Phân tích chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam

Chia sẻ: Bùi Diễn Thành | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:30

Thêm vào BST

Báo xấu

1.037
lượt xem 248
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây chuyền sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là công ty đầu tiên trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho một nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng cao năng lực sản xuất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xuất những chiếc xe có chất lượng tốt nhất....

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Phân tích chuỗi cung ứng của Toyota Việt Nam

Phần I: NHỮNG NÉT CHUNG VỀ TOYOTA VIỆT NAM 1. Giới thiệu chung: Tên công ty: Công ty ô tô Toyota Việt Nam Ngày thành lập: Ngày 5 tháng 9 năm 1995 (chính thức đi vào hoạt động 10/1996) Tổng vốn đầu tư: 89,6 triệu USD Tỷ lệ góp vốn: Toyota - 70%, VEAM - 20%, Kuo - 10% Lĩnh vực hoạt động chính: o Sản xuất, lắp ráp và kinh doanh ô tô Toyota các loại. o Sửa chữa, bảo dưỡng và kinh doanh phụ tùng chính hiệu Toyota tại Việt Nam. o Xuất khẩu linh kiện phụ tùng ô tô Toyota sản xuất tại Việtnam. Sản phẩm: - Sản xuất và lắp rắp tại VN: Hiace, Camry, Corolla Altis, Innova, Vios và Fortuner - Kinh doanh xe nhập khẩu: Land Cruiser, Hilux, Yaris, Land Cruiser Prado Công suất: 30.000 xe/năm/2 ca làm việc Đối tác: Công ty ô tô Toyota Việt Nam (TMV) là liên doanh giữa 3 đối tác lớn: - Tập đoàn ô tô Toyota Nhật Bản (70%) - Tổng công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (20%) - Công ty TNHH KUO Singapore (10%) Nhân lực: Hơn 1500 người (bao gồm cả nhân viên mùa vụ) Ban giám đốc: - Tổng giám đốc: Ông Yoshihisa Maruta - Phó tổng giám đốc: Bà Đặng Phan Thu Hương Địa chỉ: - Trụ sở chính: Phường Phúc Thắng, Thị xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc - Chi nhánh Hà Nội: Tầng 8,Tòa nhà Viglacera, Số 1 Đại Lộ Thăng Long, Mễ Trì, Từ Liêm, Hà Nội - Chi nhánh Hồ Chí Minh: Tầng 9, Tòa nhà CentrePoint, số 106 Nguyễn Văn Trỗi, Quận Phú Nhuận, Thành phố Hồ Chí Minh - Trung tâm Toyota miền Nam: 1
Số 32A, Đường Hữu Nghị, Khu công nghiệp Việt Nam – Singapore, Huyện Thuận An, Tỉnh Bình Dương. Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa: Công ty Toyota Nhật Bản (TMC) • Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) • Công ty Kuo (Châu Á). • 2. Lịch sử và các giai đoạn phát triển của Toyota Việt Nam từ năm 1995: 9/1995: Công ty ôtô Toyota Việt Nam (TMV) được thành lập ngày 5 tháng 9 năm 1995 là liên doanh giữa Công ty Toyota Nhật Bản (TMC), T ổng Công ty Máy Ð ộng l ực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và Công ty KUO (Châu á). 1/1996: Chủ tịch Quốc hội Nông Ðức Mạnh thăm khu xây dựng nhà máy Toyota t ại Mê Linh. 3/1996: Lễ động thổ nhà máy tại Mê Linh. 5/1996: Thủ tướng Võ Văn Kiệt thăm khu công trường xây dựng nhà máy Toyota tại Mê Linh. 8/1996: Xây dựng nhà máy tạm thời cho hoạt động sản xuất thử 10/1996: Bắt đầu hoạt động • Bắt đấu sản xuất và bán xe Hiace và xe Corolla • 1/1997: Khai trương chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh. 2
7/1997: Bắt đầu sản xuất tại nhà máy chính ở Mê Linh và khai tr ương trung tâm đào t ạo tại Mê Linh. 8/1997: Tổng bí thư Ðảng cộng sản Việt Nam thăm TMV. - Giới thiệu xe Corolla đời mới. 9/1997: Khai trương Tổng kho phụ tùng tại Mê Linh. 10/1997: Khai trương nhà máy chính tại Mê Linh. 1/1998: Giới thiệu xe Camry đời mới. 2/1998: Thủ tướng Phan Văn Khải đến thăm TMV. 10/1998: Khai trương chi nhánh Hà Nội. 10/1998: Giới thiệu xe Hiace đời mới. 5/1999: Nhận chứng chỉ ISO 14001. 9/1999: Giới thiệu xe Zace đời mới. 2/2000: Giới thiệu xe Land Cruiser đời mới. 9/2000: Kỷ niệm 5 năm ngày thành lập công ty. 9/2000: Mở rộng Trung tâm đào tạo với xưởng sửa chữa thân vỏ và sơn. 12/2000: Giới thiệu xe Camry V6 Grande. 8, 2001: Tung mẫu xe Corolla Altis mới. 10, 2001: Hội nghị về "Kế hoạch tương lai của Toyota". 3
