Tiểu luận:Quản trị chiến lược nâng cao-Tập đoàn HP

Chia sẻ: Mvnc Bgfhf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:21

Thêm vào BST

Báo xấu

164
lượt xem 18
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Do sự thay đổi của công nghệ nhanh chóng, HP để các đơn vị thành viên tự chủ hoạt động của mình. b) Sau khi lấn sân sang lĩnh vực máy tính+ nhu cầu khách hàng, công ty đã phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình (chuyển dần sang hợp tác giữa các bộ phận

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận:Quản trị chiến lược nâng cao-Tập đoàn HP

Người hướng dẫn: TS.Nguyễn Văn Nghiến Lớp Quản trị kinh doanh 10B Nhóm thực hiện: Đinh Thị Minh Tâm Đặng Ngọc Sơn Nguyễn Hoài Sơn Nguyễn Ngọc Tân Nguyễn Hữu Tài
 1. Hình thành và phát triển ◦ Thành lập năm 1939 do Bill Hewlett và Dave Parkard sáng lập ◦ Ban đầu chủ yếu là sản xuất thiết bị đo lường và kiểm định điện tử tinh xảo (máy hiện sóng, máy đếm tự động, máy âm tần…) ◦ Năm 2006 với DT 9,4 tỉ USD, HP đã chính thức vươn lên vị trí số 1 các công ty về CNTT  2. Cách tổ chức a) Do sự thay đổi của công nghệ nhanh chóng, HP để các đơn vị thành viên tự chủ hoạt động của mình. b) Sau khi lấn sân sang lĩnh vực máy tính+ nhu cầu khách hàng, công ty đã phải điều chỉnh cấu trúc tổ chức của mình (chuyển dần sang hợp tác giữa các bộ phận)
b) Khó khăn: - sự không hài lòng của nhân viên - bất cập so với thị trường bấy giờ Hiện nay: Trở về với gốc rễ kinh doanh của nó
1. Thành lập và phát triển -Thành lập năm 1910, 63 tỉ USD, 750 chi nhánh và 300.000 nhân viên. -Là một trong những công ty công nghiệp lớn nhất Nhật Bản. - Hiện nay là một tập đoàn kinh doanh đa lĩnh vực: Hệ thống thông tin và truyền thông, hệ thống điện, hệ thống và thiết bị điện tử…. 2. Cấu trúc tổ chức - Là mẫu hình tiêu biểu của quản lý hợp tác ở Nhật Bản - Vừa đa dạng hóa chiều rộng, vừa cải tiến sản phẩm mới nhanh chóng. - Tầm nhìn hợp tác gói gọn trong 2 từ: hiệp lực và hội nhập
1. Các mối tương quan: là sự chia sẻ các hoạt động, các công nghệ, các kỹ năng, và các nguồn lực giữa các đơn vị thành viên của một công ty, đặc biệt là các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh chiến lược. 2. Hợp tác: Là cải thiện vị thế cạnh tranh bằng cách đầu tư vào các ngành mới hay công nghệ mới. 3. Tự chu:̉ Là tập trung nguồn lực của doanh nghiệp vào các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Năng lực đặc biệt: Về bản chất, năng lực đặc biệt của một công ty đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến mức độ hợp tác hoặc tự chủ để duy trì lợi thế cạnh tranh.  Cơ cấu tổ chức (cấu trúc): Các điều chỉnh trong cấu trúc có thể đẩy mạnh sự hợp tác. Mặt khác, cấu trúc công ty liên kết hoặc cổ phần thúc đẩy tính tự chủ.  Những người điều phối gián tiếp: Là một người, một nhóm người có trách nhiệm là cầu nối giữa các bộ phận trong doanh nghiệp  Các nguồn lực bên trong (nội lực): với mục đích là chia sẻ hiểu biết và để khuyến khích sự phát triển liên doanh các công nghệ và các sản phẩm giữa các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh.
 Nhân viên: Các phương pháp mà một công ty sử dụng để lựa chọn và phát triển các giám đốc và các nhân viên có thể ảnh hưởng nhiều đến sự thay đổi giữa hợp tác và tự chủ theo thời gian.  Khen thưởng và hệ thống đo lường hoạt động: khen thưởng dựa trên chế độ chính quyền, với sự tập trung vào các mối tương quan gần gũi hỗ trợ ở mức độ cao, hoạt động tốt để tăng cường sự hợp tác và các mối tương quan giữa các đơn vị thành viên…  Các giá trị chung và văn hóa hợp tác: Các giá trị chung và các văn hóa hợp tác mang1 ý nghiã của cảm giác hợp tác rộng rãi và khuyến khích sự hợp tác rộng rãi theo hệ thống. Các giá trị mang ý tưởng cá nhân và độc lập cao thúc đẩy tính độc lập bộ phận.
