zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Nhận thức của nhân viên về thù lao công bằng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Báo xấu

26
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Ngày nay, các doanh nghiệp nhận thức càng rõ ràng hơn vai trò của nguồn nhân lực trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Do đó các tổ chức không ngừng áp dụng các cách thực hành liên quan đến quản lý nguồn nhân lực nhằm thu hút và giữ chân những người tài phục vụ cho tổ chức của mình. Trong đó thù lao là một công cụ đắc lực.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Nhận thức của nhân viên về thù lao công bằng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ THÙ LAO CÔNG BẰNG STAFF PERCEPTIONS ABOUT THE FAIRNESS OF COMPENSATION TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Huỳnh Thị Mỹ Hạnh Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng TÓM TẮT Ngày nay, các doanh nghiệp nhận thức càng rõ ràng hơn vai trò của nguồn nhân lực trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Do đó các tổ chức không ngừng áp dụng các cách thực hành liên quan đến quản lý nguồn nhân lực nhằm thu hút và giữ chân những người tài phục vụ cho tổ chức của mình. Trong đó thù lao là một công cụ đắc lực. Tuy nhiên những quyết định liên quan đến thù lao luôn là những quyết định vô cùng khó khăn đối với các nhà quản trị, bởi vì họ luôn đối diện với nhiều trở ngại từ phía nhân viên, đặc biệt là nhận thức của nhân viên về sự công bằng trong hệ thống thù lao. Việc thấu hiểu nhận thức này của nhân viên và đưa ra những quyết định chiến lược về thù lao có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức khi muốn đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững. Từ khóa: Hệ thống thù lao; sự công bằng; Đầu vào và đầu ra; J. Stacy Adams; công bằng bên trong và bên ngoài; KSA. ABSTRACT Nowaday, organizations are becoming more aware of the role of human resources in creating competitive advantage. Therefore, organizations are constantly applying practices relating to human resources management in which compensation is considered as a powerful tool in order to attract and retain talent. However, decisions concerning to compensation are always extremely difficult for managers, because they are faced with many obstacles from the staff, especially their awareness of the fairness of the compensation system. Understanding the perceptions of employees and making strategic decisions about compensation have important implications for organizations that would like to achieve and maintain a sustainable competitive advantage. Keywords: pay structure; the fairness of compensation; inputs, outcomes; J. Stacy Adams, internal and external fairness; KSA. 1. Đặt vấn đề thừa hưởng. Do đó các tổ chức phải rất thận Đứng ở góc độ doanh nghiệp, thù lao là trọng khi quản trị và truyền thông những quyết một khoản chi phí, đồng thời cũng là một trong định về thù lương nhằm xây dựng nhận thức về những công cụ đắc lực để doanh nghiệp đạt thù lao công bằng trong nhân viên từ đó tạo được những mục tiêu của mình. Thù lao ảnh động lực cho họ thực hiện công việc hiệu quả hưởng đến chiến lược thu hút và giữ chân và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. những người tài và có một tác động lớn lên thái Bài báo nhằm mục tiêu hệ thống hóa cơ sở độ và hành vi của người nhân viên. Bằng cách lý thuyết về sự công bằng trong những quyết tưởng thưởng cho một vài hành vi tích cực, trả định liên quan đến thù lao, đồng thời gợi ý lương có thể tích hợp những mối quan tâm của những cách tiếp cận nhằm gia tăng nhận thức nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, của các cá nhân về hệ thống thù lao công bằng sự hài lòng của một cá nhân đối với mức thù trong các tổ chức. lao mà họ nhận được không chỉ đơn thuần dựa 2. Lý thuyết về thù lao công bằng vào tổng giá trị tài chính và phi tài chính họ Khi phát triển một cấu trúc thù lao điều nhận được. Rice (1990) và các đồng sự đã chỉ quan trọng là phải để nhân viên nhận thức ra rằng tổng giá trị thù lao một nhân viên nhận được sự công bằng trong cấu trúc thù lao đó. được ít có nghĩa hơn là nhận thức của họ về sự Bởi vì một trong những mục đích quan trọng công bằng của hệ thống thù lao mà họ đang 262
