zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Luận Văn - Báo Cáo

» Quản trị kinh doanh

Tiểu luận: Năng lực của doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu

Chia sẻ: Dfddgf Dfddgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Báo xấu

102
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Năng lực của doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu như dò hỏi người lao động của đối thủ cạnh tranh, sử dụng các chuyên gia, tư vấn, thuê gián điệp công nghiệp, đánh cắp chất xám.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Năng lực của doanh nghiệp đánh giá điểm mạnh và điểm yếu

Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Chuyên đề: NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP - ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -1-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Dò hỏi người lao động của đối thủ cạnh tranh Sử dụng các chuyên gia, tư vấn Thuê gián điệp công nghiệp Đánh cắp chất xám Kết luận Sơ lược Tình huống 1: Pizza Hut Pizza Hut, một bộ phận của Tricon Global Restaurants, là nhà bán lẻ pizza nhiều nhất trên thế giới. Họ được hưởng 1 lợi thế độc nhất không sẵn có so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn khác. Những lợi thế đó góp phần tạo nên thành công của Pizza Hut trong những năm qua: - Vị trí: là doanh nghiệp đầu tiên thành lập nên hệ thống trong những khu vực giao thông đông đúc, họ có được ưu thế về những nhà hàng ở hầu hết những vị trí tốt nhất. - Sự nổi tiếng: Công ty được khách hàng biết tới là công ty tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt này cung cấp cho họ những lợi thế marketing quan trọng. - Quảng cáo: Họ có thể giành nhiều chi phí cho quảng cáo trên TV hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác, họ có thể quảng cáo trên các chương trình TV toàn quốc, hầu hết các đối thủ cạnh tranh của họ có ít khả năng hơn. - Giảm giá: quy mô lớn hơn giúp họ có thể chiết khấu số lượng cho khách hàng trong khi các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn ko có khả năng này. - Quan hệ tương tác: quan hệ tương tác của Pizza với các chi nhánh khác của TGR, bao gồm cả KFC, Taco Bell mang lại lợi ích có ý nghĩa đòn bẩy với các doanh nghiệp quảng cáo trong cách quản lý cùng nhau thực hiện các chiến dịch marketing. Thêm vào đó, chuỗi 3 nhà hàng trên là một phần của PepsiCo, nhà cung cấp lớn thứ 2 về đồ uống và bữa ăn nhanh sau Frito-Lay. Họ cùng hợp tác làm việc với Pepsi nhằm giảm chi phí đồ uống và các nhà cung cấp khác. Những lợi thế này không có ở các đối thủ cạnh tranh nhỏ hoặc các doanh nghiệp kinh doanh độc lập. Ngay cả với những điểm mạnh trên, Pizza Hut vẫn chỉ giữ không để bị tụt lùi trong quá khứ. Có lẽ vấn đề nghiêm trọng nhất của sự thất bại này của Pizza Hut trong những năm qua là do cung cấp cho sự tăng trưởng nhu cầu của thị trường phân phối pizza. Chính sách này rời bỏ những nhà cung cấp chính để đến với những đối thủ cạnh tranh của họ. PH đã thay đổi vị thế của mình và tạo ra sự phối hợp hiệu quả để xây dựng thị phần trên thị trường bằng cách thiết lập một hệ thống chuẩn bị cung cấp pizza do 1 nhà cung cấp duy nhất phân phối. Tuy nhiên, họ đang phải đối mặt với một hệ thống các đối thủ cạnh tranh ghê gớm – Domino pizza, pizza Inn, Little caesar, tất cả những đối thủ đã xâm nhập mạnh mẽ vào thị trường này. Tình huống 2: General Motor Mặc dù là nhà sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới, GM đã trình diễn một kết quả kinh doanh nghèo nàn trong những năm gần đây, suy giảm nhanh chóng về thị phần (từ 50% năm 1979 xuống còn 35% năm 1997), phải đóng cửa nhiều nhà máy, giảm sản lượng sản xuất ô tô và một phần kế hoạch, sa thải hàng ngàn công nhân. Tại sao GM lại sa sút như vậy trong 2 thập niên qua? Những điểm yếu nào của các nhà máy đã làm tiếp diễn tình trạng tai hại của GM cho dù họ đã cố gắng nhằm tái sinh và cải thiện hoạt động của mình. Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -2-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Chi phí tiền lương cao. Ngay cả với sự tăng giá nhanh chóng của đồng Yên Nhật trong thập niên 90, Chi phí tiền lương đơn vị (giờ) của GM vẫn cao hơn đáng kể so với những đối thủ cạnh tranh Nhật trong những năm gần đây. Sự khác biệt này rất lớn trong những năm 70 khi các doanh nghiệp Nhật bắt đầu cuộc tấn công vào thị trường Mỹ… Chi phí lương cao nhưng thất bại trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và ko đánh giá đúng sức mạnh phát triển của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài… Khi so sánh với Ford hay Chrysler trong thời gian năm 1998, hiệu quả lao động trên mỗi đơn vị sản phẩm của GM vẫn thấp hơn từ 40 tới 60%. Điều đó khiến cho GM hoàn toàn bất lực trước yêu cầu chủ động thay đổi môi trường công nghiệp trong 2 thập niên qua. Trong những năm 70, GM, cùng với Ford và Chrysler, hoạt động trong một môi trường tương đối ổn định, được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh ngoài nước. Với sự che chở an toàn này, các doanh nghiệp Mỹ có thể bán với giá cao và thu được lợi ích lớn. Công nhân có thể yêu cầu được hưởng lương cao hơn. Do các đối thủ cạnh tranh nước ngoài xuất hiện nhiều làm cho chi phí của GM tăng cao hơn. Kết quả là mức lượng cao hơn nhiều so với thị trường Nhật, đặt GM trước những bất lợi nghiêm trọng, khi họ cần sức mạnh cạnh tranh để vượt qua sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Tuy nhiên, Chrysler và Ford đã bị đẩy tới bờ vực phá sản nhanh hơn GM trong những năm 80 và 90. Một số phân tích cho rằng “sự chết chóc” là sức mạnh thay đổi cách mà CH và F thiết kế và sản xuất ô tô đáp ứng yêu cầu đa dạng của thị trường. GM, tuy nhiên, vẫn đủ lớn để ngăn ngừa sự sụp đổ này. Sự không hài lòng của lao động Mặc dù được hưởng mức lương cao, công nhân của GM vẫn không cảm thấy thoả mãn, họ cảm thấy không thân thiện với những nhà quản lý, kết quả là họ hay vắng mặt, giảm chất lượng lao động, không tuân theo quy định… Những nhân tố này đã làm giảm sự tích cực lao động của công nhân, giảm sự nhiệt tình sáng tạo trong lao động hơn so với các doanh nghiệp khác. Tất yếu, sản phẩm của GM kém cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Thiếu máy móc tiên tiến GM sản xuất nhiều hơn (và mua ít hơn) các thành phần để lắp ráp hoàn thiện ô tô so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, GM phải dành nhiều nhà máy, máy móc và trang thiết bị hơn các đối thủ cạnh tranh. Những yếu tố nội bộ của GM, như Delphi Automotive Systems, sản xuất những phần khác nhau của sản phẩm. Tuy nhiên, Delphi cũng đối diện với những vấn đề về lao động và sản phẩm tai hại như của GM. Sản xuất độc lập đôi khi là lợi thế nhưng cũng là điểm yếu của GM. Tiền lương cao và sự xa lánh của công nhân cũng là những vấn đề tai hại đối với GM, vì vậy sản phẩm của GM giá cao, thiết kế ko tốt và phân phối kém thuận tiện hơn so với các nhà cung cấp khác. Thường xuyên, những nhà cung cấp khác có chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn so với GM. Quan liêu, chậm trễ Do quy mô lớn, những kinh nghiệm của GM khó áp dụng, khó thi hành hơn so với những đối thủ nhỏ hơn, GM thường chậm thay đổi so với môi trường công nghiệp. Ví dụ, GM chậm hơn các doanh nghiệp Nhật trong việc nắm bắt các cơ hội về động cơ vi tính hoá, ô tô tiết kiệm nhiên liệu…Thay đổi mẫu mã cũng là một khó khăn của GM. Ví dụ, GM giới thiệu Cadillac Seville đầu thập niên 90, chậm hơn khoảng 1 năm so với thiết kế, sơn xe và chất lượng điều khiển. Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -3-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Giới thiệu Để nhận ra các cơ hội, vô hiệu các đe doạ của môi trường bên ngoài, các nhà quản lý phải đánh giá kỹ lưỡng, chính xác tiềm năng của doanh nghiệp. Một chiến lược thành công phụ thuộc vào việc đánh giá cẩn trọng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần kiểm soát các phân tích bên trong nhằm xác định rõ những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nắm bắt được những hoạt động và nguồn lực đó cho phép doanh nghiệp thực hiện cách thức mà những đối thủ cạnh tranh khác ko làm tốt được như vậy như là một chìa khoá để phát triển hữu hiệu chiến lược của mình. Ngay cả nhiều đối thủ có thể thực hiện được trong một điều kiện môi trường công nghiệp như nhau, một số doanh nghiệp có thể thực hiện một số hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Do đó, mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu của mình, những điều ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh như thế nào. Chương này khảo sát, đưa ra những khái niệm chung về năng lực của doanh nghiệp và các phân tích bên trong về điểm mạnh và điểm yếu. Phát triển chiến lược hiệu quả đòi hỏi những nhà quản lý phải hiểu được mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau so với các đối thủ cạnh tranh ntn. Sự khác nhau này tạo ra những chiến lược riêng của mỗi doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh. Chúng ta bắt đầu khảo sát và đưa ra khái niệm chung về chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là một công cụ phân tích nhằm giúp cho các doanh nghiệp hiểu được cách thức mà các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ có thể tạo ra giá trị. Đây là điểm bắt đầu để giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chúng ta sẽ ứng dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị để phân loại các hoạt động trong 2 ngành công nghiệp khác nhau: Pizza và ô tô. Sau đó, chúng ta cùng thảo luận một số vấn đề khác nhằm tăng khả năng của doanh nghiệp ngoài phạm vi chuỗi giá trị, như phân tích tài chính và tổ chức nội bộ. Chuỗi giá trị Để có thể hiểu được cách mà một doanh nghiệp hình thành nên khả năng cạnh tranh, đầu tiên ta phải xác định rõ ràng các nhóm hoạt động tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia nhiều hoạt động, nói tóm lại, xác định tính cạnh tranh trong phục vụ khách hàng trên thị trường. Những hoạt động này tạo nên giá trị kinh tế. Một công cụ phân tích hữu ích miêu tả và phân tích những hoạt động đó là chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị mô tả tất cả những hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng lực của doanh nghiệp. Nó miêu tả những hoạt động tạo nên giá trị cho khách hàng khi sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một phương pháp tuyệt vời dành cho các nhà quản lý để có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động có quan hệ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động trực tiếp tạo ra sự gia tăng giá trị thực sự: Phân phối, bán hàng, bảo quản và giúp đỡ, phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Những hoạt động này là nhiệm vụ chìa khoá của một doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ gồm những hoạt động có nhiệm vụ góp phần hoặc giúp đỡ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp. Nói cách khác, các hoạt động hỗ trợ giúp làm tăng hoặc trợ giúp về chức năng cho quá trình làm gia tăng giá trị của các hoạt động chính. Sự phối hợp của cả các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ xác định cơ sở để doanh nghiệp gia tăng giá trị. Bằng cách tách biệt riêng rẽ các hoạt động trung tâm, người quản lý có thể quyết định số lượng, nguồn lực để thực hiện mỗi hoạt động theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh (ví dụ chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, phân phối nhanh hơn…). Nói cách khác, khó có thể nói rằng doanh nghiệp này tốt hơn một doanh nghiệp khác, chuỗi giá trị cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động của doanh nghiệp của Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -4-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu mình với các hoạt động tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể cung cấp giá trị bên trong chính là điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Các hoạt động trong chuỗi giá trị có thể được mô tả thành các hoạt động về phía trên và các hoạt động về phía dưới. Các hoạt động về phía trên xảy ra về phía xa người tiêu dùng, gần các nhà cung cấp, có nghĩa là thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị sớm hơn. Các hoạt động về phía dưới xảy ra gần những người mua của doanh nghiệp-khách hàng. Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -5-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Các hoạt động chính Chuỗi các hoạt động trong quá trình biến đổi các nguyên liệu thô tạo ra giá trị cho khách hàng được gọi là các hoạt động chính. Những hoạt động này được chỉ rõ trong phần dưới của hình vẽ dưới đây. Năm hoạt động chính chủ yếu là: hậu cần logistics, sản xuất, phân phối logistics, marketing/bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Năm nhóm hoạt động này xác định các hoạt động có nhiệm vụ chủ yếu quanh sản phẩm và dịch vụ. Hậu cần logistics: Trong nhiều ngành công nghiệp, quá trình biến đổi được bắt đầu với sự chuyên chở hoặc phân phối các nguyên liệu thô tới một nhà máy của doanh nghiệp. Sản xuất: Đầu vào được vbiến đổi thành các sản phẩm. Phân phối logistics: Các sản phẩm được chuyển tới các nhà phân phối hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Marketing/bán hàng: Người tiêu dùng có thông tin về sản phẩm và được khuyến khích mua sản phẩm. Dịch vụ sau bán hàng: bao gồm bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng… Hầu cần logistics: Là việc thoả thuận tiến hành mua bán các nguyên liệu và kiểm kê giao nhận chúng từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Những nội dung chính của hậu cần logistics là lưu kho, bảo quản và điều khiển và bảo quản nguyên liệu thô hoặc quản lý số lượng các nhà cung cấp khác. Hậu cần logistics được coi là hoạt động chính vì nó là điểm bắt đầu của quá trình tạo ra giá trị gia tăng của đầu vào. Hậu cần logistics là thành phần chính của chi phí trực tiếp của doanh nghiệp. Ở nhiều doanh nghiệp, các hoạt động hậu cần logistics yêu cầu nguồn vốn đầu tư lớn. Định vị và quản lý các kho bãi, kiểm kê các hoạt động này là khu vực quan trọng trong việc tập trung điều khiển chi phí và hiệu quả. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới phải thực hiện nhiều bước trong những năm gần đây để cải thiện tính hiệu quả và giảm chi phí của các hoạt động hậu cần logistics. Ví dụ, GE, sd các chương trình vận hành tự động, phân loại và kiểm kê hệ thống do đó GE có thể chuyển các bộ phận nhanh hơn từ ga xa nhất tới nhà máy của mình. Những phần đó hoàn toàn không được nhàn rỗi trong kho bãi dài. Sự vận chuyển nhanh hơn các bộ phận và kiểm kê, kiểm soát tốt đã giảm chi phí hoạt động cho toàn bộ hệ thống Major Home Appliance Group. Cải tiến trong hậu cần Logistics hoàn toàn ko cản trở các hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp. Ví như cả UPS và Federal Express (FedEx) đã xây dựng được vị thế cạnh tranh mạnh cho mình bằng cách sd kỹ thuật nâng cao hiệu quả xúc tiến bán hàng, đáp ứng thời gian phân loại các gói hàng và gửi thư…Cả 2 đều mong đợi các hoạt động kd của mình phát triển theo một đường thẳng với Internet và thương mại điện tử. Các ngân hàng và dịch vụ tài chính được đáp ứng ngay lập tức, quản lý hữu hiệu các hoạt động hậu cần Logistics, quy trình thanh toán và tài trợ theo các mục đích khác nhau của hệ thống như thanh toán bằng thẻ tín dụng, đầu tư và quản lý thẻ… Sản xuất Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyên liệu thô, các thành phần phụ trợ và các đầu vào khác thành sp cuối cùng. Nói cách khác, các hoạt động sản xuất tạo ra lợi tức cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất, chế tạo các sp và dv. Nhiệm vụ quan trọng của các hoạt động sản xuất bao gồm các quá trình chế biến, gia công cơ khí, sản xuất thử, sản xuất và lắp ráp. Các hoạt động này tạo ra các sp và dv trung tâm của qt sản xuất của Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -6-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu doanh nghiệp. Sản xuất mô tả sự tác động chi phối của các hoạt động hội nhập về phía trên trong nhiều doanh nghiệp. Thành công trong quản lý và cải tiến các hoạt động sản xuất về phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong hình thành và tăng cường khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Sự khác nhau giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý các hoạt động sản xuất có thể là kết quả từ trang thiết bị máy móc, công nghệ sd, quy mô sản xuất, mức độ sản xuất và lợi ích, chi phí tiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh nghiệm kd. Nói cách khác, cách thức mà nhà quản lý doanh nghiệp các hoạt động sản xuất, trao đổi của mình mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong ngành hóa học, lọc dầu và công nghiệp sản xuất giấy, phương thức sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới sự liên tục của quá trình sản xuất. Sự liên tục của quá trình sản xuất được mô tả bởi tính cứng nhắc và cơ cấu của hệ thống nhằm sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn hoá riêng lẻ hoặc một nhóm các sản phẩm. Những quá trình đòi hỏi đầu tư vốn nhiều có chi phí sản xuất cao và khó thay đổi giữa các sản phẩm, chúng đòi hỏi chi phí chuyển dịch lớn đối với doanh nghiệp. Sự gián đoạn quá trình sản xuất sẽ sinh ra chi phí lớn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp ảnh hưởng lớn bởi phương thức sản xuất, quá trình sản xuất liên tục giúp phát triển chiến lược, chi phí cố định cho qt sản xuất các sp tự nhiên, tính cứng nhắc và thiếu mềm dẻo trong sự thay đổi các sp thay thế. Sự tập trung đáng kể và cố gắng của các doanh nghiệp nhằm đặt vào hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong sản xuất và dv đã sinh ra những công nghệ và thói quen mới cho phép các doanh nghiệp cải thiện tính hiệu quả và chất lượng các hoạt động sản xuất cơ sở của doanh nghiệp. Ví dụ minh họa như trong ngành công nghiệp thép. Chống lại hội nhập, các loại máy cán thép như Bethlehem Steel, USX, Nation, Nucor xây dựng vị thế ct trong ngành cn thép bằng cách tập trung vào một số lĩnh vực nhỏ. Những máy cán thép có năng suất cao và có thể sản xuất 1 tấn thép chất lượng cao hơn đáng kể với chi phí thấp hơn các máy cán hội nhập. Đầu tư đáp ứng cao và có hiệu quả cao trong một số lĩnh vực nhỏ đã duy trì lợi nhuận cho Nucor trong những năm qua, thậm chí cả khi ngành công nghiệp này rơi vào thời kỳ tồi tệ. Tập trung cải thiện các hoạt động sản xuất ko bị giới hạn trong các ngành công nghiệp nặng. Motorola, người dẫn đầu trong ngành cn bán dẫn, linh kiện điện tử và điện thoại di động đã có những bước tiến dài đồng thời cải tiến khả năng đáp ứng, tăng hiệu quả chi phí và chất lượng của qt sản xuất. Motorola coi duy trì đầu tư và cải tiến những máy móc công nghệ kỹ thuật có lợi thế như là nhiệm vụ quan trọng nhất để tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng duy trì khả năng sản xuất cao của các doanh nghiệp Mỹ cho phép những doanh nghiệp này chiến thắng trong việc phát triển các sp mới mỗi năm trước các đối thủ cạnh tranh Nhật trong ngành bán dẫn, thiết bị truyền thông và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử. Phân phối logistics Các hoạt động phân phối logistics nói đến việc chuyển các sp cuối cùng tới cho các kênh phân phối. Nội dung tập trung của các hoạt động phân phối logistics là quản lý số lượng phân phối các sp của doanh nghiệp tới các người mua ngay lập tức, như bán buôn và bán lẻ. Các hoạt động và phân phối sp trong phân phối logistics bao gồm quản lý kiểm kê, kho bãi, lưu trữ và chuyển giao các sp cuối cùng. Cả hậu cần logistics và sản xuất, cải tiến và nâng cao hiệu quả đáp ứng các hoạt động phân phối logistics sẽ giúp đỡ nhiều cho việc nâng cao vị thế ct của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng có thể xây dựng sức mạnh ct của mình bằng cách giảm chi phí trong qt phân phối các sp đầu ra và làm tăng khả năng đáp ứng. P&G trong vài năm qua đã tạo ra hiệu quả cải thiện tính hiệu quả và tốc độ quay vòng của các hoạt động phân phối logistics. Bằng cách kết nối gần hơn với các nhà bán buôn và bán lẻ, P&G đã tăng nhanh mức độ phân phối các hàng hoá cho các nhà bán lẻ. Bằng cách mở rộng, kéo dài các công nghệ mã hoá, P&G và những người mua chính của họ cân bằng trong Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -7-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu quản lý kiểm kê hàng hoá giữa các nhà kho của P&G với những nhà bán lẻ của họ. Hệ thống phân phối đáp ứng tốt yêu cầu trở thành một sức mạnh cạnh tranh của P&G và giúp các sản phẩm của họ đáp ứng yêu cầu cao của thị trường. Ngược lại, sự am hiểu về cách phân phối các sản phẩm đã tạo cho P&G một ưu thế tốt hơn trong cách làm cho những người mua hàng của họ cũng tăng được lợi nhuận của mình. Marketing/Bán hàng Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán, hỗn hợp sản phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênh phân phối, quan hệ với các nhà bán buôn và các vấn đề về cung cấp nguồn lực khác. Marketing rất cần thiết để giúp các doanh nghiệp xác định cách phát huy khả năng cạnh tranh trong các hoạt động tạo giá trị gia tăng. Ví dụ, một số doanh nghiệp có thể quyết định tập trung các nỗ lực của mình vào một khúc thị trường thích hợp, trong khi một số khác có thể có chiến lược sản phẩm rộng khắp. Do đó, marketing là phương tiện để các doanh nghiệp phát triển vị thế cạnh tranh của mình và chiến lược phục vụ cho những thị trường đa dạng trong ngành công nghiệp. Các hoạt động marketing đưa ra các mức giá khác nhau đối với các thị trường. Giá