Tiểu luận: Tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp

Chia sẻ: đinh Thị Hà | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:14

Thêm vào BST

Báo xấu

1.162
lượt xem 47
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp trình bày các nội dung chính: lý luận cơ bản về tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp, tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của cafe Trung Nguyên, giải pháp chiến lược của cà phê Trung Nguyên đối với yếu tố đối thủ cạnh tranh.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp

Đề tài : Tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động qu ản trị của doanh nghiệp . Mở Đầu Trong nền kinh tế thị trường và đặc biệt là trong thời kỳ toàn c ầu hóa hi ện nay thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một điều tất yếu. Trên bình diện xã hội chúng ta thấy cạnh tranh sẽ có lợi cho người tiêu dùng và thúc đẩy xã h ội phát tri ển. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp thì cạnh tranh là một điều không mấy dễ chịu đ ối với họ .Và tập đoàn cà phê Trung Nguyên cũng vậy ra đời vào giữa năm 1996 , Trung Nguyên từ một nhãn hiệu cà phê non trẻ đã trở thành một thương hiệu uy tín cả trong và ngoài nước, tập đoàn cà phê Trung Nguyên đã phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh từ những nhãn hiệu mới đến những thương hiệu lâu năm đã có nhiều kinh nghiêm. Vì vậy, trong xu thế hiện nay , kinh tế thị trường phát triển mạnh , sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật ngày càng tăng , sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp , các đ ơn v ị ngày càng ngày càng khốc liệt hơn . Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các nhà quản trị của tập đoàn cà phê trung nguyên phải có sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh để có khả năng tìm thấy, khai thác và thậm chí học hỏi cách phát triển của chính đối thủ cạnh tranh đó và giành được nhiều lợi thế hơn trong ngành. Nội Dung I. Lý luận cơ bản về tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp 1.1. Khái niệm cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh Cạnh tranh nói chung, cạnh tranh trong kinh tế nói riêng là một khái niệm có nhiều cách hiểu khác nhau. Khái niệm này được sử dụng cho cả phạm vi doanh nghiệp, phạm vi nghành, phạm vi quốc gia hoặc phạm vi khu vực liên quốc gia vv… Điều này chỉ khác nhau ở chỗ mục tiêu được đặt ra ở chỗ quy mô doanh nghiệp hay ở quốc gia mà thôi. Trong khi đối với một doanh nghiệp mục tiêu chủ yếu là tồn tại và tìm kiếm lợi nhuận trên cơ sở cạnh tranh quốc gia hay quốc tế, thì đối với một quốc gia mục tiêu là nâng cao mức sống và phúc lợi cho nhân dân vv..
Theo K. Marx: "Cạnh tranh là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm dành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu dùng hàng hóa đ ể thu đ ược lợi nhuận siêu ngạch ". Nghiên cứu sâu về sản xuất hàng hóa tư bản chủ nghĩa và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa Marx đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, và qua đó hình thành nên hệ thống giá cả thị trường. Quy luật này dựa trên những chênh lệch giữa giá cả chi phí sản xuất và khả năng có thể bán hành hoá dưới giá trị của nó nhưng vân thu đựơc lợi nhuận. - Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992 ở Anh) thì cạnh tranh trong cơ chế thị trường được định nghĩa là " Sự ganh đua, sự kình địch giữa các nhà kinh doanh nh ằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại hàng hoá về phía mình. - Theo Từ điển Bách khoa Việt nam (tập 1) Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt đ ộng tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm dành các điều kiện sản xuất , tiêu thụ thị trường có lợi nhất. Doanh nghiệp cần có chiến lược mới nhất trong chất lượng sản phẩm, bên cạnh đó yếu tố quảng bá thương hiệu cũng không kém phần quan trọng. Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức hay cá nhân có khả năng thỏa mãn nhu cầu các khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp bằng cùng một loại sản phẩm hoặc những s ản phẩm có khả năng thay thế những sản phẩm của doanh nghiệp. 1.2. Phân loại đối thủ cạnh tranh 1.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là các doanh nghiệp đã và đang hoạt động trong ngành , có ảnh hưởng mạnh đến tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ví dụ, nếu bạn là người bán cafe, đó sẽ là những người bán cafe ở trong cùng khu vực. Nếu bạn là một cửa hàng máy vi tính, đó sẽ là những cửa hàng máy vi tính cùng loại. Sự cạnh tranh trong ngành phụ thuộc và các yếu tố: quy mô thị trường, số lượng các doanh nghiệp tham gia, mức độ tăng trưởng của ngành.Doanh nghiệp cần phải tạo ra những lợi thế cạnh tranh riêng mới có thể cạnh tranh có hiệu quả và tạo được vị thế tring thương trường. Nhà quản trị cần phải có sự phân tích đánh giá với từng đối thủ cạnh tranh cụ thể, những chiến lược dài hạn mà họ hướng tới, điểm mạnh điểm yếu của đối thủ; đối tượng khác hành mà họ hướng đến để có đối sách phù hợp. 1.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bao gồm các đối thủ tiềm ẩn (sẽ xuất hiện trong tương lai) và các đối thủ mới tham gia thị trường, đây cũng là những đối thủ gây nguy c ơ đ ối với doanh nghiệp. Để đối phó với những đối thủ này, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế cạnh tranh của mình, đồng thời sử dụng những hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngòai như : duy trì lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, tạo ra nguồn tài chính lớn, khả năng chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ, ưu thế về giá thành mà đối thủ không tạo ra được và sự chống trả mạnh mẽ của các đối thủ đã đứng vững.
Ví dụ, bạn có một cửa hàng bán sữa chua đông lạnh. Bạn cần phải chuẩn bị để cạnh tranh với hệ thống các cửa hàng sữa chua đông lạnh nhượng quyền quốc gia, ngay cả khi họ còn chưa xuất hiện ở thị trường của bạn. 1.2.3. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm những doanh nghiệp cung ứng những lợi ích tương tự như sản phẩm của công ty nhưng theo một cách thức khác biệt đáng kể. Nói cách khác, họ hoàn tất cùng những chức năng đối với khách hàng và thường đ ược các nhà kinh t ế gọi bằng thuật ngữ “các đơn vị thay thế chức năng”. Sự cạnh tranh như thế có th ể có hình thức của một sản phẩm hay công nghệ tạo khác. Ví dụ, máy photocopy Xerox cạnh tranh với máy tính, máy fax, modem fax của máy vi tính, và hội nghị Các đối thủ cạnh tranh gián tiếp thường hoạt động trong các ngành khác nhau. Do s ự khác biệt này, họ thường hành động theo những phương cách mà các đối thủ truy ền thống, hay những đối thủ mới trực tiếp trên thị trường mà họ bước vào không dự đoán được. Hơn nữa, do các áp lực bên trong gắn liền với những cách làm kinh doanh hi ện hữu, các đơn vị hiện tại thường bỏ qua các đối thủ cạnh tranh gián tiếp như thể “họ không nằm trong ngành kinh doanh của chúng ta” hay “không am hiểu thị tr ường c ủa chúng ta”. Hậu quả là mối đe dọa thường khó được nhận ra hơn do nguồn gốc của nó, và nếu có nhận ra thì cũng thường bị bỏ qua. 1.3. Ảnh hưởng của yếu tố đối thủ cạnh tranh tới hoạt động quản trị của doanh nghiệp 1.3.1. Khái niệm và bản chất quản trị 1.3.1.1. Khái niệm Quản trị là một khái niệm rất rộng bao gồm nhiều lĩnh vực. Ví dụ quản tr ị hành chính (trong các tổ chức xã hội), quản trị