Mô hình đối tác kinh doanh nhân sự (HRBP) tại các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ

Chia sẻ: Lý Mân Hạo | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:11

Thêm vào BST

Báo xấu

48
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết trình bày về giá trị ngành dịch vụ gia tăng nhờ khai thác nguồn lực vốn con người và trong bối cảnh tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất thì điều này càng mang tính cấp bách.Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Mời các bạn cùng tham khảo!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Mô hình đối tác kinh doanh nhân sự (HRBP) tại các doanh nghiệp trong ngành dịch vụ

MÔ HÌNH ĐỐI TÁC KINH DOANH NHÂN SỰ (HRBP) TẠI CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NGÀNH DỊCH VỤ ThS. Nguyễn Kiều Oanh Ngành dịch vụ được đánh giá là khu vực trọng điểm cho sự phát triển kinh tế quốc gia và là ngành sử dụng lao động lớn nhất so với các ngành khác, trong tương lai dịch vụ là ngành tăng tỷ lệ đóng góp GDP và thu hút lực lượng lao động của quốc gia. Giá trị ngành dịch vụ gia tăng nhờ khai thác nguồn lực vốn con người và trong bối cảnh tốc độ đổi mới và phát minh cùng xu hướng cắt giảm chi phí sản xuất thì điều này càng mang tính cấp bách.Vai trò của ngành nhân sự đã thực sự thay đổi mạnh mẽ và sẽ còn tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Để đáp ứng điều này, nhiều tập đoàn lớn và tổng công ty trong lĩnh vực dịch vụ như bảo hiểm ngân hàng đang triển khai mô hình đối tác kinh doanh nhân sự. Từ khoá: HRBP, nhân sự, đối tác kinh doanh, dịch vụ 1. Đặt vấn đề Từ trước tới nay bộ phận nhân sự luôn đóng một vai trò quan trọng trong việc quyết định đến nguồn nhân lực của mỗi công ty. Vai trò của ngành nhân sự ngày càng có những thay đổi mạnh mẽ và sẽ tiếp tục thay đổi về mặt chiến lược trong tương lai. Các doanh nghiệp lớn thường chú trọng đầu tư vào HRBP như “át chủ bài” bởi những hiệu quả mà bộ phận này mang lại. Cũng chính vì vậy mà nhiều tập đoàn lớn đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ đã tiến hành triển khai mô hình HRBP - đối tác kinh doanh nhân sự. 2. Cơ sở lý thuyết 2.1 Nhân sự - đối tác chiến lược kinh doanh HRBP được viết tắt từ cụm Human Resource Business Partner (HRBP), có nghĩa là “nhân sự – đối tác chiến lược kinh doanh”. HRBP là nhân sự có đủ kiến thức và kỹ năng chuyên sâu về nhân sự; đồng thời hiểu biết tốt về hoạt động kinh doanh và triển vọng của kinh doanh, có tầm nhìn về hoạch định để trở thành đối tác với các phòng ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể cho đơn vị. Khái niệm “HRBP- Human Resource Business Partner” được Dave Ulrich đưa ra khi cụ thể hoá mô hình Quản trị nhân sự chiến lược” trong cuốn sách “Human Resources Champions, năm 1997, điều này có nghĩa bộ phận nhân sự cần đóng vai trò là đối tác với phòng, ban khác trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh tổng thể. 216
Trãi qua hơn 20 năm, xuất hiện nhiều nghiên cứu dựa trên nền tảng nghiên cứu của Dave Ulrich, HRBP ra đời phù hợp với thời đại công nghệ hiện nay. 217
