Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết

Chia sẻ: Nhi Nguyen | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:19

Thêm vào BST

Báo xấu

210
lượt xem 96
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Để có được những quyết định kinh doanh kịp thời và chính xác, đồng thời có tác dụng tích cực đến hiệu quả kinh doanh, bạn cần phải nắm vững một số kỹ năng nhất định. Các kỹ năng có thể đơn giản hay phức tạp, nhưng bạn đừng nên bỏ qua bất cứ kỹ năng nào, bởi mỗi kỹ năng mà bạn lựa chọn lại phụ thuộc vào tầm quan trọng và tính phức tạp của quyết định.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết

Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (P1) Để có được những quyết định kinh doanh kịp thời và chính xác, đồng thời có tác dụng tích cực đến hiệu quả kinh doanh, bạn cần phải nắm vững một số kỹ năng nhất định. Các kỹ năng có thể đơn giản hay phức tạp, nhưng bạn đừng nên bỏ qua bất cứ kỹ năng nào, bởi mỗi kỹ năng mà bạn lựa chọn lại phụ thuộc vào tầm quan trọng và tính phức tạp của quyết định. Lên kế hoạch Với tư cách một nhà quản lý, bạn sẽ chịu trách nhiệm đưa ra những quyết định quan trọng nhất và tất cả các bộ phận của công
ty sẽ hành động theo quyết định đó. Điều này có nghĩa là mỗi quyết định của bạn đều ảnh hưởng tới vận mệnh của công ty. Một lựa chọn sai lầm rất có thể sẽ dẫn tới những hậu quả khó lường. Quyết định cần được ban hành trên cơ sở một kế hoạch được vạch sẵn. Trong quá trình lên kế hoạch để ra quyết định, bạn cần chuyển tải thông tin về kế hoạch đó cho các nhân viên để tham khảo ý kiến. Làm như vậy, bạn sẽ đảm bảo để các quyết định của mình sẽ được ban hành theo những cách thức hiệu quả và phù hợp với tình hình thực tế của công ty nhất. Việc lên kế hoạch trước có 4 lợi ích chính như sau: 1. Cho phép bạn thiết lập các mục tiêu độc lập. Quyết định được hình thành dựa trên cơ sở những sự kiện xung quanh. Các quyết định được ban hành không chỉ nhằm mục đích phản ứng lại tình hình, mà nó còn hướng tới việc kích thích một yếu tố nào đó trong nội bộ công ty. “Quản lý chữa cháy” được thay thế bằng
một chuỗi các lựa chọn có định hướng và có ý thức. Các nhà quản lý bây giờ có thể chủ động điều hành công ty, thay vì bị “xô đẩy” bởi các yếu tố bên ngoài. Đôi lúc, sự khác biệt giữa việc lên kế hoạch và không lên kế hoạch được miêu tả như “tiên phong thực hiện” (nắm quyền kiểm soát tình hình) với “bị động phản ứng” (đối phó với tình hình đã xảy ra). 2. Cung cấp một tiêu chuẩn đánh giá. Bản kế hoạch sẽ đem lại cho bạn một công cụ nào đó để đánh giá, nhờ đó bạn có thể biết rằng bạn có đang thực thi đúng quyết định và hướng tới những mục tiêu đã đề ra hay không. Điều đó cũng tương tự như nội dung câu châm ngôn: “Nếu bạn không biết mình sẽ đi đâu, thì các con đường sẽ không còn quan trọng với bạn nữa”. 3. Chuyển giá trị thành hành động. Khi bạn đối mặt với một quyết định, bạn có thể tham khảo kế hoạch trước đó và xác định xem quyết định nào sẽ giúp bạn thực thi kế hoạch một cách tốt nhất. Các quyết định được ban hành dựa trên một kế hoạch cụ