kinh doanh (trong các tổ chức kinh tế). Trong lĩnh vực quản trị kinh doanh lại chia ra nhiều lĩnh vực: Quản trị tài chính, quản trị nhân sự, quản trị Marketing, quản trị sản xuất... Từ nghiên cứu các khái niệm,có thể hiểu khái niệm quản trị như sau : “ Quản tr ị là hoạt đọng nhằm đạt được mục tiêu một cách có hiệu quả ,bằng sự phối hợp các hoạt động của những người khác thông qua hoạch định tổ chức,lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực của tổ chức”. ( Management Angolo Kinicki, Williams,Mc Graw Hill Irwin – New York 2006 ) 1.3.1.2. Quản trị là một khoa học,nghệ thuật và là một nghề * Quản trị là một khoa học : - Quản trị ra đời cùng với sự xuất hiện cảu phân công hợp tác lao động,của thực tiễn hoạt động kinh tế ,xã hội. - Quản trị đòi hỏi phải nhận thức và vận dụng các quy luật kinh tế xã hội. - Sử dụng các thành tựu khoa học khác : Toán kinh tế,tin học, công nghệ,kinh tế,thống kê,xã hội học,tâm lý học,luật học,.. - Quản trị học là một khoa học vì nó có đối tượng nghiên cứu cụ thể,có phương pháp phân tích,có lý thuyết xuất phát từ các quan điểm quản trị. * Quản trị là một nghệ thuật : Quản trị là một khoa học nhưng thực hành quản trị lại là một nghệ thuật :
- Ví quản trị là một nghệ thuật,người quản trị là một nghệ sĩ,vì thực tiễn hoạt động kinh doanh luôn thay đổi.Nhà quản trị không được áp dụng kiến thức một cách cứng nhắc,giáo điều mà phải vận dụng sáng tạo. - Nghệ thuật quản trị là quan trọng song phải coi khoa học quản trị là nền tảng; không phủ nhận khoa học quản trị. - Nghệ thuật quản trị là tài nghệ của nhà quản trị tong việc giải quyết những vấn đ ề đặt ra một cách khéo léo,có hiệu quả nhất đối với mỗi tình huống cụ thể. * Quản trị là một nghề : Trong quá trình phát triển,quản trị dần tiến đến chuyên nghiệp,được đào tạo chính quy thành một nghề có mặt trong tất cả các tổ chức kinh tế,xã hội và con người có thể kiếm tiền bằng nghề này. 1.3.2. Ảnh hưởng của yếu tố đối thủ cạnh tranh tới hoạt động quản trị của doanh nghiệp * Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Đối thủ cạnh tranh trực tiếp là tổ chức cung cấp các sản phẩm,dịch vụ cùng loại sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp. Mọi tổ chức,ngay cả công ty độc quyền đều có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào sự tương tác giữa các yếu tố như số l ượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh,mức độ tăng trưởng của ngành ,cơ cấu chi phí cố định và mức đ ộ đa dạng hóa sản phẩm. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh về mục tiêu tương lai, nh ận định của họ đối với bản thân và đối với chúng ta,chiến lược họ đang thực hi ện,ti ềm năng của họ để nắm và hiểu được những biện pháp phản ứng hành động mà họ có thể có. * Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là một yếu t ố gi ảm l ợi nhuận của doanh nghiệp.Họ đưa vào các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết.Việc mua lại các cơ sở khác trong ngành với ý định xây dựng thị trường thường là biểu hiện của sự xuất hiện đối thủ mới xâm nhập th ị trường.Các doanh nghiệp có thể tự bảo vệ vị trí cạnh tranh của mình trước đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn bằng việc xây dựng và củng cố lợi thế như : Lợi thế trên việc sản xuất quy mô lớn,đa dạng hóa sản phẩm,đầu tư ban đầu lớn ,kênh tiieu thụ sản phẩm vững vàng hay ưu thế về công nghệ hay nguyên liệu. * Sản phẩm thay thế Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất của ngành bị khống chế.Phần lớn sản phẩm thay thế là kết quả của s ự phát triển công nghệ .Muốn đạt được thành công các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào hoạt động kinh doanh của mình. II. Tác Tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động qu ản trị của cafe Trung Nguyên 2.1. Giới thiệu chung về cà phê Trung Nguyên 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của “cà phê Trung Nguyên”
