QUẢN TRỊ MARKETING CHƯƠNG 2

Chia sẻ: Nguyen Trinh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:32

Thêm vào BST

Báo xấu

421
lượt xem 222
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Trong chương 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau như thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ hai: Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường. Họ đã thực hành việc hoạch...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: QUẢN TRỊ MARKETING CHƯƠNG 2

CHƯƠNG II: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Trong chương 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với nhau như thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng. Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ hai: Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường. Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường. Hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường: là tiến trình quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa những mục tiêu, các kỹ năng và nguồn lực của tổ chức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng. Mục tiêu của việc hoạch định chiến lược là làm cho các sản phẩm và các đơn vị kinh doanh đạt được lợi nhuận và sự tăng trưởng của chúng. Các khái niệm và công cụ là nền tảng của việc hoạch định chiến lược đã hình thành vào những năm 70 như là kết quả của một loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ: khủng hoảng năng lượng, lạm phát hai chữ số, sự trì trệ của nền kinh tế, chiến thắng của người Nhật trong cạnh tranh ... Các công ty của Mỹ không còn có thể dựa vào các dự án tăng trưởng đơn giản để hoạch định sản phẩm, doanh số và lợi nhuận. Ngày nay, mục tiêu đích của việc hoạch định chiến lược là giúp một công ty lựa chọn và tổ chức các đơn vị kinh doanh của nó theo cách duy trì sự vững mạnh cho công ty ngay cả khi các sự kiện không trông đợi tác động làm lệch hướng đối với các đơn vị kinh doanh riêng biệt hay những dòng sản phẩm của công ty . Hoạch định chiến lược đòi hỏi các hoạt động ở 3 phạm vi chính yếu: đầu tiên là quản trị các đơn vị kinh doanh của công ty như là 1 danh mục đầu tư. Phạm vi thứ 2 bao gồm việc đánh giá sức mạnh của mỗi đơn vị kinh doanh qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thị trường, vị trí công ty và sự thích ứng với thị trường đó. Phạm vi chính yếu thứ 3 chính là chiến lược. Đối với mỗi một đơn vị kinh doanh, công ty phải phát triển 1 kế hoạch để hoàn thành những mục tiêu dài hạn. Marketing đóng vai trò chính yếu trong tiến trình hoạch định chiến lược. Theo nhà quản trị việc hoạch định chiến lược tại General Electric: “ Nhà quản trị Marketting có chức năng quan trọng nhất trong tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trò lãnh đạo trong việc định ra sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích môi trường, cạnh tranh và những tình huống kinh doanh; phát triển các mục tiêu, mục đích và chiến lược; xác định sản phẩm, thị trường, kênh phân phối và những kế hoạch chất lượng để thực thi chiến lược các đơn vị kinh doanh. Các vai trò này đưa đến việc phát sự phát triển các chương trình và những kế hoạch tác nghiệp liên kết đầy đủ với kế hoạch chiến lược”. Để hiểu quản trị Marketing, chúng ta phải hiểu được việc hoạch định chiến lược. Và để hiểu hoạch định chiến lược, chúng ta phải nhận ra rằng: các công ty thường hoạch định theo 3 cấp độ tổ chức: cấp độ công ty, cấp đơn vị kinh doanh và cấp chức năng. Cấp công ty chịu trách nhiệm thiết kế chiến lược của công ty để định hướng hoạt động cho toàn bộ tổ chức; đưa ra các quyết định phân bổ các nguồn lực cho mỗi bộ phận cũng như từng đơn vị kinh doanh. Mỗi đơn vị kinh doanh phát triển một chiến lược của mình để đảm bảo khả năng sinh lời trong tương lại. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh sẽ được thực thi bằng một sự phối hơp của các chiến lược chức năng (marketing, sản xuất, R&D,...), và như vậy mỗi đơn vị kinh doanh hay mỗi cấp sản phẩm (dòng sản phẩm, thương hiệu) trong 1 đơn vị kinh doanh sẽ phát triển 1 kế hoạch Marketing để đạt được mục tiêu trong thị trường sản phẩm của nó. Kế hoạch Marketing vận hành ở 2 cấp độ. Kế hoạch chiến lược Marketing đặt ra các mục tiêu và chiến lược marketing dựa trên cơ sở các phân tích về cơ hội và tình hình thị trường
hiện tại. Kế hoạch Marketing chiến thuật định ra các chiến lược Marketing chuyên biệt bao gồm quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối và dịch vụ. Kế hoạch Marketing là công cụ chính để định hướng và phối hợp các nổ lực Marketing. Ngày nay, ở trong các tổ chức bộ phận Marketing không còn tự mình lập ra các kế hoạch Marketing. Hơn thế, các kế hoạch được phát triển bởi các nhóm, mà trong đó các cá nhân tham gia là từ mọi chức năng quan trọng. Sau đó các kế hoạch này được thực thi tại cấp độ phù hợp với tổ chức. Kết quả được giám sát, và hành động điều chỉnh sẽ được thực thi khi cần. I TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC 1 Khái quát về hoạch định và chiến lược Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa là mức độ, cấp độ hay bề mặt của mặt phẳng trong tiếng La Tinh. Trong suốt thể kỷ 17, khi du nhập vào Anh quốc, nó có ý nghĩa liên quan đến các vật dụng như bản đồ, bản thiết kế hay những bản vẽ cho các bề mặt của mặt phẳng. Trong chiến tranh thế giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ và vào những năm 1950, trong các ngành công nghiệp của Mỹ, công tác hoạch định trở thành một hoạt động được tài trợ ngân sách hàng năm. Hoạt động hoạch định đã mở ra các cách thức, các khía cạnh phân tích hoạt động của tổ chức nhằm xử lý các vấn đề về tài chính, tăng tỉ lệ lợi nhuận và đạt được các mục tiêu tài chính khác. Khía cạnh tiếp theo là tăng cường ngân sách hàng năm phục vụ cho các dự đoán dài hạn, các kế hoạch 5 năm của tổ chức. Cũng giống như lập ngân sách, hoạch định trên cơ sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ các xu hướng trong quá khứ. Thật ra, các dự đoán này đã được sử dụng từ trước đó nhưng chỉ tới những năm 60, các kỹ thuật dự đoán cao cấp hơn (phân tích xu hướng và các mô hình hồi quy) mới được sử dung một cách rộng rãi. Ngày nay, hoạch định là một chức năng căn bản và đầu tiên của nhà quản trị và là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu. Cũng trong thời gian này, tác động của các lực lượng bên ngoài đối với hoạt động của tổ chức được các nhà quản trị quan tâm nhiều hơn. Năm 1957, Selznick đã đưa ra khái niệm về cạnh tranh phân biệt và nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên trong với các khả năng có thể xảy ra của môi trường bên ngoài trong hoạch định hoạt động của các tổ chức. Trong những năm 1960, các học giả cùng với trường kinh doanh Harvard đã đưa ra mô hình SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) nổi tiếng, và sau đó nó đã trở thành nền móng cho sự phát triển của các lý thuyết về hoạch định chiến lược. Cũng trong thời kỳ này, thuật ngữ "chiến lược" (Strategy) đã trở thành thuật ngữ kinh doanh và xuất hiện trong tác phẩm của A.D. Chandler “Chiến lược và cấu trúc”. Nguồn gốc của thuật ngữ này là từ "Strategos" trong tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa là nghệ thuật chung, dùng để diễn tả sự phát triển của lực lượng quân đội dưới sự chỉ đạo của một tướng lĩnh. Từ thế kỷ thứ 18, từ này đã được sử dụng trở lại bởi các nhà lý luận về quân sự. Cuốn sách nổi tiếng Vom Kriege (Trong cuộc chiến) của Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) đã trở thành một cuốn tự điển về chiến lược và có ảnh hưởng sâu sắc đến tư duy về quân sự kể từ khi nó được xuất bản. Clausewitz đã định nghĩa chiến lược như là một cách thức để đánh trận và kết thúc cuộc chiến. Cuối thế kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng khá phức tạp của xã hội, quan niệm về chiến lược được mở rộng. Chiến lược là thuật ngữ để mô tả việc quản lý các chính sách của quốc gia. Đầu thế kỷ 20, các thuật ngữ "Chiến lược chính" (grand strategy) và "Chiến lược được ưu tiên" (higher strategy) được đề cập đến như là nghệ thuật sử dụng các nguồn tài nguyên quốc gia cho sự phát triển và các mục tiêu cụ thể của quốc gia đó. A.D