thể sẽ gắn kết với nhau vì sự thăng tiến chung của công ty hay vì những mục tiêu kinh doanh nào đó. Việc lên kế hoạch cũng rất hữu ích trong các tình huống khẩn cấp. Khi một khó khăn nảy sinh, những suy nghĩ về kế hoạch tổng thể sẽ giúp bạn xác định quyết định nào cần được ban hành, qua đó nó không chỉ giúp bạn giải quyết tình huống mà còn giúp bạn đẩy nhanh tiến trình thực thi kế hoạch tổng thể sao cho hiệu quả. Không có kế hoạch, những khó khăn sẽ ngày một lớn hơn và các quyết định ban hành có thể mâu thuẫn với nhau. 4. Khiến cho các nguồn lực trong công ty trở nên gắn kết hơn theo một trật tự ổn định. Ngân quỹ, thời gian, công sức, nguồn nhân lực... trong công ty đều chỉ có giới hạn. Bạn chỉ có thể phát huy tối đa sức mạnh của các nguồn lực này, một khi có trong tay bản kế hoạch sử dụng chúng. Mức độ và kết quả của các quyết định
Tất cả chúng ta đều biết rằng có những quyết định sẽ quan trọng hơn các quyết định khác, kể cả trong thời điểm hiện tại hay về lâu dài. Việc hiểu được tầm quan trọng này sẽ giúp bạn xác định mình sẽ cần phải dành bao nhiêu thời gian và nguồn lực cho nó. Có ba mức độ phổ biến nhất của quyết định: 1. Chiến lược. Các quyết định chiến lược luôn có mức độ quan trọng cao nhất. Đó là một quyết định liên quan đến định hướng chung, các mục tiêu dài hạn, đường lối kinh doanh và giá trị của công ty. Đối với những quyết định chiến lược, tính cấu trúc ở mức tối thiểu và tính hình dung ở mức tối đa; chúng có mức độ rủi ro cao cùng những kết quả không chắc chắn, bởi vì chúng hướng nhiều tới tương lai. 2. Phương sách. Các quyết định phương sách có tác dụng hỗ trợ các quyết định chiến lược. Chúng thường chỉ ở mức độ trung bình, tầm quan trọng vừa phải với những kết quả phải chăng.
3. Hoạt động. Đó là những quyết định thường nhật, được sử dụng để hỗ trợ các quyết định phương sách, có tác động tức thời, ngắn hạn, mức độ thấp và thường có chi phí thấp. Hệ quả của những quyết định hoạt động tồi sẽ ở mức tối thiểu, mặc dù một chuỗi các quyết định hoạt động tồi, tuỳ tiện có thể là nguyên nhân của không ít những thiệt hại. Các quyết định hoạt động có thể được tái cơ cấu, tái ban hành, hay biểu lộ một cách rõ ràng trong những bản hướng dẫn chính sách công ty. Như vậy, tất cả các vấn đề đều cần phải được xem xét và quyết định nên được ban hành theo cả ba mức độ trên. Nếu bạn phát hiện ra rằng hầu như tất cả những suy nghĩ và hành động ra quyết định của bạn đều diễn ra ở mức độ “hoạt động”, bạn có thể đã thiếu chú ý hay chưa lên được các kế hoạch chiến lược. Và kết quả là bạn sẽ đi tới vị thế luôn phải “bị động phản ứng”, chỉ tập trung đối phó duy nhất với các yếu tố xung quanh bạn mà không bao giờ kiểm soát được chúng, cũng như các hướng đi và
mục tiêu của bạn. Điều quan trọng bạn cần nắm vững ở đây là hiệu quả của quyết định không liên quan tới tác động của nó. Một quyết định tốt có thể mang lại cả hậu quả tốt lẫn hậu quả xấu. Tương tự như vậy, một quyết định tồi (quyết định do thiếu thông tin hoặc không phản ánh quyền lợi của công ty) có thể mang đến một kết quả khả quan. Ví dụ như khi bạn phải đưa ra quyết định có kèm theo sự phân tích và đánh giá cẩn thận về kế hoạch đầu tư chắc chắn nào đó dựa trên những gì bạn biết liên quan tới khả năng rủi ro của nó cũng như những sở thích của bạn, thì quyết định của bạn sẽ có hiệu quả ngay cả khi bạn có thể mất tiền trong việc đầu tư. Tương tự như vậy, nếu bạn vội vã mua cổ phần của các công ty đang phát triển, thì quyết định của bạn cũng có thể là một quyết định tồi, kể cả khi giá cổ phiếu của các công ty đó tăng giá. Các quyết định tốt có thể mang lại kết quả tồi, do đó bạn không nên kết tội bản thân. Nếu như bạn chọn một con đường dựa trên