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) của thù lao là tạo động cơ thúc đẩy nhân viên Khi tỉ lệ O/I của một nhân viên thấp hơn tỉ và như thế họ sẽ không thể nào cảm thấy được lệ này của một người tham chiếu khác, họ cảm thúc đẩy nếu họ nghĩ rằng cấu trúc thù lao mà thấy mình đang được trả lương thấp hơn và họ đang thừa hưởng lại không công bằng. ngược lại. Theo lý thuyết công bằng thì cả hai Lý thuyết công bằng được khởi xướng bởi trường hợp này đều tạo ra cảm giác căng thẳng. J.Stacy Adams. Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams khẳng định rằng con người hình Khi nhân viên cảm thấy đang bị trả lương thành niềm tin về sự công bằng dựa trên 2 yếu thấp hơn so với nỗ lực, họ sẽ cố gắng giảm sự tố: Đầu vào (inputs) và đầu ra (outcomes). Đầu căng thẳng bằng một trong các cách sau đây: vào (I) hàm ý những nhận thức mà con người • Giảm đầu vào của mình bằng cách nghĩ đến về điều mà họ đóng góp cho công giảm những nỗ lực hay hoạt động việc (kĩ năng và nỗ lực). Đầu ra (O) hàm ý • Cố gắng gia tăng đầu ra để được tăng những nhận thức của con người có liên quan lương đến thành quả mà họ nhận được đối với công việc mà họ đã thực hiện. • Bóp méo nhận thức về đầu vào hoặc Nhân viên đánh giá sự công bằng trong hệ đầu ra của họ bằng cách thuyết phục chính thống thù lao bằng cách so sánh tỉ lệ O/I của mình rằng tỉ lệ I/O của họ là công bằng so với mình với tỉ lệ O/I của một người khác. Người một người tham chiếu khác. nhân viên cảm thấy công bằng khi tỉ lệ O/I của • Nỗ lực để thay đổi đầu vào hoặc đầu ra mình và của một người dùng để tham chiều là của người khác. Chẳng hạn như bằng cách thử bằng nhau. Và ngược lại, người đó sẽ cảm thấy cố gắng thuyết phục người khác gia tăng đầu bất công khi hai tỉ lệ này không bằng nhau. vào của mình (làm việc vất vả hơn để xứng Chẳng hạn như, sự bất công diễn ra khi một đáng với mức lương) người cảm thấy rằng mình đóng góp đầu vào • Chọn một người tham chiếu mới, như nhau so với người được tham chiếu nhưng người có tỉ lệ O/I ngang bằng với tỉ lệ O/I của lại kiếm được một mức lương thấp hơn họ (Brockner,J., và Adsit, L., 1986) • Giải thoát tình huống bằng các hành vi • Người tham chiếu có thể là bất kì ai vắng mặt, đi trễ hoặc rời bỏ tổ chức. Mặc dầu trong số những người sau: cả sáu câu trả lời giả định này được đưa ra để • Cùng làm một công việc trong cùng phản ứng lại với tình huống trả lương thấp một tổ chức nhưng chỉ có 2 trong số 6 giả định này xảy ra • Làm những công việc khác nhau trong trong thực tế. Đó là giả định 1 và 6. Những kết cùng một tổ chức quả nghiên cứu đã tích hợp vấn đề thù lao thấp với sự gia tăng tình trạng vắng mặt và rời bỏ tổ • Làm một công việc giống nhau ở chức đồng thời làm giảm những nỗ lực mà những tổ chức khác nhau. người nhân viên dành cho công việc Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng con người (Sweeney,P.D, 1990). Sự tích hợp này đặt biệt không giới hạn sự so sánh của mình với chỉ mạnh mẽ trong những nhân viên đang có thu duy nhất một người, họ có thể có nhiều người nhập thấp (Greenberg,J., 1987). để tham chiếu. Do đó nhân viên thường đưa ra Ngược lại với những dự báo của lý thuyết nhiều phép so sánh khi họ đánh giá sự công công bằng, những nỗ lực để cắt giảm sự căng bằng về lương, nhận thức sự công bằng chỉ có thể đạt được khi mỗi phép so sánh ấy được thẳng chỉ diễn ra khi nhân viên cảm thấy mình xem là công bằng. đang bị trả lương thấp (Brockner,…). Còn 3. Tác động của nhận thức thù lao công những cá nhân được trả lương cao thì không bằng lên hành vi của nhân viên. phản ứng lại bởi vì họ cảm thấy rất ít cẳng 263
