TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
262
NHẬN THỨC CỦA NHÂN VIÊN VỀ THÙ LAO CÔNG BẰNG
STAFF PERCEPTIONS ABOUT THE FAIRNESS OF COMPENSATION
TS. Đoàn Gia Dũng, ThS. Huỳnh Thị Mỹ Hạnh
Trường Đại học Kinh tế - Đại học Đà Nẵng
TÓM TẮT
Ngày nay, các doanh nghiệp nhận thức càng rõ ràng hơn vai trò của nguồn nhân lực trong việc tạo dựng
lợi thế cạnh tranh cho tổ chức. Do đó các tổ chức không ngừng áp dụng các cách thực hành liên quan đến
quản lý nguồn nhân lực nhằm thu hút và giữ chân những người tài phục vụ cho tổ chức của mình. Trong đó
thù lao là một công cụ đắc lực. Tuy nhiên những quyết định liên quan đến thù lao luôn là những quyết định vô
cùng khó khăn đối với các nhà quản trị, bởi vì họ luôn đối diện với nhiều trở ngại từ phía nhân viên, đặc biệt
là nhận thức của nhân viên về sự công bằng trong hệ thống thù lao. Việc thấu hiểu nhận thức này của nhân
viên và đưa ra những quyết định chiến lược về thù lao có ý nghĩa quan trọng đối với tổ chức khi muốn đạt
được và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững.
Từ khóa: Hệ thống thù lao; sự công bằng; Đầu vào và đầu ra; J. Stacy Adams; công bằng bên trong và
bên ngoài; KSA.
ABSTRACT
Nowaday, organizations are becoming more aware of the role of human resources in creating competitive
advantage. Therefore, organizations are constantly applying practices relating to human resources
management in which compensation is considered as a powerful tool in order to attract and retain talent.
However, decisions concerning to compensation are always extremely difficult for managers, because they
are faced with many obstacles from the staff, especially their awareness of the fairness of the compensation
system. Understanding the perceptions of employees and making strategic decisions about compensation
have important implications for organizations that would like to achieve and maintain a sustainable competitive
advantage.
Keywords: pay structure; the fairness of compensation; inputs, outcomes; J. Stacy Adams, internal and
external fairness; KSA.
1. Đặt vấn đề
Đứng ở góc độ doanh nghiệp, thù lao là
một khoản chi phí, đồng thời cũng là một trong
những công cụ đắc lực để doanh nghiệp đạt
được những mục tiêu của mình. Thù lao ảnh
hưởng đến chiến lược thu hút và giữ chân
những người tài và có một tác động lớn lên thái
độ và hành vi của người nhân viên. Bằng cách
tưởng thưởng cho một vài hành vi tích cực, trả
lương có thể tích hợp những mối quan tâm của
nhân viên với mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên,
sự hài lòng của một cá nhân đối với mức thù
lao mà họ nhận được không chỉ đơn thuần dựa
vào tổng giá trị tài chính và phi tài chính họ
nhận được. Rice (1990) và các đồng sự đã chỉ
ra rằng tổng giá trị thù lao một nhân viên nhận
được ít có nghĩa hơn là nhận thức của họ về sự
công bằng của hệ thống thù lao mà họ đang
thừa hưởng. Do đó các tổ chức phải rất thận
trọng khi quản trị và truyền thông những quyết
định về thù lương nhằm xây dựng nhận thức về
thù lao công bằng trong nhân viên từ đó tạo
động lực cho họ thực hiện công việc hiệu quả
và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức.
Bài báo nhằm mục tiêu hệ thống hóa cơ sở
lý thuyết về sự công bằng trong những quyết
định liên quan đến thù lao, đồng thời gợi ý
những cách tiếp cận nhằm gia tăng nhận thức
của các cá nhân về hệ thống thù lao công bằng
trong các tổ chức.
2. Lý thuyết về thù lao công bằng
Khi phát triển một cấu trúc thù lao điều
quan trọng là phải để nhân viên nhận thức
được sự công bằng trong cấu trúc thù lao đó.