hiểu biết của mình về con đường đó (an toàn, không quá đông người qua lại…) và các sở thích các nhân của bạn (ít nguy hiểm, có nhiều cảnh đẹp..) thì quyết định của bạn là một quyết định đúng, mặc dù trên đường đi bạn có thể gặp tai nạn hay bị sự sự cố gì đó... Đừng có hối hận và cho mình rằng đó là một quyết định sai lầm. Có sự tham gia của tập thể Phần đông các nhà quản lý có khả năng ra quyết định nhanh nhạy thường lấy ý kiến ở hai cấp độ là của tất cả các cộng sự hoặc chỉ một, hai chuyên viên có kinh nghiệm hơn cả, tức là các nhà tư vấn đáng tin cậy nhất. Các nhà tư vấn thường bàn việc ở phía sau, rồi cho bạn ý kiến về nhiều vấn đề để các bên trao đổi và cùng tìm hiểu. Có thể nhà tư vấn là một người lớn tuổi được coi là từng trải và có đầu óc phán đoán. Cũng có thể chỉ là một nhân viên non trẻ ở vị trí cấp cao hoặc một nhà quản trị ưu tú của công ty có các quan hệ mật thiết và thường xuyên với môi trường
bên ngoài. Những nhà quản lý ra quyết định chậm thường không giao cho ai giữ vai trò tư vấn. Họ ít có các quan hệ gần gũi và hiếm khi lắng nghe ý kiến của mọi người. Nếu họ có tranh thủ ý kiến thì chỉ là tình cờ và họ sẽ hỏi bất kỳ ai. Nhiều khi chính sự lo ngại là một trong những rào cản lớn làm chậm lại việc ra quyết định. Vì thế, trước những khả năng được - mất lớn, thông tin chưa đủ rõ ràng và chắc chắn, thì sự bàn bạc với các nhân viên nhiều kinh nghiệm và có năng lực sẽ giúp bạn có thêm lòng can đảm và tự tin hơn. Biết chấp nhận những mâu thuẫn, xung đột trong khi ra quyết định Sẽ có không ít những luồng ý kiến khác nhau, các cuộc xung đột nảy sinh khiến việc ra quyết định bị trì hoãn. Điều quan trọng là bạn cần biết cách khai thác có lợi nhất sự mâu thuẫn đó mà
không gây ra các hậu quả tiêu cực. Để giải quyết một tình huống bế tắc giữa các cá nhân, có một giải pháp được gọi là “nhất trí dựa trên sự thẩm định”. Trước tiên, những người tham gia thảo luận một vấn đề sẽ tìm cách đi đến một thoả thuận nhất trí. Nếu điều đó trở thành hiện thực, thì phương án được lựa chọn là kết quả tự nhiên. Trong trường hợp ngược lại, người lãnh đạo ở vị trí cao nhất sẽ lưu ý đến các thông tin đã được những người khác đóng góp và đưa ra quyết định sau cùng. Bạn cần hình thành một quy tắc: Trường hợp bình thường thì mọi người nên đạt đến sự nhất trí, nếu không thì trao cho người có trách nhiệm cao nhất quyền ra quyết định. Cách tiếp cận vấn đề của những người ra quyết định chậm chạp lại khác hẳn. Nhiều khi họ trông chờ sự nhất trí, cố tìm ra một sự lựa chọn có thể thoả mãn tất cả mọi người. Trên thực tế, các xung đột thường kéo dài khá lâu, có thể hàng tháng thậm chí hàng năm. Có công ty thảo luận về một sản phẩm mới suốt cả năm mà chưa đi đến kết luận, thậm chí phải chờ cho một vài
người đi khỏi công ty rồi mới đạt được sự nhất trí. Bất luận thế nào thì phương pháp “nhất trí dựa trên sự thẩm định” sẽ giải quyết nhanh chóng các mâu thuẫn. Những ý kiến khác nhau nảy sinh là lẽ tự nhiên, thậm chí không ít ý kiến có giá trị nhất định. Vì thế, trong các cuộc tranh luận bạn cần biết cách chấp nhận tất cả các ý kiến đã được nêu lên, nhưng không nhất thiết phải làm theo tất cả. Sự “nhất trí dựa trên sự thẩm định” sẽ cho phép bạn tranh thủ được thời cơ và thường đem lại kết quả tốt nhất.
