intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận : Chiến lược đại dương xanh - Đại dương đỏ ứng dụng chiến lược đại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP

Chia sẻ: Phạm Tú | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST
Báo xấu
352
lượt xem 85
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài tiểu luận nhóm đề tài Chiến lược đại dương xanh đại dương đỏ ứng dụng chiến lược đại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế ICP, tài liệu tham khảo rất hữu ích dành cho các bạn sinh viên kinh tế.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận : Chiến lược đại dương xanh - Đại dương đỏ ứng dụng chiến lược đại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP

  1. BỘ GIÁO DỤC VÀ ðÀO TẠO TRƯỜNG ðẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ------oOo------ TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC ðẠI DƯƠNG XANH – ðẠI DƯƠNG ðỎ ỨNG DỤNG CHIẾN LƯỢC ðẠI DƯƠNG XANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG GIA DỤNG QUỐC TẾ - ICP Giảng viên hướng dẫn: Nhóm học viên thực hiện PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp Nhóm 2 Lớp: K17 – QTKD4 TP.HCM, tháng 12/2008
  2. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP NHÓM SINH VIÊN THỰC HIỆN STT Họ và tên học viên ðịa chỉ email Phân công thực hiện Sơ ñồ chiến lược của việc ñổi 1 Nguyễn Văn Quân nguyenquanvtc@yahoo.com mới giá trị và hình thành chiến lược ñại dương xanh Mô hình 4 hành ñộng “loại bỏ - 2 Võ Vân Hạnh vvhanh@yahoo.com cắt giảm – gia tăng – hình thành” ñể giành lấy ñại dương xanh 3 Lê ðức Toán Nguyên tắc 2: tập trung vào sơ leductoan25@yahoo.com ñồ tổng thể 4 Lê Văn Nhân Nguyên tắc 3: vươn ra ngoài nhu vannhanco@yahoo.com cầu hiện tại 5 Ngô Thị Minh Lý Nguyên tắc 4: thực hiện ñúng hydylang@gmail.com trình tự chiến lược 6 Phan Thị Anh Thư Nguyên tắc 5: vượt qua trở ngại thu_anhphan@yahoo.com về tổ chức 7 Nguyễn Thị Thẩn Nguyên tắc 1: vẽ lại ranh giới thị hamy057@yahoo.com trường 8 ðặng Thị Thuy Thùy Sự khác biệt giữa chiến lược ñại pinkytt1504@yahoo.com dương xanh – ñại dương ñỏ Nguyên tắc 6: vận dụng chiến 9 Phạm Xuân Thịnh thinhsp2004@yahoo.com lược vào thực tiễn Tổng hợp bài thuyết trình. Trang 2
  3. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP MỤC LỤC 1. Cơ sở lý luận về ñại dương xanh ................................................................. 4 1.1. Khái niệm về ñại dương xanh – ñại dương ñỏ ......................................................... 4 1.2. Phân biệt ñại dương xanh – ñại dương ñỏ ............................................................... 4 1.3. Tạo dựng chiến lược ñại dương xanh ...................................................................... 5 1.3.1. Sơ ñồ chiến lược ............................................................................................. 5 1.3.2. Mô hình 4 khuôn khổ...................................................................................... 6 1.3.3. Sáu nguyên tắc của chiến lược ñại dương xanh ............................................... 7 1.4. Hình thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh................................................ 8 1.4.1. Nguyên tắc 1: xác ñịnh ranh giới thị trường .................................................... 8 1.4.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ ñồ tổng thể .................................................. 12 1.4.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại .................................... 14 1.4.4. Nguyên tắc 4: ðưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược................................... 16 1.4.5. Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức ........................ 19 1.4.6. Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược................. 22 2. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty cổ phần hàng gia dụng quốc tế - ICP .................................................................................................... 25 2.1. Giới thiệu về công ty ICP ..................................................................................... 25 2.1.1. Lịch sử hình thành ........................................................................................ 25 2.1.2. Tình hình hoạt ñộng kinh doanh.................................................................... 25 2.2. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP qua sản phẩm dầu gội ñầu nam X-Men...................................................................................................................... 26 2.2.1. Xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá....................................................................... 26 2.2.2. Gán giá trị cho các yếu tố.............................................................................. 26 2.2.3. Vẽ các ñường giá trị hiện tại ......................................................................... 26 2.2.4. Áp dụng 4 khuôn khổ hành ñộng................................................................... 27 2.2.5. Tìm khoảng trống thị trường ......................................................................... 28 2.2.6. Thực hiện...................................................................................................... 29 3. Kết luận..................................................................................................... 34 Tài liệu tham khảo............................................................................................ 35 PHỤ LỤC ........................................................................................................ 36 Trang 3
  4. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP 1. Cơ sở lý luận về ñại dương xanh 1.1. Khái niệm về ñại dương xanh – ñại dương ñỏ • ðại dương ñỏ phản ánh một thị trường truyền thống với cạnh tranh, ñánh bại ñối thủ, khám phá nhu cầu hiện tại của khách hàng và tạo ra giá trị khác biệt với giá bán cao. • ðại dương xanh phản ánh một thị trường không có sự cạnh tranh trực tiếp nhưng doanh nghiệp phải nắm bắt nhu cầu mới của thị trường, phải tạo ra giá trị mới cho khách hàng nhưng với giá bán vừa phải. 1.2. Phân biệt ñại dương xanh – ñại dương ñỏ Chiến lược ñại dương xanh Chiến lược ñại dương ñỏ Tạo ra khoảng thị trường không Cạnh tranh trong khoảng thị có cạnh tranh. trường hiện tại. Làm cho việc cạnh tranh trở nên ðánh bại ñối thủ cạnh tranh. không quan trọng. Tạo và nắm bắt nhu cầu mới Khai thác nhu cầu hiện tại. Phá vỡ sự ñánh ñổi giữa giá trị - Chấp nhận ñánh ñổi giữa giá trị chi phí. mang lại và chi phí bỏ ra. ðiều chỉnh toàn bộ hoạt ñộng của ðiều chỉnh toàn bộ hoạt ñộng của tổ chức nhằm theo ñuổi cả chiến tổ chức theo chiến lược lựa chọn: lược khác biệt hóa và chi phí thực hiện hoặc là chiến lược khác thấp. biệt hóa hoặc là chiến lược chi phí thấp. Bảng 1.2.a: sự khác nhau giữa chiến lược ñại dương xanh – ñại dương ñỏ. Hình 1.2.b: sự tương quan giữa chiến lược ñại dương xanh và ñại dương ñỏ Trang 4
  5. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Theo Michael Porter, ba ñường hướng chiến lược tổng quát có thể ñem lại thành công cho doanh nghiệp: – Chi phí thấp – Sự khác biệt – Sự tập trung Tùy theo mỗi doanh nghiệp với quy mô, ñặc ñiểm kinh doanh,… khác nhau thì có những sự chọn lựa trong ba ñường hướng nói trên ñể làm chiến lược tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Còn với chiến lược ñại dương xanh phải áp dụng cả ba ñường hướng nói trên, nghĩa là vừa theo ñuổi chiến lược chi phí thấp, vừa tạo ñược sự khác biệt và có sự tập trung. 1.3. Tạo dựng chiến lược ñại dương xanh Như ta ñã nhận thấy, ñại dương ñỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện ñang tồn tại, ñây là khoảng thị trường ñã ñược thiết lập. ðại dương xanh bao gồm tất cả các ngành hiện chưa tồn tại, ñó là khoảng trống thị trường chưa ñược biết ñến. Câu hỏi ñược ñặt ra là: làm thế nào ñể tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh? Một chiến lược ñại dương xanh hiệu quả cần phải là một chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro chứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro do ñó cũng cần phải có một loạt các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược ñại dương xanh thành những bước ñi hệ thống và khả thi. 1.3.1. Sơ ñồ chiến lược Sơ ñồ chiến lược là một khung ñánh giá và cũng là một khuôn khổ hành ñộng cho việc xây dựng một chiến lược ñại dương xanh hiệu quả. Sơ ñồ này tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường ñã xác lập giúp ta nhận ñịnh ñược ñối thủ ñang ñầu tư vào ñâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng như khách hàng nhận ñược gì các ñối thủ cạnh tranh. ðể xây dựng sơ ñồ chiến lược này: i. Xác ñịnh các tiêu chí ñánh giá. ii. Gán giá trị cho các tiêu chí. iii. Vẽ các ñường giá trị hiện tại. Trang 5