2.2 Mô hình quản trị nhân sự Hình 1: Mô hình quản trị nguồn nhân lực Mô hình truyền thống là mô hình đang được áp dụng với đa số các doanh nghiệp, trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam. Với mô hình nhân sự truyền thống này, Giám đốc điều hành và Giám đốc Nhân sự đang xem trọng việc quản lý hành chính trong nhân sự, họ đầu tư đến 60% thời gian, nguồn lực, tài chính cho việc này. Sau đó họ mới quan tâm một ít cho việc xem nhân sự là đối tác kinh doanh, và cuối cùng, họ chỉ dành rất ít cho việc xem xét về chính sách, quy hoạch cho đội ngũ. Mô hình HR hiện đại, Giám đốc điều hành và quản lý nhân sự là những người hiểu sâu sắc về quá trình sản xuất & tiêu thụ sản phẩm, họ nằm lòng về chuỗi giá trị của tổ chức, và luôn xem trọng vai trò HR vì vậy họ đã tạo ra một mô hình HR rất hiệu quả, đó là: Họ tránh đầu tư thời gian, nguồn lực, tài chính vào quản lý hành chính của nhân sự bằng cách một mặt họ đẩy ra thuê ngoài, một mặt họ tinh giảm các thao tác không cần thiết và nâng tầm HR tại khâu đối tác kinh doanh, chính sách – quy hoạch đội ngũ. Họ xem trọng việc đầu tư vào con người, văn hóa và quy trình nội bộ của công ty. Chính việc thay đổi mô hình nhân sự đã giải quyết được một vấn đề chính quan trọng bậc nhất ảnh hưởng và tác động đến tất cả hoạt động của tổ chức. 218
2.2 Mô hình nhân sự - đối tác kinh doanh (HRBP) Mô hình HRBP được chia 3 mô hình chính sau: - Mô hình nhân sự chuyển đổi: Mô hình nhân sự chuyển đổi hướng tới mục tiêu phát triển các lĩnh vực chuyên môn từ kiến thức kinh doanh đến các kỹ năng về tư vấn hay các sáng kiến trong việc phát triển nguồn lực con người. Trưởng phòng nhân sự Trung tâm hoạt Nghiệp vụ nhân HRBP động nhân sự sự Hình 2: Mô hình nhân sự chuyển đổi - Mô hình nhân sự chuyển đổi – 1 cửa Các công ty đa quốc gia ngày càng phát triển vững mạnh là nhờ kịp thời chuyển đổi mô hình Quản trị nguồn nhân lực. Nội bộ đội ngũ nhân sự của họ khiến cho nhiều doanh nghiệp khác cùng ngành khó theo kịp. Hình 3: Mô hình nhân sự chuyển đổi – 1 cửa - Mô hình nhân sự chuyển đổi – Trung tâm các giải pháp 219
Mô hình nhân sự chuyển đổi – trung tâm các giải pháp là sự chuẩn bị cho việc nâng cao chất lượng cũng như các kỹ năng quản lý của đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp. Hình 4: mô hình nhân sự chuyển đổi – trung tâm các giải pháp 3. Ngành dịch vụ tại Việt Nam Theo Philip Kotler, dịch vụ là bất kỳ hoạt động hay lợi ích nào mà chủ thể này cung cấp cho chủ thể kia, trong đó đối tượng cung cấp nhất thiết phải mang tính vô hình và không dẫn đến quyền sở hữu một vật nào cả, còn việc sản xuất dịch vụ có thể hoặc không có thể gắn liền với một sản phẩm vật chất nào. Thời gian qua, nước ta đã định hướng tập trung phát triển các ngành Dịch vụ có tiềm năng, lợi thế, có hàm lượng khoa học, công nghệ cao như công nghệ thông tin, truyền thông, logistics, hàng không, tài chính, ngân hàng, du lịch, thương mại điện tử... Mạng lưới thương mại và dịch vụ nhờ đó đã phát triển mạnh trên phạm vi cả nước, đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội. So với các nước trong khu vực và trên thế giới, quy mô và chất lượng dịch vụ của Việt Nam quá thấp; Tốc độ chuyển dịch cơ cấu GDP của nền kinh tế theo hướng dịch vụ hóa còn rất chậm, so với 5 năm trước, tỷ trọng của các ngành Dịch vụ trong GDP hầu như không thay đổi và mức độ tác động lan tỏa thấp. Ở hầu hết các quốc gia trên thế giới, đặc biệt ở nhóm nước phát triển, dịch vụ được đánh giá là khu vực trọng điểm cho sự phát triển kinh tế, thông thường dịch vụ đóng góp từ 70-80% GDP. Trung bình ngành dịch vụ chiếm hơn 60% GDP toàn thế giới. Theo tổng cục thống kê Việt Nam, tỷ trọng công nghiệp và dịch vụ trong GDP 220