Quyết định kinh doanh - những kỹ năng cần biết (P2 - phần cuối) Đừng nghĩ rằng nếu bạn chỉ có 1 hoặc 2 phương án để lựa chọn thì bạn sẽ có thể ra quyết định nhanh chóng hơn. Những người ra quyết định nhanh sẽ hành xử theo cách đã có sẵn nhiều sự lựa chọn và thường là những lựa chọn có giá trị tương đương. Một số kỹ thuật ra quyết định Đừng nghĩ rằng nếu bạn chỉ có 1 hoặc 2 phương án để lựa chọn thì bạn sẽ có thể ra quyết định nhanh chóng hơn. Những người ra quyết định nhanh sẽ hành xử theo cách đã có sẵn nhiều sự lựa chọn và thường là những lựa chọn có giá trị tương đương. Người ra quyết định chậm thường tìm rất ít các lựa chọn, cũng có khi họ
chỉ chăm chú vào một lựa chọn và chỉ nghĩ đến các lựa chọn khác khi lựa chọn thứ nhất đã tỏ ra vô vọng. Với cách tiếp cận ấy, họ chỉ dựa vào một phân tích sâu, nhưng không rộng. Việc đặt ra ít lựa chọn sẽ giúp bạn có lợi rõ rệt về mặt thời gian, bởi vì bạn sẽ chỉ phải phân tích 1, 2 khả năng, thay vì 4 hoặc 5 tình huống khác nhau. Trên thực tế, sau khi phân tích sơ bộ, bạn sẽ nhận ra sự lựa chọn thích hợp nhất. Mặt khác, bằng cách đối chiếu nhiều lựa chọn khác nhau, bạn sẽ có thêm niềm tin và giảm nguy cơ bỏ lỡ những giải pháp tốt nhất. Ngoài ra, việc nắm chắc các giải pháp khác nhau sẽ đảm bảo cho bạn một “lối thoát hiểm”, bởi nếu thất bại với giải pháp nào đó, bạn có thể chuyển ngay sang giải pháp dự trữ. Với vai trò trợ giúp về cấu trúc, hình ảnh và thứ tự đặt ra các quyết định, 5 kỹ thuật dưới đây có thể được áp dụng cho nhiều dạng quyết định khác nhau:
1. Bảng so sánh (T-Chart). Đây là sự biểu lộ bằng hình ảnh và theo trật tự về tất cả các đặc tính, lựa chọn hoặc một vài điểm nào đó có liên quan tới quyết định. Nó có thể được lập thành danh sách các đặc tính tiêu cực và tích cực của một lựa chọn riêng biệt. Việc phác thảo một biểu đồ như vậy sẽ đảm bảo rằng tất cả các khía cạnh tích cực và tiêu cực của mỗi định hướng hay quyết định sẽ được đưa vào để xem xét, cân nhắc. Trong một dạng thức khác, hai lựa chọn tiềm năng sẽ được lên danh sách với những điểm mạnh, lý luận hay tác động liệt kê trong đó. Ở đây sẽ có 2 hoặc nhiều lựa chọn có thể được cân nhắc, đồng thời danh sách các điểm yếu của từng lựa chọn cũng nên được bổ sung vào. 2. PMI. Chuyên gia kinh tế Edward de Bono đã sắp xếp lại kỹ thuật bảng biểu thành một cấu trúc ba phần được ông gọi là PMI gồm có ưu điểm, khuyết điểm và những ý kiến bên lề (the Plus points, the Minus points và Interesting points). Theo kỹ thuật này,
trước tiên, bạn sẽ lên danh sách tất cả những điểm mạnh của lựa chọn, sau đó là tất cả những điểm yếu và cuối cùng là tất cả những nhận xét hay quan điểm khác (có thể là những điều mà bạn không coi là tốt, cũng không cho là xấu. Phương pháp thực hiện kỹ thuật này khá đơn giản, đồng thời nó tạo điều kiện để mọi người phát biểu ý kiến của họ. Đây là một kỹ thuật hiệu quả, nhưng lại ít được quan tâm. Phần lớn mọi người tin rằng họ đã lên danh sách các ưu, khuyết điểm trước khi ban hành hành quyết định, nhưng trên thực tế, nhiều người đã làm ngược lại: họ ra quyết định trước khi họ quan tâm tới các dấu hiệu này theo trình tự cần thiết và chỉ sau khi ra quyết định. Kỹ năng phân tích các ý kiến phản đối và tán thành cũng luôn đem lại ảnh hưởng có tính xây dựng tới quá trình ra quyết định. Bạn hãy tạo cho mình thói quen sử dụng kỹ năng đó và bạn sẽ thấy chất lượng các quyết định ban hành được cải thiện rõ rệt.