Chandler đã xem chiến lược bao gồm việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của tổ chức và thiết lập một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó. Trong khi đó thì Johnson và Scholes quan niệm: Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan. Hoạch định chiến lược đã phát triển nhanh chóng như là một khoa học về kinh doanh trong suốt những năm 1960 và trở thành một "tôn giáo thật sự" theo như lời của Mintzberd. Hoạch định chiến lược đã trở thành một chức năng quan trọng được thực hiện ở cấp cao trong các tổ chức có quy mô lớn và quan điểm hoạch định chiến lược cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) cũng được hình thành. SBU, một khái niệm được McKinsey và General Electric phát triển, có thể là một thực thể kinh doanh độc lập đối với công ty và cần thoả mãn những tiêu chuẩn sau: • Có sứ mệnh kinh doanh riêng • Độc lập với các SBU khác • Có các đối thủ cạnh tranh cụ thể trên thị trường • Có khả năng tiến hành việc thống nhất các tiến trình hoạch định với các SBU phụ thuộc hoặc các SBU khác có liên quan • Có khả năng kiểm soát các nguồn lực quan trọng • Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi của nhà quản lý cấp cao và đủ nhỏ để thực hiện được chức năng phân phối nguồn lực của công ty. Tuy nhiên, cần hiểu rằng việc xác định các SBU thông thường là một hành động chủ quan, rất nhiều tổ chức đã thiết lập nên các bộ phận hay chi nhánh như là các SBU. Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh, (2) phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập và chọn lựa các chiến lược để theo đuổi, và (5) phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu tổ chức. Mục đích chung của hoạch định chiến lược là ứng phó một cách hữu hiệu với những cơ hội và rủi ro của môi trường trong mối liên hệ với các các nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lõi của tổ chức. Các công cụ ra quyết định hoạch định chiến lược, các mô hình phân tích danh mục đầu tư đã rất phát triển trong khoảng thời gian từ những năm 1960 đến những năm 1970 để hỗ trợ cho việc hoạch định các phương án chiến lược trong các tổ chức đa dạng hóa. Hoạch định chiến lược trở thành một công cụ quản lý trong kỷ nguyên này, và như Michael Porter đã chỉ ra rằng " Thật sự đã có một khoa học về quản trị mới và rất quan trọng đã được hình thành. Các nhà quản trị điều hành có thể nói rằng họ đã thực hành việc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội ngũ lập kế hoạch tăng lên và vai trò của những nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hơn bao giờ hết" Năm 1980, Porter đã đưa ra công trình nghiên cứu đầu tiên của ông với nội dung đề cập đến lý thuyết về lợi thế cạnh tranh. Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò như một chất xúc tác để khuấy động mối quan tâm của mọi người về hoạch định chiến lược khi khoa học về hoạch định chiến lược đã không còn là mối quan tâm lớn. Khái niệm của Porter về phân tích ngành kinh doanh, các chiến lược cạnh tranh chung và phân tích chuỗi giá trị đã được hoan nghênh rộng rãi và được sử dụng vào các ngành kinh doanh. Đồng thời, đối với các nhà nghiên cứu nó cũng đóng một vai trò rất quan trọng trong việc nghiên cứu một cách có hệ thống mối liên hệ giữa một chiến lược hiệu quả và hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên, ảnh hưởng của lý thuyết này càng
mạnh mẽ không có nghĩa đây là cách tiếp cận hoạch định chiến lược duy nhất. Tình trạng này đã xảy ra trong suốt những năm 1980 . 2 Sự phát triển của các trường phái quản trị chiến lược Quan điểm về chiến lược đã phát triển qua thời gian và tương ứng là quan điểm hoạch định và quản trị chiến lược cũng đã phát triển theo những chiều hướng khác nhau. Mintzberg đã xác định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược và chúng được chia thành 3 nhóm chính: Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay chỉ thị Trường phái thiết kế: Trường phái này xuất hiện vào cuối những năm 1950 và đầu những năm 1960, trong đó, người ta xem chiến lược như là một tiến trình nhận thức. Trường phái này thoát ly khỏi nghiên cứu của Selznick, Chandler và mô hình SWOT đã được đưa ra trước đó. Mô hình đơn giản của trường phái này đã đưa đến trường phái hoạch định. Trường phái hoạch định: Trường phái này nổi lên từ năm 1965 với việc xuất bản ấn phẩm Chiến lược công ty của Ansoff, trong đó nó xem xét việc hoạch định chiến lược giống như là một tiến trình được tiêu chuẩn hoá cao dựa trên các mô hình phức tạp, các giai đoạn kiểm tra và kỹ thuật bao quát. Trường phái này đã thống trị trong suốt những năm 70 nhưng vào đầu những năm 80, nó đã bị công kích mạnh mẽ và đến những năm 90, nó đã thất bại. Trường phái định vị: Trường phái này được Porter nêu ra vào những năm 1980 trong bối cảnh có hai luồng quan điểm khác đang tồn tại: các quan điểm về quân sự (chiến lược kinh doanh dựa trên chiến lược về quân sự của Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) và quan điểm tư vấn (các mô hình của Nhóm tư vấn Boston và tác động của lợi nhuận lên chiến lược marketing - PIMS - được phát triển vào những năm 1960). Ngày nay, trường phái này vẫn được xem trọng và được ứng dụng trong việc phát triển các mô hình chiến lược mới. Nhóm 2 : Nhóm trường phái mô tả Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái này thịnh hành trong những năm 1980, thật ra nó xuất hiện sớm hơn nhiều với sự đóng góp của Schumpeter(1934), Strauss(1944) và Cole(1959). Những người này cho rằng các quan điểm của những nhà lãnh đạo có tầm nhìn là chìa khoá của sự phát triển kinh tế. Đây chính là tiền đề nền tảng cho sự phát triển của các quan niệm về tầm nhìn và tư duy lãnh đạo chiến lược vào những năm 1980. Trường phái nhận thức: Xuất hiện vào những năm 1980, trường phái này đề cao vai trò của tâm lý, và cho rằng việc hình thành chiến lược chính là một quá trình thuộc về tinh thần. Quan điểm này tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng của tâm lý trải nghiệm đến sự hình thành năng lực tri giác (cách thức mà các nhà chiến lược đưa ra quyết định), đến việc hình thành các ý niệm (cách thức chiến lược được phổ biến), đến việc tư duy lại nhận thức (chiến lược thay đổi ra sao qua thời gian hay tại sao nó lại không thay đổi) và đến lối tư duy chiến lược (tại sao các nhà chiến lược có các định hướng dựa trên kinh nghiệm khác nhau). Ví dụ, công ty 3M đã đưa ra các sự kiện chiến lược làm cơ sở cho các tiến trình hoạch định kinh doanh của nó. Dựa trên tiền đề "writing is thinking", các cá nhân tại 3M được cổ vũ để phát triển các kế hoạch kinh doanh theo hình thức tường thuật. Người ta tin tưởng rằng việc thảo luận chiến lược sẽ mang lại 2 lợi ích: thứ nhất, họ sẽ làm rõ được cơ sở tư duy của kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta sẽ thấy được chính bản thân mình trong câu chuyện, từ đó có thể tăng cường tính cam kết của mỗi người nhân viên. Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho rằng chiến lược là một quá trình rất dễ nhận thấy được. Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về năng lực của tổ chức để thực hiện việc xây dựng chiến lược một cách hiệu quả. Vào những năm 90, lý thuyết này đã rất được quan tâm, và cho đến những năm đến đây, trường phái này vẫn có những tác tác động lớn.