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG thẳng và do đó không có nhu cầu để tiết giảm đội ngũ nhân viên năng động, có năng lực đổi nó. mới. Một số tổ chức có phạm vi hoạt động trên Một nghiên cứu đã chỉ ra vấn đề này, đó là toàn cầu, quyết định lương này cần tính đến phản ứng đối với sự không công bằng phụ khả năng cạnh tranh trên toàn cầu trong việc thuộc vào nguồn so sánh: Con người phản ứng thu hút các tài năng vào làm việc trong doanh khác nhau tùy thuộc vào việc họ đánh giá sự nghiệp. công bằng đó trên nền tảng so sánh bên trong Quyết định thứ hai liên quan đến khả hay bên ngoài. Khi nhân thức được sự thiếu năng bảo đảm sự công bằng giữa các loại lao công bằng dựa trên những so sánh bên ngoài, động, các nhóm công nhân thực hiện các công nhân viên có thể sẽ rời bỏ công việc và tổ chức. việc khác nhau trong việc tạo ra giá trị chung Nhưng nếu sự thiếu công bằng ấy dựa trên của doanh nghiệp. Chúng ta cứ tưởng tượng những so sánh bên trong thì nhân viên có thể xem một doanh nghiêp hoạt động trong một vẫn duy trì công việc nhưng giảm đầu vào, môi trường mở, nó tiếp nhận các yếu tố đầu chẳng hạn như ít sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp vào như: vật tư, năng lượng,… rồi sản xuất ra hơn, trễ nãi hơn trong công việc,…) (Rynes, các sản phẩm và dịch vụ và sau đó bán các sản S.L., và Milkovich, G.T, 1986) phẩm đến tay người tiêu dùng. Các bộ phận Chúng ta có thể kết luận từ những thảo này chứa đựng hàng loạt các công việc khác luận trên rằng nhân viên sẽ tin tưởng vào một nhau và giữa chúng đóng những vai trò khác hệ thống thù lao công bằng khi họ nhận thức nhau trong việc sáng tạo ra các lợi ích cho được rằng sự trả lương đó: khách hàng. Tiền lương và thù lao giữa các bộ phận sẽ được thực hiện như thế nào cho những • Công bằng tương đối với những đồng người nhân viên thực hiện các công việc khác nghiệp trong cùng tổ chức nhau này. • Công bằng tương đối với những nhân Quyết định cuối cùng liên quan đến xác viên làm cùng một công việc nhưng ở tổ chức định tiền lương cụ thể cho từng nhân viên. Họ khác sẽ nhận lương và các khoản thù lao theo hình • Công bằng khi phản ánh đúng với đầu thức hình thức nào, dùng đơn vị nào để đo vào và đóng góp của họ. lường nỗ lực của họ khi tính lương và các Trong khuôn khổ bài báo này, chúng tôi đề khoản thù lao. Mức lương của từng cá nhân, cập đến những cách thức để đảm bảo sự công từng người có được xem xét thêm các yếu tố bằng trong tổ chức. Nhìn chung, trong một tổ khác, như: nên công khai tiền lương và các chức liên quan đến tiền lương nói riêng và khoản thu nhập hay không? Có tính đến yếu tố công tác tưởng thưởng nói chung có liên quan thâm niên và các yếu tố cá nhân khác hay đến ba loại quyết định. không. 4. Các quyết định liên quan đến việc đảm Ra một quyết định sai lầm có thể đưa đến bảo thù lao công bằng những hậu quả xấu trong nỗ lực cần sự tận tâm Quyết định thứ nhất liên quan sự công của nhân viên và mang lại lợi ích của khách bằng với bên ngoài. Quyết định này hướng đến hàng và suy cho cùng nó ảnh hưởng đến lợi ích việc xác định chiến lược tiền lương hợp lý, của tổ chức. Chúng tôi tổng hợp một vài nhằm bảo đảm khả năng thu hút và tạo lập một khuynh hướng tác động đến người nhân viên: 264
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Quyết Nội dung của quyết định Tác động đến nhân viên định Quyết Lương của doanh nghiệp so với mặt bằng lương Sự an tâm về nơi làm việc, sự định chiến trong ngành hoặc so với các doanh nghiệp trong gắn bó với doanh nghiệp; Tỷ lược trả vùng? Người nhân viên thường cân nhắc lương lệ rời bỏ doanh nghiệp; Khả lương của mình nhận được so với các doanh nghiệp năng thu hút nhân viên. Chi khác trong vùng, hoặc so với cùng ngành nghề phí tiền lương tương tự. Quyết Lương giữa các bộ phận trong doanh nghiệp như Tính hợp tác, hỗ trợ giữa các