Bởi vì một trong những mục đích quan trọng
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
263
của thù lao là tạo động cơ thúc đẩy nhân viên
và như thế họ sẽ không thể nào cảm thấy được
thúc đẩy nếu họ nghĩ rằng cấu trúc thù lao mà
họ đang thừa hưởng lại không công bằng.
Lý thuyết công bằng được khởi xướng bởi
J.Stacy Adams. Lý thuyết công bằng của J.
Stacy Adams khẳng định rằng con người hình
thành niềm tin về sự công bằng dựa trên 2 yếu
tố: Đầu vào (inputs) và đầu ra (outcomes). Đầu
vào (I) hàm ý những nhận thức mà con người
nghĩ đến về điều mà họ đóng góp cho công
việc (kĩ năng và nỗ lực). Đầu ra (O) hàm ý
những nhận thức của con người có liên quan
đến thành quả mà họ nhận được đối với công
việc mà họ đã thực hiện.
Nhân viên đánh giá sự công bằng trong hệ
thống thù lao bằng cách so sánh tỉ lệ O/I của
mình với tỉ lệ O/I của một người khác. Người
nhân viên cảm thấy công bằng khi tỉ lệ O/I của
mình và của một người dùng để tham chiều là
bằng nhau. Và ngược lại, người đó sẽ cảm thấy
bất công khi hai tỉ lệ này không bằng nhau.
Chẳng hạn như, sự bất công diễn ra khi một
người cảm thấy rằng mình đóng góp đầu vào
như nhau so với người được tham chiếu nhưng
lại kiếm được một mức lương thấp hơn
(Brockner,J., và Adsit, L., 1986)
• Người tham chiếu có thể là bất kì ai
trong số những người sau:
• Cùng làm một công việc trong cùng
một tổ chức
• Làm những công việc khác nhau trong
cùng một tổ chức
• Làm một công việc giống nhau ở
những tổ chức khác nhau.
Một nghiên cứu đã chỉ ra rằng con người
không giới hạn sự so sánh của mình với chỉ
duy nhất một người, họ có thể có nhiều người
để tham chiếu. Do đó nhân viên thường đưa ra
nhiều phép so sánh khi họ đánh giá sự công
bằng về lương, nhận thức sự công bằng chỉ có
thể đạt được khi mỗi phép so sánh ấy được
xem là công bằng.
3. Tác động của nhận thức thù lao công
bằng lên hành vi của nhân viên.
Khi tỉ lệ O/I của một nhân viên thấp hơn tỉ
lệ này của một người tham chiếu khác, họ cảm
thấy mình đang được trả lương thấp hơn và
ngược lại. Theo lý thuyết công bằng thì cả hai
trường hợp này đều tạo ra cảm giác căng thẳng.
Khi nhân viên cảm thấy đang bị trả lương
thấp hơn so với nỗ lực, họ sẽ cố gắng giảm sự
căng thẳng bằng một trong các cách sau đây:
• Giảm đầu vào của mình bằng cách
giảm những nỗ lực hay hoạt động
• Cố gắng gia tăng đầu ra để được tăng
lương
• Bóp méo nhận thức về đầu vào hoặc
đầu ra của họ bằng cách thuyết phục chính
mình rằng tỉ lệ I/O của họ là công bằng so với
một người tham chiếu khác.
• Nỗ lực để thay đổi đầu vào hoặc đầu ra
của người khác. Chẳng hạn như bằng cách thử
cố gắng thuyết phục người khác gia tăng đầu
vào của mình (làm việc vất vả hơn để xứng
đáng với mức lương)
• Chọn một người tham chiếu mới,
người có tỉ lệ O/I ngang bằng với tỉ lệ O/I của
họ
• Giải thoát tình huống bằng các hành vi
vắng mặt, đi trễ hoặc rời bỏ tổ chức. Mặc dầu
cả sáu câu trả lời giả định này được đưa ra để
phản ứng lại với tình huống trả lương thấp
nhưng chỉ có 2 trong số 6 giả định này xảy ra
trong thực tế. Đó là giả định 1 và 6. Những kết
quả nghiên cứu đã tích hợp vấn đề thù lao thấp
với sự gia tăng tình trạng vắng mặt và rời bỏ tổ
chức đồng thời làm giảm những nỗ lực mà
người nhân viên dành cho công việc
(Sweeney,P.D, 1990). Sự tích hợp này đặt biệt
mạnh mẽ trong những nhân viên đang có thu
nhập thấp (Greenberg,J., 1987).