sản phẩm của doanh nghiệp có thể là một dấu hiệu quan trọng tạo ra khả năng, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, giá sản phẩm trở thành thước đo đại diện cho giá trị mà doanh nghiệp phân phối trên thị trường. Các hoạt động marketing cũng được mô tả như là một phần chính của các hoạt động hội nhập về phía dưới của doanh nghiệp, thực hiện những hoạt động hướng về phía tạo ra, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người mua và các khách hàng cuối cùng. Rõ ràng, đông đảo các công ty xây dựng, nâng cao vị thế cạnh tranh và sức mạnh bằng con đương quản lý các hoạt động marketing. Nhiều công ty như Coca Cola, McDonald, PepsiCo… đi tới vị trí các tập đoàn hàng đầu nhờ xây dựng sức mạnh cạnh tranh hiệu quả thông qua thực hiện hoàn hảo các hoạt động marketing của mình. Dịch vụ Dịch vụ khách hàng là hoạt động tạo ra giá trị gia tăng quan trọng mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm lâu dài. Trong những năm 90, sự gia tăng số lượng các công ty đã xác định lại cách quản lý các hoạt động dịch vụ khách hàng. Giá trị được xác định là trong con mắt của người tiêu dùng hơn là những gì mà doanh nghiệp tạo ra. Do đó, dịch vụ khách hàng đã trở thành một điều kiện quan trọng cần thiết để cạnh tranh trong bất kỳ một ngành công nghiệp nào. Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, điều chỉnh, sửa đổi sản phẩm và đáp ứng lại ngay khi khách hàng cần. Dịch vụ khách hàng rất quan trọng như một vũ khí cạnh tranh bới nó có thể giúp cho tạo ra giá trị ngay tức khắc trước mắt khách hàng. Cách thức doanh nghiệp quản lý những nhiệm vụ, chức năng sẽ tác động mạnh mẽ tới sở thích của khách hàng trong việc mua lại các sản phẩm của doanh nghiệp trong những lần sau đó. Cả FedEx và UPS đều phát triển mạnh việc kinh doanh phân phối nhanh bởi đương đi tốt hơn trong dịch vụ khách hàng. Ngược lại, US Postal Service cũng thực hiện phân phối nhanh, có tương đối ít khách hàng hơn trong đoạn thị trường đó so với FedEx và UPS, mặc dù họ có quy mô rất lớn và có vị thế lớn trong hệ thống này. Tăng lợi nhuận vượt qua danh tiếng của Postal Service là chất lượng dịch vụ trong khả năng giới hạn của doanh nghiệp đã nắm bắt được 1 phần lớn lợi nhuận trên thị trường. Nhiều công ty trong mọi ngành công nghiệp từ truyền thông tới khách sạn, công nghiệp sản xuất máy bay đều phải suy nghĩ lại và sáng tạo mới cách thực hiện các hoạt động dịch vụ khách hàng. Ví dụ, nhiều nỗ lực thiết kế lại hiện tại đã cải thiện cách tiếp cận với nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp. Thiết kế lại là xác định lại cách doanh nghiệp tổ chức các hoạt động của mình nhằm cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, với GTE, khách hàng có thể gọi một số điện thoạ và nhận được tất cả các thông tin mà họ cần biết về tài khoản của mình từ một đại diện dịch vụ khách hàng. Trong quá khứ, khách hàng phải Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -8-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu gọi riêng các số điện thoại khác nhau cho những yêu cầu khác nhau, như là lắp đặt điện thoại, sửa chữa trang thiết bị, thuê, mua và điều chỉnh tài khoản… Hiện nay, một cú điện thoại gọi tới một đại diện dịch vụ khách hàng sẽ có thể cung cấp những trợ giúp và phục vụ với hầu hết một bộ phận viễn thông nào mà GTE cung cấp. Các công ty viễn thông khác, như SBC, AT&T, Sprint, MCI Worldcom và U.S.West đều hướng tới những sự hướng dẫn tương tự nhằm cải thiện tốc độ, sự chính xác và phân phối các hoạt động phục vụ khách hàng. Có lẽ nguồn lực kỹ thuật quan trọng nhất thay đổi khái niệm về tốc độ và khả năng đáp ứng các dịch vụ khách hàng là Internet. Barnes&Noble, L.L. Bean, Xerox, IBM, GE, Dell,… nằm trong số những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc sử dụng internet như một vũ khí cạnh tranh đột ngột cải thiện các hoạt động phục vụ khách hàng. Bằng cách tạo ra những trang chủ trên mạng toàn cầu www, nhiều công ty đã khuyến khích những khách hàng hiện tại và các khách hàng tiềm năng sử dụng internet như là một công cụ để thu lượm thông tin, lựa chọn các sản phẩm mong muốn, đặt mua các sản phẩm online, giải quyết tức thời. Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ví dụ, nhiều nhà môi giới cho các hoạt động đã xây dựng các gian hàng trên mạng, sử dụng các địa chỉ internet giúp khách hàng có thể tạo tài khoản, chuyển tiền, đầu tư chứng khoán và truyền bá các hình thức đầu tư khác từ ngay màn hình máy tính. Tóm lại, toàn bộ các công ty mới có tên như Ameritrade và E*trade đã có sự phát triển mạnh mẽ, khả năng cạnh tranh mạnh trong dịch vụ tài chính bằng cách ưu đãi cho khách hàng những khoản tiền hoa hồng ở mức thấp và các khoản thù lao giải quyết khác cho các hoạt động trao đổi chứng khoán trên Internet. Phục vụ khách hàng theo xu hướng Internet là một lợi thế lớn, nhiều công ty trong đó có IBM, Intel, GE và Amazone.com đã liên kết những yêu cầu của khách hàng tới những tiện ích của phân phối trên mạng với khả năng giải quyết nhanh chóng. Những công ty này đã sử dụng Internet để liên kết trực tiếp và chuyển các yêu cầu của khách hàng tới các trung tâm phân phối, các nhà máy, và cả các nhà cung cấp theo một quá trình liên tục, nhanh chóng, thanh toán và phân phối. Dell Computer, ví dụ, có thể nhận và thực hiện các yêu cầu của khách hàng về máy tính cá nhân qua mạng và chuyên chở, phân phối trong vòng 4 ngày. Amazone.com một công ty mới chỉ xuất hiện từ năm 1996, đã trở thành một nhà bán lẻ sách, đĩa CD, đồ chơi và nhiều thứ khác lớn thông qua mạng Internet. Họ cho phép khách hàng đặt hàng do đó có thể thực hiện các yêu cầu của khách hàng nhanh chóng, an toàn, mua bán dễ dàng với giá thấp hơn mà khách hàng vẫn ko cần phải rời khỏi nhà. Internet trở thành một công cụ mạnh mà các doanh nghiệp và các tổ chức trong mọi ngành nghề sử dụng để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Internet trở thành một công cụ kinh tế quan trọng trong phân phối, marketing và phục vụ cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, cả với các ngành ít chuyên môn hoá về kỹ thuật. Ví dụ, chuỗi các cửa hàng tạp phẩm cũng đang bắt đầu sử dụng công cụ sức mạnh của internet để giúp khách hàng lựa chọn, đặt thực phẩm và các thứ khác nhanh hơn. Một số phân tích dự báo rằng tới giữa thập niên sau, giải quyết online sẽ chiếm từ 25 -33% tổng số lượng. Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động còn lại tạo tạo nên chuỗi giá trị được thực hiện để hỗ trợ cho các hoạt động chính. Đó là các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ giúp doanh nghiệp cải thiện và giành được hiệu quả hơn trong các hoạt động gia tăng giá trị đầu tiên của doanh nghiệp. Mỗi hoạt động chính đòi hỏi sự hỗ trợ của 4 hoạt động hỗ trợ ở hình 3-1, bao gồm sự cung ứng, phát triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. - Sự cung ứng: Yếu tố đầu vào là định cho các hoạt động chính - Phát triền công nghệ: Các phương pháp của các hoạt động hỗ trợ chính được cải tiến Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 -9-