3. “Con lừa Buriden”. Phương pháp ra quyết định này được sử dụng khi bạn phải đối mặt với nhiều lựa chọn hấp dẫn như nhau. Bản chất của nó bắt nguồn từ một câu chuyện ngụ ngôn về một con lừa được đặt giữa hai bó cỏ khô ngon lành. Con lừa không thể quyết định lựa chọn bó cỏ khô nào ngon hơn để ăn, và kết quả là con lừa đó đã chết đói chỉ vì sự thiếu quyết đoán này. Phương pháp này chỉ đơn giản là lên danh sách các điểm tiêu cực hay mặt hạn chế của mỗi quyết định, bởi vì khi có nhiều lựa chọn tương đương nhau, chúng ta sẽ trở nên lúng túng và có thể bỏ qua một số mặt hạn chế nào đó. Kỹ thuật này thực sự hữu ích đối với một quyết định có nhiều lựa chọn khác nhau và quyết định sẽ được ban hành trên cơ sở phân tích xem lựa chọn nào có ít mặt hạn chế hơn cả. 4. Tiêu chuẩn đánh giá. Với kỹ thuật này, bạn phải lên danh sách các tiêu chuẩn mà bạn muốn quyết định đó sẽ đáp ứng được, sau đó đặt số điểm tối đa cho từng tiêu chuẩn dựa trên tầm quan trọng của quyết định. Mỗi một lựa chọn sẽ được cho một
mức điểm nhất định, tuỳ theo khả năng đáp ứng các tiêu chuẩn đề ra. Về thang điểm, bạn có thể sử dụng thang điểm từ 1 đến 10, từ 1 đến 100, hay bất cứ thang điểm nào khác mà bạn muốn. Khi tất cả các lựa chọn đều quy thành điểm số, bạn sẽ cộng điểm của từng lựa chọn và lựa chọn nào có số điểm cao nhất sẽ giành phần thắng. 5. Ma trận quyết định hay Bảng trọng lượng quyết định. Đây là một phiên bản phức tạp hơn của kỹ thuật đánh giá, được thiết lập theo các tiêu chuẩn phụ thuộc vào tầm quan trọng của quyết định và mỗi một lựa chọn sẽ có một thứ hạng cho tiêu chuẩn đó (chứ không phải số điểm nữa). Giờ đây, mỗi lựa chọn sẽ được xếp hạng theo mức độ thoả mãn các tiêu chuẩn đề ra. Bạn hãy sử dụng thứ hạng cao hơn để biểu thị tầm quan trọng cao hơn. Sau khi xếp hạng tất cả các lựa chọn, bạn sẽ cộng tổng thứ hạng và lựa chọn nào có thứ hạng cao nhất sẽ là lựa chọn cuối cùng của bạn.
Kết luận Đôi khi bạn không có thời gian để tiến hành các trình tự so sánh và lựa chọn trước khi ra quyết định, đặc biệt là trong những tình huống khẩn cấp. Bạn ra quyết định mà không kịp tư vấn với bất kỳ ai, nhưng bạn hoàn toàn có thể cân nhắc các thông tin, dữ liệu mình thu thập được và bạn hãy sử dụng quyết định đó như một giải pháp tình thế. Mặc dù phần lớn các quyết định đều có thể được thay đổi, nhưng bạn không nên vội vàng huỷ bỏ quyết định đã ban hành, bởi vì hiệu quả của rất nhiều quyết định cần phải có thời gian để kiểm chứng. Tuy nhiên, bạn cũng đừng do dự quá lâu, khi buộc phải thu hồi một quyết định và thay thế bằng một quyết định mới, nếu phát hiện ra rằng quyết định đó không còn phù hợp hoặc gây bất lợi cho công ty. Một khâu quan trọng thường bị bỏ qua trong quy trình ra quyết
định là giải thích cho các nhân viên thi hành, những người có liên quan hoặc các nhân viên bị ảnh hưởng từ quyết định đó. Bạn không nên chỉ đề cập đến những lợi ích của quyết định, mà hãy thẳng thắn nói về những rủi ro và hạn chế của quyết định đó, đồng thời nhấn mạnh rằng tại sao bạn lại tin tưởng rằng quyết định sẽ mang lại lợi ích nhiều hơn so với những tiêu cực mà nó có thể gây ra. Nhân viên thi hành sẽ quyết định sẵn sàng ủng hộ bạn, một khi họ nhận thấy mình được đối xử một cách thành thật và công bằng.