  6. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP ðể công ty có những bước phát triển mạnh mẽ trong ñiều kiện hiện tại của ngành, việc bắt chước ñối thủ cạnh tranh và tìm cách vượt qua họ bằng cách ñưa ra những sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơn một chút là không hiệu quả và không giúp công ty mở ra ñược một thị trường không cạnh tranh ñể tiến ñến ñại dương xanh. ðể tiến ñến ñại dương xanh thì cần phải xác ñịnh ñược một khoảng trống trên thị trường, tạo thị trường mới mẻ - một ñại dương mênh mông màu xanh và bơi càng xa càng tốt. ðể thay ñổi về căn bản sơ ñồ chiến lược của một ngành phải bắt ñầu bằng việc chuyển hướng sự tập trung của mình từ ñối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế và từ khách hàng sang ñối tượng chưa phải là khách hàng của ngành. Do ñó cần xác lập lại những vấn ñề trọng tâm của ngành và từ ñó xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua. ðể làm ñược ñiều này thì phải cần ñến công cụ phân tích cơ bản là: khuôn khổ 4 hành ñộng. 1.3.2. Mô hình 4 khuôn khổ Trong quá trình loại bỏ sự ñánh ñổi giữa hoặc là chọn khác biệt hóa hoặc là lựa chọn chi phí thấp ñồng thời tạo ra một ñường giá trị mới, cần ñặt ra 4 câu hỏi ñối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành: • Những yếu tố nào ñược xem là tất yếu trong ngành cần ñược loại bỏ? • Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? • Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? • Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần ñược hình thành? Trang 6
  7. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Giảm bớt Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Loại bỏ Hình thành Những yếu tố nào ñược ðường giá Những yếu tố nào chưa xem là tất yếu trong trị mới tồn tại trong ngành và ngành cần ñược loại bỏ? cần ñược hình thành? Gia tăng Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? Hình 1.3.2: bốn khuôn khổ hành ñộng chiến lược loại bỏ - giảm bớt – gia tăng – hình thành Khi áp dụng khuôn khổ 4 hành ñộng vào sơ ñồ chiến lược trong ngành của mình, chúng ta sẽ có một cái nhìn mới về thị trường và tiến ñến hình thành một ñường giá trị mới. ðây là công cụ chính ñể tạo ra những ñại dương xanh. 1.3.3. Sáu nguyên tắc của chiến lược ñại dương xanh Các công cụ và khuôn khổ này sẽ ñược xuyên suốt trong 6 nguyên tắc hình thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh sau ñây: • Vẽ lại ranh giới thị trường. • Tập trung vào sơ ñồ tổng thể chứ không tập trung vào các con số. • Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại. • Thực hiện ñúng trình tự chiến lược. • Vượt qua những trở ngại về tổ chức. • Vận dụng chiến lược vào thực tiễn. Trang 7
  8. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP 1.4. Hình thành và thực hiện chiến lược ñại dương xanh 1.4.1. Nguyên tắc 1: xác ñịnh ranh giới thị trường Nguyên lý ñầu tiên của chiến lược ñại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường ñể thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những ñại dương xanh. Nguyên lý này ñề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải. Một thách thức mới ñặt ra là phải xác ñịnh ñúng những cơ hội mở ra ñại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn ñem lại lợi nhuận cao trong số hàng loạt những khả năng ñang tồn tại. ðây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược. 1.4.1.1. Các xu hướng chiến lược cạnh tranh trong ñại dương ñỏ Các công ty cạnh tranh trong ñại dương ñỏ thường có xu hướng làm theo những hướng sau: • Xác ñịnh ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở thành người ñứng ñầu trong ngành. • ðánh giá ngành kinh doanh dưới góc ñộ phân chia thành các nhóm chiến lược ñang tồn tại và nỗ lực ñể vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia. • Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng, người sử dụng hoặc người ảnh hưởng. • Xác ñịnh phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau. • Chấp nhận ñương nhiên về ñịnh hướng về chức năng và cảm xúc của toàn ngành • Tập trung vào cùng một thời ñiểm và thường tập trung vào những mối ñe dọa cạnh tranh trong hiện tại trong quá trình xây dựng chiến lược. ðể thoát khỏi ñại dương ñỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác ñịnh cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới ñó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua ranh giới hiện tại, có cái nhìn sắc bén về cách thức xác lập lại những yếu tố cạnh tranh ñể mở ra ñại dương xanh. 1.4.1.2. Sáu cách tiếp cận xây dựng ñại dương xanh - 6 ñường lối 6 cách tiếp cận cơ bản ñể xây dựng những ranh giới thị trường ñược gọi là khuôn khổ 6 ñường lối có thể áp dụng cho các ngành ñể tìm thấy những ñại dương xanh hứa hẹn nhiều lợi nhuận. Không một ñường lối nào trong số này Trang 8