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu - Quản lý guồn lực con người: Những người thực hiện các hoạt động chính là tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích và giám sát. - Cơ sở hạ tầng: các hoạt động như kế toán, tài chính, tư vấn luật, tuân thủ các quy định được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính. Cung ứng: Bao gồm các hoạt động mua những đầu vào cần thiết, các nguồn lực hoặc các thành phần trong các hoạt động chính tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Chức năng mua bao gồm các sản phầm như hoá đơn, phương pháp thoả thuận với nhà cung cấp và những người bán lẻ, hệ thống thông tin về các bộ phận thành phần khác nhau. Với các hoạt động hỗ trợ, chức năng mua sắm có thể làm tăng đáng kể vị thế chi phí tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Cải thiện các hoạt động cung ứng có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi ích về quy mô kinh tế, có lợi hơn trong quan hệ với các nhà cung ứng. Phát triển công nghệ: Công nghệ tạo ra giá trị gia tăng cho mỗi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ diễn ra trong hầu hết các ngành sản xuất như truyền thông, phần mềm, Internet, các hoạt động hỗ trợ này đóng vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Công nghệ trong các doanh nghiệp ngày nay đã vượt quá hiểu biết thông thường của các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp đã thiết kế và nghiên cứu phát triển nhằm phát hiện và sử dụng những nguồn lực mới về công nghệ, trong thực tế, công nghệ kỹ thuật phát triển và được sử dụng không giới hạn trong các doanh nghiệp. Các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử để quản lý nhà máy, nguồn lực lao động trong phát triển, sản xuất và bán sản phẩm và phân loại nhà máy, sản phẩm nhân tạo và khả năng sử dụng mạng, bao gồm trang bị thí nghiệm trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Đó có thể là các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử dụng để quản lý một nhà máy, các nguồn lực con người trong việc phát triển, chế tạo và bán sản phẩm, phân lớp các nhà máy, các hoạt động nhân tạo trong khả năng Internet của doanh nghiệp. Công nghệ thâm nhập khắp các hoạt động hội nhập trên và hội nhập dưới của doanh nghiệp. Công nghệ bao gồm cả các hoạt động phát triển sản phẩm và quá trình phát triển. Phát triển sản phẩm bao gồm quan niệm về sản phẩm, thiết kế, xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm mới. Ví dụ, thiết kế một loại máy bay mới, nhiều chíp nhân tạo, hoạt động nhanh hơn, sóng ngắn hơn, thuận lợi hơn là những yêu cầu của các quá trình phát triển các loại sản phẩm khác. Ngay cả các sản phẩm cuối cùng cũng được hoàn thành khác nhau, phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc hình thành và thiết kế các ý tưởng sản phẩm mới. Quá trình phát triển bao gồm phát triển và sử dụng các sản phẩm mới, thực hành và trang bị, cải tiến các hoạt động gia tăng giá trị. Ví dụ, phát triển các nhóm sản phẩm và hệ thống kỹ thuật. Sử dụng các hệ thống nhà máy mới nhằm giảm chi phí sản xuất của quá trình, tạo ra phương tiện truyền bá quảng cáo mới, và cải tiến khả năng đánh giá hệ thống điều chỉnh giới thiệu các cách khác nhau quản lý quá trình phát triển. Phạm vi của quá trình phát triển là đáp ứng các công nghệ mới hoặc cải tiến các phương pháp hiện có quản lý các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng. Một số công ty đã tập trung những nỗ lực của mình trong việc phát triển công nghệ nhằm cải thiện các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của họ. Ví dụ, Allen-Bradley, doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành sản xuất bộ điều khiển moto đã phát triển các công nghệ mới để sử dụng các nhà máy tự động hoá nhằm giảm đột ngột chi phí đơn vị sản xuất các bộ phận trong xe moto mới. Frito-Lay đầu tư vào pt các lĩnh vực tiềm năng như các loại chip sd sóng Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 10 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu ngắn mới. Những con chíp này có thể liên tục hoạt động tại nhà của khách hàng để cung cấp sự khác biệt so với các sp chíp trước đó. GE đã tập trung đầu tư mở rộng để giới thiệu các loại máy tự động mới và các loại máy cầm tay đa năng với chi phí thấp hơn và cải thiện chất lượng của các loại máy rửa bát và tủ lạnh. Các doanh nghiệp này đang đầu tư vững chắc vào công nghệ-sản phẩm và quá trình- để tìm ra các nguồn lực sức mạnh cạnh tranh mới. Quản lý nguồn lực con người Quản lý nguồn lực con người bao gồm các hoạt động về con người trong doanh nghiệp. Những hoạt động đó tập trung vào tuyển dụng, thuê, đào tạo người lao động nhằm thực hiện những công việc trong doanh nghiệp. Giống như phát triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người là một công việc quan trọng hàng đầu bởi chiến lược nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp trong việc học hỏi, xây dựng những năng lực công ty mới. Các hoạt động quản lý nguồn lực con người tác động tới khả năng tạo ra giá trị gia tăng bên ngoài doanh nghiệp. Khi thi hành một cách hợp lý, quản lý nguồn lực con người có thể giúp doanh nghiệp trau dồi những kỹ năng cần thiết cho thành công trong cạnh tranh. Người quản lý có suy nghĩ đầu tư về ngân sách vốn, vật chất, tài sản lâu bền, tiếp tục đầu tư cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ mang lại hiệu quả vĩnh viễn cho doanh nghiệp. Người quản lý và người lao động nằm trong những tài sản linh hoạt và cần thiết nhất mà doanh nghiệp có. Bằng cách cung cấp đúng trình độ đào tạo, doanh nghiệp có thể bổ nhiệm người lao động thực thi những nhiệm vụ khác nhau, làm tăng độ an toàn trong công việc, tính hiệu quả và chất lượng. Tuy nhiên, đánh giá chi phí trực tiếp của việc đầu tư vào các hoạt động về nguồn lực con người thường rất khó, từ hệ số doanh thu mà người lao động tạo ra và mức độ thoả mãn về mặt tinh thần của họ. Thành công trong việc quản lý nguồn lực con người là chìa khoá để xác định sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Kết quả là, các nhà hàng, khách sạn cần bảo đảm rằng người lao động của mình được đào tạo tốt và hiểu biết đúng về cách cư xử với khách hàng. Các hoạt động dịch vụ khách hàng trực tiếp đòi hỏi được đào tạo rộng. Các doanh nghiệp chuyên hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, như kế toán, xây dựng, cố vấn quản lý, luật, đòi hỏi nguồn lực về lao động với chức năng phục hồi, lựa chọn và cho thuê tạo nên lực lượng lao động. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp Cơ sở hạ tầng bao gồm các hoạt động như tài chính, kế toán, tư vấn luật, hệ thống thông tin, bảng lương. Những hoạt động này giúp đỡ các các chức năng gia tăng giá trị trong doanh nghiệp, góp phần định giá doanh nghiệp chính xác. Chi phí cho cơ sở hạ tầng khó tách biệt được riêng, nó thường làm tăng chi phi. Một số doanh nghiệp tìm kiếm cách cắt giảm chi phí quản lý cơ sở hạ tầng trong qt kd, gồm các hoạt động có thể là nguồn lực quan trọng tạo nên sức mạnh ct của doanh nghiệp. Ví dụ, trong môi trường ổn định cao, các doanh nghiệp điện, viễn thông, dịch vụ tài chính, các hãng dược phẩm, bộ phận pháp lý của doanh nghiệp có thể thành công trong các hoạt động sản xuất, phân phối logistics, marketing, hoặc các hoạt động phát triển công nghệ khác. Hiểu biết về pháp lý và các quy định của chính phủ có thể là rất quan trọng trong việc thiết kế các chính sách giá của doanh nghiệp. Do đó, không thể không để ý tới các hoạt động cơ sở hạ tầng khi hoạch định chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp. Chuỗi giá trị của Pizza Bây giờ chúng ta áp dụng các khái niệm chuỗi giá trị cho một thiết lập dịch vụ, sử dụng Pizza như là điểm tham chiếu (xem hình 3-2): Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 11 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các hạ tầng nhiệm vụ quản lý khác Quản lý Giám sát nguồn lực các lái xe Giám sát con nhân viên Giám sát và nhân Giám sát người viên kho nhà bếp nhân viên người phục vụ bãi quảng cáo Các hoạt động hỗ trợ Phát Cải thiện Phát triển Tìm ra các các món quảng cáo triển chu trình vận chuyển mới và thiết nguyên liệu Cải thiện bố công kế bếp mới trí nhà hàng và phương nghệ pháp dự trữ Cung Mua xe, Mua bột, thuê không Mua TV bơ, lò bánh time Mua bàn ghế, gian kho và các đồ làm bằng ứng bãi nguyên liệu bạc để trang bị khác cho nhà hàng Vận chuyển bột, Làm bánh, Phát triển Các hoạt động bơ…. tới salads và các mẫu Phục vụ cho chính nhà hàng quảng cáo khách hàng các món khác Hậu cần Sản xuất Phân phối Marketing/bán Dịch vụ Các hoạt động chính logistics logistics hàng Giá trị hoạt động trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển thực phẩm, bột, bơ và mỳ từ các nhà cung cấp tới nhà hàng (hậu cần logistics). Các nguyên vật liệu này sau đó được chế biến trong nhà bếp của mỗi nhà hàng thành các món như pizza và salads (sản suất) , rồi sau đó phục vụ cho các nhà hàng (dịch vụ). Thêm vào đó, các khách hàng phải được thuyết phục để tìm kiếm các dịch vụ nhà hàng (Marketing/bán hàng). Chú ý rằng hậu cần logictics thì không là một phần của chỗi giá trị của ngành công nghiệp này kể từ khi khách hàng đến với một nhà hàng pizza để được phục vụ. Thật vậy, hậu cần logistics ở một mức độ lớn thì vắng mặt một cách đáng kể từ chuỗi giá trị trong nhiều ngành công nghiệp dịch vụ, bao gồm dịch vụ bệnh viện, hỗ trợ chuẩn bị thuế và giáo dục đại học. Các hoạt động hỗ trợ: Bây giờ chúng ta kiểm tra những yêu cầu của những hoạt động này: Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 12 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được thu mua để thực hiện hậu cần logistics; lò nướng, thực phẩm để thực hiện hoạt động; quảng cáo truyền hình để thực hiện marketing/bán hàng; và bàn, ghế, các đồ làm bằng bạc để cung cấp cho dịch vụ của nhà hàng. Bởi vì các nhà hàng thường không cung cấp các đầu vào từ chính họ, họ phải mua sắm từ các nhà sản xuất bên ngoài. Việc xác định các nhà cung cấp đầu vào, đánh giá các nhà cung cấp dịch vụ và đàm phán điều khoản mua hàng là các hoạt động mua sắm lớn trong ngành công nghiệp này. Phát triển công nghệ: Việc di chuyển vật liệu đến các các nhà hàng có thể được cải thiện bằng phương pháp tinh giản hoạt động lưu kho, vận hành nhà bếp bằng cách thiết kế lò tốt hơn, marketing/ bán hàng bằng cách thiết lập bản sao quảng cáo hiệu quả hơn, và dịch vụ nhà hàng bằng cách cải thiện thiết kế nhà hàng. Các cơ hội cho việc phát triển công nghệ như vậy tồn tại trong từng hoạt động tài chính của ngành công nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực: Cán bộ chịu trách nhiệm về hậu cần logistics, sản xuất, và dịch vụ, phục vụ cho hoạt động marketing thì cần phải thuê, được đào tạo và giám sát. Cơ sở hạ tầng: Cuối cùng, những người tham gia vào các hoạt động chính cần hỗ trợ tài chính và ngân sách hỗ trợ, các hoạt động kế toán, và tư vấn luật. Đây là những hoạt động cơ sở hạ tầng. Chuỗi giá trị của ngành công nghiệp ô tô Để minh họa chuỗi giá trị trong bối cảnh sản xuất, xét ngành công nghiệp ô tô (xem hình 3-3): Cơ sở Tìm các nguồn tài trợ, thực hiện công tác kế toán, tiền lương và các hạ tầng nhiệm vụ quản lý khác Quản lý Giám sát các Như hậu nguồn lực cần lái xe và Giám sát Giám sát Giám sát con người nhân viên nhóm công logistics nhân viên nhân viên kho bãi nhân bảo dưỡng Các hoạt động hỗ trợ quảng cáo, bán hàng Phát Cải thiện triển chu trình Cải thiện bốc dỡ và thiết kế sản Như hậu Hoàn thiện Hoàn thiện phương pháp cần thủ tục bảo phẩm và phương công dự trữ quá trình logistics pháp bán dưỡng lắp ráp hàng nghệ Mua xe, thuê Mua các bộ Như hậu Thuê môi Mua các Cung không gian cần phận cấu giới quảng thiết bị, kho bãi thành và logistics cáo và công cụ Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 13 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu trang bị lắp mua thời cho nhân ứng ráp gian trên viên bảo các dưỡng phương tiện thông tin đại chúng Vận chuyển Chuyển ô Các hoạt động Chế tạo và Quảng các bộ phận lắp ráp các tô tới cho cáo, xúc Bảo dưỡng chính phục vụ cho các nhà bán và sửa bộ phận tiến bán và lắp ráp lẻ chữa ô tô thành sản bán sản phẩm phẩm ô tô Hậu cần Sản xuất Phân phối Marketing/bán Dịch vụ logistics logistics hàng Các hoạt động chính: Chuỗi giá trị trong ngành công nghiệp này bắt đầu bằng việc vận chuyển các thành phần từ các nhà cung cấp để tự động lắp ráp phương tiện (hậu cần logistics). Các thành phần này sau đó được lắp ráp vào xe ô tô đã hoàn thành (sản xuất), và những chiếc xe thành phẩm được chuyển đến các đại lý (phân phối logistics). Cuối cùng, các đại lý bán xe ô tô cho khách hàng (tiếp thị/ bán hàng) và duy trì các sản phẩm thuộc sở hữu của khác hàng (dịch vụ). Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 14 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Các hoạt động hỗ trợ: Những hoạt động chính cần trợ giúp trong từng lĩnh vực hỗ trợ ghi nhận trước đó. Cung ứng: Xe tải và không gian nhà kho phải được cung ứng để thực hiện hậu cần logistics và phân phối logistics; máy móc, nguyên liệu, và các các thành phần để nhà máy hoạt động; phương tiện truyền thông để tiến hành marketing/ bán hàng; và các công cụ chuyên ngành, dầu nhờn, phụ tùng và các máy móc để cung cấp các dịch vụ tự động. Xác định các nhà cung cấp cho các đầu vào, đánh giá dịch vụ nhà cung cấp, và đàm phán giá là hoạt động mua sắm. Lưu ý rằng mua sắm không đối phó với sự chuyển động vật lý của hàng hoá hay "logistics" Thay vì, nó tập trung vào xác định các nhà cung cấp, đánh giá các dịch vụ nhà cung cấp, và đàm phán điều khoản mua hàng. Phát triển công nghệ: Hậu cần logistics và phân phối logistics trong ngành công nghiệp tự động có thể được cải thiện bằng cách thiết kế lại dòng chảy của các thành phần và hoàn thành hàng tồn kho sản phẩm trong kho và các phương tiện vận chuyển. Các công ty tự động có thể cải thiện hoạt động của họ bằng cách đơn giản hóa thiết kế sản phẩm, giới thiệu kỹ thuật sản xuất tự động, và thiết kế lại nhà máy để làm cho công việc dễ dàng hơn và nhiều hơn nữa đáp ứng cho nhân viên. Marketing và bán hàng có thể được cải thiện thông qua bản thiết kế quảng cáo tốt hơn, trong khi dịch vụ hoạt động có thể được cải thiện bởi việc thiết lập nhiều quá trình sửa chữa hiệu quả hơn, đào tạo nhân viên phục vụ để được đáp ứng nhiều hơn với nhu cầu của khách hàng, và lắp đặt thiết bị chẩn đoán tinh vi hơn. Hoạt động thực hiện để đạt được những tiến bộ đó