm 2020 ............. 43 2.2.1 Sứ mệnh .................................................................................................. 43 2.2.2 Các giá trị cốt lõi.................................................................................... 43 2.2.3 Tầm nhìn ................................................................................................. 43 2.2.4 Chiến lược phát triển.............................................................................. 44
2.3 Thực trạng triển khai chiến lược ngân hàng của PVcomBank trong giai đoạn 2013 – 2014:............................................................................................................ 50 2.3.1 Về tình hình hoạt động kinh doanh: ....................................................... 50 2.3.1.1 Tổng quan tình hình tài chính: ............................................................... 50 Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014 ..... 50 2.3.1.2 Thực trạng hoạt động Huy động vốn và Kinh doanh vốn ...................... 52 2.3.2 Về mô hình tổ chức, nhân sự và đào tạo ................................................ 55 2.3.3 Về tình hình quản trị rủi ro .................................................................... 57 2.3.4 Về công tác nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và chăm sóc khách hàng ................................................................................................................ 57 2.3.5 Về hạ tầng công nghệ thông tin ngân hàng ............................................ 58 2.3.6 Về tình hình phát triển mạng lưới và ngân hàng đại lý ......................... 59 2.3.7 Về truyền thông - thương hiệu ................................................................ 60 2.3.8 Về công tác an sinh xã hội và các hoạt động đoàn thể .......................... 60 2.3.9 Những tồn tại trong việc triển khai và thực thi mục tiêu chiến lược ngân hàng trong thời gian vừa qua thông qua 4 viễn cảnh của BSC .............................. 62 TÓM TẮT CHƢƠNG 2 ........................................................................................... 64 CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ ỨNG DỤNG THÀNH CÔNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI PVCOMBANK ..................................................................................... 65 3.1 Các mục tiêu hướng tới từ việc xây dựng BSC ............................................ 65 3.2 Đánh giá các điều kiện cần để xây dựng BSC tại PVcomBank.................... 65 3.3 Xác định chiến lược hoạt động và mục tiêu phát triển của PVcomBank ......... ....................................................................................................................... 67 3.4 Xây dựng bản đồ chiến lược ......................................................................... 70 3.5 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) và tỷ trọng cho từng thước đo.......... ....................................................................................................................... 76 3.5.1 Xây dựng các thước đo hiệu suất (KPIs) ............................................... 76 3.5.2 Xác định trọng số từng KPI.................................................................... 84 a. Xác định trọng số từng viễn cảnh của BSC: .......................................... 84 b. Xác định trọng số từng KPI trong bốn viễn cảnh của BSC: .................. 85 3.6 Một số kiến nghị để ứng dụng thành công BSC tại PVcomBank ................. 86