tăng từ 79,42% năm 2010 lên 82,5% năm 2015; Năm 2016, GDP ước tính tăng 6,21% so với năm 2015, trong đó, khu vực dịch vụ tiếp tục giữ được đà tăng trưởng với 6,98% với sự đóng góp của một số ngành có tỷ trọng lớn như: Bán buôn và bán lẻ chiếm tỷ trọng lớn nhất, đạt mức tăng 8,28% so với năm 2015, mức tăng trưởng của lĩnh vực Dịch vụ vào năm 2017 là 7,44% và là ngành có tỷ trọng GDP cao nhất, với 41,17% trong năm 2018. Mục tiêu của chính phủ nâng tỷ trọng dịch vụ đạt 45% GDP vào năm 2020. Để thực hiện mục tiêu này, ngày 21/02/2017, Chương trình hành động do Chính phủ ban hành (kèm theo Nghị quyết 27/NQ-CP của Chính phủ) thực hiện Nghị quyết 05- NQ/TW ngày 01/11/2016 của Hội nghị lần thứ 4 Ban Chấp hành Trung ương Đảng khoá XII về một số chủ trương, chính sách lớn nhằm tiếp tục đổi mới mô hình tăng trưởng, nâng cao chất lượng tăng trưởng, năng suất lao động, sức cạnh tranh của nền kinh tế và Nghị quyết số 24/2016/QH14 ngày 08/11/2016 của Quốc hội về kế hoạch cơ cấu lại nền kinh tế giai đoạn 2016-2020 đã tiếp tục khẳng định cơ cấu lại và phát triển nhanh các ngành Dịch vụ. Theo đó, Chính phủ chủ trương duy trì tốc độ tăng trưởng các ngành Dịch vụ cao hơn tốc độ tăng trưởng GDP; tập trung phát triển một số ngành Dịch vụ tiềm năng, có hàm lượng tri thức và công nghệ cao như: tài chính, ngân hàng; hàng hải, logistics; dịch vụ kỹ thuật dầu khí; hàng không; dịch vụ thương mại; dịch vụ giáo dục, đào tạo; dịch vụ y tế, chăm sóc sức khoẻ; các loại dịch vụ kiểm toán, tư vấn, pháp lý… Bên cạnh đó, thực hiện có hiệu quả chương trình phát triển du lịch quốc gia, tạo chuyển biến mạnh để đến năm 2020, du lịch cơ bản trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. 4. Nhiệm vụ của HRBP trong ngành dịch vụ 4.1 Nhân sự - yếu tố quan trọng nhất trong dịch vụ Nhân sự trong ngành dịch vụ chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu lao động các ngành và xu hướng tăng qua mỗi năm. Quý 1 năm 2019, cơ cấu lao động trong ngành dịch vụ tăng 1,2% so với cùng kỳ năm trước. Dịch vụ là hoạt động kinh tế giữa con người với con người vì vậy con người là yếu tố quan trọng nhất trong dịch vụ. Đối với ngành dịch vụ, nhằm mang đến sự hài lòng tuyệt vời nhất cho khách hàng khi sử dụng dịch vụ nên các doanh nghiệp đang không ngừng nỗ lực hoàn thiện và phát triển cơ cấu nhân sự từ vị trí thấp nhất cho đến Quản lý cấp cao. 221
Bảng 1: Số lượng và cơ cấu lao động chia theo khu vực kinh tế Tổng số Ngành Nông, lâm Công Dịch vụ nghiệp, thuỷ nghiệp và sản xây dựng Số lượng (nghìn người) Năm 2018 Quý I năm 2018 53 992,8 20 821,6 14 355,0 18 816,2 Quý II năm 2018 54 022,8 20 642,5 14 382,5 18 997,8 Quý III năm 2018 54 300,9 20 550,3 14 405,0 19 345,6 Quý IV năm 2018 (*) 54 530,3 19 922,0 15 136,5 19 471,8 Năm 2019 Quý I năm 2019 (*) 54 322,0 19 244,7 15 553,5 19 523,8 Cơ cấu (%) Năm 2018 Quý I năm 2018 100,0 38,6 26,6 34,8 Quý II năm 2018 100,0 38,2 26,6 35,2 Quý III năm 2018 100,0 37,8 26,5 35,6 Quý IV năm 2018 100,0 36,5 27,8 35,7 Năm 2019 Quý I năm 2019 (*) 100,0 35,4 28,6 36,0 Nguồn: cục thống kê 4.2 Nhiệm vụ của HRBP trong ngành dịch vụ Là ngành dịch vụ nên cần rất nhiều nhân sự, mỗi cá nhân là một tính cách khác nhau, điều đặc biệt của người làm bộ phận HRBP chính là làm sao để dung hòa được tất cả các cá tính đó trong tập thể, định hướng phát triển phù hợp với mục tiêu chung 222