Ngược lại với những dự báo của lý thuyết
công bằng, những nỗ lực để cắt giảm sự căng
thẳng chỉ diễn ra khi nhân viên cảm thấy mình
đang bị trả lương thấp (Brockner,…). Còn
những cá nhân được trả lương cao thì không
phản ứng lại bởi vì họ cảm thấy rất ít cẳng
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
264
thẳng và do đó không có nhu cầu để tiết giảm
nó.
Một nghiên cứu đã chỉ ra vấn đề này, đó là
phản ứng đối với sự không công bằng phụ
thuộc vào nguồn so sánh: Con người phản ứng
khác nhau tùy thuộc vào việc họ đánh giá sự
công bằng đó trên nền tảng so sánh bên trong
hay bên ngoài. Khi nhân thức được sự thiếu
công bằng dựa trên những so sánh bên ngoài,
nhân viên có thể sẽ rời bỏ công việc và tổ chức.
Nhưng nếu sự thiếu công bằng ấy dựa trên
những so sánh bên trong thì nhân viên có thể
vẫn duy trì công việc nhưng giảm đầu vào,
chẳng hạn như ít sẵn lòng giúp đỡ đồng nghiệp
hơn, trễ nãi hơn trong công việc,…) (Rynes,
S.L., và Milkovich, G.T, 1986)
Chúng ta có thể kết luận từ những thảo
luận trên rằng nhân viên sẽ tin tưởng vào một
hệ thống thù lao công bằng khi họ nhận thức
được rằng sự trả lương đó:
• Công bằng tương đối với những đồng
nghiệp trong cùng tổ chức
• Công bằng tương đối với những nhân
viên làm cùng một công việc nhưng ở tổ chức
khác
• Công bằng khi phản ánh đúng với đầu
vào và đóng góp của họ.
Trong khuôn khổ bài báo này, chúng tôi đề
cập đến những cách thức để đảm bảo sự công
bằng trong tổ chức. Nhìn chung, trong một tổ
chức liên quan đến tiền lương nói riêng và
công tác tưởng thưởng nói chung có liên quan
đến ba loại quyết định.
4. Các quyết định liên quan đến việc đảm
bảo thù lao công bằng
Quyết định thứ nhất liên quan sự công
bằng với bên ngoài. Quyết định này hướng đến
việc xác định chiến lược tiền lương hợp lý,
nhằm bảo đảm khả năng thu hút và tạo lập một
đội ngũ nhân viên năng động, có năng lực đổi
mới. Một số tổ chức có phạm vi hoạt động trên
toàn cầu, quyết định lương này cần tính đến
khả năng cạnh tranh trên toàn cầu trong việc
thu hút các tài năng vào làm việc trong doanh
nghiệp.
Quyết định thứ hai liên quan đến khả
năng bảo đảm sự công bằng giữa các loại lao
động, các nhóm công nhân thực hiện các công
việc khác nhau trong việc tạo ra giá trị chung
của doanh nghiệp. Chúng ta cứ tưởng tượng
xem một doanh nghiêp hoạt động trong một
môi trường mở, nó tiếp nhận các yếu tố đầu
vào như: vật tư, năng lượng,… rồi sản xuất ra
các sản phẩm và dịch vụ và sau đó bán các sản
phẩm đến tay người tiêu dùng. Các bộ phận
này chứa đựng hàng loạt các công việc khác
nhau và giữa chúng đóng những vai trò khác
nhau trong việc sáng tạo ra các lợi ích cho
khách hàng. Tiền lương và thù lao giữa các bộ
phận sẽ được thực hiện như thế nào cho những
người nhân viên thực hiện các công việc khác
nhau này.
Quyết định cuối cùng liên quan đến xác
định tiền lương cụ thể cho từng nhân viên. Họ
sẽ nhận lương và các khoản thù lao theo hình
thức hình thức nào, dùng đơn vị nào để đo
lường nỗ lực của họ khi tính lương và các
khoản thù lao. Mức lương của từng cá nhân,
từng người có được xem xét thêm các yếu tố
khác, như: nên công khai tiền lương và các
khoản thu nhập hay không? Có tính đến yếu tố
thâm niên và các yếu tố cá nhân khác hay
không.