3.7 Đánh giá kết quản thực hiện đề tài luận văn ................................................. 90 3.7.1 Kết quả thực hiện đề tài ......................................................................... 90 3.7.2 Hạn chế của đề tài: ................................................................................ 90 TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ........................................................................................... 91 KẾT LUẬN................................................................................................................ 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 93 I. Tài liệu Tiếng Việt ............................................................................................. 93 II. Tiếng Anh .......................................................................................................... 94 CÁC PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt BSC Balanced Scorecard Hệ thống thẻ điểm cân bằng KPIs Key Performance Các chỉ số đo lường cốt lõi Indicators TMCP Thương Mại Cổ Phần PVFC Tổng công ty Tài Chính Dầu Khí Việt Nam WesternBank Ngân hàng TMCP Phương Tây PVcombank Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam CRM Customer relation Quản lý mối quan hệ khách hàng managment EVA Economic Value Added Giá trị kinh tế tăng thêm ROA Return on assets Tỷ suất sinh lợi trên tài sản ROS Return on sales Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu ROE Return on equity Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu KHCN Khách hàng cá nhân KHDN/KHDNL Khách hàng doanh nghiệp/ Khách hàng doanh nghiệp lớn Tập đoàn PVN Tập đoàn Dầu Khí Quốc Gia Việt Nam VAMC Công ty Quản lý Tài sản của Việt Nam SPDV Sản phẩm dịch vụ BCG Boston Consulting Group Tập đoàn tư vấn Boston VAMC Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Một Thành Viên Quản Lý Tài Sản Của Các Tổ Chức Tín Dụng Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU Bảng 1: Danh sách nhóm chuyên gia .............................. Error! Bookmark not defined. Bảng 2: Sự kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và các chủ đề tài chính với các chỉ tiêu cụ thể (Nguồn: Ngô Quý Nhâm (2011)) ................................................................... 28 Bảng 3: Các thước đo Tài chính thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 33 Bảng 4: Các thước đo Khách hàng thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) ................................................................................................................................ 34 Bảng 5: Các thước đo Quy trình nội bộ thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) .................................................................................................................... 36 Bảng 6: Các thước đo Đào tạo – Phát triển thường được sử dụng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) .................................................................................................................... 37 Bảng 7: Bảng biểu để lựa chọn các thước đo của BSC (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 39 Bảng 8: Tổng quan tình hình tài chính của PVcomBank giai đoạn 2013-2014 .............. 50 Bảng 9: Bố cục bản đồ chiến lược của PVcomBank do tác giả đề xuất ......................... 71 Bảng 10: Kết quả khảo sát lần 1 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược ...................... 72 Bảng 11: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng Bản đồ chiến lược ...................... 74 Bảng 12: Đề xuất bộ thước đo hiệu xuất – KPIs gắn liền với từng mục tiêu chiến lược trong 4 viễn cảnh của BSC ...................................................................................... 76 Bảng 13: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Tài chính ............................... 78 Bảng 14: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Khách hàng ........................... 79 Bảng 15: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Quy trình nội bộ .................... 79 Bảng 16: Kết quả khảo sát lần 1 về bộ KPIs ở viễn cảnh Đào tạo và Phát triển ............. 80 Bảng 17: Kết quả khảo sát lần 2 về đề xuất xây dựng các thước đo hiệu suất................ 83