Trường phái chính trị (political school) : Trường phái này xuất hiện vào những năm 70 và tiếp tục được tồn tại trong suốt những năm 90. Theo đó cho rằng sự hình thành chiến lược cũng giống như một tiến trình tạo dựng quyền lực. Trường phái này tập trung làm rõ vai trò của thương lượng, đàm phán đối với sự hình thành chiến lược đặc biệt trong kỷ nguyên của toàn cầu hoá và sự thay đổi không ngừng của tổ chức. Trường phái văn hoá: Trường phái này nhất mạnh tầm quan trọng của văn hóa trong việc duy trì chiến lược. Ảnh hưởng của văn hoá tổ chức xuất hiện vào những năm 80 khi các công ty Nhật Bản đã giành được những thành công lớn trong cuộc đối đầu với công ty của Mỹ . Viện hàn lâm Scandinavian và các nhà chuyên môn đã rất quan tâm nghiên cứu về quan điểm này. Ngày nay người ta vẫn còn đề cao văn hoá của tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực marketing, tạo ra một nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường. Trường phái môi trường: Xuất hiện vào cuối những năm 70, cho rằng tính chất của các tổ chức là bị động và việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng các điều kiện bên ngoài hơn là các tiến trình bên trong tổ chức. Mintzberg cho rằng việc quan tâm đến trường phái này thật sự không có ý nghĩa. Nhóm 3: Trường phái cấu trúc Trường phái này đã kết hợp 9 quan điểm trên thành một thể duy nhất. Sự hình thành chiến lược được xem như là một giai đoạn của tiến trình trong đó các loại cấu trúc và hình thức của tổ chức được gắn kết với từng môi trường cụ thể và có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể. Không hề ngạc nhiên khi Mintzberd đã rất tán thành quan điểm này và cho rằng trường phái này sẽ còn tiếp tục phát triển. Phân tích của Mintzberf về 10 trường phái trên đã cung cấp cơ sở lý luận để làm rõ các quan điểm khác nhau về tiến trình hoạch định chiến lược của các nhà hoạch định chiến lược, các nhà quản lý, các nhà tư vấn, các viện nghiên cứu và các chuyên gia. Không có cách thức nào là duy nhất đúng để hoạch định. Một quá trình hoạch định tốt cần phải thống nhất và thích hợp đối với từng tình hình kinh doanh cụ thể. 3 Những sự phê bình đối với hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược, đặc biệt là trường phái hoạch định trong những năm 70, là một quá trình hoạch định từ trên xuống, được kiểm soát bởi những nhà lập kế hoạch, những người được coi là cao ngạo và xa rời thực tế kinh doanh của tổ chức và thiếu các kinh nghiệm kinh doanh thực tiễn - đặc biệt là kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết các thạc sĩ kinh doanh đều học thẳng từ trường college mà không qua thực tiễn kinh doanh), thiếu các kiến thức cụ thể về ngành nghề kinh doanh, quá dựa dẫm vào các kỹ thuật phân tích mà thiếu đi những kỹ năng sáng tạo. Porter còn cho rằng các kỹ thuật phục vụ cho việc hoạch định chiến lược như đường cong kinh nghiệm, lý thuyết về vòng đời sản phẩm và hoạch định danh mục đầu tư đều dựa trên những luận điểm quá sức giản đơn về cạnh tranh và và các biện pháp giải quyết có tính chất tình thế. Các quyết định quan trọng liên quan đến sự thành công của công ty đôi khi không được quan tâm đúng mức. Việc hoạch định chiến lược thực hiện ở các đầu não của công ty mẹ khó mà đúng với tình hình hoạt động từng ngày và thực tế của các SBU bên dưới. Các nhà quản trị trực tuyến trực tuyến được giao trách nhiệm thực hiện các kế hoạch chiến lược được vạch ra ở cấp trên đóng góp khá ít vào tiến trình hình thành chiến lược. Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh và không có tinh thần cam kết thực hiện các chiến lược được đưa xuống. Trong suốt những năm 70, tiến trình hoạch định đã không quan tâm đến vai trò của tư duy chiến lược. Thay vì xác định rõ và truyền thông về chiến lược, người ta lại nhấn mạnh vào những kế hoạch đồ sộ không có ý nghĩa trong dài hạn. Điều này đã làm giới hạn các hoạt động cũng như bác bỏ các kế hoạch của những nhà quản lý trực tuyến.
Trong tác phẩm Sự trỗi dậy và sụp đổ của Hoạch định chiến lược, Mintzberg thậm chí còn phê phán hoạch định chiến lược dữ dội hơn. Ông cho rằng cần phải có sự phân biệt rõ ràng giữa hoạch định và chiến lược. Ông cho rằng chiến lược chính là điểm bắt đầu của quá trình hoạch định và ngược lại, hoạch định sẽ "hiện thực hoá chiến lược". Mintzberg cũng đã phân biệt rõ giữa phân tích và tổng hợp. Phân tích là một tiến trình chia nhỏ tổng thể thành các phần nhỏ để xác định bản chất, tầm quan trọng, chức năng và mối quan hệ của từng phần với các phần khác. Tổng hợp thì ngược lại. Nó là một quá trình gắn kế các phần nhỏ lại thành một thể thống nhất. Mintzberg đã kết luận rằng sai lầm nghiêm trọng của trường phái hoạch định là các đề xướng trong việc nhận biết sự khác biệt tất yếu giữa hai quá trình này. Ông đã tranh luận mạnh mẽ: Vì tiến trình phân tích không thể là một tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược không phải là sự hình thành chiến lược. Tiến trình phân tích có thể được thực hiện trước là hỗ trợ cho sự tổng hợp bằng cách xác định các nhân tố của tổng thể. Phân tích còn có thể thực hiện sau và làm rõ cho tổng hợp bằng cách chia nhỏ và làm rõ các kết quả. Tuy nhiên, tiến trình phân tích không thể thay thể được quá trình tổng hợp. Không có sự chuẩn bị nào khả dĩ cho phép các tiến trình chính thức dự đoán sự ngắt quãng thông tin đến nhà quản lý - những người bị chia cách ra khỏi các hoạt động của họ, tạo ra các chiến lược lạ thường. Với những chỉ trích trên, không có gì ngạc nhiên khi hoạch định chiến lược đã chịu sự phản ứng ngày càng cao vào cuối những năm 70 và sự tranh cãi còn tiếp tục đến đầu những năm 80. Vào năm 1983, General Electric, công ty đã đi tiên phong trong việc thiết lập môn học hoạch định chiến lược, đã huỷ bỏ bộ phận hoạch định từng được hoan nghênh ở khắp nơi của nó. Từ thời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời, những đến cuối những năm 80, nó lại trở lại tuy rằng dưới một hình thức khác. Lúc này, khái niệm hoạch định chiến lược được mở rộng là việc thực hiện và kiểm soát quá trình hoạch định. Bên cạnh đó, một thuật ngữ mới ra đời là quản trị chiến lược giành được quan tâm lớn. Như vậy, quản trị chiến lược cùng với việc thực hiện hoạch định chiến lược đã trở thành một quá trình đơn nhất. 4 Các cấp hoạch định và các loại kế hoạch Trong các công ty lớn được tổ chức phức tạp, thông thường các kế hoạch được xây dựng ở ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU và cấp chức năng trong mỗi SBU. Việc hoạch định có thể khác nhau ở các tổ chức khác nhau tuy nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến những cấp hoạch định này: Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa ra được các danh mục đầu tư tổng thể của một tổ chức và điều quan trọng nhất là việc xây dựng và duy trì một danh mục các ngành kinh doanh có hiệu quả cao. Nhìn chung, nó bao gồm những quyết định về thông báo sứ mệnh của công ty (viễn cảnh của những nhà quản lý về cách thức mà công ty sẽ cạnh tranh trong tương lai); đưa ra các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn (lợi nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư ROI, thu nhập trên cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho từng đơn vị SBU ...); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả của mỗi SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu quả các SBU có liên quan với nhau; phân phối lại các nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho những SBU đang tồn tại hay các SBU mới); các quyết định chiến lược thiết lập và duy trì các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như sức mạnh tài chính); quyết định chiến lược phát triển công ty ( bao gồm hiệu quả kinh doanh, liên doanh liên kết hay xoá bỏ công ty) Cấp SBU: Về cơ bản, cấp hoạch định SBU sẽ các định cách thức từng đơn vị kinh doanh cạnh tranh trong ngành hàng của nó. Đặc biệt quan trọng là phát triển các chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí của thị trường-sản phẩm và thiết lập các lợi thế cạnh tranh của bản thân SBU này. Nhìn chung, các chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm các nhiệm vụ và mục tiêu kinh doanh; đưa ra những chiến lược để đạt được các mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo ra lợi thế cạnh tranh (ví dụ như dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoặc tập trung);
phân bổ nguồn lực (cho từng chức năng hoặc đối với mỗi dãy hàng hoá). Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết. Cấp tác nghiệp hoặc chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động chức năng của tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực). Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển các chức năng và bộ phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU. Ngoài ra, cần làm rõ sự khác biệt giữa các kế hoạch chiến lược dài hạn với các kế hoạch chức năng hay kế hoạch hàng năm. Đối với các tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh là một và có ý nghĩa như nhau. Trong khi thuật ngữ "chiến lược công ty" và "kế hoạch chiến lược công ty" được sử dụng một cách thích hợp trong hoạch định chiến lược ở các Tổng công ty phức tạp, thường được sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược ở cấp cao nhất ở các công ty độc lập. Cho dù được dùng như thế nào đi nữa, mối quan hệ giữa các cấp độ hoạch được có thể được thể hiện theo trật tự cho ở hình 2.1 Trong khi thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” được sử dụng để mô tả mối quan hệ giữa các cấp hoạch định khác nhau, thì điều này không có nghĩa là nó ám chỉ mô hình hoạch định từ trên xuống dưới rất phổ biến trong những năm 70 của thế kỷ XX. Mặc dù một kế hoạch công ty cần đưa ra các chỉ dẫn cho toàn bộ tổ chức và các cách thức để đạt được phối hợp linh hoạt, sự phát triển chiến lược vẫn cần được xem xét theo hai tiến trình: Tổng công ty Công ty Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược chức năng Chiến lược chức năng Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing Sản xuất - R&D - Tài chính - Marketing Hình 3.1 : Hệ thống các cấp bậc hoạch định + Chiến lược ở cấp chức năng có thể góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung toàn công ty - ví dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing có thể cho thấy cơ hội của công ty đối với các thị trường hay sản phẩm mới. + Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh cũng tác động lớn đến sự hình thành chiến lược tổng thể của công ty - ví dụ, một SBU có thể phát hiện ra lĩnh vực kinh doanh có liên quan đến lợi thế đặc biệt của nó. Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc giữa 3 cấp độ hoạch định chiến lược cần được xem xét trên 2 tiến trình đóng góp vào việc ra quyết định của tổ chức: từ trên xuống và từ dưới lên. Mối quan hệ này có thể được mô tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up, trong đó những nhà quản trị cấp cao nhất đưa ra các mục tiêu cho từng SBU trong khi những nhà quản trị cấp SBU được trao trách nhiệm phát triển một kế hoạch chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu này. Các kế hoạch này sau đó sẽ được trình lên các cấp quản lý cao nhất phê chuẩn thông qua.