của tổ chức. Ngoài ra HRBP còn thực hiện vai trò là đối tác chiến lược với các đơn vị trong tổ chức. Với mục tiêu chuyển hóa doanh nghiệp đi lên, tạo ra sự thay đổi lớn về hệ thống nhân sự và chiến lược, HRBP cần thể hiện vai trò của mình qua 4 nhiệm vụ chính sau đây: (1) Đối tác chiến lược: Như những đối tác kinh doanh, các chuyên gia nhân sự của công ty đưa ra các sáng kiến cho doanh nghiệp, là đại diện công ty đối với các bên hữu quan bên ngoài, đáp ứng yêu cầu độc đáo của nhà lãnh đạo cấp cao, đòn bẩy chéo tạo ra sức mạnh tổng hợp, và thực hiện chức năng nhân sự. Các chuyên gia nhân sự ghi nhớ việc mình làm như nhà quản lý tổng quát của đơn vị. Họ cộng tác với các nhà lãnh đạo hàng đầu để giúp hình thành chiến lược kinh doanh, dự báo để xác định khả năng nào là quan trọng nhất, thiết kế và cung cấp thực hành nhân sự để thực hiện chiến lược cho tổ chức. Trong các cuộc thảo luận chiến lược, các đối tác nhân sự cung cấp tầm nhìn, thông tin và khuyến nghị về: • Năng lực: Các chuyên gia nhân sự là trung tâm thực hiện việc cung cấp đúng người đúng kỹ năng trong công việc và đúng thời điểm. Chuyên gia nhân sự có những hiểu biết về năng lực đã nắm bắt năng lực trong tương lai cũng như cam kết và sự đóng góp. Nâng cao sự trải nghiệm người lao động đã là một phần quan trọng lâu dài trở thành một đối tác kinh doanh • Lãnh đạo: các chuyên gia nhân sự vừa giúp đỡ cho các nhà lãnh đạo các cá nhân chủ chốt, và lãnh đạo tập thể của toàn bộ tổ chức. Họ đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo có kiến thức, kỹ năng, và khả năng đáp ứng nhu cầu trong tương lai và phù hợp với sự mong đợi của khách hàng • Khả năng tổ chức. Các chuyên gia nhân sự hợp tác với các nhà quản lý cấp cao để xác định và tạo ra năng lực tổ chức như tốc độ / nhanh nhẹn, sáng tạo, rủi ro, hợp tác, đòn bẩy thông tin, văn hóa / chia sẻ suy nghĩ, trách nhiệm giải trình, và hiệu quả. Những khả năng này trở thành bản sắc và đặc điểm của tổ chức. • Là đối tác chiến lược trong tổ chức thực hiện những nhiệm vụ như điều chỉnh chiến lược nhân sự đáp ứng nhu cầu thay đổi của môi trường kinh doanh; nhận diện những thước đo nhân sự quan trọng; nhận diện những vấn đề về con người trước khi ảnh hưởng đến doanh nghiệp; thấu hiểu nhu cầu của nhân tài đối với doanh nghiệp; phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa; ưu tiên những nhu cầu liên quan đến nhân sự; nhận diện chiến lược kinh doanh mới; tái cấu trúc theo các mục tiêu các chiến lược. 223
(2) Quản lý hoạt động: Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên; đảm bảo các chương trình nhân sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp; giữ cho nhân viên cập nhật các sáng kiến của HR; truyền đạt chính sách và quy trình đến nhân viên; Đánh giá thái độ nhân viên; Theo dõi xu hướng hành xử của nhân viên. Các chuyên gia nhân sự làm việc tại các trung tâm chuyên môn mà họ cung cấp những hiểu biết về các vấn đề nhân sự, phát triển lãnh đạo, phần thưởng, truyền thông, phát triển tổ chức, lợi