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài ........................................................................... 5 Hình 2: Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC ................................................. 13 Hình 3: Cấu trúc của BSC ............................................................................................... 14 Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Balanced Scorecard - Paul R. Niven) .................... 17 Hình 5: BSC diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) .................................................................................................................... 22 Hình 6: Sử dụng BSC để tìm ra các thông tin nền tảng (Nguồn: Paul R. Niven, 2009) . 24 Hình 7: Bản đồ chiến lược mô tả tổ chức sáng tạo giá trị ............................................... 26 Hình 8: Sơ đồ định hướng giá trị cho viễn cảnh Khách hàng ......................................... 29 Hình 9 : Sơ đồ tổ chức của PVcomBank (Nguồn: www.pvcombank.com.vn) ............... 43 Hình 10: Bản đồ chiến lược của PVcomBank ................................................................. 75
1 CHƢƠNG MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài Nền kinh tế Việt Nam càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới thì sức ép cạnh tranh lên các doanh nghiệp ngày càng mạnh mẽ. Để phát triển và tận dụng lợi thế hội nhập việc triển khai áp dụng các hệ thống và phương pháp quản lý hiện đại là một hướng đi ưu tiên, có thể giúp các doanh nghiệp không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình ở thị trường trong và ngoài nước. Ngân hàng TMCP Đại Chúng Việt Nam (PVcomBank) được thành lập theo Quyết định số 279/GP-NHNN ngày 16/09/2013 của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam trên cơ sở hợp nhất giữa Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí Việt Nam (PVFC) và Ngân hàng TMCP Phương Tây (WesternBank). PVcomBank có tổng tài sản đứng thứ 9, vốn điều lệ đứng thứ 7 trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam với tổng tài sản đạt gần 100.000 tỷ đồng, vốn điều lệ 9.000 tỷ đồng, trong đó cổ đông lớn là Tập đoàn Dầu khí Việt Nam (chiếm 52%) và cổ đông chiến lược Morgan Stanley (6,7%) cùng với mạng lưới gần 120 điểm giao dịch tại các tỉnh thành trọng điểm trên toàn quốc. Việc hợp nhất giữa PVFC với WesternBank được ví như “hổ mọc thêm cánh” khi tiềm lực được cộng hưởng giữa WesternBank là ngân hàng có thế mạnh về bán lẻ kết hợp với thế mạnh bán buôn của PVFC sẽ trở thành một ngân hàng thương mại có dịch vụ đa dạng, tiềm lực lớn. Tuy nhiên, sự kết hợp này bước đầu đã gây ra nhiều khó khăn trong công tác quản lý hoạt động ngân hàng sau hợp nhất của PVcomBank, đặc biệt là khác biệt về hệ thống qui trình nội bộ, cơ chế chính sách và nhân viên cũng như văn hóa tổ chức. Bên cạnh đó, ngành ngân hàng đang phải đối mặt với những áp lực cạnh tranh rất gay gắt. Sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ mà các Ngân hàng cung cấp đang ngày càng thu hẹp lại; những lợi thế về vốn, qui mô, mạng lưới đang dần bị san phẳng trong khi PVcomBank lại là 1 thương hiệu ngân hàng mới, tiếng tăm chưa được phổ biết rộng rãi, hệ thống sản phẩm dịch vụ còn chưa hoàn chỉnh nên năng lực cạnh tranh còn rất yếu.
2 Để nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh đầy khó khăn, PVcomBank đã chọn giải pháp “đi tắt đón đầu” thay đổi tư duy kinh doanh và tiếp cận với những phương pháp quản trị mới hiệu quả, hiện đại. Với quyết tâm đó, PVcomBank đã mạnh dạn thuê Tập đoàn tư vấn Boston (Boston Consulting Group – BCG) để tư vấn dự án chiến lược phát triển ngân hàng tầm nhìn đến năm 2020, Richard Moore Associates làm nhà cung cấp dịch vụ tư vấn về định vị thương hiệu, hay lựa chọn T&A Ogilvy - đơn vị liên doanh giữa Công ty Ogilvy & Mather (thuộc WPP – Tập đoàn hàng đầu thế giới về truyền thông tiếp thị) và Công ty Tư vấn Truyền thông T&A – một trong những công ty PR hàng đầu Việt Nam để phát triển thương hiệu PVcomBank,… Tuy nhiên, sau hơn một năm triển khai chiến lược, PVcomBank đã gặp nhiều khó khăn trong công tác kiểm soát tiến độ và hiệu quả của việc thực thi chiến lược, nhiều dự án đã bị chậm tiến độ, hiệu quả thực thi chưa đáp ứng được nhu cầu công việc. Để quản lý và kiểm soát hoạt động thực thi chiến lược, quả thực, PVcomBank cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý hiện đại để thúc đẩy việc thực thi