Cũng cần chú ý rằng có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang giữa các SBU và giữa các cấp chức năng khác nhau ở từng SBU. Ví dụ, các kế hoạch marketing cần xem xét khả năng tài chính, khả năng sản xuất, nguồn nhân lực ... Các SBU cũng cần liên kết với nhau để chia xẻ nguồn lực trong nỗ lực nhằm đạt được sự đồng thuận cao. Các mối quan hệ này có thể có được thông qua tiến trình cân nhắc, xem xét rồi đưa ra ý kiến. II HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Qua việc chuẩn bị bảng mô tả về sứ mệnh, chính sách, chiến lược và mục tiêu công ty, những người lãnh đạo công ty tạo ra một khuôn khổ mà trong đó các bộ phận và các đơn vị kinh doanh sẽ chuẩn bị những kế hoạch cho riêng mình. Một số công ty phân quyền mạnh cho các đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập các chiến lược và mục tiêu doanh số và lợi nhuận của mình. Những công ty khác thì thiết lập các mục tiêu cho các đơn vị kinh doanh còn để tự đơn vị đó thiết lập chiến lược. Những công ty còn lại thì định ra mục tiêu và cả chiến lược cho các đơn vị kinh doanh trong công ty. Hoạch định chiến lược ở cấp công ty bao gồm các hoạt động: 1 Xác định sứ mệnh của công ty 2 Thiết lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) 3 Phân bổ các nguồn lực cho mỗi SBU 4 Hoạch định các hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô của các hoạt động kinh doanh cũ. 1 Xác định sứ mệnh công ty Một tổ chức tồn tại để thực hiện các công việc như: chế tạo những chiếc xe hơi, cho vay tiền, cung cấp chổ ở .v.v… Sứ mệnh hoặc mục đích cụ thể của tổ chức thường được tuyên bố rõ ràng khi khởi nghiệp. Qua thời gian sưa mệnh có thể mất đi tính thích ứng do các điều kiện thay đổi của thị trường hoặc trở nên không rõ ràng khi công ty tung ra thêm sản phẩm mới hay mở rộng thêm thị trường trong danh mục vốn đầu tư của mình. Khi nhà quản trị nhận ra tổ chức đang đi chệch khỏi sứ mệnh của mình, họ cần phải đổi mới. Theo Peter Druker, đó chính là lúc phải trả lời các câu hỏi cơ bản như: Hoạt động kinh doanh của tổ chức? Khách hàng là ai? Giá trị nào mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh của tổ chức sẽ là gì và nên là gì trong tương lai? Những câu hỏi tưởng như đơn giản này lại là những câu hỏi khó nhất mà tổ chức phải trả lời. Các công ty thành công luôn phải thường đặt ra các câu hỏi đó và phải nỗ lực trả lời một cách thấu đáo và hoàn chỉnh. Các tổ chức cần công bố sứ mệnh của mình để các nhà quản lý, nhân viên, và (trong nhiều trường hợp) khách hàng cùng chia sẻ. Một bảng tuyên bố sứ mệnh được trình bày rõ ràng sẽ giúp cho nhân viên nhận rõ và cùng chia sẻ mục đích, định hướng và các cơ hội. Bảng tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn các nhân viên làm việc phân tán ở các khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập nhưng có ý thức tập thể đối với việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Tuyên bố sứ mệnh được xem là tốt nhất khi nó được định hướng bởi 1 tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp sự định hướng hoạt động cho công ty trong 10 cho đến 20. Chủ tịch tập đoàn Sony, Akio Morita muốn mọi người có được “Máy nghe nhạc cá nhân xách tay”, vì vậy công ty ông ấy đã tạo ra Walkman và máy nghe nhạc CD xách tay. Fred Smith muốn giao thư đến mọi nơi trên đất nước Mỹ trước 10:30 a.m vào ngay hôm sau và ông ấy lập ra Federal Express. Một bảng tuyên bố sứ mệnh tốt có 3 đặc tính. Đầu tiên chúng định rõ một số lượng giới hạn các mục đích. Bảng tuyên bố: “Chúng tôi muốn sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng cao nhất, cung ứng những dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi nhất và bán với giá thấp nhất” là đòi hỏi quá nhiều. Thứ 2, bảng tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh các giá trị và các chính sách chính yếu mà tổ chức muốn tôn vinh. Các chính sách sẽ định rõ công ty sẽ giải quyết các vấn đề với
các cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và các nhóm hữu quan quan trọng khác như thế nào. Các chính sách đặt ra những giới hạn về khuôn khổ hành động cho các cá nhân trong tổ chức. Thứ 3 chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu của công ty: Phạm vi ngành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động. Vài công ty chỉ hoạt động trong 1 ngành; một số khác hoạt động trong các ngành có quan hệ với nhau; một số chỉ hoạt động trong lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ, và số còn lại có thể hoạt động trong bất cứ nền công nghiệp nào. Ví dụ như Dupont hoạt động hơn trong thị trường kỹ nghệ trong khi Dow thì hoạt động cả trong thị trường kỹ nghệ và thị trường tiêu dùng. 3M thì sẽ tham gia vào bất cứ ngành nào có thể kiếm được lợi nhuận. Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Là một danh mục những sản phẩm mà 1 công ty cung ứng. Phạm vi năng lực: Bao gồm năng lực công nghệ và các năng lực lõi khác mà một công ty có và sử dụng trong hoạt động của mình. Công ty NEC của Nhật tạo dựng năng lực lõi của họ về máy tính, các thiết bị truyền thông và các bộ phận cấu thành. Những năng lực này hỗ trợ cho việc sản xuất các sản phẩm như Laptop, TV , điện thoại. Phạm vi khúc thị trường: Là loại thị trường hay khách hàng mà một công ty sẽ phục vụ. Một số công ty chỉ phục vụ cho một phân đoạn thị trường. Ví dụ Porsche chỉ sản xuất ra những chiếc xe hơi đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em. Phạm vi dọc: Là số lượng các cấp trong kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sản phẩm mà công ty tham gia. Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà một công ty sẽ hoạt động. Bảng tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại trong một ít năm để phản ứng với từng sự thay đổi của nền kinh tế. Tuy nhiên công ty phải xác định lại sứ mệnh của nó nếu sứ mệnh đó đánh mất độ tin cậy hay không còn tối ưu cho công ty. Kodak đã định nghĩa lại bản thân nó là từ một công ty sản xuất phim đến một công ty chuyên về hình ảnh đến mức nó có thể thâm vào hình ảnh kỹ thuật số. IBM đã định nghĩa lại từ một nhà sản xuất phần mềm và phần cứng đến “người tạo dựng hệ thống”. 2 Xác định các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Hầu hết các công ty hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Họ thường định nghĩa các hoạt động kinh doanh của mình theo sản phẩm. Nhưng Levitt cho rằng nên định nghĩa hoạt động kinh doanh theo thị trường hơn là theo sản phẩm. Một hoạt động kinh doanh phải được xem như là một tiến trình làm thoả mãn khách hàng, không phải là tiến trình chế tạo sản phẩm tốt. Sản phẩm thì thường ngắn ngủi, nhưng các nhóm khác hàng và nhu cầu cơ bản là mãi mãi. Levitt khuyến cáo các công ty nên xác định hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo nhu cầu, chứ không theo sản phẩm. Bảng 3.1 cung cấp một vài ví dụ về các công ty đã dịch chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phẩm đến thị trường. Bảng 3.1: Định nghĩa một hoạt động kinh doanh theo sản phẩm và theo thị trường Công ty Định nghĩa theo sản phẩm Định nghĩa theo thị trường Hãng đường sắt Missouri- Chúng tôi vận hành trên Chúng tôi vận chuyển con Pacific đường ray người và hàng hoá Xerox Chúng tôi chế tạo ra các Chúng tôi trợ giúp cải thiện thiết bị sao chép năng suất văn phòng Standard Oil Chúng tôi bán xăng dầu Chúng tôi cung cấp năng lượng