định cấu thế nào? Người nhân viên sẽ so sánh tiền lương bộ phận; Khả năng luân trúc lương giữa của mình so với các bộ phận khác chuyển nhân viên; Kích thích nhân viên phát triển nghề nghiệp Quyết Lương của người nhân viên nhận được sau mỗi Sự hợp tác giữa các thành viên định trả giờ, mỗi ngày hoặc mỗi tháng làm việc. Người trong nhóm để hoàn thành lương cá nhân viên so sánh thu nhập mình trong tổ, nhóm nhiệm vụ chung. nhân và so với đồng nghiệp trong tổ. 5. Một vài gợi ý về ra quyết định thuộc cân nhắc thời gian và ngân sách dành Quyết định chiến lược trả lương dựa trên cho khảo sát lương. việc khảo sát tiền lương các doanh nghiệp trên - Doanh nghiệp nào sẽ khảo sát lương. cùng một khu vực, cùng một ngành. Mục đích Đây là các doanh nghiệp hoạt động trong vùng của khảo sát lương và các khoản thù lao là có và trong cùng một ngành. Các doanh nghiệp các thông tin về thù lao trong vùng, trong cùng hoạt động trong cùng một vùng thường có các một ngành. Nhà quản trị nhân lực trong tổ chức điều kiện về chi phí sinh hoạt của nhân công cần có các thông tin chính xác để tư vấn việc tương tự nhau, như: giá dịch vụ công, chi phí đưa ra mức lương cuối cùng của tổ chức theo đi lại, nhà ở, điện nước và chỉ số giá cả hàng hướng bảo đảm tính cạnh tranh, thu hút nhân tiêu dùng khác tương tự nhau. Trong vùng các lực có chất lượng vào làm việc trong tổ chức. yếu tố về quan hệ cung và cầu lao động và cả Một cuộc khảo sát lương phải giải quyết các nhu cầu lao động cho một số công việc một số công việc sau: chuyên biệt cũng tương tự nhau. Việc lựa chọn các doanh nghiệp cùng ngành để khảo sát - Lựa chọn công việc để khảo sát lương giúp cho doanh nghiệp đưa ra mức lương. Trong công ty có rất nhiều công việc lương và thù lao phù hợp nhằm giữ được lực khác nhau, người quản trị không thể cùng một lượng lao động hiệu năng hơn. lúc khảo sát lương cho tất cả các công việc. Nếu tiến hành khảo sát hết sẽ làm tăng chi phí - Kênh thông tin để thu thập và khảo và nhiều khi không chính xác. Doanh nghiệp sát lương: nhà quản trị doanh nghiệp có thể thu nên lựa chọn một số công việc điển hình phù thập một cách chính thức thông qua các tổ hợp với ngành kinh doanh của doanh nghiệp, chức công quyền như cơ quan thuế; Liên đoàn số lượng công việc tiến hành khảo sát còn phụ lao động; Cục thống kê; các hiệp hội nghề 265
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG nghiệp, các trung tâm báo chí… hoặc khảo sát Xác lập một cấu trúc lương có thể thay đổi lương từ những người lao động các doanh tùy theo sự phát triển của doanh nghiệp. Một nghiệp cần khảo sát… Ngày nay nhiều doanh doanh nghiệp mới hình thành, có qui mô nhỏ nghiêp không công khai chính sách lương; sẽ có số bậc lương ít, thang lương còn ngắn vì lương và thưởng tách biệt nhau cũng là một trở ít bậc. Đối với những doanh nghiệp lớn với ngại cho việc thu thập thông tin về lương. một cấu trúc tổ chức phức tạp sẽ có nhiều bậc lương hơn, khoảng cách tiền lương giữa người Biểu diễn các kết quả trả lương bằng sơ đồ có mức lương cao nhất với người có mức sẽ giúp nhà quản trị hình thành nên một bức lương thấp nhất là rất lớn. tranh chung trong khu vực và ngành về tiền lương Các thông tin khảo sát lương là cơ sở để hình thành nên chiến lược trả lương của doanh nghiêp. Thường có ba chiến lược chính về trả lương: (1) Chiến lược tiền lương cao (2) Chiến lược tiền lương thấp và (3) Chiến lược trả lương trung dung. Doanh nghiệp có mức lương cao (CLL cao) dựa trên định vị doanh nghiệp dựa trên khả năng tạo ra sự khác biệt thông qua việc tập hợp các tài năng. CLL cao cần thiết cho một tổ chức cạnh tranh bằng khả năng vượt trội về sự sáng tạo và đổi mới. Tuy vậy, khi áp dụng 6. Kỹ thuật KSA và quyết định thù lao chiến lược lương cao đồng nghĩa với chi phí công bằng tiền lương và thù lao lớn, có thể gây áp lực về Xác định cấu trúc lương liên quan đến việc ngân sách do việc tăng chi phí tiền lương