chiến lược và kiểm soát hiệu quả thực thi chiến lược nhằm hướng đến mục tiêu năm 2020. Qua quá trình tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy Hệ thống thẻ điểm cân bằng Balanced Scorecard (BSC) là một công cụ phù hợp với thực tiễn của PVcomBank hiện nay. BSC không chỉ giúp Ban lãnh đạo PVcomBank đánh giá hiệu quả hoạt động dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ...) từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo PVcomBank cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của ngân hàng trên bốn viễn cảnh về: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Đào tạo – Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo PVcomBank triển khai những chiến lược của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của PVcomBank trong thời gian tới. Xuất phát từ thực tiễn trên và để phù hợp với phạm vi nghiên cứu, tác giả đã chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG VIỆC THỰC THI
3 VÀ KIỂM SOÁT CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI CHÖNG VIỆT NAM” làm đề tài luận văn cao học. II. Mục tiêu nghiên cứu: + Chỉ ra những tồn tại, hạn chế của mô hình quản lý dựa trên các phép đo tài chính truyền thống hiện tại. Lợi ích của việc ứng dụng mô hình quản lý doanh nghiệp BSC. + Xây dựng Bản đồ chiến lược dựa trên các mục tiêu chiến lược của PVcomBank; + Và xây dựng hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất cốt lõi (KPIs) theo 4 viễn cảnh BSC phù hợp cho PVcomBank. III. Đối tƣợng nghiên cứu: + Thẻ điểm cân bằng ứng dụng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh. + Chiến lược và định hướng kinh doanh của PVcomBank + Quá trình hoạt động kinh doanh của PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn 2013-2014). IV. Đối tƣợng thảo luận: Các chuyên gia là các thành viên Ban lãnh đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của Ngân hàng. V. Phạm vi nghiên cứu: Trong nghiên cứu này, tác giả tập trung nghiên cứu việc đánh giá thành quả tại PVcomBank sau khi hợp nhất (giai đoạn 2013 – 2014) và chiến lược phát triển ngân hàng đến năm 2020. Số liệu thứ cấp được thu thập từ 2013 – 2014 và các tài liệu chiến lược định hướng phát triển của PVcomBank. VI. Phƣơng pháp nghiên cứu:
4 Đây là nghiên cứu nhằm xây dựng và ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, tác giả thu thập các số liệu về hoạt động của PVcomBank, tài liệu chiến lược phát triển ngân hàng, kết hợp phương pháp thảo luận với các đội ngũ lãnh đạo cao cấp thuộc Ban chiến lược của PVcomBank để đưa ra đánh giá, phân tích, đo lường, từ đó xây dựng bản đồ chiến lược và lựa chọn các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp. Thu thập dữ liệu thứ cấp: + Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của PVcomBank giai đoạn 2013 – 2014 + Cẩm nang chiến lược ngân hàng PVcomBank đến năm 2020 + Báo cáo thường niên PVcomBank năm 2014 Thu thập dữ liệu sơ cấp: Nghiên cứu được thiết kế dựa trên kỹ thuật thu thập dữ liệu bằng cách phỏng vấn chuyên gia và thảo luận nhóm, trải qua nhiều vòng lặp để loại bỏ mâu thuẫn và tìm ra sự đồng thuận chung nhất. Vì mục tiêu của đề tài là phục vụ cho lợi ích của chính PVcomBank, do đó, ý kiến của ban lãnh đạo là cực kỳ quan trọng trong quá trình thực hiện nghiên cứu. Do vậy, phương pháp Delphi được đề xuất để hỗ trợ quá trình thu thập và phân tích dữ liệu để tìm ra kết quả cuối cùng. Phương pháp Delphi sẽ được sử dụng để hỗ trợ quá trình xây dựng bản đồ chiến lược và hệ thống các chỉ số đo lường KPIs để ứng dụng vào việc thực thi và kiểm soát chiến lược tại PVcomBank. Phương pháp Delphi được đề xuất bởi Linstone và Turoff năm 1975 như là một kỹ thuật hỗ trợ cho quá trình thảo luận nhóm để đưa ra giải pháp cho một vấn đề cụ thể. Phương pháp này đặc biệt phát huy tác dụng trong việc dự đoán những vấn đề cụ thể trong tương lai. Các bước thực hiện theo phương pháp Delphi sẽ được tiến hành như sau: (1) Lựa chọn nhóm chuyên gia: Nhóm chuyên gia sẽ được lựa chọn theo các tiêu chí: - Có tầm ảnh hưởng mạnh đến các mục tiêu chiến lược cũng như cấu trúc quản trị chiến lược của Ngân hàng.
