TIỂU LUẬN: Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

Chia sẻ: Nguyen Loan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:89

Thêm vào BST

Báo xấu

175
lượt xem 50
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lưới viễn thông được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lưới truyền dẫn thông tin để liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: TIỂU LUẬN: Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực

TIỂU LUẬN: Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực
Lời nói đầu Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lưới viễn thông được ví như mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá nhân những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lưới truyền dẫn thông tin để liên kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng, phục vụ lợi ích thông tin của con người. Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con người ngày càng trở lên cấp thiết, không thể thiếu được trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt thông tin của các nhà sản xuất cũng như người tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính xác. Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế phát triển mạnh mẽ trên khắp thế giới. Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trở thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đưa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá. Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã được phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta đã đón đầu các công nghệ mới nhưng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao, và vấn đề quản lý vẫn chưa có hiệu quả. Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực”, nhằm đưa ra giải pháp thích hợp, mở rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng như làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã hội. Kết cấu của đề tài được chia thành 3 chương: Chương I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh.
Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Thông Tin Viễn Thông Điện Lực. Chương III: Giải pháp chủ yếu để xây dựng chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Chương I Một số vấn đề về lý thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I. Tổng quan về chiến lược kinh doanh. 1. Cách tiếp cận. Thuật ngữ "chiến lược" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xưa, được xem như là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng. Mượn thuật ngữ quân sự, từ "chiến lược" đã được sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô, ở phạm vi vi mô cũng tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lược như: - Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ (M.Porter). - Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách (General Aileret). - Chiến lược của các doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng ngay được (F.J.Gouillart). - Chiến lược là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch). - Chiến lược của các doanh nghiệp là những phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và hành động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả cuốn sách 'Chiến lược' người đã nhận được giải thưởng lớn của Havard I' Expansion năm 1983. Theo một cách tiếp cận khác, ‘Chiến lược’ là một phương tiện để doanh nghiệp trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó như thế nào? chúng ta có những gì? những người khác có những gì? Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp bao hàm và phản ánh mục tiêu của chiến lược, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm), quá trình ra quyết định chiến lược, nhân tố môi trường cạnh tranh và lợi thế và điểm
yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp được những gì môi trường có, những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn. Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lược cũng thay đổi theo chiều hướng đi lên. Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh, nhưng chỉ có 2 khái niệm được coi là phổ biến sau: - Chiến lược kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lược kinh doanh (3 năm, 5 năm, 10 năm,...); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân tích môi trường kinh doanh; hay nói cách khác chiến lược kinh doanh là một "sản phẩm" mà sản phẩm này kết hợp được những gì môi trường có, những gì mà doanh nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến lược kinh doanh là phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn, còn ý tưởng của chiến lược kinh doanh là nhằm mục đích tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh và trong thương trường. - Chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con người nhằm đưa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới của hoạt động kinh doanh mà cao hơn về mặt chất lượng. Từ những quan điểm trên chúng ta thấy rằng các quốc gia trên thế giới đều gắn liền các vấn đề phát triển kinh tế với phát triển xã hội nhằm đạt tới một trạng thái phát triển cân bằng bền vững. Do vậy mỗi doanh nghiệp không những phải gắn liền phát triển sản xuất kinh doanh với phát triển xã hội, con người trong phạm vi quản lý của mình mà còn tìm thấy lợi ích, động lực cho sự phát triển ổn định bền vững của mình từ các vấn đề xã hội, con người. Vì vậy có thể coi chiến lược phát triển của doanh nghiệp là chiến lược tổng thể, hướng tới sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp, trong đó có chiến lược kinh doanh là bộ phận chủ yếu làm cơ sở cho các bộ phận chiến lược phát triển các nguồn lực vật chất và con người đồng thời có quan hệ tương tác hữu cơ với các bộ phận đó. Thực tế kinh doanh đã cho thấy nếu không xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hoặc thực hiện sai lầm thì doanh nghiệp sẽ tất yếu gặp thất bại trong kinh
doanh. Thế giới đã được chứng kiến những dự báo thiên tài của người Nhật về nguồn năng lượng của thế giới và những nỗ lực cố gắng của họ trong việc sản xuất hàng điện tử cao cấp, xe hơi,.. đã biến họ, một đất nước nghèo nàn về tài nguyên, trở nên thần kì trong phát triển kinh tế, nhanh chóng trở thành cường quốc kinh tế hàng đầu trên thế giới. Nhận xét về vai trò của chiến lược đối với thành công vĩ đại của Nhật Bản, các chuyên gia tư vấn nổi tiếng Boston "BCG" đã khẳng định: "Chiến lược Marketing, chiến lược con người và chiến lược tài chính chứ không phải là công tác quản lý đã làm cho người Nhật trở thành dẫn đầu thế giới về kinh tế ". Tóm lại chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối ưu các nguồn lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trường để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh doanh. 2. Đặc trưng ý nghĩa của chiến lược kinh doanh. Từ quan niệm nêu trên có thể thấy rõ những nét cơ bản của chiến lược kinh doanh đó là: - Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt tới trong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (con người cùng các tài sản hữu hình và vô hình). Hiện tại và tương lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng chiến lược đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh chiến lược. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng thực hiện cho một thời gian tương đối dài (thường là 3 năm, 5 năm, 10 năm...). Những đặc trưng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp bởi vì:
- Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho việc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo định hướng nào và khi nào thì đạt tới những mục tiêu nhất định. - Sự biến động của thị trường luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ, xây dựng thực hiện chiến lược giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng được cơ hội vượt qua nguy cơ, cạm bẫy của thị trường. - Xây dựng thực hiện chiến lược tạo các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với diễn biến thị trường. - Xây dựng thực hiện chiến lược góp phần quyết định nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. 3. Sự cần thiết của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp. 3.1. Lợi ích về tài chính. Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lược tốt và rõ ràng thì sẽ đạt được lợi nhuận cao và thành công trong kinh doanh. Thực tiễn ở công ty có thành tích cao phản ánh một định hướng chiến lược và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Các công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh h ướng lập kế hoạch hệ thống để chuẩn bị cho những biến động tương lai trong môi trường hoạt động bên trong và bên ngoài và đem lại kết quả về thành tích tài chính vượt trội trong ngành kinh doanh của mình. Hàng năm có khoảng 20.000 doanh nghiệp ở Mỹ bị phá sản và khoảng 50.000 vụ bị thất bại trong kinh doanh. Mặc dù có nhiều yếu tố, ngoài yếu tố thiếu một chiến lược rõ ràng, hữu hiệu dẫn đến sự thất bại nhưng những thống kê này cho thấy chiến lược có thể tạo ra những điểm lợi tài chính trong công ty. 3.2. Các lợi ích phi tài chính. Chiến lược ngoài việc cho thấy các công ty đạt được lợi nhuận như mong muốn, tránh được rủi ro về tài chính, nó còn cho thấy lợi ích rõ ràng khác. Khi có chiến lược, hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi theo một hướng rõ ràng, điều đó dễ mang đến thành công trong kinh doanh, lợi nhuận cao, điều trước tiên là giúp cho doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển, kéo theo sự ổn định về chính trị, tổ chức, các mối quan hệ,... cụ thể làm cho năng suất tăng lên, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn
đề khó khăn của công ty. Bên cạnh đó sự thành công của chiến lược còn mang đến sự trật tự và kỉ luật cho công ty. Nó có thể là sự bắt đầu của hệ thống quản trị có tác dụng và có hiệu quả, phục hồi niềm tin vào chiến lược kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy cần thiết phải có hoạt động điều chỉnh. II. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Tiến trình quản trị chiến lược. Các quan niệm quản trị đã có từ lâu nhưng các lý thuyết quản trị bao gồm những tư tưởng được sắp xếp thành hệ thống và được nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa học phải chờ đến những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20 mới thực sự xuất hiện với trường phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định lượng mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại. Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường để xác lập các mục tiêu chiến lược, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức đưa các chiến lược, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lược và chính sách kinh doanh. 1.1. Giai đoạn hình thành chiến lược. Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược được gọi là: 'lập kế hoạch chiến lược'. Hình thành chiến lược bao gồm 3 hoạt động cơ bản: - Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị trường và các ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này được gọi là "xem xét lướt qua môi trường kinh doanh". Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các loại hình điều tra khác nhau cũng có thể được phát triển và thực hiện để khảo sát các yếu tố bên trong như tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự trung thành của khách hàng. - Hoà hợp trực giác và phân tích: một số quản trị viên và chủ sở hữu các doanh nghiệp tuyên bố có những năng khiếu đặc biệt khác thường trong việc sử dụng trực
giác khi đưa ra những chiến lược xuất sắc. Mặc dù ngày nay một vài tổ chức có thể tồn tại và phát triển thịnh vượng do những thiên tài trực giác trong quản lý, nhưng phần lớn đều không may mắn như thế. Đa số các tổ chức có thể làm lợi từ chiến lược về vốn dựa trên sự kết hợp hài hoà giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết định. - Đưa ra quyết định: vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận nên các nhà chiến lược buộc phải đưa ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến lược thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài. 1.2. Giai đoạn thực thi chiến lược. Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của các nhà quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là: -Thiết lập các mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt được để đến các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm phải đo lường được, có định lượng, có tính thách thức, thực tế, phù hợp và được ưu tiên. Các mục tiêu này thường được đề ra ở cấp công ty, cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn. Các mục tiêu hàng năm nên được đưa ra dưới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính, kế toán, điều hành, nghiên cứu phát triển thông tin. Một loạt các mục tiêu hàng năm cần cho mỗi mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong chiến lược, nó là cơ sở cho việc phân phối tài nguyên. - Các chính sách: chính sách là phương tiện đạt tới mục tiêu. Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các qui tắc và thủ tục được thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt được các mục tiêu đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường được lặp lại hoặc những tình huống có tính chất chu kì. Chính sách cũng như mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện chiến lược bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân viên và quản trị gia trong tổ chức. Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ bên trong giữa các phòng ban của tổ chức.