3/2002: Lễ động thổ xây dựng Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe. 8/2002: Giới thiệu xe Camry mới. 10/2002: Họp báo về "Toyota - Chiến lược tiếp tục phát triển tại Việt Nam". 3/2003: Nhà máy sản xuất chi tiết thân xe đi vào hoạt động. 4/2003: Sản xuất 2 ca. 8/2003: Giới thiệu xe Vios. 10/2003: Xây dựng tổng kho xuất khẩu linh kiện ôtô. 1/ 2004: Tăng gấp đôi mức bảo hành từ 1 năm hoặc 20.000 km lên 2 năm hoặc 50.000 km. 4/ 2004: Giới thiệu xe Corolla mới. - Giới thiệu Dịch vụ Bảo dưỡng Nhanh (EM). 7/2004: Giới thiệu xe Camry mới. - Khai trương Trung tâm Xuất khẩu Phụ tùng. 8/ 2004: Giới thiệu Vios Limo, Zace Limited. - Đạt kỉ lục bán hàng 40.000 xe 1/ 2005: Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2004. - Giới thiệu Phụ kiện Chính hiệu Toyota. 5/ 2005: Giới thiệu Zace Surf. 7/2005: Đạt kỉ lục bán hàng 50.000 xe. 4
8/2005: Giới thiệu Hiace hoàn toàn mới. - Giới thiệu Land Cruiser mới. 9/2005: Kỉ niệm 10 năm thành lập. - Thành lập Quỹ Toyota Việt Nam. - Nhận Huân chương Lao động Hạng Ba do Chủ tịch Nước trao tặng. - Nhận phần thưởng thành tích xuất khẩu. 1/2006: Giới thiệu xe Innova. - Nhận giải thưởng Rồng Vàng 2005 và Giải Đặc biệt cho công ty 5 lần đo ạt gi ải Rồng Vàng liên tiếp. 8/2006: Giới thiệu xe Corolla mới. - Giới thiệu Vios mới. 3. Giới thiệu về hệ thống và công nghệ sản xuất & nội địa hóa của Toyota, đi ều giải thích vị thế hàng đầu của Toyota tại thị trường Vệt Nam: Toyota là nhà tiên phong trong sản xuất ôtô ở Việt Nam. Với việc đưa dây chuyền sản xuất chi tiết thân xe vào hoạt động từ tháng 3 năm 2003, Toyota là công ty đ ầu tiên trong các liên doanh ôtô Việt Nam áp dụng tất cả 4 quy trình sản xuất tiêu chuẩn cho m ột nhà máy sản xuất ôtô bao gồm dập, hàn, sơn và lắp ráp. Qua việc nâng cao năng l ực sản xu ất tại Việt Nam, TMV thể hiện sự tin tưởng vào khả năng sản xu ất nh ững chi ếc xe có ch ất lượng tốt nhất. Sản xuất: Với "Hệ thống sản xuất Toyota " chuẩn, Toyota Vi ệt Nam đảm b ảo tiêu • chuẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm của mình. Cam kết bảo vệ môi trường: Toyota Việt Nam là công ty tiên phong trong b ảo v ệ • môi trường. Nội địa hóa: Luôn thúc đẩy sản xuất trong nước và công nghiệp nội địa. • 3.1 Sản xuất, một lịch sử sản xuất hoàn hảo: Giống như tất cả các chi nhánh của Toyota , Toyota Vi ệt Nam đảm bảo các tiêu chu ẩn chất lượng cao nhất cho tất cả các sản phẩm do mình sản xuất và bán ra. Với lịch sử trên 30 năm, "Hệ thống Sản xuất Toyota " là m ột hệ thống qu ản lý do Toyota t ạo ra đã đ ược 5
nhiều công ty áp dụng ở các nước khác nhau trên toàn thế giới nhằm tối ưu hóa năng su ất và chất lượng. Những đặc trưng của "Hệ thống sản xuất Toyota" gồm: JIT (Just In Time - đúng lúc / kịp thời) JIT là hệ thống nhằm giảm tối thiểu tính không hi ệu quả với việc cung c ấp chính xác những chi tiết cần thiết cho mỗi công đoạn sản xuất. JIDOKA JIDOKA là một hệ thống sản xuất tự điều chỉnh nhằm duy trì ch ất lượng cao bằng cách yêu cầu mỗi người công nhân là một giám sát viên trong khi th ực hi ện nh ững nhi ệm vụ lắp ráp của họ. KAIZEN KAIZEN là triết lý "Cải tiến không ngừng" nhằm khuyến khích tất cả m ọi thành viên của công ty luôn phấn đấu vì năng suất và chất lượng cao nhất. Các công nghệ tiên tiến thường xuyên được đưa vào sử dụng tại Toyota Vi ệt Nam, k ể c ả công nghệ sơn nhúng tĩnh điện âm cực, đảm bảo cho lớp sơn hoàn thi ện có chất l ượng cao nhất, và những ưu việt khác như băng chuyền trên cao nh ằm t ạo đi ều ki ện thu ận l ợi cho việc lắp ráp và giảm sự mệt mỏi cho công nhân bằng cách duy trì dây chuy ền l ắp ráp ở đ ộ cao tối ưu cho mỗi một thao tác. Chúng tôi luôn tiếp tục nâng cao năng suất c ủa mình b ằng cách s ử d ụng m ột H ệ thống sản xuất được tối ưu hóa trong những điều kiện sản xuất tại Toyota. Từ tháng 1 năm 2002, Toyota Việt Nam đã áp dụng "Hệ th ống đ ề xu ất ý ki ến". (Suggestion System) để khuyến khích và đẩy mạnh hơn n ữa các tính sáng t ạo c ủa các cá nhân nói riêng và hoạt động cải tiến nói chung c ủa bộ phận sản xu ất. Bất k ể ai có m ột ý tưởng hay đều có thể sử dụng mẫu Phiếu Đề xuất Ý ki ến để trình bày ý t ưởng. Các ý tưởng đề xuất sẽ được xem xét. Những đề xuất hay sẽ được nghiên cứu để áp dụng thực hiện. Trên thực tế, một số đề xuất đã được Toyota Việt Nam áp dụng trên dây chuyền sản xuất một cách có hiệu quả. 3.2 Môi trường, cam kết bảo vệ môi trường: 6