  9. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP ñòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên ñoán về tương lai. Tất cả ñều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc ñộ ñánh giá mới. ðường lối 1: ñịnh hướng về những sản phẩm thay thế. Công ty không chỉ cạnh tranh với các ñối thủ trong ngành mà còn cạnh tranh cả với những công ty sản xuất các sản phẩm và dịch vụ thay thế. Bằng cách xác ñịnh các ngành sản xuất sản phẩm thay thế cho sản phẩm ñang cung cấp và lý do khách hàng chuyển sang mua các loại sản phẩm ñó. Bằng việc tập trung vào những yếu tố chính khiến người mua chuyển sang những mặt hàng thay thế và từ bỏ hay giảm bớt việc tiêu dùng những mặt hàng khác, doanh nghiệp có thể tạo ra một ñại dương xanh với khoảng thị trường mới. ðường lối 2: ñịnh hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành. Nhóm chiến lược ñược dùng ñể chỉ một nhóm các công ty theo ñuổi một chiến lược giống nhau trong một ngành. Có thể xếp hạng các nhóm chiến lược theo thứ bậc dựa trên hai tiêu chí: giá cả và kết quả hoạt ñộng. Hầu hết các công ty tập trung nâng cao vị trí của họ trong một nhóm chiến lược. Tuy nhiên không một nhóm chiến lược nào quan tâm nhiều ñến những gì nhóm kia ñang làm bởi vì từ quan ñiểm của một nhà cung cấp, họ thấy những công ty thuộc nhóm kia dường như không phải là ñối thủ cạnh tranh. Khi hình thành ñại dương xanh bằng cách ñịnh hướng theo những nhóm chiến lược trong ngành, ñiều cốt lõi là phải hiểu rõ yếu tố nào ảnh hưởng ñến quyết ñịnh của khách hàng trong việc chuyển từ nhóm này sang nhóm kia. Nhờ kết hợp những yếu tố lợi thế cạnh tranh mang tính quyết ñịnh, hấp dẫn của cả hai nhóm và loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố không cần thiết khác, doanh nghiệp không chỉ giành ñược thị phần từ cả hai phân ñoạn thị trường này mà còn thu hút nhiều khách hàng mới. ðường lối 3: ñáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau. Những công ty riêng rẽ trong một ngành thường nhắm tới những phân ñoạn khách hàng khác nhau nhưng lại thường tập trung vào một nhóm người mua. ðôi khi người ta có căn cứ ñể chỉ tập trung vào từng ñối tượng ñó. Nhưng thường thì ñó là kết quả của thông lệ trong ngành mà người ta không bao giờ ñặt câu hỏi tại sao lại như vậy. Trang 9
  10. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Việc xem xét nhóm người mua mục tiêu trong ngành sẽ có thể giúp doanh nghiệp khám phá ra ñại dương xanh mới. Khi chú ý tới các nhóm người mua khác, các công ty có thể thiết kế lại ñường giá trị của mình ñể tập trung vào những người mua trước ñây không ñược chú ý tới. Bằng việc ñặt ra câu hỏi xem ñối tượng nào có thể sẽ trở thành người mua mục tiêu, các công ty thấy ñược những cách thức mới ñể tạo ra giá trị. ðường lối 4: ñịnh hướng theo những sản phẩm dịch vụ bổ sung. Ít có sản phẩm hay dịch vụ nào ñược sử dụng ñộc lập. Thường thì luôn có những sản phẩm và dịch vụ khác ảnh hưởng ñến giá trị của chúng. Nhưng trong hầu hết các ngành, những ñối thủ thường tập trung vào phạm vi của sản phẩm hay dịch vụ họ cung cấp. Giá trị chưa khai khác thường ẩn trong những sản phẩm và dịch vụ bổ sung. ðiều quan trọng là phải xác ñịnh toàn bộ giải pháp người mua tìm kiếm khi họ lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ. Một cách ñơn giản ñể làm việc ñó là nghĩ về những gì diễn ra trước, trong và sau khi sản phẩm của bạn ñược sử dụng, xác ñịnh ñược những ñiểm nào khách hàng còn chưa hài lòng và làm thế nào ñể giải quyết vấn này thông qua sản phẩm hoặc dịch vụ bổ sung. ðường lối 5: chú trọng tới mức ñộ hấp dẫn về chức năng và cảm xúc ñối với người mua. Các ñối thủ trong một ngành không chỉ cạnh tranh trên những khía cạnh chung ñã ñược xác ñịnh, họ còn thu hút khách hàng theo cùng một hướng ví dụ như theo hướng chức năng hay công dụng của sản phẩm và cảm xúc. Tuy nhiên, sức hấp dẫn của sản phẩm và dịch vụ hiếm khi nghiêng hẳn về hướng này hay hướng khác. Qua thời gian, những ngành hướng tới công dụng sản phẩm càng hướng nhiều hơn tới việc bổ sung nhiều chức năng hơn cho sản phẩm, những ngành hướng tới cảm giác khách hàng có ñược khi sử dụng sản phẩm cũng chú trọng nhiều hơn tới thu hút khách hàng bằng cảm giác. Khi các công ty sẵn sàng thay ñổi ñịnh hướng chức năng - cảm xúc của ngành, họ thường tìm thấy một khoảng thị trường mới. Có hai mô hình chung: các ngành hướng tới cảm xúc ñem lại cho khách hàng thường ñưa thêm nhiều giá trị phụ làm tăng giá mà không tăng thêm giá trị sử dụng của sản phẩm và dịch vụ. Ngược lại, các ngành hướng tới việc ñưa vào hàng hóa những yếu tố mới làm Trang 10