- Phân phối nguồn tài nguyên: phân phối nguồn lực là một hoạt động quản trị trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lược. Quản trị về chiến lược cho phép các nguồn lực được phân phối theo các ưu tiên được thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm. Không có gì hại cho quá trình quản trị chiến lược và cho sự thành công của tổ chức hơn khi các nguồn lực được phân phối theo những cách không phù hợp với những ưu tiên được chỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã thông qua. Tất cả các tổ chức đều có ít nhất 4 loại nguồn lực có thể sử dụng để đạt được mục tiêu. + Nguồn lực về tài chính + Nguồn lực về vật chất + Nguồn lực về con người + Nguồn lực về kĩ thuật công nghệ Tóm lại giai đoạn thực thi chiến lược xem là giai đoạn khó khăn nhất. Việc thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các quản trị gia, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lược được đề ra nhưng không được thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào. 1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược. Hầu hết các nhà hoạch định chiến lược đều đồng ý rằng đánh giá chiến lược là cần thiết đạt tới sự thịnh vượng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống trở nên nghiêm trọng. Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có thể không có gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ những nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thoả mãn. Cho dù một chiến lược hay nhiều chiến lược có thể là đúng nhưng loại lý luận này có thể sai lầm vì đánh giá chiến lược bao gồm cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Thường thì các chiến lược không ảnh hưởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khi quá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết. Không thể chứng minh một chiến lược tiêu biểu là tốt nhất hoặc đảm bảo rằng nó có thể hoạt động. Tuy nhiên,
người ta có thể đánh giá nó qua những sai sót nghiêm trọng. Richard Rumel đề nghị 4 tiêu chuẩn có thể đánh giá chiến lược đó là: + Tính nhất quán + Sự phù hợp + Thuận lợi + Tính khả thi Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh Thông tin phản hồi Thực hiện Thiết Thiết việc lập các lập các kiểm mục tiêu mục tiêu ngắn hạn ngắn hạn soát bên Xác ngoài để định Kiể xác định nhiệ m m vụ tra mục và tiêu đán và h Xét lại Phân giá chiế các mục phối n tiêu nguồn lược kinh lực sản hiện tại Thực hiện việc Lựa chọn Đề ra kiểm các các soát bên chiến chính lược sách ngoài để xác định
2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 2.1. Các yếu tố môi trường kinh doanh. Việc quản lý chiến lược tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản lý chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường dự kiến. Môi trường tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả những ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường tác nghiệp được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường tác nghiệp trong ngành đó. Nhiều khi môi trường vĩ mô và môi trường tác nghiệp kết hợp lại với nhau và được gọi là môi trường bên ngoài hoặc môi trường nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty. Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh n ghiệp nhất định. Trong thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trường kiểm soát được. Ba mức độ điều kiện môi trường này được định nghĩa và mối tương quan của chúng được minh hoạ trên hình sau Hình1.2 Các yếu tố môi trường kinh doanh Các đối Thể chế Kinh thủ & pháp tế luật Doanh Nhà Khác nghiệ cung h p cấp hàng Công Sản phẩm thay Xã nghệ thế hội Tự nhiên
Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức. Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh trong ngành. Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của tổ chức. 2.1.1. Môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trường vĩ mô có thể bàn đến, chúng ta chọn 5 vấn đề được nêu trong bảng 1.1: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Bảng 2 sẽ đưa ra các thí dụ cụ thể về các yếu tố mà chúng ta lựa chọn. Mỗi yếu tố môi trường vĩ mô nói trên có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mối liên kết với các yếu tố khác. Bảng 1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô Yếu tố chính trị Yếu tố Yếu tố kinh tế Yếu tố xã hội Yếu tố tự nhiên và chính phủ công nghệ Giai đoạn trong Các quy định Quan điểm về ô nhiễm Chi phí cho chu kì kinh tế về mức sống môi trường công tác cho khách hàng nghiên cứu và vay tiêu dùng phát triển từ NSNN Nguồn cung Các quy định Phong cách Sự thiếu hụt Chi phí cho cấp tiền về chống độc sống năng lượng nghiên cứu và
quyền phát triển trong ngành Xu hướng của Các luật về bảo Lao động nữ Sự lãng phí tài Tiêu điểm của GNP vệ môi trường nguyên thiên các nỗ lực công nhiên nghệ Tỉ lệ lạm phát Các sắc luật về ước vọng về sự Sự bảo vệ thuế nghiệp bản quyền Lãi suất ngân Các quy định Tính tích cực Chuyển giao hàng trong lĩnh vực tiêu dùng công nghệ mới ngoại thương Chính sách Các chế độ đãi Tỷ lệ sinh đẻ Các sản phẩm tiền tệ ngộ đặc biệt mới Mức độ Quy định về Tỉ lệ tăng dân số Sử dụng thất nghiệp thuê mướn và người, máy khuyến mãi Chính sách Mức độ ổn định Dịch chuyển Tự động hoá tài chính của chính phủ dân số Kiểm soát giá, tiền công Cán cân thanh toán 2.1.1.1. Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố nh ư lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kì kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể sẽ ảnh hưởng trực tiếp nhất là đối với doanh nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. 2.1.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị. Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, bảo