Ra một quyết định sai lầm có thể đưa đến
những hậu quả xấu trong nỗ lực cần sự tận tâm
của nhân viên và mang lại lợi ích của khách
hàng và suy cho cùng nó ảnh hưởng đến lợi ích
của tổ chức. Chúng tôi tổng hợp một vài
khuynh hướng tác động đến người nhân viên:
HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013)
265
Quyết
định
Nội dung của quyết định Tác động đến nhân viên
Quyết
định chiến
lược trả
lương
Lương của doanh nghiệp so với mặt bằng lương
trong ngành hoặc so với các doanh nghiệp trong
vùng? Người nhân viên thường cân nhắc lương
của mình nhận được so với các doanh nghiệp
khác trong vùng, hoặc so với cùng ngành nghề
tương tự.
Sự an tâm về nơi làm việc, sự
gắn bó với doanh nghiệp; Tỷ
lệ rời bỏ doanh nghiệp; Khả
năng thu hút nhân viên. Chi
phí tiền lương
Quyết
định cấu
trúc lương
Lương giữa các bộ phận trong doanh nghiệp như
thế nào? Người nhân viên sẽ so sánh tiền lương
giữa của mình so với các bộ phận khác
Tính hợp tác, hỗ trợ giữa các
bộ phận; Khả năng luân
chuyển nhân viên; Kích thích
nhân viên phát triển nghề
nghiệp
Quyết
định trả
lương cá
nhân
Lương của người nhân viên nhận được sau mỗi
giờ, mỗi ngày hoặc mỗi tháng làm việc. Người
nhân viên so sánh thu nhập mình trong tổ, nhóm
và so với đồng nghiệp trong tổ.
Sự hợp tác giữa các thành viên
trong nhóm để hoàn thành
nhiệm vụ chung.
5. Một vài gợi ý về ra quyết định
Quyết định chiến lược trả lương dựa trên
việc khảo sát tiền lương các doanh nghiệp trên
cùng một khu vực, cùng một ngành. Mục đích
của khảo sát lương và các khoản thù lao là có
các thông tin về thù lao trong vùng, trong cùng
một ngành. Nhà quản trị nhân lực trong tổ chức
cần có các thông tin chính xác để tư vấn việc
đưa ra mức lương cuối cùng của tổ chức theo
hướng bảo đảm tính cạnh tranh, thu hút nhân
lực có chất lượng vào làm việc trong tổ chức.
Một cuộc khảo sát lương phải giải quyết
một số công việc sau:
- Lựa chọn công việc để khảo sát
lương. Trong công ty có rất nhiều công việc
khác nhau, người quản trị không thể cùng một
lúc khảo sát lương cho tất cả các công việc.
Nếu tiến hành khảo sát hết sẽ làm tăng chi phí
và nhiều khi không chính xác. Doanh nghiệp
nên lựa chọn một số công việc điển hình phù
hợp với ngành kinh doanh của doanh nghiệp,
số lượng công việc tiến hành khảo sát còn phụ
thuộc cân nhắc thời gian và ngân sách dành
cho khảo sát lương.
- Doanh nghiệp nào sẽ khảo sát lương.
Đây là các doanh nghiệp hoạt động trong vùng
và trong cùng một ngành. Các doanh nghiệp
hoạt động trong cùng một vùng thường có các
điều kiện về chi phí sinh hoạt của nhân công
tương tự nhau, như: giá dịch vụ công, chi phí
đi lại, nhà ở, điện nước và chỉ số giá cả hàng
tiêu dùng khác tương tự nhau. Trong vùng các
yếu tố về quan hệ cung và cầu lao động và cả
các nhu cầu lao động cho một số công việc
chuyên biệt cũng tương tự nhau. Việc lựa chọn
các doanh nghiệp cùng ngành để khảo sát
lương giúp cho doanh nghiệp đưa ra mức
lương và thù lao phù hợp nhằm giữ được lực
lượng lao động hiệu năng hơn.