ích, … và họ tư vấn cho lãnh đạo kinh doanh và các chuyên gia nhân sự về làm thế nào để biến tầm nhìn trở thành hành động. Các chuyên gia nhân sự làm gia tăng giá trị bằng cách xây dựng hoặc quản lý hệ thống e-HR dựa trên công nghệ, xử lý đòi hỏi lợi ích và biên chế và trả lời các thắc mắc của nhân viên. Những cá nhân này có thể làm việc bên trong hay bên ngoài công ty. Các chuyên gia nhân sự như các đối tác kinh doanh có thông tin duy nhất, hiểu biết, và khuyến nghị để cung cấp lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. (3) Phản ứng khẩn cấp: Đáp ứng nhu cầu của cấp quản lý và nhân viên, chuẩn bị các tình huống khác nhau; phản ứng nhanh chóng với các khiếu nại/các câu hỏi của các cấp quản lý. Như đối tác kinh doanh, các chuyên gia nhân sự thực hiện phân tích, hiểu biết sâu sắc, và khuyến nghị về tài năng, lãnh đạo, và năng lực để cung cấp kết quả kinh doanh và phục vụ tất cả các bên liên quan. (4) Người hòa giải: Giải quyết mâu thuẫn; quản lý các vấn đề cạnh tranh cá nhân trong tổ chức; giải quyết những vấn đề chính trị nội bộ trong việc triển khai các kế hoạch kinh doanh, ứng phó với những nhu cầu thay đổi của tổ chức. Các chuyên gia nhân sự được ví như vừa là kiến trúc sư và nhà nhân chủng học. Như các kiến trúc sư, nhân sự chuyên gia thiết kế, kế hoạch chi tiết, và tạo điều kiện đầu tư vào tài năng, lãnh đạo, và khả năng. Như các kiến trúc sư, nhân sự mang đến thông tin thứ cấp thực hiện phân tích thống kê định lượng truyền thống để tìm ra xu hướng. Như nhà nhân chủng học, các chuyên gia nhân sự ngày càng nhìn xa hơn phạm vi trong tổ chức để xác định những gì các bên liên quan bên ngoài (khách hàng, nhà đầu tư, cộng đồng, nhà quản lý) và những gì các xu hướng kinh doanh (xã hội, công nghệ, kinh tế, chính trị, môi trường, và nhân khẩu học) sẽ hình thành sự thành công kinh doanh trong tương lai. Trong trường hợp này, nhân sự thường xuyên các nguồn dữ liệu sơ cấp nơi họ sử dụng những hiểu biết định tính để dự đoán xu hướng. 5. Kết luận Sự phát triển của dịch vụ phản ánh trình độ phát triển kinh tế của mỗi quốc gia. Trình độ phát triển kinh tế của một nước càng cao thì tỷ trọng của dịch vụ - thương 224
mại trong cơ cấu ngành kinh tế càng lớn. Cần nâng cao năng suất lao động, tính chuyên nghiệp trong hoạt động dịch vụ là một trong những giải pháp ưu tiên hàng đầu để thúc đẩy tăng trưởng GDP trong ngành. Trong những năm tiếp theo, về quản trị nhân sự cần phải phải đẩy mạnh hơn nữa mô hình “đối tác chiến lược kinh doanh” (Human Resource Business Partner - HRBP) bởi nó có thể dự báo và ứng phó kịp thời những sự thay đổi ngày càng nhanh chóng từ thế giới bên ngoài. Ngoài ra, nó còn giúp mọi người trong tổ chức ở các cấp độ có thể nắm bắt kiến thức và kỹ năng tối thiểu để hội nhập nhanh chóng với xu hướng thời đại kỹ thuật số hiện nay./. 225
TÀI LIỆU THAM KHẢO ScottMadden_Evolution_of_the_HR_Business_Partner_2018 http://eduviet.vn/tin-tuc/tong-quan-mo-hinh-hrbp-doi-tac-chien-luoc-nhan-su.html http://tapchitaichinh.vn/nghien-cuu-trao-doi/phat-trien-nganh-dich-vu-trong-qua-trinh- chuyen-doi-mo-hinh-tang-truong-123970.html https://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=629&idmid=&ItemID=18787 http://www.kienthucnhansu.net/2014/09/tong-quan-mo-hinh-hrbp-oi-tac- chien_30.html 226