hiểm, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Đồng thời hoạt động của Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chương trình của Chính phủ (như biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế) tạo cho các doanh nghiệp cơ hội tăng trưởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngược lại, việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (như trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp. 2.1.1.3. Yếu tố xã hội. Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp như: xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về lối sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội. 2.1.1.4. Yếu tố tự nhiên. Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên hầu như hoàn toàn không được chú ý tới. Sự quan tâm của các nhà doanh nghiệp thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. 2.1.1.5. Yếu tố công nghệ. ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến hơn tiếp tục ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kĩ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường. 2.1.2. Môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền kinh
doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản mà mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên hình sau: Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường tác nghiệp Các đối thủ mới tiềm ẩn Nguy cơ có các đối thủ cạnh Các đối thủ cạnh tranh trong Khả năng ép Khả năng ép ngành giá của giá của người cung người mua Người cung cấp Người mua Sự tranh đua giữa các Nguy cơ do các sản phẩm và dịch Sản phẩm thay thế Do ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một thực sự miễn cưỡng đối với tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra được một chiến lược thành công là phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải. 2.1.2.1. Các đối thủ cạnh tranh.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định. Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phần chủ yếu của việc phân tích đối thủ cạnh tranh được phản ánh trên hình sau: Hình 1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh Điều gì đối thủ Điều gì đối thủ cạnh tranh đang cạnh tranh muốn và có thể làm đạt tới được Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh Mục đích Chiến - Đối thủ có bằng tương lai lược hiện lòng về vị trí hiện tại Tất cả tại không ? các cấp Doanh - Khả năng đối thủ quản lý nghiệp cạnh tranh là gì ? đa chiều hiện tại - Điểm yếu của đối đang cạnh thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp Nhận định Tiềm năng ảnh hưởng Các mặt của nó và mạnh và mặt yếu ngành công nghiệp
2.1.2.2. Khách hàng. vấn đề khách hàng là một vấn đề không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm cuả khách hàng là tài sản có giá trị lớn nhất. Sự tín nhiệm đó đạt được là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối với đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng trả giá của khách hàng. Người mua có khả năng làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. 2.1.2.3. Người cung ứng. Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với tổ chức cung ứng các nguồn hàng cung khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. - Người cung ứng vật tư thiết bị: Các tổ chức cung ứng vật tư, thiết bị có ưu thế có thể "vắt" ra lợi nhuận bằng cách giảm chất lượng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố có thể làm tăng thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tương tự như các yếu tố làm tăng thế mạnh của người mua sản phẩm. Cụ thể là: + Số lượng người cung cấp ít. + Không có mặt hàng thay thế. + Không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Việc lựa chọn người cung ứng dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính. Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần chú ý xác định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
Nguồn lao động là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần được đánh giá là đồng minh lao động, bao gồm trình độ đào tạo và chuyên môn, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người sử dụng lao động và tiền lương phổ biến. 2.1.2.4. Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn dành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lưu ý là việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng phần thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Một hàng rào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của các doanh nghiệp đang đứng vững. 2.1.2.5. Sản phẩm thay thế. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé. Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn. Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình. 2.1.3. Môi trường nội bộ. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhược điểm và phát huy các ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm: - Nguồn nhân lực. - Nghiên cứu và phát triển sản xuất. - Tài chính kế toán.
- Marketing. - Nề nếp tổ chức chung. 2.1.3.1. các yếu tố nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thực hiện thành công của doanh nghiệp. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng thể có đúng đắn đến mức độ nào đi nữa, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc có hiệu quả. 2.1.3.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển. Chất lượng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngược lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, chất lượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt. Bộ phận chức năng về nghiên cứu phát triển phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường và ngược lại, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp. 2.1.3.3. Các yếu tố sản xuất. Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Ta hãy xem xét những ảnh hưởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp. Bộ phận Maketting có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn. Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực. Ngược lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán được tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên.