Thành công tại thị trường nước ngoài với sản phẩm bản địa

Chia sẻ: Nguyễn Tùng Long | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

136
lượt xem 28
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bất chấp khó khăn, Vines of Mendoza vẫn tồn tại qua năm 2009 và 2010, và đến năm 2011, tình hình kinh doanh của công ty hoàn toàn đảo ngược: doanh thu tăng từ 4,8 triệu đô la trong năm 2009 lên đến 8 triệu đô la trong năm 2011 Sự khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ luôn là một rào cản lớn đối với doanh nhân ngoại quốc trong bất kỳ trường hợp nào. Khó khăn còn tăng gấp đôi nếu thị trường chủ đạo cho sản phẩm của bạn rơi vào cuộc khủng hoảng kinh tế...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thành công tại thị trường nước ngoài với sản phẩm bản địa

Thành công tại thị trường nước ngoài với sản phẩm bản địa Bất chấp khó khăn, Vines of Mendoza vẫn tồn tại qua năm 2009 và 2010, và đến năm 2011, tình hình kinh doanh của công ty hoàn toàn đảo ngược: doanh thu tăng từ 4,8 triệu đô la trong năm 2009 lên đến 8 triệu đô la trong năm 2011 Sự khác biệt về văn hóa và ngôn ngữ luôn là m ột rào cản lớn đối với doanh nhân ngoại quốc trong bất kỳ trường hợp nào. Khó khăn còn tăng gấp đôi nếu thị trường chủ đạo cho sản phẩm của bạn rơi vào cuộc khủng hoảng kinh tế nặng nề. Thậm chí, khó khăn còn tăng lên rất nhiều khi bạn đang bỏ vốn vào m ột đất nước với tỷ lệ lạm phát cực kỳ cao. Đó là tình cảnh mà Michael Evans đã rơi vào vài năm trước. Vines of Mendoza – m ột công ty do ông đồng sáng lập ở Argentina, đang bán "quyền sở hữu các vườn nho" cho phần lớn người Mỹ - những người có thu nhập giảm sút nghiêm trọng sau sự sụp đổ của Lehman Brothers và cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu (năm 2008). Thậm chí tình trạng còn tồi tệ hơn nhiều khi khách hàng của Evans đang dần biến mất, trong khi chi phí mà ông bỏ ra đang tăng lên, đồng thời tỷ lệ lạm phát của Argentina lên đến 20%. Với những khó khăn chồng chất kể trên, từ năm 2008 đến năm 2009, công ty đã cắt giảm khoảng 40% chi phí bằng cách sa thải 30% nhân viên của mình. Và theo như lời của Evans thì: "cho đến tận hôm nay, đó vẫn là ngày tồi tệ nhất trong cuộc đời tôi". Tạo dựng thương hiệu Mondavis của Mendoza Cây nho Mendoza bắt đầu xuất hiện từ năm 2005. Vào cuối năm 2004, một thời gian sau khi chiến dịch tranh cử tổng thống của John Kerry trở nên vô ích, Evans đã cùng với người bạn của ông – ông David Garrett đến thăm Argentina, và sau chuyến đi này, họ đã tìm được người có cùng chí hướng với m ình - Pablo Gimenez Riili, thành viên của một gia đình có truyền thống ủ rượu.