Hợp tác Tự chủ 1. Năng lực kiệt xuất Chia sẻ và phát triển giữa các SBUsNăng lực cụ thể tại từng bộ phận hoặc SBU 2. Cấu trúc Nhân viên hợp tác theo quy mô, các Các nhân viên hợp tác “dựa dẫm”, bộ phận lớn, các SBU, các ngành các bộ phận nhỏ, cấu trúc công ty cổ phần, hoặc các cấu trúc địa lý 3. Nhân viên Nhân sự luân chuyển định kỳ qua Nhân sự giữ nguyên không thay đổi các bộ phận ở bộ phận trong toàn bộ thời gian làm nghề 4. Thưởng và các hệ thống đo Hoạt động được đo lừờng phần nào Hoạt động được đo lường 1 cách lường hoạt động một cách chủ quan; các phần thưởng khách quan, các phần thưởng được dựa phần nào vào các đo lường chủ dựa hoàn toàn vào hoạt động của quan và trên hoạt động tổng thể của từng bộ phận (dựa trên họat động). doanh nghiệp 5. Các giá trị chung và văn Các đơn vị thành viên là các thành Các đơn vị thành viên là các đối thủ hóa hợp tác viên của 1 đội, các giá trị mạnh tập cạnh tranh để đạt họat động hàng trung vào cá nhân và hợp tác giữa đầu, cái tôi bộ phận mạnh mẽ, và tập các đơn vị thành viên trung vào những người thể hiện đơn lẻ.
2 Hướng phát triển chính Sự mở rộng Sự đa quốc tế dạng hóa
Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa không liên quan Chiến lược đa nội địa Chiến lược toàn cầu
Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hóa không liên quan Chiến Ô1 Ô2 ·1 IBM ·1 ITT lược ·2 Motorola ·2 Thom-EMI toàn ·3 Honda ·3 Westinghouse cầu ·4 Sony ·4 Tenneco ·5 Caterpillar ·6 Komatsu ·7 Intel Chiến Ô3 Ô4 ·1 P&G ·1 Hanson PLC lược ·2 Kao ·2 Seagram đa nội ·3 Coca-cola ·3 Diageo địa ·4 PepsiCo ·4 Times Mirror ·5 Univlever ·5 Tyco
Thay đổi cách sử dụng sản phẩm Sự hội tụ công nghệ Sự hội tụ công nghiệp
Thiết kế và sản xuất Tăng cường cạnh tranh nghiều điểm Giảm tầm quan trọng trên thành quả giành được
Những hoạt động giành thành quả Nhu cầu ngăn chăn quá trình quan liêu hóa Sự hỗn loạn của môi trường
1. Khái niệm 2. Các ví dụ thực tiễn
1. Sự kháng cự để tạo ra liên kết lớn hơn 2. Sự kháng cự để tạo ra sự tự chủ lớn hơn 3. Xử lý các kháng cự tạo nên sự thay đổi
Yêu cầu cho sự hợp tác Yêu cầu cho sự tự chủ Mức độ kinh tế Các ý tưởng sáng tạo Chia sẻ chi phí R&D Thử nghiệm Liên kết năng lực sản xuất Sản phẩm theo sự mong đợi quản lý chặt chẽ mối quan hệ nội tại Hiểu biết thị trường Tìm kiếm nội lực Phát triển thị trường mới Chia sẻ các ý tưởng Tự do suy nghĩ Phản ứng Mong đợi Đối đầu Chuyển dịch sang hợp Các lãnh đạo tập đoàn Các lãnh đạo đơn vị tác Chuyển dịch sang tự Các lãnh đạo đơn vị Các lãnh đạo tập đoàn chủ
CÁC DẠNG CHIẾN LƯỢC KHÔNG LIÊN KẾT LIÊN KẾT (TỰ CHỦ) TOÀN Ô1 Ô2 CẦU ·1 IBM ·1 ITT HÓA ·2 Motorola ·2 Thom-EMI ·3 Honda ·3 Westinghouse ·4 Sony ·4 Tenneco ·5 Caterpillar ·6 Komatsu ·7 Intel XUYÊN Ô3 Ô4 QUỐC ·1 P&G ·1 Hanson PLC GIA (ĐA ·2 Kao ·2 Seagram QUỐC ·3 Coca-cola ·3 Diageo GIA) ·4 PepsiCo ·4 Times Mirror ·5 Univlever ·5 Tyco
Sự điều phối dựa trên đặc trưng Năng lực và các bí quyết là đặc của sản phẩm, kỹ thuật và/hoặc sự trưng cho mỗi đơn vị nhỏ hay khu liên kết đặc biệt. Năng lực, các bí vực. Không tạo ra một hệ thống quyết và kỹ thuật tạo ra một hệ lớn trên toàn cầu. Trong mỗi đơn thống lớn. Chiến lược chuyển giao vị hay khu vực thì tài chính là một toàn cầu. rào cản lớn cho chiến lược toàn cầu hóa. Marketing là cơ sở cho tự liên kết Các năng lực, kỹ năng không được đa quốc gia. Nó chứa đựng sự hợp chia sẻ giữa các khu vực thị tác, chia sẻ về sản phẩm, hình ảnh trường vì vậy sự cạnh tranh chỉ và sự cạnh tranh trong các khu vực nằm trong các khu vực riêng biệt và thị trường riêng biệt
Quan tâm tới việc liên kết các khu Không đảm bảo việc phát triển bền vực, đơn vị của mình vững lâu dài vì vậy cần đưa ra các phương pháp, chỉ tiêu để đánh giá hiệu suất các đơn vị và liên kết lại. Tạo sự tự chủ lớn cho các đơn vị. Tính tự chủ của các đơn vị liên kết Nâng cao lợi thế cạnh tranh về là điều quan trọng. hình ảnh, chất lượng sản phẩm…cho chuỗi các khu vực, đơn vị.