Nhà máy của TMV là đơn vị tiên phong trong bảo vệ môi tr ường, và có các thi ết b ị x ử lý nước hoàn chỉnh sử dụng các công nghệ tiên ti ến để lọc n ước th ải m ột cách hi ệu qu ả trước khi xả ra ngoài. 3.3 Nội địa hóa: đi đầu trong việc thực hiện nội địa hóa: Công ty Toyota Việt Nam là công ty đi đầu trong việc thực hiện quá trình nội đ ịa hoá t ại Việt Nam với tỷ lệ nội địa hoá lên tới 45% đối với xe Innova (theo ph ương pháp tính c ủa ASEAN). Toyota đã tích cực phát triển mạng lưới các nhà cung c ấp ph ụ tùng trong n ước của mình. Tính đến nay, chúng tôi đã có 9 nhà cung cấp ph ụ tùng trong n ước và hi ện đang có kế hoạch mở rộng hơn nữa. Bên cạnh việc giới thiệu dự án 100% vốn n ước ngoài Denso Việt Nam sản xuất linh kiện phụ tùng ô tô để xuất khẩu tại khu công nghi ệp Thăng Long - Hà Nội, tháng 3 năm 2003, Toyota Việt Nam khai trương nhà máy sản xu ất chi ti ết thân xe ô tô đầu tiên tại Việt Nam. Ðiều này thể hiện n ỗ l ực c ủa Toyota trong vi ệc th ực hiện quá trình nội địa hoá tại Việt Nam. 4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Toyota Motor Vietnam (TMV) t ừ năm 1996 đến tháng 10/2007: TMV “bật mí” bí quyết của hãng để khiến Toyota lại có giá thành c ạnh tranh và đ ược ưa chuộng đến thế, chính là yếu tố nội địa hóa. Trong những năm gần đây, nh ờ ho ạt đ ộng của xưởng dập và trung tâm xuất khẩu phụ tùng ô tô cũng nh ư đẩy m ạnh ho ạt đ ộng c ủa mạng lưới các nhà cung cấp, TMV là thành viên dẫn đầu VAMA về tỷ lệ n ội đ ịa hóa đ ạt từ 15 đến 33% (tùy theo từng sản phẩm). Ông Murakami cho bi ết v ới đà tăng tr ưởng nh ư hiện nay, Toyota có kế hoạch tăng tỷ lệ nội địa hóa lên 37% vào năm 2008, 40% vào năm 7
2009 và 45% khi các thế hệ mới của Toyota được trình làng tại Việt Nam. “Lý do đ ể chúng tôi nỗ lực gia tăng tỷ lệ nội địa hóa chính là nh ằm gi ảm giá thành s ản xu ất nh ờ vi ệc đa dạng hóa nguồn cung cấp nội địa và tăng lượng sản xu ất, vì th ế giá thành s ản ph ẩm đến với người tiêu dùng cũng sẽ thấp hơn” – Ông Murakami, T ổng Giám đ ốc TMV nh ấn mạnh. Tổng giám đốc Murakami thừa nhận bản thân ông và ban lãnh đ ạo TMV đã không d ự kiến được sự bùng nổ của thị trường ô tô Việt Nam lại tăng trưởng quá mạnh mẽ đến như vậy trong năm nay. Thoạt đầu, TMV chỉ đặt mục tiêu bán khoảng 16.000 xe trong năm 2007, tuy nhiên mới đến cuối tháng 10, doanh số bán ra đã “leo lên” x ấp x ỉ con s ố này, chiếm 26,7% thị phần và tăng 42,3% so với cùng kỳ năm 2006, nâng t ổng doanh s ố bán cộng dồn của TMV tăng lên trên 85.000 xe. TMV lý gi ải m ột nguyên nhân quan tr ọng khác dẫn đến thành công vượt bậc của hãng là các hoạt động chăm sóc khách hàng. Trong 10 tháng đầu 2007, các trạm dịch vụ của Toyota đã đón hơn 290.000 lượt xe vào làm d ịch v ụ, tăng 18% so với cùng kỳ 2006. Bên cạnh vi ệc m ở rộng d ịch v ụ bảo d ưỡng nhanh và không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, TMV cũng l ần đ ầu tiên gi ới thi ệu d ịch v ụ s ửa ch ữa nhanh thân vỏ và sơn tại Việt Nam vào tháng 9/2007, giúp khách hàng ti ết ki ệm th ời gian mà vẫn đảm bảo chất lượng dịch vụ cao. 8
Phần II: NHỮNG NÉT CHÍNH VỀ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA TOYOTA VIỆT NAM (TMV) 1. Đặc điểm của chuỗi cung ứng Toyota 1.1. Quản trị nhà cung ứng: Toyota đã tạo ra một mạng lưới cung ứng tiên ti ến mang lại cho nó nh ững l ợi th ế trong chi phí sản xuất trên mỗi đơn vị sản phẩm so với các đối thủ, một n ửa chi phí đó là có được từ việc giảm chi phí nguyên vật liệu, nhân công, bảo hành. Để thực hiện mục tiêu này, Toyota đã tìm hiểu kĩ về chi phí c ủa quá trình s ản xu ất và công nghệ của các nhà cung ứng cũng như hệ thống sản xu ất linh đ ộng toàn c ầu. Toyota đã trải qua nhiều năm để đầu tư