Vườn nho Mendoza Vào thời điểm đó, nền kinh tế của Argentina đang dần phục hồi từ cuộc khủng hoảng 2001-2002 và sự xuống giá của đồng peso. Trong khi cuộc khủng hoảng ảnh hưởng đến từng gia đình ở Argentina, sự xuất hiện của nó lại là m ột tin tuyệt vời cho ngành công nghiệp rượu vang của địa phương, bởi thông qua khủng hoảng, chi phí sản xuất sẽ giảm xuống, người dân có thể tạo ra những vùng trồng nho hấp dẫn khách du lịch và các nhà đầu tư. Nắm bắt được tình hình khả quan của ngành du lịch, Evans, Garrett, và Gimenez Riili đề ra một kế hoạch kinh doanh cho công ty, trong đó bao gồm cả việc xây dựng một phòng thử rượu, một khách sạn, một câu lạc bộ rượu vang – có nhận đặt hàng qua thư, và quan trọng nhất là m ột doanh nghiệp với dịch vụ bán quyền sở hữu các vườn nho. Ý tưởng bán quyền sở hữu các vườn nho khá đơn giản: khách hàng sẽ thanh toán cho Vines of Mendoza m ột khoản phí trả trước, khoản phí này sẽ dùng để mua đất, mua giống, trồng và chăm sóc vườn nho. Khoảng ba năm sau, khi vườn nho bắt đầu cho thu hoạch, rượu vang có thể được sản xuất, người mua sẽ bắt đầu nhận được hóa đơn để duy trì vườn nho (giá hiện tại là 3.000 đô la m ột năm cho mỗi mẫu Anh, trong đó Vines of Mendoza sẽ được lãi khoảng 25%). Đồng thời, khách hàng có thể lựa chọn giữa việc bán nho trong vườn của m ình hoặc thuê Vines làm rượu vang từ chính những chùm nho của họ (giá công làm rượu vang là khoảng 5 đến 12 đô la một
chai). Bằng cách đó, họ có thể trở thành nhà bán rượu vang – nhà chiến lược Mondavis m à không tốn nhiều chi phí, thời gian, cũng như những chuyên môn cần thiết. Sản phẩm rượu vang Vines of Mendoza trên bàn tiệc "Những bất động sản đặc biệt thu hút sự quan tâm của người dân, nhất là sở hữu một vườn nho mà không tốn nhiều tiền – trở ngại m à phần đông người dân gặp phải. Nó cũng giống như nhiều người cùng chia phiên nhau sử dụng vườn nho đó", ông Chuck Bedsole, giám đốc điều hành nhóm khách sạn và giải trí tại của Alvarez & Marsal ở Dallas, một công ty tư vấn nổi tiếng ở châu Mỹ Latinh nhận xét. Với khoảng 3,1 triệu đô la tiền vốn, Evans, Garrett, và Gimenez Riili đã thành lập câu lạc bộ rượu vang, mua và thuê 1.500 mẫu đất. Lúc đầu, họ đề ra giá 25.000 đô la / mẫu Anh (bao gồm chi phí gieo trồng và chăm sóc trong ba năm). Đây cũng chính là thời điển thu hút đầu tư thuận lợi bởi thị trường nhà đất và chứng khoán của Mỹ đang bắt đầu có dấu hiệu bấp bênh và người Mỹ đang tìm địa điểm đầu tư an toàn, hợp lý và có tiềm năng hơn. Với tiếng tăm về rượu vang của Argentina, cùng với giá đất ở California và châu Âu lúc bấy giờ quá cao, đến cuối năm 2008, dự án đã bán được 50 lô, bao gồm 250 mẫu Anh. Họ nâng giá cho mỗi m ẫu lên đến 55.000 đô la (với thời gian chăm sóc cũng là 3 năm). Vines of Mendoza cũng phát triển với các kế hoạch khác: Năm 2006, họ đã m ở một quán rượu bên cạnh khách sạn Park Hyatt của