vượt định giá công việc, tức là đo lường giá trị của trội và giảm khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh từng công việc. Một trong những phương pháp bằng giá thấp. để định giá công việc là sử dụng mô hình KSA Ngược với chiến lược thù lao thấp, doanh để định giá công viêc. nghiệp áp dụng mức lương thấp so trong khu KSA là chữ cái viết tắt của các tiêu chí đo vực, chiến lược này dựa trên những lý giải về lường năng lực cốt lõi của một công việc: nguồn cung lao động mà doanh nghiệp sử dụng khá dồi dào trong vùng, và có hiện tượng dư K- Knowledge – Các kiến thức có liên thừa. Nhược điểm của chiến lược này là tỷ lệ quan đến công việc rời bỏ nhân viên gia tăng, nhất là các lao động S - Skill – Các kỹ năng cần thiết cho công có tay nghề cao và hiếm. việc Quyết định thứ 2 liên quan đến việc xác A - Attitude - Thái độ cần thiết cho công định cấu trúc lương bao gồm: Các bậc lương việc và thang lương. Một doanh nghiệp có thang Ví dụ, một vị trí giám đốc sẽ cần có: lương với nhiều bậc lương sẽ là cơ hội tốt hơn cho việc tăng lương đội ngũ nhân viên, chính Các kiến thức về thị trường, về ngành, về sách lương sẽ linh hoạt hơn, người nhân viên chiến lược, kiến thức về tài chính, kế toán… có điều kiện tốt hơn cho việc nhận được các Các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định, quản khoản thù lao phù hợp với vị trí mới được đảm lý con người, kỹ năng thương lượng đàm phán, nhận trong tổ chức. kỹ năng giải quyết vấn đề…. 266
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Thái độ như: Sự chủ động cao trong công 7. Kết luận việc, ý thức cầu tiến vì sự phát triển của doanh Bài báo chỉ mới nhận diện vấn đề thù lao nghiệp, sự liêm chính, công bằng trong đối xử công bằng ở góc nhìn tổng quan lý thuyết để với mọi người, ý chí kiên trì vì sự thành đạt đưa ra những gợi ý định tính. Tuy nhiên, đây là của tổ chức. nền tảng để nghiên cứu sâu hơn thực tiễn nhận Các tiêu chí này làm cơ sở để đo lường giá thức của nhân viên về thù lao công bằng ở các trị từng công việc trong tổ chức. Một công việc có giá trị cao hơn, thì người nhân viên đảm loại hình doanh nghiệp ở Việt Nam. Đồng thời, đương công việc này cũng phải được thù lao với việc nhận diện được nhận thức này, trong cao hơn. tương lai, nghiên cứu sẽ được thực hiện tiếp Các tiêu chí này còn dùng để đo lường khả tục, thông qua nghiên cứu thực nghiệm để đưa năng ở từng người nhân viên đang đảm đương ra các giải pháp dành cho các doanh nghiệp công việc. Khoảng cách giữa sự kỳ vọng của nhằm thu hút và giữ chân những người có tài, công việc với khả năng thực tế đáp ứng của đóng góp vào việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh từng nhân viên là cơ sở để tiến hành các hoạt động đào tạo và phát triển nhân viên. cho tổ chức đó./. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Adams, J.S (1965). Injustices in social exchange . In L.Berkowitz (Ed), Advances in Experimental Social Psychology (2nd ed., pp. 267-299). New York: Academic Press. [2] Brokner, J., and Adsit, L. (1986). The moderating impact of sex on the equity satisfaction relationship: A field study. Journal of Applied Psychology, 71 (4), 585-590. [3] Rice, R.W., Phillips, S.M., and McFarlin, D.B. (1990). Multiple discrepancies and pay satisfaction. Journal of Applied Psychology, 75 (4),386-393 [4] Sweeney, P.D (1990). Distributed justice and pay satisfaction: A field test of an equity theory prediction. Journal of Business and Psychology, 4 (3), 329-341. [5] Kleiman L.S., (2000), Human resources management: A managerial Tool for Competitive advantage, 2nded, South-Western College Publishing. [6] Noe et al (2010), Fundamentals of Human resources management, 4th ed, McGraw-Hill Irwin Publishing. 267

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.29: Bộ Tài Liệu Hệ Thống Quản Trị Doanh Nghiệp

628 tài liệu

881 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.