mở rộng mạng lưới nhà cung ứng và đ ối tác trên tinh thần thử thách và giúp đỡ để họ tự cải thiện. Suppliers standard: Toyota dựa vào những nhà cung ứng bên ngoài cho h ầu h ết các nguyên vật liệu và phụ tùng cho mỗi chiếc xe mà nó tạo ra. Trong quá trình hình thành s ản phẩm, từ nghiên cứu đến sản xuất, Toyota luôn có sự hợp tác với các nhà cung ứng. Những nhà cung ứng mà Toyota tìm kiếm là những công ty có ý chí và kh ả năng đ ể tr ở thành đối tác năng động. Toyota chủ trương tìm kiếm những nhà cung ứng có khả năng c ạnh tranh tầm c ỡ thế giới, dựa trên các tiêu chí về chất lượng, giá c ả, phân ph ối và kh ả năng công ngh ệ. Toyota có 9 nhà cung ứng thân thiết. Giúp đỡ các nhà cung ứng cạnh tranh: Toyota cam k ết giúp đ ỡ các nhà cung ứng tăng khả năng cạnh tranh trong thị trường xe hơi. Sự cam k ết này c ủng c ố chính sách c ủa Toyota trong việc trao dồi một mối quan hệ vững chắc, lâu dài. Tạo lợi nhu ận cho nhau dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau. Quá trình đó diễn ra thông qua hai chương trình: 9
• Chính sách thu mua hàng năm: Toyota đánh giá cao mối quan hệ hợp tác gi ữa hai bên và thể hiện những mong muốn của mình với các nhà cung ứng. Những mong muốn đó liên quan trực tiếp đến mục tiêu lâu dài của Toyota. • Hệ thống cung ứng: đôi khi, những nhà cung ứng phải đối mặt với những thách th ức, khó khăn trong việc nổ lực nhằm đáp ứng những mong đợi của đối tác. Toyota gửi các chuyên gia đến hỗ trợ các nhà cung ứng trong vi ệc ho ạch định và th ực thi nh ững c ải tiến cần thiết. Tiêu chí của Toyota đối với các nhà cung ứng:  Giữ mối quan hệ lâu dài và ổn định với một số nhà cung ứng  Đàm phán trên cơ sở cam kết lâu dài về việc cải ti ến chất l ượng và năng su ất lao động  Chú trọng đến khả năng cung ứng của các suppliers: khả năng c ải ti ến liên t ục, công nghệ quy trình/ sản phẩm, mô hình về khả năng cung ứng.  Chú trọng việc lựa chọn nhà cung ứng trên c ơ sở mức đ ộ trách nhi ệm c ủa h ọ. Ví d ụ: nó mất khoảng từ 3-5 năm để đánh giá 1 nhà cung ứng mới trước khi kí kết hợp đồng với họ.  Toyota hiểu rõ cấu trúc chi phí của các nhà cung ứng nên nó ch ỉ ch ấp nh ận m ức giá có liên quan đến chi phí cung ứng mà ở đó nhà cung ứng vẫn có lợi nhuận.  Toyota luôn muốn có nhiều đối tác nên nó sẵn sàng hỗ trợ cho suppliers nào đáp ứng được yêu cầu về chất lượng và phân phối.  Nó cũng rất quan tâm đến việc giải quyết các vấn đề phát sinh với các nhà cung ứng để đảm bảo không lặp lại sai lầm lần 2. 1.2.Quy trình sản xuất: Gốc rễ làm nên sự lớn mạnh của Toyota hôm nay mà ngay các đ ối th ủ c ủa nó cũng không hiểu đó chính là họ biết cách biến công việc thành m ột chuỗi các th ực nghi ệm đan xen nhau. JUST IN TIME là phương pháp quản lý công đoạn sản xuất thực thi b ằng các b ảng truyền đạt thông tin, các phiếu liên lạc giữa các công đo ạn. Trong dây chuyền s ản xu ất không có chi tiết thiếu hay thừa, toàn xưởng sản xuất không có sản phẩm tồn kho, cũng như không có nguyên vật liệu tồn kho. Phương pháp này tạo ra m ột quy trình s ản xu ất khép kín cao độ, nhanh, khoa học. Các công ty vệ tinh phải làm vi ệc đúng v ới quy trình và giờ giấc mà hệ thống OA (office automation) c ủa hãng m ẹ đi ều khi ển thông qua các phi ếu đặt hàng có chỉ thị giờ giấc , số lượng chính xác. Người mua ch ỉ c ần mua đ ủ s ố hàng mình cần và người bán phải có đủ hàng ngay lúc đó thoả mãn nhu c ầu c ủa người mua. "Ng ười 10