Mendoza, và trong năm 2008, họ đã m ở một cửa hàng rượu và quán rượu khác ngay trong khách sạn Park Hyatt. Vượt qua khủng hoảng kinh tế Những sự kiện diễn ra vào cuối năm 2008 đe dọa phá hủy mọi thứ mà Evans và Gimenez Riili dày công gây dựng (Garrett rời khỏi dự án trong năm 2008). Doanh số bán vườn nho sụt giảm, từ 127 m ẫu Anh năm 2008 xuống còn 87 mẫu Anh trong năm 2009. Evans và Gimenez Riili Tuy nhiên, Vines of Mendoza vẫn tồn tại qua năm 2009 và 2010, và đến năm 2011, tình hình kinh doanh của công ty hoàn toàn đảo ngược: doanh thu tăng từ 4,8 triệu đô la trong năm 2009 lên đến 8 triệu đô la trong năm 2011 – con số cao nhất từ trước tới nay với 27 khách hàng mua 110 mẫu Anh, với giá 73.000 đô la cho mỗi mẫu Anh (nhưng chỉ với hai năm chăm sóc). Như vậy, điều gì đã giúp Vines of Mendoza có thể sống sót qua cơn khủng hoảng thực sự? Dưới đây là một số quyết định sáng tạo đã mang lại thành công cho công ty: Mở rộng cơ sở khách hàng Điều đầu tiên Evans và Gimenez Riili tiến hành sau khi thị trường ở Mỹ và châu Âu biến động là tìm kiếm các thị trường mới, đặc biệt là Brazil, đất nước không chịu nhiều ảnh hưởng từ cuộc khủng hoảng tài chính. "Mỹ và châu Âu là những nền kinh tế lớn, nhưng trên thế giới vẫn còn những nền kinh tế phát triển khác. Và, may mắn là chúng tôi đã tìm được thị trường thích hợp cho mình", ông Gimenez Riili chia sẻ.
Từ năm 2008, Gimenez Riili đã đến Brazil 20 lần để tìm hiểu về văn hóa kinh doanh và tìm khách hàng. Tính đến đầu năm 2009, chỉ có một trong các khách hàng của Vines of Mendoza đến từ Mỹ Latinh, nhưng 16 trong số 100 khách hàng hiện tại của công ty này là người Brazil và thậm chí, theo Gimenez Riili, 1/3 số giao dịch của công ty trong năm 2011 đến từ thị trường Brazil. Chiết khấu lớn Khi họ tìm kiếm khách hàng m ới ở Brazil, các đối tác của Vines of Mendoza hướng tới mục tiêu duy trì doanh thu bằng cách chiết khấu khoảng 30% giá vườn nho của họ, từ 55.000 đô la xuống 35.000 đô la một mẫu Anh, để lôi kéo các khách hàng hiện tại mua nhiều hơn nữa. Quyết định này tuy làm giảm lợi nhuận trong năm 2009, nhưng lại giúp công ty thu được khoản tiền mặt cần thiết và giảm chi phí duy trì những diện tích bỏ trống: "Chúng tôi đã rất tích cực trong việc đưa ra mức giá đặc biệt cho bạn bè và gia đình – nhứng chủ sở hữu của chúng tôi - để tạo ra tiền mặt", Evans nói. Tỉnh táo khi giao dịch Kinh nghiệm của Gimenez Riili cho thấy, sau thời gian lạm phát, một số nhà cung cấp sẽ tăng giá trước những người khác. "Khi nền kinh tế ổn định, gần như tất cả các nhà cung cấp đều đưa ra một m ức giá. Nhưng khi thị trường bất ổn, tình trạng này sẽ không còn nữa, Gimenez cho hay. Công ty cũng bắt đầu thanh toán trước, vừa nhằm nhận được khoản giảm giá từ các nhà cung cấp, vừa để tránh thiệt hại do lạm phát. Và theo Evans, trong năm 2011, bằng cách áp dụng điều này, công ty đã tiết kiệm được 100.000 đô la Mỹ (chỉ tính chi phí cho các vườn nho). Cắt giảm chi phí Để tránh sa thải thêm nhân viên, công ty chọn cách cắt giảm chi phí cho các hoạt động hàng ngày như giảm bớt số lượng máy kéo mới khi trồng vườn nho mới, tăng thời gian sử dụng máy trong một ngày. Mặc dù điều này làm tăng chi phí thắp sáng và tiền thưởng ca đêm nhưng nó vẫn thấp hơn nhiều so với chi phí mua thiết bị mới.