5 - Có kinh nghiệm làm việc lâu năm lâu năm tại PVcomBank và các tổ chức, ngân hàng tiền nhiệm trước khi hợp nhất. - Có hiểu biết về PVcomBank cũng như thị trường tài chính Việt Nam * Danh sách nhóm chuyên gia (hoặc xem Phụ lục 1): * Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài: Xác định Sứ mệnh, Các giá trị, Tầm nhìn và Chiến lƣợc ngân hàng PVcomBank Nghiên cứu các điều kiện để áp dụng Xác định các mục tiêu phát triển của PVcomBank Xây dựng bản đồ chiến lược Thảo luận chuyên gia Xây dựng các thước đo hiệu suất và Thảo luận chuyên gia trọng số của từng thước đo Xây dựng thẻ điểm cân bằng Đề xuất các kiến nghị để ứng dụng BSC tại PVcomBank Đánh giá kết quả thực hiện đề tài Hình 1: Sơ đồ quy trình thực hiện đề tài VII. Đóng góp của đề tài: Đề tài hướng đến việc xây dựng và áp dụng hệ thống BSC trong việc thực thi và kiểm soát chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. BSC được xây dựng dựa trên những phân tích thực tế về tình hình triển khai chiến lược kinh doanh của PVcomBank trên
6 cơ sở những định hướng, tầm nhìn và chiến lược ngân hàng của PVcomBank. Những kiến nghị đề xuất nêu trong đề tài có thể được sử dụng làm nguồn tham khảo cho Ban lãnh đạo ngân hàng trong việc triển khai thực hiện và áp dụng BSC trong việc thực thi và kiểm soát điều hành chiến lược kinh doanh tại PVcomBank. VIII. Kết cấu của đề tài: Báo cáo nghiên cứu này có 4 chương: - Chương mở đầu - Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng BSC. - Chương 2: Giới thiệu về PVcomBank và tình hình triển khai chiến lược kinh doanh trong giai đoạn 2013-2014 - Chương 3: Xây dựng Hệ thống thẻ điểm cân bằng của PVcombank. Một số kiến nghị để ứng dụng thành công Thẻ điểm cân bằng – BSC tại PVcomBank. Đánh giá kết quả thực hiện đề tài luận văn. ***** TÓM TẮT CHƢƠNG MỞ ĐẦU Chương mở đầu nêu ra sự cần thiết phải xây dựng mô hình BSC tại PVcomBank; từ đó xác định mục tiêu đề tài, đối tượng nghiên cứu, đối tượng khảo sát và khung phương pháp Nghiên cứu của đề tài, làm cơ sở cho việc phát triển các chương sau của luận văn.
7 CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC 1.1. Tổng quan về BSC 1.1.1. Nguồn gốc của BSC Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert S. Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard, và David P. Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston. Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất. Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Cùng với Kaplan và Norton, các công ty tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với hiệu suất đã ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị của công ty. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động thường xuyên của tổ chức: các vấn đề khách hàng, qui trình nghiệp vụ nội, hoạt động của nhân viên và dĩ nhiên các mối quan tâm của cổ đông. Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Thẻ Cân bằng điểm và sau đó tổng kết khái niệm này trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất”. Sau 4 năm, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đã đạt được những kết quả tức thời. Kaplan và Norton phát hiện ra các tổ chức này không chỉ sử dụng Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược công ty thông qua những thước đo được lựa chọn cho BSC của công ty. Đến khi BSC giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết lại khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996: The Balanced Scorecard. 1.1.2. BSC là gì?