mua" ở trong quản lý xí nghiệp chính là vị trí công đo ạn trong dây chuyền s ản xu ất l ắp ráp và "người bán" chính là các hệ thống công ty vệ tinh sản xu ất hàng trực thuộc Toyota. Rộng hơn trong toàn bộ quy trình quản lý từ sản xu ất đ ến phân ph ối xe c ủa Toyota là s ẽ không có hiện tượng xe tồn kho, nguyên vật liệu tồn kho, xe sản xu ất đúng và đ ủ v ới đ ơn đặt hàng, đúng chính xác giờ giấc giao hàng cho khách . The Just inTime Supply Chain: “ Look Ma” No Stocks! 2nd Tier Flow of Production 1st Tier Flow of Information Toyota Customer Demand Sử dụng “hệ thống kéo” để tránh vi ệc sản xuất th ừa: Hệ th ống kéo xoay quanh ý tưởng cung cấp thêm hàng hóa dựa trên nhu cầu hàng ngày của khách hàng h ơn là c ố đ ịnh theo một lịch trình hoặc hệ thống. Nó được gọi là hệ thống linh h ọat theo nhu c ầu c ủa khách hàng. 1.3.Thông tin: Toyota sữ dụng hệ thống thông tin kết nối trực ti ếp, k ết n ối tr ực ti ếp các nhà cung ứng với nhu cầu của khách hàng bằng hệ thống thông tin. Sau đó, hàng hóa s ẽ đ ược đ ưa t ừ các nhà cung ứng, đi qua Toyota và đến với khách hàng. Toyota cũng sử dụng hệ thống thông tin để kết nối với các nhà phân ph ối. Nh ững nhà phân phối được kết nối trực tiếp với Trung tâm phân phối. Chính vì vậy họ có thể quan sát nhà kho và biết được những gì còn tồn kho vào ngay lúc họ muốn. Thông qua modem, các nhà phân phối này được kết nối với hệ thống máy tính của công ty và th ậm chí có th ể đ ặt hàng trực tuyến. Nhờ vào hệ thống giao tiếp RF không dây, m ọi người luôn luôn có đ ược thông tin chính xác. Tại Toyota, những computers 120 LXE RF được đưa vào sử dụng đồng th ời h ọ cũng lắp đặt terminals trên những xe tải chở hàng. Tất cả hàng hóa đến từ Nhật đ ều đ ược scan ngay lập tức. Sau đó, những thùng hàng đã được scan sẽ được chọn ra để chuyển đ ến những bộ phận có liên quan bằng xe tải chở hàng. Khi các ph ụ tùng, ph ụ ki ện đ ược l ấy ra để gửi đến những nhà phân phối, chúng sẽ được scan qua m ột l ần n ữa, do đó thông tin t ồn kho luôn được cập nhật và có sẵn vào mọi lúc. Sau khi hàng được ch ất đầy lên xe tải, tài 11
xế xe sẽ được giao vận đơn và hóa đơn hàng hóa. Đ ối v ới m ỗi chuyến hàng,v ận đ ơn ch ỉ được cấp khi tất cả những hàng hóa trên xe đã được scan qua. Mọi thứ đều đ ược làm thông qua mạng và chính xác đến từng thời điểm: ngay khi xe t ải ch ở hàng chu ẩn b ị xu ất phát thì mọi giấy tờ, thủ tục xuất xưởng đã được sẵn sàng. Tại Trung tâm phân phối, một hệ thống mã vạch tinh vi đ ược đ ưa vào s ử d ụng. H ầu như trên mỗi bộ phận trong kho đều có mã vạch: trên m ỗi phụ tùng, m ỗi h ộp và m ỗi lô hàng. Mã vạch không thể hiện nhiều thông tin hay bi ểu t ượng. N ếu c ần thêm nhi ều thông tin liên quan đến sản phẩm cụ thể,bạn luôn có thể lấy từ AS400- m ột phần m ềm được phát triển nội bộ. Tất cả các hoạt động trong kho hoàn toàn không sử dụng đến gi ấy tờ mà được thực hiện thông qua mạng máy tính. Nhờ đó mọi người có thể tra c ứu thông tin mình cần vào bất cứ lúc nào. Thông tin chỉ được in ra giấy khi có những yêu c ầu đ ặc bi ệt t ừ phía nhà phân phối hay các đối tác. Toyota đã có một bước tiến đúng đắn khi đầu tư vào hệ th ống trao đ ổi d ữ li ệu RF không dây. Trung tâm phân phối nay hoạt động hiệu quả hơn. Trước đây, m ọi người phải ra vô nhà kho với giấy tờ, những bản danh sách c ần in ấn và dán nhãn s ản ph ẩm…nay việc đó không còn nữa. Với hệ thống RF, việc chỉnh sửa lỗi và khuyết t ật đ ược th ực hi ện trong khoảng thời gian ngắn hơn, kết quả là hiệu quả được cải thiện. Toyota đã chọn LXE là đối tác RF của mình, nhân tố quyết đ ịnh là do công ngh ệ Spread Spectrum mà LXE đề ra. Bộ phận IT tại Toyota đòi h ỏi một giao th ức m ạng m ở và rõ ràng, khi đó những người điều khiển là không cần thiết và gi ẢI pháp c ủa LXE đã đáp ứng được nhu cầu của Toyota khi nó hoạt động bằng giao th ức TCP/IP toàn c ầu, m ột giao thức mạng chuẩn. Nhờ đó, mọi người có thể kết n ối vào hệ thống này. Công ngh ệ Spread Spectrum có thể gửi đường truyền đặt hàng nhanh hơn và gia tăng số lượng đ ơn đặt hàng được gửi đi so với hệ thống Narrow Band trước đây. 1.4.Quản lý hàng tồn kho: Sự thành công trong việc điều hành của Toyota là nhờ tập trung vào vi ệc c ắt gi ảm t ồn kho. Thuật ngữ mà Toyota sử dụng cho hệ thống là “heijunka”. Trong ti ếng Nh ật nó có nghĩa là làm cho trơn tru và bằng phẳng. Cụ thể là nó liên quan đ ến vi ệc lo ại b ỏ trong nhu cầu đồng thời tạo ra hiệu quả trong việc điều hành cũng như giảm thi ểu chi phí trong toàn bộ chuổi cung ứng. Hoạt động tinh giản của Toyota là d ựa trên ý t ưởng “ buy one, sell one”. Toyota có thể sản xuất xe đáp ứng đúng nhu cầu c ủa khách hàng. S ự thích ứng v ới nhu cầu của khách hàng đã mang đến cho Toyota lợi thế trong vi ệc gi ữ m ức t ồn kho t ối thiểu trong lĩnh vực xe ô tô ở Nhật. Việc quản trị hàng tồn kho của Toyota tận dụng tri ệt đ ể công nghệ máy tính. Vi ệc l ưu kho được điều hành bằng một hệ thống máy tính tinh vi. Một hệ thống quản lý nhà kho 12