- Kênh thông tin để thu thập và khảo
sát lương: nhà quản trị doanh nghiệp có thể thu
thập một cách chính thức thông qua các tổ
chức công quyền như cơ quan thuế; Liên đoàn
lao động; Cục thống kê; các hiệp hội nghề
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
266
nghiệp, các trung tâm báo chí… hoặc khảo sát
lương từ những người lao động các doanh
nghiệp cần khảo sát… Ngày nay nhiều doanh
nghiêp không công khai chính sách lương;
lương và thưởng tách biệt nhau cũng là một trở
ngại cho việc thu thập thông tin về lương.
Biểu diễn các kết quả trả lương bằng sơ đồ
sẽ giúp nhà quản trị hình thành nên một bức
tranh chung trong khu vực và ngành về tiền
lương Các thông tin khảo sát lương là cơ sở để
hình thành nên chiến lược trả lương của doanh
nghiêp. Thường có ba chiến lược chính về trả
lương: (1) Chiến lược tiền lương cao (2) Chiến
lược tiền lương thấp và (3) Chiến lược trả
lương trung dung.
Doanh nghiệp có mức lương cao (CLL
cao) dựa trên định vị doanh nghiệp dựa trên
khả năng tạo ra sự khác biệt thông qua việc tập
hợp các tài năng. CLL cao cần thiết cho một tổ
chức cạnh tranh bằng khả năng vượt trội về sự
sáng tạo và đổi mới. Tuy vậy, khi áp dụng
chiến lược lương cao đồng nghĩa với chi phí
tiền lương và thù lao lớn, có thể gây áp lực về
ngân sách do việc tăng chi phí tiền lương vượt
trội và giảm khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh
bằng giá thấp.
Ngược với chiến lược thù lao thấp, doanh
nghiệp áp dụng mức lương thấp so trong khu
vực, chiến lược này dựa trên những lý giải về
nguồn cung lao động mà doanh nghiệp sử dụng
khá dồi dào trong vùng, và có hiện tượng dư
thừa. Nhược điểm của chiến lược này là tỷ lệ
rời bỏ nhân viên gia tăng, nhất là các lao động
có tay nghề cao và hiếm.
Quyết định thứ 2 liên quan đến việc xác
định cấu trúc lương bao gồm: Các bậc lương
và thang lương. Một doanh nghiệp có thang
lương với nhiều bậc lương sẽ là cơ hội tốt hơn
cho việc tăng lương đội ngũ nhân viên, chính
sách lương sẽ linh hoạt hơn, người nhân viên
có điều kiện tốt hơn cho việc nhận được các
khoản thù lao phù hợp với vị trí mới được đảm
nhận trong tổ chức.
Xác lập một cấu trúc lương có thể thay đổi
tùy theo sự phát triển của doanh nghiệp. Một
doanh nghiệp mới hình thành, có qui mô nhỏ
sẽ có số bậc lương ít, thang lương còn ngắn vì
ít bậc. Đối với những doanh nghiệp lớn với
một cấu trúc tổ chức phức tạp sẽ có nhiều bậc
lương hơn, khoảng cách tiền lương giữa người
có mức lương cao nhất với người có mức
lương thấp nhất là rất lớn.
6. Kỹ thuật KSA và quyết định thù lao
công bằng
Xác định cấu trúc lương liên quan đến việc
định giá công việc, tức là đo lường giá trị của
từng công việc. Một trong những phương pháp
để định giá công việc là sử dụng mô hình KSA
để định giá công viêc.
KSA là chữ cái viết tắt của các tiêu chí đo
lường năng lực cốt lõi của một công việc:
K- Knowledge – Các kiến thức có liên
quan đến công việc
S - Skill – Các kỹ năng cần thiết cho công
việc
A - Attitude - Thái độ cần thiết cho công
việc
Ví dụ, một vị trí giám đốc sẽ cần có:
Các kiến thức về thị trường, về ngành, về
chiến lược, kiến thức về tài chính, kế toán…
Các kỹ năng giao tiếp, ra quyết định, quản
lý con người, kỹ năng thương lượng đàm phán,
kỹ năng giải quyết vấn đề….