  11. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP tăng cảm giác thú vị cho khách hàng khi sử dụng có thể sẽ tạo thêm nhu cầu mới. ðường lối 6: ðịnh hướng theo thời gian. Tất cả các ngành ñều hướng tới những xu hướng bên ngoài – những xu hướng có thể ảnh hưởng tới hoạt ñộng kinh doanh của ngành theo thời gian. Việc xem xét những xu thế này dưới một góc ñộ phù hợp có thể chỉ cho thấy cách thức ñể tạo ra những cơ hội hình thành ñại dương xanh. Những việc dự ñoán những xu thế thay ñổi của công nghệ mới hay pháp luật hiếm khi dẫn tới những ý tưởng chủ yếu về việc xây dựng ñại dương xanh. Thay vào ñó, ñại dương xanh ñược hình thành từ những nhận ñịnh về ảnh hưởng của xu hướng ñó ñối với việc ñổi mới giá trị cho khách hàng và mô hình kinh doanh của doanh nghiệp. Khi xem xét ñến yếu tố thời gian, giá trị hiện tại và giá trị trong tương lai, các nhà quản lý có thể ñịnh hình tương lai của doanh nghiệp một cách chủ ñộng và có khả năng tạo ra ñại dương xanh. ðể trở thành nền tảng cho chiến lược ñại dương xanh, những xu hướng này phải mang tính quyết ñịnh ñối với việc kinh doanh của bạn, ñó phải là những xu hướng tất yếu không thể ñảo ngược và có hướng phát triển rõ ràng. Khi ñã xác ñịnh một xu hướng kiểu này, có thể xem xét ñến cả yếu tố thời gian và tự ñặt câu hỏi liệu thị trường sẽ như thế nào nếu xu hướng này tiếp tục và có thể xác ñịnh ñiều gì cần thay ñổi trong hiện tại ñể mở ra một ñại dương xanh mới. Tóm tắt quá trình từ cạnh tranh ñối ñầu ñến việc hình thành ñại dương xanh Trang 11
  12. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Cạnh tranh ñối ñầu Hình thành ñại dương xanh Tập trung vào các ñối thủ trong ðịnh hướng về các ngành sản Ngành ngành phẩm thay thế Tập trung vào vị thế cạnh tranh ðịnh hướng ñồng thời theo các Nhóm chiến lược trong nhóm chiến lược nhóm chiến lược trong ngành Tập trung vào phuc vụ nhóm Xác ñịnh lại nhóm người mua của Nhóm người mua người mua tốt hơn ngành Tập trung tối ña hóa giá trị của Phạm vi sản ðịnh hướng theo những sản sản phẩm và dịch vụ trong giới phẩm và dịch vụ phẩm và dịch vụ bổ sung hạn của ngành Tập trung vào cải thiện mức giá ðịnh hướng chức Cần nhắc lại ñịnh hướng chức theo ñịnh hướng chức năng - năng cảm xúc năng - cảm xúc của ngành cảm xúc trong ngành Tập trung vào việc thích ứng mỗi Tham gia vào việc hình thành xu Thời gian khi xu thế bên ngoài xuất hiện thế bên ngoài vào mọi thời ñiểm Hình 1.4.2.1: tóm tắt quá trình từ cạnh tranh ñối ñầu ñến việc hình thành ñại dương xanh 1.4.2. Nguyên tắc 2: Tập trung vào sơ ñồ tổng thể Như vậy, chúng ta ñã nắm ñược những ñường lối dẫn tới việc hình thành ñại dương xanh. Câu hỏi tiếp theo là chúng ta sẽ ñiều chỉnh quá trình hoạch ñịnh chiến lược của mình như thế nào ñể tập trung vào sơ ñồ tổng thể và áp dụng những ý tưởng ñó vào việc phác thảo sơ ñồ chiến lược của công ty ñể xây dựng ñược một chiến lược ñại dương xanh? ðây không thể là một thách thức nhỏ. Chúng ta thấy quá trình hoạch ñịnh chiến lược kiểu truyền thống thường khiến các công ty chìm ñắm trong ñại dương ñỏ và thường ñưa họ ñi theo hướng cạnh tranh trong những khoảng thị trường ñã xác lập. ðiều ñó ñưa tới nguyên lý thứ hai của chiến lược ñại dương xanh: ñó là hãy tập trung vào sơ ñồ tổng thể chứ ñừng tập trung vào những con số. Nguyên lý này giúp giảm bớt rủi ro về hoạch Trang 12
  13. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP ñịnh là phải ñầu tư quá nhiều nỗ lực và thời gian ñể rồi cuối cùng chỉ ñưa ra ñược những bước ñi mang tính chiến thuật trong ñại dương ñỏ. Tập trung vào sơ ñồ tổng thể Việc phác thảo sơ ñồ tổng thể có ba tác dụng. Trước hết, nó cho thấy hồ sơ chiến lược chung của một ngành thông qua những mô tả rõ ràng các yếu tố hiện tại (và cả những yếu tố tiềm năng trong tương lai) có ảnh hưởng ñến việc cạnh tranh giữa các ñối thủ trong ngành. Thứ hai, nó chỉ ra chiến lược của các ñối thủ hiện tại và ñối thủ tiềm năng, xác ñịnh xem họ có chiến lược ñầu tư vào những yếu tố cạnh tranh nào. Cuối cùng nó thể hiện bản mô tả chiến lược, còn gọi là ñường giá trị của công ty - chỉ ra tình trạng ñầu tư vào những yếu tố cạnh tranh trong hiện tại và tương lai của công ty như thế nào. Ví dụ: như chúng ta ñã biết nhãn hàng dầu gội dành cho nam X-Men ñã phác thảo một sơ ñồ chiến lược hết sức cụ thể. • Một là: tập trung vào mặt hàng dầu gội dành cho nam, phân khúc này mới chỉ có nhãn hàng Romano nhưng không thực sự nổi bật, mức ñộ cạnh tranh không cao và chưa thu