Quản trị doanh nghiệp

Chia sẻ: Vũ Đỗ Hồng Nhung | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

Thêm vào BST

Báo xấu

104
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Làm sao trụ vững khi nhân tài ra đi? Những thất bại “hậu thiên tài” là rất nghiêm trọng xét cả về số lượng và mức độ. Sự phụ thuộc quá mức vào người sáng lập là một dấu hiệu cảnh báo. Tác giả Sonnenfeld là phó hiệu trưởng và là Giáo sư của chương trình Lester Crown chuyên ngành thực hành quản lý tại Trường Quản lý của Đại học Yale. Juan Trippe, người khai sinh ra hãng hàng không Pan American, có thể được coi là Steve Jobs của ngành hàng không. Trippe thực hiện ý tưởng phát...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quản trị doanh nghiệp

Quản trị doanh nghiệp: Làm sao trụ vững khi nhân tài ra đi? Những thất bại “hậu thiên tài” là rất nghiêm trọng xét cả về số lượng và mức độ. Sự phụ thuộc quá mức vào người sáng lập là một dấu hiệu cảnh báo. Tác giả Sonnenfeld là phó hiệu trưởng và là Giáo sư của chương trình Lester Crown chuyên ngành thực hành quản lý tại Trường Quản lý của Đại học Yale. Juan Trippe, người khai sinh ra hãng hàng không Pan American, có thể được coi là Steve Jobs của ngành hàng không. Trippe thực hiện ý tưởng phát triển một mạng lưới giao thông hàng không toàn cầu bằng cách xây dựng quan hệ với các chính trị gia và nhà ngoại giao quan trọng ở các quốc gia nhằm đem lại cho Pan Am những cơ chế đối đãi đặc biệt về đường bay.
Nhờ vậy mà Pan Am thống trị các tuyến đường bay quốc tế. Trong việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng, Trippe cũng là "phiên bản" của Jobs khi ông này sử dụng các thuật ngữ trong ngành hàng hải để gợi lên những sự thú vị của các chuyến đi trên biển. Nhưng vì quá mải mê với những đấu đá nội bộ mà Trippe không nhận ra rằng thế giới bên ngoài đang thay đổi. Hội đồng quản trị của Pan Am nhận thấy ông là kẻ kiêu căng và hay giấu diếm, nhưng họ không đủ sức thay đổi. Nhiều thông tin chính của công ty dường như chỉ tồn tại trong đầu Trippe. Khi hàng rào quy định được gỡ bỏ, Pan Am không có được sự chuẩn bị chu đáo để chuyển giao quyền lực cho thế hệ lãnh đạo tiếp theo. Mô hình "bảo quản DNA" của Intel và Starburks Tình hình sẽ khả dĩ hơn nếu các nhà sáng lập hình thành được một hệ thống người kế vị hợp lý. Intel, gã khổng lồ trong ngành sản xuất chip máy tính, được thành lập bởi Gordon Moore và Robert Noyce - hai kỹ sư huyền thoại từng từ bỏ Fairchild Semiconductor để theo đuổi ước mơ
xây dựng các bộ vi xử lý. Tự tay họ lựa chọn ra các quản lý cấp cao, định hình một quá trình kế vị rõ ràng, và tập trung đào tạo một ứng cử viên có nhiều ý tưởng sáng tạo hơn cả họ: Andy Grove. Moore và Noyce tin tưởng vào những giá trị họ để lại và không cảm thấy vị trí của mình bị đe dọa khi Grove lên nắm quyền. Hai người cùng giữ chức chủ tịch công ty, còn Grove là CEO. Tuy nhiên, chính Noyce mới là người đầu tiên phát triển phong cách quản lý vô tư - trong đó họ không áp dụng chế độ ưu tiên cho ban lãnh đạo như máy bay cá nhân và nơi đỗ xe đặc biệt; hiện cách quản lý này vẫn được trưng dụng ở cả Intel và trên khắp Thung lũng Silicon. Ông là hình mẫu cho các vị CEO sau này của Intel, và trụ sở chính của tập đoàn này được đặt theo tên ông. Các lãnh đạo của Intel duy trì sức trẻ cho cuộc cách mạng đó bằng cách liên tục làm mới mình - không phải về mặt văn hóa mà về công nghệ. Giờ đây họ đã phát triển từ việc chỉ tập trung sản xuất con chip sang sản xuất các phụ tùng quan trọng khác như chip đồ họa và bộ nhớ chớp. Hiện Intel đang tấn công vào các công nghệ mới như công nghệ tạo và truyền tải điện tử.