Coloumbia Pictures Chúng tôi là nhà sản xuất Chúng tôi phục vụ nhu cầu phim ảnh giải trí Từ điển bách khoa Anh Chúng tôi bán các bộ từ Chúng tôi phân phối thông điển bách khoa tin Carrier Chúng tôi chế tạo ra máy Chúng tôi giúp kiểm soát điều hoà và lò sưởi thời tiết ở trong nhà. Một hoạt động kinh doanh có thể được xác định trên 3 phương diện: nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng, và công nghệ. Chẳng hạn như một công ty nhỏ xác định việc kinh doanh của nó bằng việc thiết kế ra hệ thống đèn sáng ở các phim trường. Nhóm khách hàng của nó là các hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng là ánh sáng; và nếu xác định theo công nghệ thì đó là kỹ thuật phối trí ánh sáng. Công ty có thể phát triển thêm các hoạt động kinh doanh của mình. Chẳng hạn, họ có thể cung cấp hệ thống ánh sáng cho các nhóm khách hàng khác như hộ gia đình, các nhà xưởng hay văn phòng. Công ty cũng có thể cung cấp các dịch vụ khác theo nhu cầu của các phim trường như lò sưởi, hệ thống thông gió hay điều hoà nhiệt độ. Hay cũng có thể thiết kế những kỹ thuật chiếu sáng khác cho các phim trường như sử dụng tia hồng ngoại hay tia cực tím. 3 Phân bổ nguồn lực cho các đơn vị kinh doanh Mục đích của việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược của công ty là phát triển các chiến lược riêng biệt và phân bổ ngân sách thích hợp cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục các đơn vị kinh doanh của một công ty thường bao gồm một số đơn vị đã không còn triển vọng phát triển cũng như những đơn vị kinh doanh chính yếu và đầy tiềm năng phát triển. Vị thế phát triển của từng đơn vị kinh doanh được xác định không phải dựa trên cảm tính của nhà quản trị mà cần sử dụng các công cụ phân tích thích hợp để xác định. Hai mô hình đánh giá danh mục các đơn vị kinh doanh rất nổi tiếng là mô hình của nhóm tư vấn Boston và mô hình của General Electric. 3.1. Phương pháp tiếp cận của nhóm tư vấn Boston (BCG) Nhóm tư vấn Boston (BCG), một hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đã đề xuất ma trận tăng trưởng - thị phần BCG được trình bày ở Hình 3.2. Tám hình tròn thể hiện quy mô và vị trí hiện tại của 8 đơn vị kinh doanh của một công ty giả định. Quy mô của mỗi đơn vị kinh doanh (tính theo USD) tỷ lệ với độ lớn của các vòng tròn. Như vậy hai đơn vị kinh doanh nghiệp lớn trong số đó là 5 và 6. Vị trí của mỗi một đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường và thị phần tương đối. Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trên trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường mà đơn vị kinh doanh đó hoạt động. Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ 0 đến 20%. Sự tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao. Trục hoành mô tả thị phần tương đối, được xác định dựa trên sự so sánh thị phần của đơn vị kinh doanh với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây được xem như là một công cụ đo lường sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trường. Thị phần tương đối của một SBU nào đó là 0.1X thì có nghĩa là quy mô doanh số của SBU đó chỉ bằng 10% doanh số của người cạnh tranh hàng đứng đầu, và ngược lại, nếu là 10X thì có nghĩa là SBU của doanh nghiệp có doanh số gấp 10 lần doanh số của nhà cạnh tranh đứng kế sau nó. Thị phần tương đối được chia thành hai phần trên trục hoành tại mức 1X.
20% NGÔI SAO DẤU HỎI Tỷ lệ tăng trưởng của thị trường 4 1 15% 3 2 5 10% BÒ SỬA CON CHÓ 5% 6 7 8 0% 10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.1x Thị phần tương đối Hình 3.2: Ma trận nhóm tăng trưởng thị phần của Boston Ma trận tăng trưởng - thị phần đựơc chia thành 4 phần, tương ứng là 4 vị thế khác nhau của các đơn vị kinh doanh: DẤU HỎI: những đơn vị kinh doanh hoạt động trong thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh nhưng lại có thị phần tương đối thấp. Hầu hết các hoạt động kinh doanh doanh thường khởi đầu ở ô Dấu hỏi vì các công ty cố gắng thâm nhập vào thị trường có tốc độ tăng trưởng mạnh, mà trong đó chắc hẳn đã có người dẫn đạo thị trường. Một đơn vị kinh doanh ở vị trí này đòi hỏi một lượng lớn ngân quỹ vì công ty phải đầu tư vào nhà xưởng, thiết bị và nhân lực để đứng vững trong thị trường tăng trưởng nhanh, và bởi vì công ty cũng còn muốn bắt kịp người lãnh đạo thị trường. Thuật ngữ Dấu hỏi được sử dụng ở đây là rất thích hợp vì công ty phải suy nghĩ về việc có nên đầu tư quá nhiều tiền bạc cho các đơn vị kinh doanh có vị trí này hay không. Trên Hình 3.2, 3 đơn vị kinh doanh ở vị trí này là quá nhiều, và trong trường hợp này công ty có thể dừng đầu tư thêm tiền vào một hay hai trong số những đơn vị kinh doanh đó. NGÔI SAO: Nếu một đơn vị kinh doanh ở ô Dấu hỏi mà thành công, nó sẽ trở thành một Ngôi sao. Một Ngôi sao chính là nhà lãnh đạo trong thị trường có tốc độ tăng trưởng rất mạnh. Công ty cần đầu tư mạnh vào các Ngôi sao để đứng vững trên thị trường có tốc độ tăng trưởng và có khả năng chống đỡ các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh. Trong Hình 3.2, có 2 SBU là Ngôi sao. Sẽ rất đáng lo ngại nếu một công ty chẳng có SBU nào có vị trí Ngôi sao. BÒ SỮA: Khi tốc độ tăng trưởng thị trường hàng năm rớt xuống dưới 10%, một SBU sẽ từ vị trí Ngôi sao trở thành Bò sữa nếu nó vẫn giữ thị phần tương đối lớn nhất. Một Bò sữa có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Công ty không nên cân nhắc đầu tư mở rộng hoạt động của các SBU này bởi vì tốc độ tăng trưởng thị trường đã chậm lại. Vì các đơn vị kinh doanh này đang là nhà dẫn đạo thị trường nên nó đạt được hiệu quả theo quy mô và lợi nhuận biên cao. Công ty sử dụng lợi nhuận từ các đơn vị kinh doanh Bò sữa để trang trải và hỗ trợ cho các đơn vị kinh doanh khác. Trong Hình 3.2 chỉ có một Bò sữa và vì thế khả năng bị tấn công là rất cao. Nếu như các Bò sửa bắt đầu mất thị phần tương đối, công ty sẽ phải đầu tư tiền ngược lại vào nó để duy trì vị thế thị trường. Nếu không, chúng sẽ bị chuyển thành Con chó.
CON CHÓ: là những đơn vị kinh doanh có thị phần tương đối thấp trong thị trường có tốc độ tăng trưởng chậm chạp. Các SBU ở vị trí này mang lại lợi nhuận thấp hoặc lỗ. Trong Hình 3.2 có 2 SBU ở vị trí Con chó, và điều này có thể là quá nhiều. Công ty nên xem xét có nên tiếp tục việc kinh doanh hay không với những lý do xác đáng (như hy vọng tốc độ tăng trưởng thị trường cao trở lại hoặc 1 cơ hội mới từ các nhà lãnh đạo thị trường). Sau khi định vị các đơn vị kinh doanh trên ma trận tăng trưởng-thị phần, một công ty phải xác định xem danh mục đầu tư của nó có vững mạnh hay không. Một danh mục đầu tư không cân bằng sẽ có nhiều SBU ở ô Con chó hay Dấu hỏi. Và nhiệm vụ tiếp theo của công ty là phải xác định mục tiêu, chiến lược, và phân bổ ngân sách cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược. Có 4 chiến lược có thể cân nhắc, lựa chọn: Xây dựng: Mục tiêu là gia tăng thị phần, thậm chí quên đi lợi nhuận trong ngắn hạn để đạt được mục tiêu này nếu cần thiết. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô Dấu hỏi, vì muốn trở thành Ngôi sao chúng cần phải được đầu tư để gia tăng thị phần. Duy trì: Duy trì: Mục tiêu là giữ vững thị phần của SBU. Chiến lược này thích hợp với các SBU Bò sữa khỏe mạnh nếu nó tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn. Thu hoạch: Ở đây mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của SBU mà không tính đến hậu quả lâu dài của nó. Chiến lược này áp dụng cho những SBU Bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra nó cũng có thể áp dụng cho các SBU Dấu hỏi và Con chó. Loại bỏ: Ở đây mục tiêu là bán đi hay giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả , trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu qủa hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp cho các SBU Con chó và Dấu hỏi. Các SBU sẽ thay đổi vị trí của mình trên ma trận tăng trưởng - thị phần. Những SBU thành công luôn thường một chu kỳ sống. Chúng bắt đầu ở vị trí Dấu hỏi, trở thành Ngôi sao, sau đó là Bò sữa và cuối cùng là Con chó. Vì nguyên nhân này mà các công ty cần nghiên cứu không chỉ vị trí hiện tại của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần, mà phải xem xét vị trí dịch chuyển của chúng. Mỗi đơn vị kinh doanh nên xem xét vị trí của mình ở đâu trong quá khứ và có khả năng dịch chuyển đến đâu trong tương lai. 3.2. Phương pháp tiếp cận của công ty General Electric (GE) Phương pháp phân tích danh mục đầu tư do Công ty tư vấn McKinsey đề xuất, lần đầu tiên được áp dụng tại Công ty General Electric vào những năm 1970 nên nó còn có tên gọi là phương pháp GE. Theo Công ty General Electric, nếu chỉ căn cứ vào vị trí của các SBU trên ma trận tăng trưởng - thị phần thì khó có thể xác định được mục tiêu phù hợp cho các SBU đó. Vì vậy, General Electric áp dụng một mô hình xác định danh mục đầu tư đa yếu tố bằng cách đưa thêm vào ma trận tăng trưởng - thị phần của Công ty tư vấn Boston các yếu tố bổ sung (gọi là mạng hoạch định kinh doanh chiến lược: Strategic Business - Planning Grid, hay ma trận GE). Hình 3.3 minh họa mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (ma trận GE) và những gợi ý về chiến lược tùy thuộc vị trí của chúng trên ma trận. Mỗi SBU đều được đánh giá theo hai chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp vị trí của nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn của thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh tranh (trục hoành). Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng và điểm đánh giá của từng yếu tố đó. Số lượng các yếu tố và tầm quan trọng của từng yếu tố được xác định tùy thuộc vào đặc điểm của từng đơn vị kinh doanh. Bảng 3.2 trình bày một ví dụ về cách thức xác định vị trí của một đơn vị kinh doanh chiến lược là thị trường máy bơm nước trên ma trận GE.