hút ñược người tiêu dùng là nam giới.Các hãng khác như Unilever, P & G thì không có sản phẩm nào tương tự do ñó ICP ñã cho thấy chiến lược rất rõ và nhât quán: Không dàn trải ở nhiều mặt hàng, chỉ tập trung vào một mặt hàng duy nhất ñó là dầu gội dành cho nam giới. • Hai là: các ñối thủ khác chưa phát hiện ra ñại dương xanh mênh mông trong phân khúc thị trường mới này do ñó họ không hề có các chiến lược cạnh tranh.Tuy nhiên cũng không chủ quan X-Men ñã xây dựng chiến lược quảng bá hình ảnh một loại hàng mới có sức thu hút cao với quy mô lớn và ñã dược khách hàng ñón nhận. Hoặc như ICP nhận ra rằng sớm hay muộn thì nhãn hàng Romano ñã có trên thị trường và các sản phẩm tương tự cũng sẽ thâm nhập phân khúc này do ñó X-Men xác ñịnh các yếu tố cạnh tranh chủ yếu sẽ là tạo ra sự khác biệt và theo ñuổi cơ cấu chi phí thấp. • Ba là: thực hiện chiến lược cạnh tranh:quảng cáo trên các phương tiện thông tin ñại chúng như báo,tivi với tần suất vừa phải nhưng sẽ tạo ra ấn tượng mạnh mẽ bằng cách mời những diễn viên nổi tiếng, ăn khách ñể tham gia quảng cáo.Từ ñó ñến nay X –men vẫn làm theo chiến lược này cho dù nội dung mỗi clip quảng cáo có thay ñổi cho phù hợp với từng thời ñiểm khác nhau nhưng tính chủ ñạo vẫn là diễn viên nổi tiếng, hình ảnh mạnh mẽ của nam giới kèm theo sản phẩm. Trang 13
  14. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Tóm lại, bằng cách tập trung vào sơ ñồ tổng thể X-men ñã xây dựng ñược chiến lược cụ thể mà không bị cuốn vào những kế hoạch dàn trải, từ ñó cắt giảm ñược chi phí và vì vậy X-men ñã hoà mình vào ñại dương xanh rộng lớn ñạt ñược thành công ngoài sức tưởng tượng của chính những nhà quản trị ICP. 1.4.3. Nguyên tắc 3: Vươn ra ngoài những nhu cầu hiện tại Câu hỏi ñặt ra là làm thế nào ñể tối ña hoá quy mô của ñại dương xanh? ðiều này ñưa chúng ta ñến nguyên lý thứ 3 của chiến lược ñại dương xanh: Vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại. ðây là yêu cầu cơ bản ñể tạo ñược sự ñổi mới về giá trị. Cách tiếp cận này giúp giảm bớt rủi ro về quy mô liên quan tới việc hình thành thị trường mới, thông qua việc tập hợp những nhu cầu lớn nhất cho một sản phảm hay dịch vụ mới. ðể tối ña hóa quy mô của ñại dương xanh, các công ty cần thực hiện một quy trình ñảo ngược. Thay vì tập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa mua hàng, họ cần tìm hiểu sự tương ñồng trong ñánh giá về giá trị của khách hàng. ðiều ñó cho phép các công ty vươn ra ngoài nhu cầu hiện tại ñể tìm ñến với những khách hàng mới. Chúng ta xem xét chiến lược của X-Men. Họ ñã tạo nên nhu cầu mới bằng cách hướng sang thị trường dầu gội nam khi mà ICP chỉ biết ñến trước ñây chỉ là công ty hàng tiêu dùng. Trong khi ngành dầu gội của Việt Nam phải giành giật ñể có thị phần lớn hơn trong khoảng thị trường hiện tại. Công ty này ñặt ra câu hỏi: tại sao người nam phải dùng chung dầu gội ñầu với nữ? Tại sao người nam không có dầu gội riêng của mình trong khi tỷ lệ giới tính ở ñây chỉ là 50/50? Qua việc tìm hiểu lý do tại sao người ta lại không hào hứng ñể sản xuất dầu gội dành cho nam, ICP nhận thấy rằng, càng ngày, các ñại gia trong ngành dầu gội càng nhận thấy có một khe hở rất lớn trong cái thị trường rộng lớn này. Một ñại dương xanh màu mỡ. ðể vươn ra bên ngoài nhu cầu hiện tại hãy nghĩ ñến những người chưa phải là khách hàng trước khi nghĩ ñến các khách hàng hiện tại, nghĩ tới những ñiểm tương ñồng trước khi nghĩ tới sự khác biệt và nghĩ tới hướng mở rộng hơn là phân ñoạn thị trường. Trang 14
  15. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Ba cấp bậc phân chia ñối tượng bên ngoài nhóm khách hang hiện tại Có ba cấp bậc phân chia những người chưa mua hàng nhưng có thể trở thành khách hàng. Sự phân chia này dựa trên tiêu chí khoảng cách giữa họ với thị trường ngành của bạn. • Lớp thứ nhất: Những khách hàng “tương lai gần” là những người sử dụng rất ít sản phẩm, dịch vụ hiện tại, họ xem ñó như một giải pháp tạm thời khi tìm kiếm những sản phẩm, dịch vụ tốt hơn. Khi tìm ñược, họ sẵn sàng chuyển sang mua loại hàng hóa tốt hơn ñó. Do ñó, họ ñược coi là người ñứng ngấp nghé ở ranh giới thị trường. Một thị trường sẽ trở nên trì truệ và gặp khó khăn trong việc tăng trưởng khi số lượng những khách hàng loại này tăng lên. Ẩn bên trong nhóm khách hàng thứ nhất là một ñại dương với nhu cầu chưa ñược khai thác ñang chờ ñáp ứng. • Lớp thứ hai: ðó là những người từ chối sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngành của bạn hiện ñang cung cấp, bởi vì họ nhận thấy sản phẩm, dịch vụ ñó không