8 BSC (Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng) là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nhằm nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra (TalentPool (2015)). Theo Robert S. Kaplan và David P. Norton (2011): “BSC là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng giữa những thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc học tập, tăng trưởng”. Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. BSC giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp doanh nghiệp hoạch định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản trị thực sự triển khai được các chiến lược của mình thông qua 4 nhóm yếu tố hay 4 viễn cảnh (Paul R. Niven (2009)): (1) Khách hàng (Khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?) (2) Tài chính (Chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?) (3) Qui trình nội bộ (Chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?) (4) Đạo tạo và phát triển (Chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị không?) Với sự cân bằng trên 4 viễn cảnh như vậy, BSC không chỉ quan tâm đến các hoạt động ngắn hạn thông qua viễn cảnh tài chính mà còn cho thấy những yếu tố thúc đẩy giá trị để đạt được kết quả cạnh tranh và tài chính tốt hơn trong dài hạn. 1.1.3. Các viễn cảnh của BSC
9 1.1.3.1. Viễn cảnh Khách hàng Theo Paul R. Niven (2009), khi lựa chọn những thước đo cho viễn cảnh khách hàng của BSC, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng: (1) Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta? (2) Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì? (3) Và khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta? Nghe có vẻ đơn giản nhưng thực tế các câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức đã có những tuyên bố về nhóm khách hàng mục tiêu nhưng những hoạt động của họ lại cho thấy một chiến lược “mọi thứ cho mọi khách hàng”. Với việc lẫn lộn, không rõ ràng dẫn đến sự thiếu tập trung vào nhóm khách hàng mục tiêu thực tế của tổ chức có thể hạn chế khả năng tạo ra sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Theo Treacy và Wiersema (1995), việc lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp cho doanh nghiệp thường tập trung vào 1 trong 3 nguyên tắc sau: (i) Sự hoàn hảo trong hoạt động hay cung ứng xuất sắc: Đối với các tổ chức theo đuổi tập trung vào giá thấp hoặc sự tiện lợi. (ii) Dẫn đầu về sản phẩm: Đối với các công ty dẫn đầu về sản phẩm thúc đẩy cải tiến và phát triển sản phẩm của mình. Họ không ngừng đổi mới, họ luôn cố gắng để đưa ra thị trường những sản phẩm tốt nhất. (iii) Thân thiết với khách hàng: Làm bất cứ điều gì cần thiết để cung cấp các giải pháp cho những yêu cầu đặc biệt của khách hàng là định nghĩa về những công ty tạo được sự thân thiết với khách hàng. Thay vì theo đuổi những giao dịch một lần, các công ty này chú trọng đến mối quan hệ lâu dài với khách hàng được xây dựng thông qua sự hiểu biết sâu sắc về các yêu cầu của khách hàng. Cho dù lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì viễn cảnh này luôn bao gồm cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng. Điều không kém phần quan trọng là tổ chức phải phát triển được các yếu tố dẫn dẫn dắt hiệu suất – điều sẽ dẫn
10 đến việc cải tiến trong các chỉ số hiệu suất này về sự thành công của khách hàng. Việc thực hiện điều này cũng giúp chúng ta nâng cao đáng kể các cơ hội trong việc trả lời câu hỏi thứ ba: các khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?. 1.1.3.2. Viễn cảnh Qui trình nội bộ: Trong viễn cảnh này, chúng ta nhận diện các qui trình chính mà các tổ chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm vụ của chúng ta ở đây là xác định các qui trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ. Theo Kaplan và Norton, qui trình nội bộ được chia thành 3 nhóm chính: (i) Đổi mới: Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra sản phẩm và đáp ứng nhu cầu này. (ii) Hoạt động: Quá trình hoạt động bao gồm: cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng. (iii) Dịch vụ sau bán hàng: Quá trình dịch vụ sau bán hàng bao gồm: bảo hành, sửa chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán,… Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối quan hệ giữa qui trình kinh doanh và khách hàng mục tiêu mang đến sự thỏa mãn cao nhất cho khách hàng. 1.1.3.3. Viễn cảnh Đào tạo và phát triển: Để đạt những kết quả đầy tham vọng cho các qui trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông thì các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh Đào tạo và phát triển thực sự là những yếu tố hỗ trợ đắc lực nhất. Viễn cảnh này không những là yếu tố chính hỗ trợ cho việc đạt những kết quả của các viễn cạnh còn lại lại mà còn đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai của tổ chức. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để xây dựng BSC cho tổ chức. Khi xác định được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh khách hàng và qui trình nội bộ, chúng ta sẽ phát hiện ra một số khoảng cách giữa cơ