hợp nhất giám sát toàn bộ quá trình giao nhận hàng và lưu gi ữ nh ững d ữ li ệu đ ược c ập nhật về tồn kho, trong đó bao gồm: hệ thống máy tính nối mạng, máy quét mã vạch, h ệ thống thu thập dữ liệu bằng tần số vô tuyến RF, những máy vi tính xách tay cùng v ới những thiết bị nhà kho truyền thống như: máy nâng hàng, băng chuyền,… Hệ thống quản trị nhà kho cung cấp những chức năng chủ yếu dưới đây:  Nhận hàng: mỗi pallet hoặc case khi đến sẽ nhận được m ột nhãn mã v ạch giúp xác định từng đơn vị hàng hóa trong kho và số lượng hàng trong kho. Thông tin này được quét bởi một máy scan lưu động được điều khiển bởi công nhân ho ặc những máy đọc cố định xếp dọc theo băng chuyền. Dữ li ệu sau khi đ ược quét s ẽ đ ược chuyển đến máy chủ thông qua đường link không dây.  Lưu kho: khi hàng hóa sắp được lưu kho thì hệ thống quản trị nhà kho (WMS : warehouse management systems) sẽ đánh dấu vị trí lưu kho cho hàng hóa đó và khi mỗi đơn vị hàng hóa được giao đến kho lưu trữ c ủa nó thì h ệ th ống s ẽ thông báo v ị trí lưu kho đã được định sẵn cho hàng hóa đó.  Bốc dỡ hàng: WMS nhận đơn đặt hàng và sẽ sắp xếp l ịch trình cho nh ững ho ạt động bốc dỡ hàng. Các công nhân trên những xe tải chuyên ch ở sẽ đ ược trang b ị với máy điện toán công nghệ RFDC mà đã được kết nối tr ực ti ếp v ới v ị trí c ủa hàng trong kho. Những hàng được dỡ đi sẽ được scan qua để hệ thống WMS có thể kiểm tra chính xác số lượng hàng và cập nhật dữ liệu tồn kho.  Giao hàng: hệ thống WMS xác định địa điểm giao hàng. Ngay khi đ ơn đặt hàng đ ến tại cảng giao hàng thì hệ thống WMS tạo ra những nhãn xác nh ận vi ệc b ốc d ỡ và giao hàng, hoạt động này được thực hiện dựa trên sự kết nối v ới các thi ết b ị cân đo hàng và hệ thống kê khai hàng hóa. 1.5.Quản trị hệ thống phân phối: Ðể đạt được sự phát triển bền vững lâu dài, Toyota Việt Nam đã thiết lập mối quan hệ mật thiết với các đại lý. Hiện nay, tại Việt Nam chúng tôi có m ạng lưới bán hàng và d ịch vụ lên tới 15 đại lý. Với việc thiết lập mạng lưới đại lý trên toàn quốc, chúng tôi đảm bảo rằng khách hàng của mình luôn nhận được dịch vụ chất lượng cao đáp ứng tiêu chuẩn Toyota. Mạng lưới đại lý của chúng tôi có thể mang lại dịch v ụ hoàn hảo cho khách hàng v ới đội ngũ kỹ thuật viên tay nghề cao, trang thiết bị xưởng dịch vụ hiện đại và hệ thống cung cấp phụ tùng chính hiệu. Đồng thời, để đảm bảo chất lượng d ịch v ụ luôn đáp ứng đ ược yêu cầu của khách hàng, chúng tôi đã thành lập trung tâm đào t ạo t ại tr ụ s ở chính (Th ị tr ấn Phúc Yên) với chức năng đào tạo và bổ sung kiến thức cho các kỹ thuật viên. 13
Chính sách bảo hành của chúng tôi đảm bảo mang l ại ni ềm tin cho khách hàng khi mua xe Toyota. TMV luôn luôn chú trọng đến dịch vụ sau bán hàng và luôn n ỗ l ực đ ể phát tri ển h ơn nữa chất lượng của hệ thống dịch vụ cũng như không ngừng nâng c ấp trang thi ết b ị đ ể mang lại sự hài lòng tuyệt đối cho khách hàng. 1.6.Dịch vụ khách hàng Chuỗi cung ứng dịch vụ được Toyota xem như là chìa khóa thành công lâu dài. Chu ỗi này đáp ứng việc cung cấp phụ tùng, phụ kiện trong vi ệc bảo trì và s ửa ch ửa xe, đ ồng thời, nó cũng cung cấp thêm những giá trị gia tăng khác mà khách hàng có th ể nh ận đ ược. Việc quản trị chuổi cung ứng dịch vụ dựa trên việc thiết lập mối liên hệ vững ch ắc v ới khách hàng trực tiếp hoặc thông qua kênh phân phối. Toyota đã sáng t ạo cung ứng nh ững phụ kiện đến các nhà phân phối một cách hiệu quả và làm thế nào để giúp đỡ các nhà phân phối cải tiến dịch vụ phục vụ khách hàng Toyota đã sử dụng công ngh ệ tiên ti ến, nh ư thương mại điện tử và viễn truyền để xây dựng mối quan hệ trực ti ếp và v ững chắc v ới khách hàng. Dịch vụ khách hàng của Toyota được thực hiện thông qua m ạng thông tin. Toyota đã thiết lập hệ thống thông tin Dealer Communication System, bao gồm: • Dealership Management System ( DMS ) • Orders/Claims Draft areas • Data Entry and Validation • Online System Access • Report Distribution • Dealer News Network Hệ thống này cho phép có sự kết nối dữ liệu điện tử hai chi ều gi ữa Toyota v ới các khách hàng thông qua mạng. Những nhà phân phối và khách hàng c ủa Toyota cùng đ ược hưởng lợi từ dịch vụ bảo hành 24/7. Cũng thông qua hệ thống này, khách hàng có th ể tinh ch ỉnh s ản ph ẩm theo ý thích c ủa mình và gửi tới cho trung tâm dịch vụ khách hàng c ủa Toyota. Trung tâm s ẽ ti ếp nh ận và sản xuất những chiếc xe phù hợp với sở thích của khách hàng. 14
: Material Flow : Information Flow 2. Hệ thống sản xuất của Toyota Motor (TPS) 2.1 Đặc điểm của TPS: Đã có nhiều nhà kinh tế và đối thủ c ủa hãng ô tô này tìm hi ểu đ ể “gi ải mã gen thành công” của Toyota và họ nhận thấy rằng những đặc điểm sau đây trong “hệ thống sản xu ất Toyota” (Toyota Production System) đóng vai trò quan trọng đi đến thành công c ủa hãng ô tô Nhật Bản này:  Sản xuất sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm từ “đúng thời điểm” hay còn gọi là chiến lược JUST IN TIME (JIT). 15
Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xu ất ra m ột s ố l ượng đúng bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không t ạo ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đo ạn cu ối cùng c ủa quy trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn. Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các dòng nguyên vật liệu, hàng hoá và sản phẩm v ận chuyển trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm d ứt. Qua đó, không có công đoạn nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành. t r á n h đ ượ c c h i p h í c a o  Phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean production), bởi nó sử dụng ít hơn tất c ả các nguồn lực so với phương thức sản xuất hàng loạt hiện thời như ch ỉ sử d ụng m ột n ửa số lượng nhân lực, một nửa không gian sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công c ụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển một sản phẩm m ới và việc sản xu ất ch ỉ t ốn một nửa thời gian so với phương pháp sản xuất hàng loạt.  Mục tiêu chính của hệ thống sản xuất Toyota là phác họa nền sản xuất không nặng nề, trôi chảy và triệt tiêu lãng phí. Có 7 mục tiêu triệt tiêu lãng phí trong hệ th ống sản xuất Toyota là: a. Sản phẩm dư thừa b. Sự di chuyển (thao tác hay máy móc) c. Thời gian chờ (thao tác hay máy móc) d. Sự chuyên chở e. Tự thân của quá trình f. Tồn kho (nguyên vật tư) 16
g. Sự sửa chữa (làm lại và loại bỏ) Toyota có thể giảm rất nhiều thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành 1 quá trình sản xuất mới và chí phí khi dùng TPS, trong khi cùng lúc cải tiến chất lượng  Tự kiểm soát lỗi, nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có phương ti ện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình th ường trong quá trình sản xuất.  “Sự đổi mới liên tục” - nguyên tắc KAIZEN - n h ằ m khuyế n khích t ấ t c ả m ọi thành v iên c ủ a công ty luôn ph ấn đ ấu vì năng su ất và ch ất l ượng cao nh ất. M ột m ặt k hác, KAIZEN được coi là hệ thống "nhiễm sắc thể" đặc trưng của cơ thể Toyota. Mỗi gen đều có thể được nhân bản trong thế giới hiện đại ngày nay, tương tự như hệ thống dây chuyền sản xuất Toyota. Nhờ nguyên tắc kaizen, các nhà lãnh đ ạo Toyota hy vọng đối thủ cạnh tranh sẽ không bao giờ đuổi kịp Toyota trong lĩnh v ực c ải ti ến và hoàn thiện hệ thống sản xuất.  Gốc rễ thành công chính là ở chỗ Toyota biết cách biến công việc thành một chuỗi các thực nghiệm đan xen nhau. Tại Toyota, nhất nhất mọi người phải biết rõ công việc của mình trước khi thực sự bắt tay vào làm. Khi công việc diễn ra, nhân viên vừa là công nhân trong dây chuyền sản xuất, vừa là nhân viên c ủa phòng thí nghi ệm. H ọ phải quan sát xem có thể cải thiện quy trình làm việc như thế nào. 2.2. Quy trình sản xuất Toyota – Toyota Production System: 2.2.1.Sự liên kết thông tin giữa thông tin về đơn đặt hàng và dây chuyền sản xuất: 17