cần thiết. Nhu cầu của họ ñược ñáp ứng bằng những cách khác hoặc bị bỏ qua. Tuy nhiên, ñằng sau những ñối tượng này là một ñại dương với những nhu cầu ñang chờ ñể ñược khai thác. Ví dụ: Những lý do chính khiến khách hàng thuộc lớp thứ hai từ chối sử dụng sản phẩm và dịch vụ ngành bạn cung cấp là gì? Hãy tìm hiểu những yêu cầu chung của họ. Tập trung vào ñó, thay vì tập trung vào những ñiểm khác bịệt. Bạn sẽ có những ý tưởng về các thức mở ra một ñại dương xanh với nhu cầu tìm ẩn chưa ñược khai thác. • Lớp thứ ba: Lớp thứ ba có khoảng cách xa nhất so với thị trường hiện tại của ngành. Thông thường, chưa có công ty nào trong ngành nhắm ñến những ñối tượng khách hàng chưa ñược khai thác này và xem họ như những khách hàng tiềm năng. ðó là vì ñôi khi các công ty trong ngành nghĩ rằng nhu Trang 15
  16. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP cầu của họ cùng với những cơ hội gắn với việc khai thác nhu cầu ñó là của ngành kinh doanh khác. Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất Không có một nguyên tắc bất di bất dịch nào quy ñịnh ñối tượng khách hàng nào cần tập trung phát triển. Vì vậy cần tìm hiểu xem có sự ñồng nhất nào về nhu cầu và kỳ vọng hay không. Bằng cách này bạn sẽ mở rộng phạm vi của nhu cầu tiềm ẩn mà bạn ñang khai thác. Bạn cũng không nên tập trung vào một lớp khách hàng cụ thể mà cần hướng tới cả những lớp khác. Vì thế, quy tắc rút ra ở ñây là thu hút số lượng khách hàng lớn nhất. 1.4.4. Nguyên tắc 4: ðưa ra trình tự hợp lý trong chiến lược Theo W.Chan Kim & Renee Mauborgne các công ty cần xây dựng chiến lược ñại dương xanh của mình theo trình tự: tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả, chi phí và sự chấp nhận của khách hàng ñược cụ thể theo sơ ñồ sau: Trang 16
  17. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Tính hữu dụng của sản phẩm Có ñặc ñiểm sử dụng ñặc biệt trong ý tưởng kinh doanh của bạn không? Không - cân nhắc lại Có Giá bán Giá bán bạn ấn ñịnh có dễ dàng ñược ña số người mua chấp nhận? Không - cân nhắc lại Có Chi phí Bạn có thể ñạt ñược mục tiêu chi phí hợp lý ñể thu ñược lợi nhuận với mức giá chiến lược? Không - cân nhắc lại Có Những trở ngại ðiều gì gây trở ngại cho việc khách hàng chấp nhận sản phẩm khi bạn hiện thực hóa ý tưởng kinh doanh của mình? Liệu bạn ñã chú ý ñến những trở ngại này một cách nghiêm túc chưa? Không - cân nhắc lại Có Ý tưởng kinh doanh có giá trị Hình 1.4.4: trình tự hợp lý cho chiến lược ñại dương xanh Có thể dùng chỉ số ý tưởng ñại dương xanh (BOI) ñể kiểm tra một cách ñơn giản nhưng chắc chắn về mức ñộ thành công của quan ñiểm hệ thống này bằng cách xây dựng một bảng các trình tự kể trên và cho ñiểm “+” hoặc “-” ñối với từng sản phẩm, dịch vụ muốn phát triển. Nếu kết quả là “+” nên phát triển sản phẩm, ngược lại “-” thì cần có sự cân nhắc thêm. Trang 17
  18. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Xuất phát ñiểm của mô hình này là tính hữu dụng của sản phẩm, liệu sản phẩm bạn chào bán có ñem lại những ñặc tính khác biệt chưa từng có? Liệu có lý do gì hấp dẫn một số lượng lớn khách hàng ñể họ phải bỏ tiền ra mua sản phẩm của bạn? Nếu thiếu những ñiều ñó, tiềm năng mở ra ñại dương danh ñể bắt ñầu việc kinh doanh là hoàn toàn không có. Ở ñây bạn chỉ có hai sự lựa chọn, hoặc là ñưa ra ý tưởng ñạt yêu cầu, hoặc tìm hiểu lại cho tới khi bạn có ñược câu trả lời chắc chắn. Trong quá trình ñó, cần phải: • Nên chú trọng ít hơn tới chức năng về mặt kỹ thuật và chú trọng nhiều hơn ñến các ñặc tính sử dụng mang lại cho người mua. • Kiểm tra ñặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ thông qua 6 giai ñoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua và 6 thang bậc giá trị sử dụng Sau khi xác ñịnh rõ ñặc tính sử dụng khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, tiếp tục bước thứ hai: xác ñịnh mức giá chiến lược. Mức giá chiến lược ấn ñịnh cho sản phẩm hoặc dịch vụ của mình không chỉ nhằm mục ñích thu hút số ñông người mua mà còn phải giúp giữ họ sử dụng sản phẩm lâu dài. ðể giúp các nhà quản lý tìm ñược mức giá thích hợp cho sản phẩm hay dịch vụ của họ W.Chan Kim & Renee Mauborgne ñã phát triển một công cụ có tên là hành lang giá của số ñông. Công cụ này có hai bước riêng biệt nhưng liên quan ñến nhau: • Bước 1: Xác ñịnh hành lang giá của số ñông tức là biên ñộ giá ñể thu hút lượng khách hàng tiềm năng lớn nhất chính là hành lang giá của ñám ñông. Vấn ñề ở ñây không phải là theo ñuổi chiến lược ñịnh giá ñể cạnh tranh với ñối thủ trong ngành mà cần cạnh tranh với các