"Bảo quản" DNA cũng có nghĩa là xây dựng các giá trị chủ đạo trong toàn công ty. Howard Schultz, người đã biến Starbucks thành một thương hiệu toàn cầu, rời khỏi vị trí quản lý trong nhiều năm. Ông quay trở lại khi sức phát triển của công ty đang bắt đầu chậm lại dưới sự quản lý của những người kế nhiệm ông - đây cũng là khi công chúng cảm thấy Starbucks đã trở nên quá chung chung, không còn nét độc đáo đặc thù từng thu hút khách hàng nữa. Để nhân viên thực lòng tin tưởng vào những giá trị chủ đạo của công ty, Schultz khuyến khích trao đổi trực tiếp với càng nhiều người càng tốt. Ông nói với tôi: "Sức mạnh của việc liên lạc trực tiếp là rất lớn, nhất là trong kỷ nguyên số như hiện nay. Khi quay trở lại, tôi không đủ sức để tiến hành giao tiếp với nhiều người như mong muốn của mình." Trong những cuộc trao đổi đó, Schultz ủng hộ việc cân bằng giữa nhu cầu sáng tạo với sự duy trì các giá trị. Ông chia sẻ: "Điều đó sẽ khích lệ sự sáng tạo và sự hiểu biết trực giác đồng thời vẫn đề cao tính kỷ luật trong hoạt động. Chịu trách nhiệm trước cổ đông mà không từ bỏ trách nhiệm xã hội của công ty. Tôi cho rằng tôi có thể nói rằng bản thân tôi
cũng đã trở thành một lãnh đạo biết cân bằng theo đúng những gì mình đã nói". Nguy cơ chủ nghĩa tôn thờ anh hùng Nhưng không được biến sự ngưỡng mộ dành cho nhà sáng lập trở thành một sự tôn thờ ngột ngạt. Michael Dell từng lên tiếng cảnh báo về cái hại của việc nhà sáng lập tìm cách tạo ra một bầu không khí tôn thờ xung quanh mình - và ông đã có những bước đi thiết thực để tránh điều đó. Dell chia sẻ: ông làm việc để các "ngôi sao" khác cùng tỏa sáng; ông sử dụng một quá trình đánh giá năng lực chặt chẽ, có khả năng phát hiện những ứng cử viên tiềm năng cho hội đồng giám đốc. Ông nói: "Chúng tôi cũng yêu cầu các thành viên trong hội đồng giám đốc tổ chức gặp riêng các lãnh đạo chủ chốt này mỗi năm để tìm hiểu và tự đưa ra đánh giá của mình về năng lực cũng như tiềm năng của họ". Trước những minh chứng cho thấy những chiếc bẫy đang ẩn mình nằm chờ những công ty phụ thuộc quá nhiều vào tầm nhìn của người sáng lập, hẳn bạn sẽ cho rằng thế hệ CEO hiện đại sẽ rút ra được kinh nghiệm
cho mình. Tuy nhiên, nhiều người trong số họ dường như không muốn chấp nhận một tương lai vắng mặt họ. Tại cuộc họp của các CEO tổ chức năm 2007, Warren Buffett yêu cầu nhà sáng lập Amazon.com, Jeff Bezos, và vị tân CEO của News Corp., Rupert Murdoch, lập kế hoạch tìm người kế nhiệm; song đáp lại yêu cầu của ông lại là một sự im lặng tuyệt đối. 8 năm trước, tại một cuộc họp cổ đông hàng năm ở Adelaide, Australia, Murdoch (năm nay 79 tuổi) được hỏi về vấn đề này. Ông trả lời rằng kế hoạch nghỉ hưu của mình đã được "hoãn lại vô thời hạn", và rằng ông sẽ phải tiếp tục "chiến đấu" sau khi "khoe" về cô con gái thứ hai mới có với người vợ thứ ba và lượng cholesterol thấp của mình. Tại sao Job, hay Murdoch, hay Olsen lại nghĩ rằng họ có thể chứng tỏ thêm được điều gì nữa? Tất cả họ đều đã đem lại gương mặt mới cho lĩnh vực hoạt động của mình, tạo ra tác động thương mại sâu rộng nói chung đối với nhiều quốc gia và châu lục khác nhau. Nhưng trong thời hiện đại này, họ chỉ là những anh hùng xét về khía cạnh nào đó thôi - mà
điều này lại gắn chặt vào quan niệm của họ về bản thân mình - và họ rất dễ phạm phải những nhược điểm mà các vị anh hùng thường mắc. Cũng giống giới nghệ sĩ, những nhà lãnh đạo lớn thường có khao khát để lại cho hậu thế một di sản trường tồn. Tôi gọi hiện tượng này là "sứ mệnh của người anh hùng". Trong cuốn sách The Denial of Death (Khước từ cái chết - Tạm dịch), tác giả Ernest Becker có viết rằng người lãnh đạo luôn theo đuổi sự bất tử - họ phải "nổi bật, trở thành người hùng trong mắt công chúng, có những đóng góp lớn nhất có thể trong công việc, và thể hiện rằng vai trò của mình lớn hơn bất kỳ ai hay điều gì khác". Vậy thì có gì là ngạc nhiên đâu khi những vị CEO như thế tự hào khoe với tôi về kế hoạch tập luyện thể chất, chế độ ăn kiêng, và sức khỏe phi thường của họ? Nhà sáng lập Boston Consulting Group, Bruce Henderson, vẫn hay thích đưa tôi đi một vòng để ngắm các trang thiết bị tập luyện thể chất của ông. Còn Bill Rosenberg, nhà sáng lập Dunkin's Donuts, khi đã ở tuổi thất thập rồi vẫn thách tôi thi chạy tự do với ông tại sân sau ở Cape Cod.
Anh hùng không phải "nhà độc tài" Những người sáng lập cũng phải biết chấp nhận rằng hình ảnh riêng biệt của họ - hay theo như tôi gọi đó là "tầm vóc của người anh hùng" - có thể bị ảnh hưởng. Nhiều người như bị ám ảnh bởi công việc. Rõ ràng đó là một điểm rất đáng quý trong quá trình phát triển công ty. Nhưng hệ quả của nó là họ thường làm giảm đi vai trò của người khác. Họ không phải là những thành viên tích cực trong các tổ chức dân sự hay các câu lạc bộ xã hội. Họ dành hết sức lực của mình cho niềm đam mê sáng tạo, do đó, họ thường bị đồng nhất quá mức với các chức vụ họ nắm giữ. Họ còn biết làm gì ngoài chuyện điều hành các công ty? Thật sai lầm khi coi hiện tượng này chỉ đơn thuần là sản phẩm của các nhu cầu phù phiếm và những cái tôi "quá khổ" - thực ra cũng có ích khi có những ông chủ sẵn lòng đóng vai trò làm thương hiệu cho công ty và, do đó, có trách nhiệm rất cao với công việc của mình. Ngược lại, sự coi thường "ra mặt" đối với những chỉ trích của công chúng của cựu CEO BP, Tony Hayward, trong vụ tràn dầu năm ngoái đã làm xói mòn lòng
tin của công chúng vào công ty của ông, đồng thời ảnh hưởng xấu đến uy tín cá nhân ông trong mắt các nhà chức trách. Các thương hiệu cùng các vị chủ nhân đại diện cho chúng có thể mang lại hình ảnh rõ ràng cho công ty, sự bảo đảm cho sản phẩm, trách nhiệm pháp lý, và tạo ra sự hào hứng ở người tiêu dùng. Dĩ nhiên, chúng ta không thể "nuông chiều" các thiên tài của mình một cách vô lối. Chúng ta không muốn "nhân bản" những vị lãnh đạo quan liêu - nhưng đồng thời, cũng không ai muốn có những "gã độc tài" tự tung tự tác quản lý các công ty mà không có sự giám sát nào cả - đây chính là hiện tượng thường thấy trong rất nhiều thất bại về quản lý trong suốt thập kỷ qua. Nhưng nói đi thì cũng phải nói lại, phải thừa nhận rằng những nhà sáng lập đó không giống bất kỳ ai trong số chúng ta. Xã hội sẽ có lợi hơn rất nhiều khi có những bộ não sáng tạo như vậy. Suy cho cùng, như quan sát của Sigmund Freud thì những thay đổi trong xã hội được tạo nên dưới bàn tay của những người chống đối xã hội đó. So với rất nhiều
người chúng ta, họ biết tập trung hơn vào một giấc mơ kinh doanh, họ có những khả năng mà phần lớn chúng ta không có, và họ chấp nhận những sự hy sinh vượt quá khả năng của người bình thường và đem lại lợi ích cho tất cả chúng ta. Theo VEF