Hệ thống tiếp nhận thông tin về đơn đặt hàng được liên k ết ch ặt chẽ và nhanh chóng với hệ thống dây chuyền sản xuất. Để có được và truyền tải thông tin nhanh chóng các đơn đặt hàng tới nhà máy sản xuất phải thông qua 3 giai đoạn của quy trình kế hoạch.  Kế hoạch sản xuất hàng tháng: Số lượng xe nhà máy sản xuất sẽ được quyết định một lần trong một tháng.  Kế hoạch sản xuất chi tiết: Chi tiết được quyết định 4 lần trong một tháng dựa trên đơn đặt hàng nhận được từ nhà môi giới.  Kế hoạch sản xuất hàng ngày: Mức độ sản xuất hàng ngày được hình thành d ựa trên sự thay đổi ở đơn đạt hàng cuối cùng nhận được. Cơ cấu tổ ch ức kế ho ạch sản xuất này sẽ liên kết được đơn đặt hàng gần nhất đến dây chuyền sản xu ất ở nhà máy. Dựa trên kế hoạch sản xuất đã được xác định hàng ngày,sự phối hợp sản xuất này hoàn toàn ăn khớp với sự sản xuất hàng loạt các lo ại xe khác nhau t ại nhà máy trong su ốt m ột ngày. Chính vì vậy mà số lượng thiết bị cung cấp các bộ phận các nhau đều đ ược đ ịnh m ức sẵn. Hay nói cách khác tổng lượng đơn đặt hàng trong m ột kho ảng th ời gian đ ược giàn đều và sản xuất đều một lượng như nhau mỗi ngày (đưa Hejunka-bình chuẩn hóa hay giàn đều sản xuất và kế hoạch áp dụng vào quy trình). 18
2.2.2. Sản xuất đúng lúc: Sản xuất xe hiệu quả với những đặc điểm, kỹ thuật khác nhau cùng m ột thời điểm và đúng lúc, trong khi vẫn đảm bảo chất lượng cao. Sản xuất xe bắt đầu khi h ướng d ẫn s ản xuất cho từng chiếc xe được đưa đến bước đàu tiên trong qúa trình s ản xu ất thân xe. Những sự đo lường sáng tạo khác nhau được thực hiện để sản xu ất hi ệu qu ả và chính xác từng chiếc xe với những đặc điểm kỹ thuật khác nhau. Thiết bị: Khả năng kết hợp trong những chi ếc xe ngay lập tức v ới nh ững đ ặc đi ểm k ỹ thuật khác nhau. Thí dụ: sử dụng robot hàn để hàn vài loại thân xe v ới nh ững hình d ạng khác nhau và h ệ thống sơn có thể sơn từng chiếc xe, sơn thân xe với những màu s ắc khác nhau mà không lãng phí. Hoạt động: Có thể lắp ráp xe chính xác và dễ dàng với những chi ti ết công vi ệc và những phần lắp ráp khác nhau. Thí dụ: Một tờ hướng dẫn sản xuất được dán trên mỗi xe và đèn d ựa trên thiêt b ị hướng dẫn sản xuất,…được sử dụng để chỉ định rõ ràng chi ti ết công vi ệc và nh ững ph ần lắp ráp, cho phép xe được sản xuất chính xác theo quy trình công việc chuẩn đ ược phát hành cho mỗi phần của quá trình. Có thể kết hợp hàng tá những bộ phận lắp ráp khác nhau cho m ỗi chi ếc xe v ới nh ững đặc điểm, kỹ thuật khác nhau, một hệ thống được sử dụng ở nơi mà dây chuyền l ắp ráp được dự trữ trong kho với một số lượng nhỏ những phần và những ph ần này đ ược s ử dụng để bổ sung. 19
2.2.3.Việc thay thế các thiết bị trong bộ phận đã dùng: Chỉ những bộ phận đã được sử dụng hết thì m ới được phục hồi theo cách xử lý k ịp thời. Để bổ sung những phần đã sử dụng hết tri ệt để, m ột số b ộ phận thay th ế đ ược đ ưa vào bổ sung một cách nhanh nhất theo cách sử dụng m ột tấm th ẻ g ọi là “parts retrieval kanban” để thay vào đơn hàng. Phương pháp các phần bổ sung sử dụng “parts retrieval kaban” a. Một “parts retrieval kanban” được đính kèm ở các bộ phận chứa các thi ết b ị trong dây chuyền lắp ráp. b. Khi người điều hành dùng bộ phận này anh ta se làm dịch chuyển “parts retrieval kanban”. c. Người điều hành lắp ráp sẽ nhanh chóng chuyển những bộ phận thay thế ở “parts retrieval kanban” cho phần thiếu. d. Các bộ phận ở nhà máy luôn chứa một số lượng không lớn các thi ết b ị d ư ra s ẵn có ở cuối mỗi quy trình sản xuất vì vậy mà chúng sẽ có thể c ần được bổ sung ngay lập tức trong trường hợp khẩn cấp. e. Người điều hành thực hiện các thao tác bổ sung thiết bị trên theo “parts retrieval kanban” f. Khi lấy ra các bộ phận ở hộp nào,người điều khiển máy tiến hành đính kèm “parts retrieval kanban” lên hộp đó. 2.2.4.Quá trình bổ sung vật tư sản xuất: 20