ñối thủ ngành khác và cả những ñối tượng ngoài ngành. • Bước 2: Xác ñịnh mức giá trong hành lang giá ñể tránh sự bắt chước của ñối thủ cạnh tranh.Việc ñưa ra mức giá phụ thuộc vào hai yếu tố chính. Trước hết, ñó là mức ñộ bảo hộ về mặt pháp lý của sản phẩm dịch vụ, thông qua bằng sáng chế và bản quyền. Thứ hai, ñó là tài sản hay năng lực ñặc biệt các công ty sở hữu như nhà máy, trang thiết bị. Yếu tố thứ ba – chi phí – sẽ giúp chúng ta ñảm bảo khía cạnh lợi nhuận của mô hình. Việc dự toán chi phí trên mức giá chứ không phải tính giá theo chi phí là việc cần thiết nếu muốn ñạt ñược cơ cấu chi phí vừa mang lại lợi nhuận vừa khó bị ñối thủ cạnh tranh tiềm năng ñối chọi lại. Trang 18
  19. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP ðể ñạt ñược mục tiêu về chi phí các công ty có 3 ñòn bẩy chính: • ðòn bẩy ñầu tiên liên quan ñến việc tổ chức lại hoạt ñộng và ñưa ra những cải tiến làm giảm chi phí từ sản xuất cho ñến phân phối. • ðòn bẩy thứ hai có thể giúp công ty ñạt mức chi phí mục tiêu là sự hợp tác. Khi tung ra thị trường một sản phẩm hoặc dịch vụ mới, nhiều công ty ñã mắc sai lầm khi tự mình thực hiện tất cả các hoạt ñộng sản xuất và phân phối. • ðòn bẩy thứ ba ñể có mức lợi nhuận mong muốn mà không ảnh hưởng ñến mức giá chiến lược: ñó là thay ñổi mô hình ñịnh giá của ngành (ví dụ mô hình cho thuê ngắn hạn, bán từng phẩn sản phẩm,…) Bước cuối cùng ñề cập là những trở ngại về sự chấp nhận. ðể ñảm bảo thành công cho ý tưởng ñại dương xanh cần phải vượt qua 3 trở ngại chính ñó là nhân viên, ñối tác kinh doanh và công chúng. • ðối với nhân viên: Các công ty nên trao ñổi với nhân viên ñể tìm cách tháo gỡ những mối ñe dọa ñó và không cảm thấy bất ổn với thay ñổi về vai trò, trách nhiệm, quyền lợi của mọi người trong công ty. • ðối với ñối tác kinh doanh: Sở dĩ có ñối kháng này là vì các ñối tác lo ngại rằng doanh thu hoặc vị thế trên thị trường của họ bị ñe dọa khi có ý tưởng kinh doanh mới. • ðối với công chúng: Việc chống ñối ý tưởng kinh doanh mới có thể lan từ sang những người dân, ñặc biệt nếu ý tưởng ñó có tính ñối mới, ñe dọa những quy tắc chính trị, xã hội ñã ñược thiết lập. Ảnh hưởng từ sự chống ñối này có thể sẽ rất lớn. 1.4.5. Nguyên tắc 5: Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức 1.4.5.1. Bốn khó khăn trong việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh Có 4 khó khăn trong việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh • Khó khăn về nhận thức cần phải làm cho nhân viên hiểu ñược sự cần thiết của sự thay ñổi. • Khó khăn về nguồn lực là vấn ñề nguồn lực bị giới hạn. • Khó khăn về ñộng lực làm thế nào ñể thúc ñẩy những nhân viên chủ chốt. • Khó khăn về tổ chức và mối quan hệ giữa những nhóm quyền lợi trong công ty. Trang 19
  20. Chiến lược ñại dương xanh – ñỏ. Ứng dụng chiến lược ñại dương xanh của công ty ICP Hình 1.4.5.1: bốn khó khăn trong việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh Tất cả các doanh nghiệp ñiều phải ñối mặt với các khó khăn này ở các mức ñộ khác nhau. Nhiều doanh nghiệp có thể chỉ gặp vài trong số ñó. Tuy nhiên biết cách vượt lên trở ngại sẽ là chìa khóa giúp các doanh nghiệp xác ñịnh và hạn chế ñược rủi ro trong kinh doanh. ðiều này gợi mở cho chúng ta nguyên tắc thứ năm của chiến lược ñại dương xanh: ñó là phải biết vượt qua trở ngại về tổ chức ñể biến chiến lược ñại dương xanh thành hiện thực. ðể ñạt ñược ñiều ñó, các doanh nghiệp phải từ bỏ quan ñiểm thay ñổi càng lớn thì phải tốn càng nhiều nguồn lực và thời gian mới ñạt ñược kết quả mà phải sử dụng quan ñiểm lãnh ñạo có trọng ñiểm ñể nhanh chóng vượt qua những khó khăn trên. Quan ñiểm lãnh ñạo có trọng ñiểm là tập trung chứ không phải phân tán nguồn lực. Lãnh ñạo có trọng ñiểm làm tăng hiệu quả bằng việc bảo tồn các nguồn lực, giảm thiểu thời gian thông qua tập trung vào việc xác ñịnh và phát triển những yếu tố có tác ñộng chủ yếu tới tổ chức. Bằng cách tập trung mũi nhọn vào những yếu tố có ảnh hưởng khác nhau tới quá trình thay ñổi, phương thức lãnh ñạo trọng ñiểm sẽ giải quyết 4 trở ngại gây khó khăn cho việc thực hiện chiến lược ñại dương xanh với thời gian ngắn nhất và chi phí thấp nhất. 1.4.5.2. Cách giải quyết các khó khăn Những cách thức vượt qua 4 khó khăn: • Vượt qua khó khăn về nhận thức: Lãnh ñạo có trọng ñiểm tập trung vào những hoạt ñộng có thể gây ảnh hưởng chủ yếu: ñó là ñầu tiên phải tìm cách cho mọi người nhận ra và trải Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA
165 tài liệu
2069 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2