(a) Sự phân loại (b) Các chiến lược SỨC MẠNH CẠNH TRANH SỨC MẠNH CẠNH TRANH Mạnh Trung bình Yếu Mạnh Trung bình Yếu 5.0 Bảo vệ vị trí Đầu tư xây dựng Xây dưng có chọn lọc Cao -Đầu tư để tăng trưởng với - Thách thức đối với lãnh - Chuyên môn hoá những SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG tốc độ tối đa có thể đạo mặt mạnh giới hạn -Tập trung nổ lực vào việc - Tạo dựng một cách chọn - Tìm kiếm phương pháp duy trì sức mạnh lọc những điểm mạnh khắc phục điểm yếu. - Củng cố những khu vực - Rút lui nếu phát hiện thấy 3.67 dễ bị tấn công không tăng trưởng bền Trung bình vững Xây dựng có chọn lọc Chọn lọc/quản lý lợi Mở rộng giới hạn hoặc - Đầu tư mạnh vào những nhuận thu hoạch 2.33 phân đoạn hấp dẫn nhất. - Duy trì chương trình đang - Tìm kiếm cách thức mở - Tạo lập khả năng để tồn tại. rộng mà không có tính mạo chống lại sự cạnh tranh. - Tập trung sự đầu tư vào hiểm cao; tối thiểu hoá đầu - Chú trọng khả năng sinh những phân đoạn có khả tư và hơp lý hoá các hoạt Thấp lời qua việc gia tăng năng năng sinh lãi tốt và ít rủi ro. động suất 1.00 Bảo vệ và tái tập trung Quản lý lợi nhuận Loại bỏ 5.00 3.67 2.33 1.00 - Quản lý lợi nhuận hiện - Bảo vệ vị thế trong những taị. phân đoạn có khả năng sinh - Nhượng lại vào thời điểm - Tập trung vào những phân lời nhất. mà có thể đạt mức tối đa đoạn hấp dẫn. -Nâng cấp dây chuyền sản giá trị tiền mặt. - Bảo vệ những mặt mạnh xuất - Cắt giảm chi phí cố định -Tối thiểu hoá đầu tư và tránh đầu tư Hình 3.3: Mạng hoạch định kinh doanh chiến lược (Ma trận GE )- Danh mục phân loại vị trí và chiến lược. Bảng 3.2: Đánh giá các nhân tố trong sức hấp dẫn thị trường và sức mạnh cạnh tranh trong ma trận GE: thị trường máy bơm nước1 Trọng số Điểm(1-5) Giá trị Qui mô thị trường 0.20 4 0.80 Tỷ lệ tăng trưởng thị trường hằng năm 0.20 5 1.00 Lợi nhuận biên 0.15 4 0.60 Cường độ cạnh tranh 0.15 2 0.30 Tính hấp Những yêu cầu về công nghệ 0.15 4 0.60 dẫn của thị Tổn thất do ảnh hưởng lạm phát 0.05 3 0.15 trường Những yêu cầu về năng lượng 0.05 2 0.10 Tác độngcủa môi trường 0.05 3 0.15 Xã hội-Luật pháp-Chính trị Phải được chấp nhận 1.00 3.70 Trọng số Điểm(1-5) Giá trị Thị phần 0.10 4 0.40 Sự tăng trưởng về thị phần 0.15 2 0.30 Chất lượng sản phẩm 0.10 4 0.40 Uy tín thương hiệu 0.10 5 0.50 Mạng lưới phân phối 0.05 4 0.20 Hiệu quả truyền thông cổ động 0.05 3 0.15 Sức mạnh Khả năng sản xuất 0.05 3 0.15 cạnh tranh Hiệu quả sản xuất 0.05 2 0.10 Chi phí đơn vị 0.15 3 0.45 Cung ứng nguyên vật liệu 0.05 5 0.25 Kết quả của họat động R&D 0.10 3 0.30 Đặc điểm cá nhân quản trị viên 0.05 4 0.20 1.00 3.40 1 Strategic Management (Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1982), p.310
Các số liệu trong bảng Bảng 3.2 và vị trí của các SBU trong Bảng 3.3(a) được xác định như thế nào? Các nhà quản trị sẽ đánh giá mỗi nhân tố từ 1 (Rất không hấp dẫn) đến 5 (Rất hấp dẫn). Đơn vị kinh doanh máy bơm nước được tính là 4 trong đối với nhân tố quy mô thị trường, hàm ý rằng qui mô thị trường là khá lớn (5: là rất lớn). Rõ ràng, việc đánh giá những nhân tố này đòi hỏi phải có các dữ liệu được xử lý từ bộ phận marketing và những bộ phận khác của công ty. Việc cân nhắc trọng số đánh giá cho từng yếu tố thể hiện tầm quan trọng tương đối của nó trong toàn bộ các yếu tố xác định mức độ hấp dẫn của thị trường cũng như đối với sức mạnh cạnh tranh. Trong ví dụ trên về đánh giá đơn vị kinh doanh máy bơm nước nó đạt được giá trị 3.7 (sau khi điều chỉnh trọng số) về sức hấp dẫn thị trường và 3.4 về sức mạnh cạnh tranh. Như vậy đây là một đơn vị kinh doanh chiến lược khá hấp dẫn, có vị thế mạnh và do vậy cần được cân nhắc để đầu tư mạnh hơn. Ma trận GE được phân định trong 9 ô, theo 3 khu vực (Hình 3.3b). Ba ô ở góc trên bên trái phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược mạnh mà công ty có thể cân nhắc đầu tư để tăng trưởng. Những ô nằm trên đường chéo từ bên dưới góc trái đến những ô góc phải bên trên phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược trung bình về tính hấp dẫn và cả sức mạnh cạnh tranh. Công ty nên theo đuổi có chọn lọc và kiểm soát lợi nhuận những đơn vị kinh doanh này. Ba ô ở góc phải bên dưới phản ánh những đơn vị kinh doanh chiến lược kém về tính hấp dẫn, và vì thế công ty cần cân nhắc chiến lược thu hoạch hay loại bỏ những đơn vị kinh doanh này. Nhà quản trị cũng cần dự báo vị trí kỳ vọng của từng đơn vị kinh doanh trong tương lai khoản từ 3 đến 5 năm. Việc dự báo này sẽ giúp định hướng đầu tư tương lai đối với từng đơn vị kinh doanh để đạt các vị trí mong đợi. 3.3. Một số phê bình đối với phương pháp phân tích danh mục đầu tư Ngoài mô hình BCG và GE, một số mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư khác cũng đã được phát triển như mô hình của Arthur D. Little và mô hình định hướng chính sách của Shell2. Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư có những lợi ích nhất định. Chúng giúp các nhà quản tư duy một cách chiến lược hơn, hiểu rõ hơn khía cạnh kinh tế của các đơn vị kinh doanh, cải thiện chất lượng các kế hoạch họ đặt ra, nâng cao khả năng truyền thông giữa các đơn vị kinh doanh với quản trị công ty, xác định rõ những kẻ hở thông tin và những vấn đề quan trọng, loại bỏ những ngành kinh doanh yếu và tăng đầu tư cho những ngành kinh doanh có triển vọng. Tuy nhiên, mô hình phân tích danh mục đầu tư cần được sử dụng một cách thận trọng. Nó có thể khiến công ty chú tâm quá nhiều vào tỷ lệ tăng trưởng thị trường và cố gắng thâm nhập vào những ngành có tốc độ tăng trưởng cao mà không chú ý đến những ngành kinh doanh hiện tại. Việc đánh giá cũng rất nhạy cảm qua việc cho điểm và quy định trọng số của các chỉ tiêu (trong ma trận GE) có thể ảnh hưởng đến vị trí của từng SBU. Hơn nữa, vì kết quả đánh giá là có tính bình quân, nên hai hoặc nhiều đơn vị kinh doanh có thể có cùng một vị trí trên ma trận cho dù điểm đánh giá và trọng số là khác nhau. Nhiều SBU được định vị ở giữa ma trận như là kết quả của một sự thỏa hiệp về điểm số đánh giá đã gây khó khăn cho nhà quản trị khi định hướng chiến lược thích hợn cho chúng. Cuối cùng, phương pháp này cũng thất bại trong việc điều phối giữa hai hay nhiều đơn vị kinh doanh, có nghĩa là việc ra quyết định đối với một đơn vị kinh doanh trong một thời điểm nào đó là rất rủi ro. Có một mối hiểm nguy từ việc kết thúc hoạt động của một SBU thua lỗ vì thực sự nó cung cấp năng lực chính yếu cần thiết cho những đơn vị kinh doanh khác. Tóm lại, mô hình phân tích danh mục đầu tư nó đã giúp nhà quản trị cải thiện khả năng phân tích và hoạch định chiến lược và giúp họ ra quyết định tốt hơn là so với việc chỉ dựa vào cảm tính. 2 P. Patel and M. Younger: “A Frame of Reference for Strategy Development,” Long Range Planning, April 1978, pp.6-12; and S.J.Q. Robinson: “The Directional Policy Matrix – Tool for Strategic Planning,” Long Range Planning, June 1978, pp.8-15
4 Các chiến lược tăng trưởng 4.1. Phân tích khe hở chiến lược Những kế hoạch của công ty đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại cho phép nó dự tính tổng doanh số và lợi nhuận. Thông thường thì doanh số và lợi nhuận dự kiến thấp hơn so với những gì mà cấp quản trị công ty muốn có. Nếu có một khe hở trong hoạch chiến lược giữa doanh số dự kiến và doanh số mong muốn trong tương lai, thì cấp quản trị công ty sẽ phát triển một ngành hay hoạt động kinh doanh mới để lấp đầy khe hở đó. Hình 3.4 minh hoạ những khe hở hoạch định chiến lược của một nhà sản xuất băng cassette lớn gọi là Musicale (dấu tên). Đường cong thấp nhất dự kiến doanh số mong muốn trong 5 năm tới từ danh mục đơn vị kinh doanh doanh hiện tại của công ty. Đường cong cao nhất mô tả doanh số mong muốn của cấp công ty trong năm 5 năm tới. Điều hiển nhiên là công ty muốn đạt mức tăng trưởng nhanh hơn so với những gì mà các đơn vị kinh doanh hiện tại có thể. Vậy làm thế nào để công ty lấp được khe hở chiến lược đó? Có 3 phương án có thể cân nhắc. Đầu tiên là xác định những cơ hội có thể đạt được mức tăng trưởng cao hơn đối với các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng tập trung). Thứ hai, là nhận diện những cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh có liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng tích nhập). Và thứ ba, là xác định các cơ hội để phát triển các hoạt động kinh doanh hấp dẫn mà chúng không liên quan đến các đơn vị kinh doanh hiện tại của công ty (những cơ hội tăng trưởng đa dạng hóa). Doanh số yêu cầu Khe hở Tăng trưởng đa dạng hóa hoạch Tăng trưởng tích nhập định chiến Doanh Tăng trưởng tập trung lược số Danh mục KD hiện tạị 0 Thời gian (năm) 5 Hình 3.4: Lỗ hỏng kế hoạch chiến lược 4.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp đã không khai thác hết những cơ hội có trong các sản phẩm và thị trường hiện tại của mình. Ansoff đề xướng một phương tiện hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển tập trung, được gọi là mạng mở rộng sản phẩm/thị trường (Hình 3.5). Mạng này vạch rõ 3 dạng cơ hội phát triển tập trung cơ bản sau đây : - Thâm nhập thị trường: Công ty tìm cách gia tăng thị phần của sản phẩm hiện có trong thị trường hiện tại thông qua nỗ lực marketing năng động. - Phát triển thị trường: Nỗ lực của công ty để đạt được mức tăng doanh số qua việc đưa các sản phẩm hiện có vào thị trường mới.