là việc phát triển công nghệ. Quản lý nguồn nhân lực: Người thực hiện các hoạt động chính phải được tuyển dụng, đào tạo, phát triển, và giám sát. Quản lý nhân sự, giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, đổi mới, và năng suất. Cơ sở hạ tầng: các hoạt động chính yêu cầu vốn ngân sách, tài chính, kế toán, tính pháp lý công việc, tình hình tài chính của chính phủ, và hỗ trợ hành chính khác. Những hoạt động cơ sở hạ tầng trợ giúp mở rộng tình hình tài chính của nhà sản xuất, giao tiếp với cổ đông, và làm việc với chính phủ trong việc thực hiện các loại mới quy định hiệu quả môi trường và nhiên liệu. Chuỗi giá trị như là một phần của hệ thống kinh doanh Chúng ta đã xem cách thức mà các hoạt động khác nhau tạo nên chuối giá trị. Một doanh nghiệp không cần thiết phải thực hiện toàn bộ các hoạt động đơn lẻ trong chuỗi giá trị. Thực vậy, nhiều doanh nghiệp không làm như vậy. Tập hợp con của các hoạt động trong chuỗi giá trị mà doanh nghiệp thực tế thực hiện được gọi là hệ thống kinh doanh. Để minh hoạ, chúng ta cùng trở lại với Pizza Hut và GM. Pizza Hut Hệ thống kinh doanh của Pizza Hut chỉ bao gồm một phần của các hoạt động có trong ngành công nghiệp của chuỗi giá trị (xem hình 3-4): Các Cơ sở hạ hoạt tầng động hỗ trợ Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 15 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Quản lý nguồn lực con người Phát triển công nghệ Cung ứng Các hoạt động chính Các hoạt động chính: Các nhà cung cấp cung cấp nguyên liệu cho nhà hàng của Pizza Hut. Do đó, Pizza Hut thực hiện ít hoạt động hậu cần logistics. Kinh doanh nhà hàng của Pizza Hut thực hiện không có phân phối logistics trong tất cả vì khách hàng đến với cơ sở vật chất của nó để được phục vụ. Tuy nhiên, Pizza Hut tham gia vào hoạt động (chuẩn bị thực phẩm), marketing/ bán hàng (chủ yếu là quảng cáo), và dịch vụ (nhà hàng phục vụ khách hàng). Ba hoạt động do đó không tách rời các bộ phận của hệ thống kinh doanh của mình. Các hoạt động hỗ trợ: Pizza Hut tiến hành các hoạt động mua sắm của mình cho mỗi hoạt động chính. Ví dụ, nó cung cấp bột, phô mai, thành phần, và lò nướng cho các hoạt động; thời gian quảng cáo trên truyền hình để marketing/ bán hàng; và bàn, ghế, và đồ bằng bạc cho các dịch vụ. Nó cũng tiến hành các hoạt động phát triển công nghệ cho từng hoạt động chính.Ví dụ, Pizza Hut dành nỗ lực đáng kể để cải thiện việc cung ứng pizza, để tăng cường quảng cáo sao chép, sắp xếp và thiết kế nhà hàng. Nó cũng tiến hành nhân rộng việc quản lý nguồn lực và cơ sở hạ tầng cho từng hoạt động chính. Những hỗ trợ các hoạt động do đó không tách rời các bộ phận của hệ thống kinh doanh của mình. GM Các hoạt Cơ sở hạ động tầng hỗ trợ Quản lý nguồn lực con người Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 16 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Phát triển công nghệ Cung ứng Các hoạt động chính  Quy m« s¶n xuÊt C¸c c«ng ty lín phôc vô s¶n xuÊt ph¶i bu«n b¸n th¬ng m¹i vµ qu¶ng c¸o ®îc thiÕt lËp víi sè lîng lín h¬n lµ c¸c c«ng ty nhá vµ c¸c ®èi tîng dù tuyÓn sau ®ã. PhÇn lín c¸c c«ng ty Êy cho phÐp hä ®¹t ®îc nh÷ng lîi thÕ cña nÒn kinh tÕ trong viÖc tiÕn hµnh c¸c ho¹t ®éng khëi ®Çu vµ c¸c ho¹t ®éng hç trî lµm t¨ng gi¸ trÞ c«ng ty. Nghiªn cøu ®· chØ ra r»ng ph¹m vi ho¹t ®éng kinh doanh ngµy cµng ®îc më réng chi phÝ s¶n xuÊt hµng ho¸ (®Çu ra) cµng ngµy cµng gi¶m, hiÖn tîng nµy ®îc chØ ra ë s¬ ®å 3 – 7. Trong sè hÇu hÕt c¸c nh©n tè quan träng cña quy m« ®iÒu hµnh kinh tÕ (s¬ ®å 3 – 8) ®ã lµ sù chuyªn m«n ho¸, sù æn ®Þnh vÒ chi phÝ h¹ thÊp gi¸ thµnh vµ sù thèng nhÊt b×nh ®¼ng. + Sù chuyªn m«n ho¸: Khi mµ ph¹m vi ho¹t ®éng më réng, nhiÒu nh©n c«ng cÇn thiÕt h¬n ®Ó duy tr× ho¹t ®éng cña c«ng ty. Cµng cã nhiÒu nh©n c«ng tiÕn hµnh s¶n xuÊt th× cµng cã nhiÒu c¬ héi cho c¸c c¸ nh©n thÓ hiÖn chuyªn m«n ho¸ cña m×nh. KÓ tõ khi c¸c nhµ qu¶n lý chuyªn m«n ®a ra ý kiÕn cña m×nh th× ph¹m vi s¶n xuÊt cµng n©ng cao hiÖu xuÊt c«ng viÖc. + Ph©n bæ chi phÝ cè ®Þnh: Cã rÊt nhiÒu chi phÝ cÇn sù æn ®Þnh ( v× dô nh: Sù ph¸t triÓn c«ng nghÖ vµ thiÕt bÞ s¶n xuÊt tù ®éng ho¸) kh«ng ph¸t triÓn t¬ng øng nh mét ho¹t ®éng më réng tÇm cì nh÷ng chi phÝ nµy v× thÕ mµ t¨ng vät víi sè lîng lín khi ho¹t ®éng s¶n xuÊt më réng, chÝnh v× thÕ lµ cÇn ph¶i cã chiÕn lîc gi¶m bít chi phÝ hao hôt trong mçi ®¬n vÞ c«ng ty. V× c¸c c«ng lín cã thÓ ®iÒu hµnh s¶n xuÊt trong diÖn réng, nªn hä thêng cã nh÷ng c¬ héi lín h¬n ®Ó më réng thÞ trêng vµ hoµn dÇn l¹i c¸c chi phÝ hao hôt so víi c¸c ®èi thñ nhÑ ký kh¸c hay nh÷ng ®èi tîng dù tuyÓn sau ®ã. + Sù u ®·i vÒ gi¸ c¶: KÓ tõ khi sè lîng lín kh¸ch hµng cã nhu cÇu mua hµng víi gi¸ rÎ th× c¸c nhµ cung cÊp b¾t ®Çu më nh÷ng ®ît khuyÕn m¹i lín vÒ gi¸ thµnh.Sè lîng kh¸ch hµng nhiÒu h¬n vµ v× thÕ mµ tiÒn l·i t¨ng cao - ®iÒu Êy cµng cho phÐp c¸c nhµ cung cÊp tung ra c¸c c«ng ty thiÕt lËp trªn diÖn réng trong c«ng cuéc th¬ng m¹i u ®·i gi¸ c¶ víi cÊu t¹o s¶n phÈm, s¶n lîng hµng ho¸ vµ c¸c nguyªn vËt liÖu s¶n xuÊt kh¸c, cã thÓ kh«ng cã gi¸ trÞ ®èi víi c¸c ®èi thñ nhÑ ký h¬n. + Sù thèng nhÊt b×nh ®¼ng: Sù thèng nhÊt b×nh ®¼ng lµ sù ph¸t triÓn, më réng ®èi víi m¾t xÝch cã gi¸ trÞ cña c«ng ty trong viÖc bao gåm c¸c ho¹t ®éng diÔn ra gi÷a ngêi tiªu dïng vµ nhµ cung cÊp. Víi viÖc tù s¶n xuÊt lîng hµng nhËp vµo, mét c«ng ty cã thÓ lo¹i trõ Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 17 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu kh¶ n¨ng hao tæn chi phÝ trong c«ng viÖc x¸c ®Þnh nhµ cung cÊp, ®Þnh gi¸ chÊt lîng s¶n phÈm, dµn xÕp hîp ®ång mua b¸n vµ kh¶ n¨ng bÊt ®ång ý kiÕn. Theo c¸ch ®ã, c¸c c«ng ty lín cã lîi thÕ h¬n trong viÖc gi¶m thiÓu sù hç ®én vÒ gi¸ c¶ kh¸c nhau víi viÖc theo s¸t sù hîp thÓ thèng nhÊt b×nh ®¼ng (sù thèng nhÊt b×nh ®¼ng ®îc nãi râ h¬n ë ch¬ng 6) Kinh nghiÖm * Tr¶i nghiªm th¬ng m¹i: Tr¶i nghiÖm: Sù h¹ thµnh gi¸ c¶ liªn tôc cho phÐp c¶i Khi mµ kinh nghiÖm cña mét tæ chøc ngµy thiÖn c¸c ho¹t ®éng kÕ tiÕp (®îc biÕt ®Õn cµng dµy dÆn, th× chi phÝ cña viÖc s¶n nh nh÷ng hiÖu qu¶ tuÇn hoµn hay biÕt thªm xuÊt cã khuynh híng gi¶m ®óng theo tiªu vÒ hiÖu qu¶ Êy). chuÈn cña mçi c«ng ty. Sù h¹ thµnh gi¸ c¶ * CÊp bËc chÝnh: nh thÕ nµy ®îc gäi lµ sù tr¶i nghiÖm trªn th¬ng trêng. C¸c c«ng ty thiÕt lËp trªn diÖn Sè lîng s¶n phÈm mµ c«ng ty s¶n xuÊt ra tõ réng cã nhiÒu c¬ héi ®Ó t¹o nªn sù hoµn khi b¾t ®Çu tiÕn hµnh ®· t¨ng lªn tíi ®Ønh chØnh h¬n lµ c¸c c«ng ty nhá bëi hä cã ®iÓm trong lóc nµy. nhiÒu kinh nghiÖm thùc tiÔn trong viÖc qu¶n lý vµ n©ng cao ph¹m vi ho¹t ®éng. Vßng trßn kinh nghiÖm ®Æc trng còng ®îc biÕt ®Õn nh viÖc hiÓu biÕt thªm kinh nghiÖm. §îc thÊy ë s¬ ®å 3-9 Trôc th¼ng cña nã lµ mét ®êng thÓ hiÖn ph¹m vi kinh tÕ, chi phÝ s¶n xuÊt hµng ho¸ cña mçi c«ng ty. §êng th¼ng n»m ngang h¬i kh¸c biÖt, tuy nhiªn nã m« t¶ c¸c quy tr×nh ho¹t ®éng cña c«ng ty (s¶n xuÊt, b¸n ra, dÞch vô) bëi thÕ mét c«ng ty b¾t ®Çu tiÕn hµnh quy tr×nh Êy theo thêi gian phï hîp. Quy tr×nh quan träng nhÊt lµm cho viÖc h¹ gi¸ thµnh thuËn tiÖn h¬n vµ c¸c hÖ thèng quy hîp s¶n xuÊt lîi thÕ h¬n lµ viÖc rÌn luyÖn kü n¨ng cho nh©n c«ng, t¸i thiÕt kÕ s¶n phÈm vµ qu¸ tr×nh c¶i thiÖn quy tr×nh ho¹t ®éng, (nh×n minh ho¹ 3-10) (3-10): C¸c nh©n tè chÝnh cña lîi Ých trong viÖc tr¶i nghiÖm.  