-Phát triển sản phẩm: Công ty tìm cách gia tăng doanh số qua việc triển khai những sản phẩm mới có liên quan mật thiết, hoặc cải thiện sản phẩm cho những thị trường hiện tại. Bằng cách phân tích các cơ hội để triển khai các chiến lược phát triển theo chiều sâu này, ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp trong tương lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển chiều sâu mà vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu tăng trưởng của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập. Sản phẩm Sản phẩm hiện tại mới Thị 1. Chiến lược 3. Chiến lược trường thâm nhập thị phát triển sản hiện tại trường phẩm Thị 2. Chiến lược (Chiến lược trường phát triển thị đa dạng hoá) mới trường Hình 3.5: Ba chiến lược tăng trưởng tập trung: Mạng mở rộng thị trường- Sản phẩm của Ansoff3 4.3. Các chiến lược tăng trưởng hội nhập Phát triển bằng cách hội nhập có ý nghĩa nếu công việc kinh doanh đang mạnh hoặc công ty có thể vươn tới kiểm soát các đơn vị phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong ngành. Có 3 khả năng để một công ty có thể lựa chọn chiến lược phát triển hội nhập : - Hội nhập phía sau (Backward Intergration): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình. -Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên một số đối thủ cạnh tranh của mình. - Hội nhập phía trước (Forward intergation): Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình. 4.4. Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa Tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa sẽ có ý nghĩa nếu các đơn vị kinh doanh hiện tại cho thấy không có nhiều cơ hội để công ty phát triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt hơn ở ngoài những ngành kinh doanh hiện tại của công ty. Việc đa dạng hóa không có nghĩa là công ty nên khai thác bất kỳ cơ hội nào, mà cần phải nhận dạng rõ những lĩnh vực nào có khả năng phát huy những điểm mạnh của mình để thành công, hoặc có thể vượt qua được các yếu kém đặc trưng nào đó để duy trì và củng cố vị thế cạnh tranh của mình . Có 3 loại đa dạng hóa : - Đa dạng hóa đồng tâm: ông ty làm thêm những sản phẩm có cùng chung nguồn lực với các loại sản phẩm hiện có. Xét về mặt marketing cũng như về mặt kỹ thuật, các sản phẩm này thường sẽ thu hút được những lớp khách hàng mới. 3 Igor Ansoff, “Strategies for Diversification,”, Havard Business Review, September-October 1957,p.114
- Đa dạng hóa hàng ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả năng lôi cuốn được những khách hàng hiện tại của mình dù nó chẳng liên quan gì về mặt công nghệ với các chủng loại sản phẩm hiện có. - Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Công ty có thể đưa ra thêm những sản phẩm mới chẳng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm hoặc thị trường hiện tại của mình. Những sản phẩm này bình thường sẽ thu hút được các lớp khách hàng mới. Một công ty có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh doanh mới bằng cách sử dụng mô hình phân tích khe hở thị trường để: đầu tiên tìm cách xác định vị trí của mình trên thị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau, và cuối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài các ngành kinh doanh hiện tại của mình. Như vậy, chiến lược của công ty chỉ ra những loại hình kinh doanh sẽ tham gia và các mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Công ty cần lập ra các kế hoạch chi tiết hơn cho các SBU, và ở mỗi SBU cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận (marketing, kế toán, tài chính, mua bán, nhân sự,..) nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra trong chiến lược công ty. 4.5. Giảm quy mô các đơn vị kinh doanh không triển vọng Các công ty không chỉ phát triển những đơn vị kinh doanh mới mà còn phải cân nhắc cẩn thận việc lượt bớt, thu hoạch hoặc lần lượt loại bỏ những đơn vị kinh doanh cũ đã lỗi thời để giải thoát các nguồn lực cần thiết và cắt giảm chi phí. Những đơn vị kinh doanh yếu kém thường làm các nhà quản trị tốn rất nhiều công sức và thời gian. Vì vậy, họ nên tập trung vào những cơ hội tăng trưởng của công ty chứ không nên phung phí nhiều công sức và các nguồn lực để cố gắng cứu vớt những đơn vị kinh doanh không còn triển vọng phát triển. III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH 1. Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể.4 Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa chọn chiến lược kinh doanh, đó là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đưa các sản phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là "lựa chọn thực hiện các hành động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ"5 Theo Derek F. Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải quyết ba vấn đề chính, đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thoả mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thoả mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thoả mãn (How).6 Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành. Nhu cầu khách hàng là những mong muốn, đòi hỏi hay khao khát mà có thể sẽ được thoả mãn bằng các đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt hóa sản phẩm là quá trình tạo một lợi thế bằng việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách 4 P. Rindova & C. J. Fombrun, "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions", Strategic Management Journal, 1999, 20: 691–710 5 Porter M. E."What is strategy?" Harvard Business Review, 1996, 74(6): 61–78. 6 D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980
hàng. Tất cả các công ty phải tạo sự khác biệt cho các sản phẩm của họ sao cho có thể hấp dẫn được khách hàng và ít nhất là thoả mãn nhu cầu. Quyết định cơ bản ở mọi công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, đó là quyết định về thị trường mục tiêu để hướng sự phục vụ của mình vào đó. Để có được quyết định như vậy các công ty phải chia khách hàng thành từng nhóm dựa trên các khác biệt về nhu cầu của họ. Quá trình đó được gọi là quá trình phân đoạn thị trường. Tương ứng với kết quả phân đoạn thị trường và khả năng về nguồn lực của tổ chức mà một công ty có thể quyết định phục vụ toàn bộ thị trường, khi đó không nhất thiết phải nhận biết sự khác biệt nhu cầu giữa các nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa là phát triển những sản phẩm thích ứng với nhu cầu của mỗi phân đoạn; và phục vụ tập trung, nghĩa là công ty chỉ tập trung vào phục vụ một phân đoạn. Các công ty nên xác định các thị trường mục tiêu và dựa trên các năng lực cốt lõi, cũng như cơ hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến các khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhất nhu cầu khách hàng. Vấn đề thứ ba trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là quyết định theo đuổi các khả năng tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu các khách hàng và các nhóm khách hàng.7 Thường thì có bốn cách để giành lợi thế cạnh tranh, đó là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng. Trong việc hình thành các phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải quyết định cách thức tổ chức và kết hợp các khả năng tạo sự khác biệt của nó để giành được lợi thế cạnh tranh. 2. Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Tiến trình hoạch định chiến lược của một đơn vị kinh doanh gồm 8 bước được thể hiện trong Hình 3.6 sau: Phân tích môi trường bên ngoài (các cơ hội và đe doạ) Sứ mệnh Thiết lập Hình thành Xây dựng Thực thi Phản hồi và kinh doanh mục tiêu chiến lược chương trình chiến lược kiểm tra Phân tích môi trường bên trong (các nguồn lực và các khả năng) Hình 3.6: Tiến trình hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh8 1 Sứ mệnh kinh doanh Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt của nó trong giới hạn sứ mệnh của công ty. Chúng phải thể hiện rõ những gì mang lại cho khách hàng và cách thức tạo lập lợi thế cạnh tranh. 2 Phân tích môi trường bên ngoài (nhận thức các cơ hội và đe dọa) 7 D.F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980 8 P.Kottler, Marketing Management: The Milliennium Edition, Prentice Hall, Inc, 2000
Một cách tổng quát, một đơn vị kinh doanh cần phải xem xét những tác động của các yếu tố chủ yếu trong môi trường vĩ mô (kinh tế, nhân khẩu học, công nghệ, chính trị - luật pháp, văn hoá - xã hội) và các nhân tố quan trọng của môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, những người cung cấp) có khả năng ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của công ty. Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báo marketing để giám sát những chiều hướng phát triển quan trọng từ môi trường. Đối với mỗi khuynh hướng thay đổi từ môi trường, các nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ sự tác động đó sẽ tạo nên cơ hội hay gây ra những nguy cơ đối với hoạt động của từng đơn vị kinh doanh. Mục đích chính yếu trong việc nghiên cứu môi thị trường là nhằm nhận thức rõ những cơ hội marketing mới. Một cơ hội marketing: là một dạng nhu cầu của người mua có thể giúp công ty sinh lời khi đáp ứng nhu cầu đó. Các cơ hội có thể được phân loại theo mức độ hấp dẫn của chúng và khả năng khai thác thành công của các công ty. Khả năng tận dụng thành công các cơ hội phụ thuộc không chỉ phụ thuộc vào nguồn lực của công ty có tương hợp với những đòi hỏi then chốt cho thành công trên thị trường mục tiêu hay không mà còn đòi hỏi phải vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh trạnh. Nếu chỉ có năng lực không thì chưa thể tạo nên lợi thế cạnh tranh. Một công ty thành đạt nhất sẽ là một công ty có thể tạo ra giá trị khách hàng cao nhất và duy trì nó qua thời gian. Một nguy cơ từ môi trường: là một thách thức gây ra bởi một khuynh hướng hay sự phát triển không thuận lợi có thể làm giảm doanh số hoặc lợi nhuận khi công ty thiếu các hoạt động marketing phòng vệ. Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ những cơ hội và đe doạ chính yếu mà một đơn vị kinh doanh cụ thể phải đương đầu. Có 4 kết quả có thể đối với mỗi đơn vị kinh doanh: - Một đơn vị kinh doanh lý tưởng có những cơ hội chủ yếu cao và những đe doạ chính là thấp. - Một đơn vị kinh doanh đầu cơ có các cơ hội và đe doạ chính yếu là cao. - Một đơn vị kinh doanh trưởng thành có các cơ hội chính thấp và các đe doạ chủ yếu cũng thấp. - Một đơn vị kinh doanh khó khăn thì đối diện với các cơ hội chủ yếu thấp và các nguy cơ chính thì lại cao. 3 Phân tích bên trong (các khả năng và các nguồn lực) Khả năng khai thác thành công các cơ hội marketing phụ thuộc vào các nguồn lực và khả năng khai thác nguồn lực của tổ chức và từng đơn vị kinh doanh. Việc phân tích bên trong cũng giúp các nhà quản trị nhận thức rõ các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của mình một cách định kỳ. 3.1 Điểm mạnh và điểm yếu Những điểm mạnh là những gì mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. Điểm mạnh có thể tồn tại ở các dạng sau: một kỹ năng hay kinh nghiệm quan trọng (chẳn hạn, bí quyết công nghệ); các tài sản vật chất có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí hấp dẫn ...); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vô hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành của khách hàng) .v.v... Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh sẽ có cơ may thành công trong việc khai thác các cơ hội thị trường hơn. Các điểm yếu là những gì mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bất lợi. Những điểm yếu nội tại của công ty có có thể biểu hiện: thiếu hụt về các kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu các tài sản vô hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân sự, quan trọng có tính cạnh tranh ... Một điểm yếu có thể gây ra tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc nó có thể được khắc chế bằng các nguồn lực và sức mạnh của công ty.
Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa (SWOT) có thể là phân tích nên tảng dựa trên lập luận cho rằng các nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo ra sự phù hợp tốt nhất giữa các khả năng nguồn lực của công ty và tình thế bên ngoài. Tuy vậy, vấn đề có tầm quan trọng thiết yếu chính là làm cách nào để công ty có thể tạo dựng lợi thế cạnh tranh và duy trì nó một cách bền vững. 3.2 Lợi thế cạnh tranh Theo Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá trị vượt trội là hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh hoặc tạo khác biệt sản phẩm, và nhờ thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm. Michael Porter đã chỉ ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo giá trị và giành lợi thế cạnh tranh trong một ngành.9 Các lợi thế cạnh tranh được tạo ra từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Chúng là những khối chung của lợi thế cạnh tranh mà một công ty có thể lựa chọn để tạo nên sự vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh. 3.3 Năng lực cốt lõi10 Như đã nói, các điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội và bền vững, các lợi thế tạo được đó phụ thuộc vào năng lực cốt lõi của công ty. Một năng lực cốt lõi (năng lực tạo sự khác biệt) là sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh. Công ty có năng lực cốt lõi có thể tạo ra sự khác biệt cho các sản phẩm của nó hoặc đạt được chi phí thấp hơn so với đối thủ. Các năng lực cốt lõi (tạo sự khác biệt) của một tổ chức sinh ra từ hai nguồn, đó là: các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của nó. Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm một loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự vật chất, tài chính của công ty. Các nguồn lực có thể chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Các nguồn lực hữu hình có thể thấy được và định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, các điều kiện vật chất, và công nghệ. Các nguồn vô hình bao gồm nhân sự, khả năng cải tiến và danh tiếng. Nguồn lực tự nó không tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty. Để sinh ra khả năng khác biệt, các nguồn lực phải độc đáo và đáng giá. Một nguồn lực độc đáo đó là nguồn lực mà không có công ty nào khác có được. Khả năng tiềm tàng là khả năng của công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn. Các khả năng sản sinh theo thời gian thông qua những tương tác giữa các nguồn lực vô hình và hữu hình. Các khả năng này tập trung vào các công việc hàng ngày của tổ chức; đó là, cách thức ra các quyết định, quản trị các quá trình bên trong để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Khái quát hơn, các khả năng tiềm tàng của một công ty là sản phẩm của cấu trúc tổ chức và hệ thống kiểm soát. Chúng xác định các quyết định được làm bằng cách nào và ở đâu trong tổ chức, các hành vi tưởng thưởng, các giá trị và chuẩn mực văn hoá của công ty. Sự phân biệt giữa nguồn lực và khả năng tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều gì đã sản sinh ra năng lực tạo sự khác biệt. Một công ty có thể có các nguồn lực độc đáo và đáng giá nhưng nếu nó không có khả năng tiềm tàng để sử dụng các nguồn lực đó một cách hiệu quả vẫn không thể tạo ra và duy trì khả năng tạo sự khác biệt. Điều đó cũng rất quan trọng để nhận thức rằng một 9 M.E. Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York 10 Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2006), Quản trị chiến lược