RÌn luyÖn kü n¨ng cho nh©n c«ng  T¸i thiÕt kÕ s¶n phÈm  C¶i thiÖn quy tr×nh. + RÌn luyÖn kü n¨ng cho nh©n c«ng: Khi mµ nh©n c«ng nh¾c l¹i quy tr×nh s¶n xuÊt th× hä biÕt lµm sao ®Ó tiÕn hµnh chóng nhanh vµ chÝnh x¸c h¬n kÕt qu¶ tæng thÓ ®ang tiÕp tôc c¶i thiÖn vÒ hiÖu xuÊt vµ kinh nghiÖm còng nh kinh nghiÖm trong ho¹t ®éng s¶n xuÊt cña nh©n c«ng ph¸t triÓn. VÝ dô nh: C¸c nh©n c«ng trong xëng häc ®îc c¸ch sö dông nh÷ng dông cô tèt h¬n, lµm thÕ nµo ®Ó cµi ®Æt thiÕt bÞ nhanh h¬n, vµ ®Ó khi duy tr× ho¹t ®éng cña thiÕt bÞ, cã thÓ tr¸nh ®îc háng hãc. Cã thÓ thÊy ®îc mét c¸c râ rµng ë vÝ dô nµy ®ã lµ víi c¸c kü s ë c«ng ty Wright – Patterson ë OhiO – Mü khi hä nghiªn cøu l¾p r¸p mét chiÕc m¸y bay cho qu©n ®éi ë trªn kh«ng th× hä ®· chó ý thÊy thêi gian c«ng nh©n l¾p m¸y bay cã khuynh híng ng¾n l¹i. Kho¶ng thêi gian l¾p r¸p cña c«ng nh©n ®îc tËn dông vµo tËp hîp c¸c bé phËn m¸y bay cã khuynh híng gi¶m trong kho¶ng 20% v× thÕ mµ 3000h cña c«ng nh©n ®îc yªu cÇu ®îc s¶n xuÊt ra bé phËn ®Çu tiªn cña m¸y bay, th× chØ cÇn 2400h cho bé phËn thø hai, vµ 1920h cho bé phËn thø ba vµ cø nh thÕ. Sù gi¶m thiÓu khèi lîng thêi gian t¬ng tù còng ®îc ¸p dông vµ thÊy ®îc trong quy tr×nh s¶n xuÊt vµ dÞch vô. Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 18 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu + T¸i thiÕt kÕ s¶n phÈm: Khi c¸c kü s ®· trë nªn th©n thiÕt h¬n trong c«ng viÖc s¶n xuÊt mét s¶n phÈm th× hä cã thÓ thêng xuyªn thiÕt kÕ l¹i cÊu tróc s¶n phÈm bÞ m¾c lçi ë nh÷ng lÇn sau, hä cã thÓ c¾t gi¶m tèi u sè lîng thµnh phÇn cÇn thiÕt ®Ó t¹o ra s¶n phÈm vµ cã thÓ lµm ra vËt liÖu thay thÕ s¶n phÈm tèt h¬n. Nh÷ng thay ®æi nµy kh«ng chØ c¾t gi¶m chi phÝ s¶n xuÊt mµ cßn gióp cho chÊt lîng s¶n phÈm ®îc c¶i thiÖn. VÝ dô nh: C¸c nhµ s¶n xuÊt ®iÖn tö NhËt B¶n nh SoNi, HiTaChi, ToshiBa ®· thiÕt kÕ l¹i thµnh c«ng c¸c ch¬ng tr×nh theo mçi thÕ hÖ ti vi chØ sö dông Ýt nh÷ng thµnh phÇn cÊu tróc th× tèt h¬n h¼n. Bé ®iÒu chØnh kªnh cña ti vi mµu lóc ®Çu dïng èng phãng ®iÖn tö ch©n kh«ng vÒ sau sö dông bãng ®Ìn b¸n dÉn, vµ cuèi cïng b©y giê dïng cac vi m¹ch ®iÖn tö kÕt hîp víi chøc n¨ng cña mét con chÝp ®¬n lÎ. + Sù c¶i thiÖn vÒ quy tr×nh: Kinh nghiÖm ph¸t triÓn còng lµm cho c¸c kü s cã kh¶ n¨ng c¶i thiÖn quy tr×nh s¶n xuÊt mµ mét s¶n phÈm ®îc s¶n xuÊt víi môc ®Ých lµm thay ®æi tiÕn ®é c«ng viÖc vµ söa ®æi dông cô thiÕt kÕ. VÝ dô nh c«ng ty M« t« ToYoTa cña NhËt B¶n ®· khuyÕn khÝch nh©n c«ng cña hä t×m ra c¸ch míi nh»m gi¶m thiÓu thêi gian lµm theo c¸c quy t¾c vßng vo. Nh÷ng kho¶ng thêi gian lµm theo quy t¾c cò Êy cã thÓ ®¹t ®îc hiÖu qu¶ cao trong viÖc h¹ thÊp chi phÝ cho viÖc kª khai vµ nh÷ng cung cÊp cÇn thiÕt cho viÖc l¾p r¸p « t« cuèi cïng. ViÖc c¶i thiÖn quy tr×nh s¶n xuÊt tiÕp diÔn vµ quy tr×nh tiÕn ®é c«ng viÖc cña c«ng ty NhËt B¶n ®· lµm t¨ng tèc ®é thêi gian cho viÖc xuÊt ra thÞ trêng c¸c mÉu m· « t« míi vµ c¾t gi¶m c¸c thñ tôc hËu cÇn xuÊt xe vÒ níc, còng nh chi phÝ hËu cÇn cho viÖc xuÊt ra níc ngoµi. Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 19 -
Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu * quan hÖ t¬ng t¸c: + Trao đổi nguồn lực: NÕu mét chiÕn lù¬c kinh doanh chiÕm h÷u mét nguån gi¸ trÞ cña chiÕn lù¬c kia, th× nguån chuyÓn nhîng cña hai chiÕn lîc cã thÓ cung cÊp mét lîi thÕ tiÒm tµng cã gi¸ trÞ ganh ®ua. RÊt nhiÒu nh©n tè cã kh¶ n¨ng chuyÓn nhîng: TiÒn, c¸n bé nh©n viªn, th«ng tin c¸c r¹ng kiÕn thøc kh¸c nhau hay lêi khuyªn cña chuyªn gia. §Ó biÓu thÞ ®îc gi¸ trÞ lêi khuyªn cña c¸c chuyªn gia gi÷a hai chiÕn lîc kinh doanh, ta cÇn xem xÐt mèi quan hÖ gi÷a c¸c cöa hµng kinh doanh cña Pepsico. C¸n bé nh©n viªn Pepsico ph¶i lµ nh÷ng ngêi cã kü n¨ng trong c¸c ho¹t ®éng ph©n lo¹i hµng ho¸ qu¶ng c¸o tiªu dïng vµ truyÒn b¸ th¬ng hiÖu trªn ti vi. C¸c ®¬n vÞ kh¸c cña Pepsico nh Frito – Lay, còng cã thÓ sö dông c¸c kü n¨ng nµy trong viÖc kinh doanh cña hä. B»ng viÖc chØ ra ®êng lèi nµy cña giíi chuyªn m«n, ngµnh kinh doanh thøc uèng, gi¶i kh¸t cña Pepsico ®· t¹o ra thuËn lîi riªng mµ chóng kh«ng cã gi¸ trÞ ®èi víi nh÷ng ®èi thñ thiÕu quan hÖ t¬ng t¸c. + Chia sÎ ho¹t ®éng: Hai hay nhiÒu h¬n c¸c ®¬n vÞ kinh doanh trong cïng mét h·ng cã thÓ chia sÎ chung mét ho¹t ®éng, bëi thÕ míi lo¹i bá ®îc sù sao chÐp kh«ng cÇn thiÕt vµ c¸c chi phÝ s¶n xuÊt riªng sÏ cao. Th«ng thêng, c¸c c«ng ty ®îc ®a d¹ng ho¸ víi vÞ trÝ chi nh¸nh kinh doanh ®îc thµnh lËp t¹i c¸c khu th¬ng m¹i kh¸c nhau hay c¸c chi nh¸nh cã thÓ cïng chia sÎ qu¸ tr×nh ho¹t ®éng trong nh÷ng c¸ch thêng thÊy ®Ó cã thÓ t¹o ra ®îc lîi thÕ ganh ®ua trong c¸c chi nh¸nh vÝ dô, hÇu hÕt nh÷ng ®êng lèi kinh doanh cña Pepsico ®Òu t¹o nªn nh÷ng c¸ch sö dông kh¸c nhau trªn qu¶ng c¸o tivi. B»ng viÖc nç lùc qu¶ng c¸o, hä cã thÓ kÕt hîp nhiÒu s¶n phÈm cña h·ng trong cïng mét th«ng ®iÖp göi ®Õn. §¸nh gi¸ lîi thÕ c¹nh tranh Lîi thÕ c¹nh tranh còng cã thÓ xuÊt ph¸t tõ nh÷ng mèi quan hÖ cïng nh÷ng chiÕn lîc kinh doanh cña mét c«ng ty. Quan hÖ t¬ng t¸c lµm cho cã ®ñ tiªu chuÈn trë thµnh m¾t xÝch chÝnh cho lîi thÕ ban ®Çu (minh ho¹ 3 – 11) vÝ dô, trong hÇu hÕt c¸c lÜnh vùc th¬ng m¹i, chØ cã c¸c ho¹t ®éng ®iÒu hµnh s¶n xuÊt cã thÓ xuÊt ph¸t chÝnh thøc tõ viÖc b¶o vÖ b»ng s¸ng chÕ, c«ng nhËn quyÒn së h÷u trÝ tuÖ. Bëi vËy mµ quyÒn c«ng nhËn Êy ®a ra yªu cÇu b¶o ®¶m tíi viÖc thiÕt kÕ s¶n phÈm, c«ng thøc s¶n phÈm hay c¸c quy tr×nh s¶n xuÊt. §Æc biÖt lµ trong quy tr×nh s¶n xuÊt, c¸c ®èi thñ vµ c¸c ®èi tîng dù tuyÓn sau ®«i khi cã thÓ thay thÕ mét hay nhiÒu quy tr×nh s¶n xuÊt kh¸c nhau ®· ®îc c«ng nhËn quyÒn së h÷u trÝ tuÖ. T¬ng tù, sù cho phÐp cña ChÝnh phñ còng rÊt cÇn thiÕt ®Ó tiÕn hµnh chØ mét vµi ho¹t ®éng s¶n xuÊt m¾t xÝch cã gi¸ trÞ bao gåm trong ph¹m trï nµy lµ thñ tôc hËu cÇn xuÊt ra níc ngoµi hay dÞch vô ( c¸c nhµ hµng thêng cÇn mét b»ng c«ng nhËn ®Ó s¶n xuÊt vµ b¸n thøc ¨n) hay sù ®iÒu hµnh qu¶n lý (c«ng ty nghiÒn r¸c cÇn cã b»ng cÊp phÐp cho viÖc qu¶n lý mét b·i phÕ th¶i ®éc h¹i). Nh÷ng lîi thÕ ban ®Çu mang mét vµi bÊt lîi riªng cña chóng. VÝ dô: Nh sù thay ®æi trong c«ng nghÖ hay quy c¸ch mua b¸n cã thÓ lµm kh¸ch hµng qu¸ bÊt ngê víi thÓ thøc míi nªn cha thËt sù ñng hé. Vµo nh÷ng n¨m 1980, c¸c xëng xay nghiÒn nhá cã chót lîi thÕ trong viÖc ph©n phèi thÐp s¶n xuÊt thÐp ngµy cµng ph¸t triÓn, c¸c c«ng ty thÐp l¹i hîp thÓ thèng nhÊt theo nh÷ng quy tr×nh s¶n xuÊt lçi thêi. Sau ®ã mét n¨m, quy c¸ch s¶n xuÊt thÐp míi ra ®êi. Trong c«ng nghiÖp b¸n lÎ, c¸c khu chî lín nh Sears, JC, Penney, Monto, Gomery, Ward ®· ®i tiªn phong víi kh¸i niÖm cung cÊp kh¸i niÖm hµng ho¸ lín vµ gi¸ c¶ hîp lý cho ngêi tiªu dïng. Vµ c¸c ®èi tîng dù tuyÓn sau ®ã nh: Wal- Mart vµ c¸c nhµ gi¶m gi¸ kh¸c ®· cã thÓ diÖt trõ nh÷ng lîi thÕ ban ®Çu cña c¸c ®èi tîng kh¸c lín h¬n – b»ng viÖc ®a d¹ng ho¸ c¸c khu chî. * Lîi thÕ vÒ quy m« vµ kinh nghiÖm: + Sù tËp trung: C¸c ho¹t ®éng ®îc qu¶n lý dù trªn mét ngêi ®îc ph©n quyÒn, nÒn t¶ng kinh doanh cha ®îc h×nh thµnh nªn kh«ng thÓ dµnh ®îc sè lîng, lêi nhËn xÐt cã ý nghÜa. Nhóm 3 lớp CH – QTKD2 - 2009 - 20 -

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.01: Bộ Luận Văn Thạc Sĩ Quản Trị Kinh Doanh MBA

165 tài liệu

2069 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.