Tập đoàn Trung Nguyên là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực: sản xuất, chế biến, kinh doanh cà phê; nhượng quyền thương hiệu; dịch vụ phân phối, bán l ẻ hiện đại và du lịch. Cà phê Trung Nguyên là một trong những thương hiệu nổi tiếng hàng đầu tại Việt Nam và đang có mặt tại hơn 60 quốc gia trên thế giới. • Ngày 16/06/1996 Đặng Lê Nguyên Vũ thành lập Trung Nguyên tại Buôn Ma Thuột – thủ phủ cà phê Việt Nam, với số vốn đầu tiên là chiếc xe đạp cọc cạch cộng với niềm tin và ý chí mãnh liệt của tuổi trẻ cùng với khát vọng xây dựng một thương hiệu cà phê nổi tiếng, đưa hương vị cà phê Việt Nam lan tỏa khắp thế giới. Từ đó đến nay Cà phê Trung Nguyên là thương hiệu số 1 tại Việt Nam với số l ượng người tiêu dùng cà phê lớn nhất. Có 11 triệu / 17 triệu hộ gia đình Việt Nam mua các sản phẩm cà phê Trung Nguyên. 2.1.2.Triết lý kinh doanh của Trung Nguyên. Tầm nhìn: trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy của nền kin tế Việt Nam, giữ vững tự chủ nền kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục. Sứ mạng: Tạo dựng thương hiệu hàng đầu qua việc mang đến cho người thưởng thức cà phê và trà nguồn cảm hứng sáng tạo, niềm tự hào trong phong cách Trung Nguyên đậm đà văn hoá Việt Nam. 2.1.3. Các dòng sản phẩm của cà phê Trung Nguyên 1. Nhóm sản phẩm chế phin: SÁNG TẠO KIẾN THIẾT LỊCH SỬ VÀ KIẾN TẠO TƯƠNG LAI Được chế biến từ những hạt cà phê Robusta ngon nhất của vùng đất Thánh địa cà phê Buôn Ma Thuột cùng những công nghệ hiện đại nhất thế giới và bí quyết riêng không thể sao chép, CHẾ PHIN mang hương thơm dịu lưu luyến, vị đậm đà mân mê vị giác chuyên dành cho những người sành cà phê và các quán cà phê muốn sở hữu gu cà phê riêng biệt. Đặc biệt, phối trộn các loại Chế phin theo công thức và hướng dẫn đặc biệt từ các chuyên gia cà phê Trung Nguyên còn có thể giúp bạn tạo ra gu uống cà phê riêng, mang hương vị đặc trưng chỉ có ở quán bạn. Sản phẩm chuyên cho kênh quán, thích hợp với nhiều cách pha chế khác nhau. 2. Nhóm sản phẩm Sáng Tạo: SÁNG TẠO TẠO NÊN LỊCH SỬ VÀ KIẾN TẠO TƯƠNG LAI Lịch sử thế giới đã minh chứng, có những ý tưởng sáng tạo trước đây đ ược coi là điên rồ, không tưởng thì nay đã thành hiện thực và làm thay đ ổi hoàn toàn th ế gi ới. Những ý tưởng sáng tạo tiếp theo tại sao không thể bắt đầu từ chính bạn? Bởi sáng tạo là giá trị và sức mạnh vĩ đại tiềm ẩn bên trong mỗi chúng ta. Từ những ý ni ệm trên, cùng sự thấu hiểu sâu sắc về cà phê trong vai trò hạt nhân sáng tạo, các chuyên gia của Tập đoàn Trung Nguyên đã dày công nghiên cứu và bào chế thành công dòng sản phẩm CÀ PHÊ SÁNG TẠO – Cà phê tuyệt ngon, chuyên cho não sáng tạo để tiên phong khai phá những thách thức, đỉnh cao trí tuệ mới. Cà phê hòa tan G7: bao gồm 3in1, 2in1 (Đen đá), Hòa tan đen, Gu mạnh X2 (2in1 và 3in1), Cappuccino, Passiona và White Coffee. G7 3in1: Với công nghệ rang và chế biến tại Buôn Mê Thuột và trung tâm điều khiển tại Đức – Duy nhất Trung Nguyên sở hữu công nghệ kép châu Âu và bí quyết
không thể sao chép của Trung Nguyên, G7 3in 1 cà phê hòa tan thế hệ mới giúp sáng tạo để thành công. G7 2in1 (Đen đá): G7 đen đá, cà phê Việt thuần túy 100% có vị đắng rất cà phê, đúng "gu" cà phê đen đá của người Việt. G7 Hòa Tan Đen (không đường): G7 Hòa Tan Đen mang đến sự tiện lợi nhất cho người sử dụng: thuận tiện pha chế theo cách dùng cà phê riêng của mỗi người. G7 Gu Mạnh X2: Cà phê G7 Gu Mạnh X2 là sản phẩm cà phê hòa tan độc đáo có hương và vị mạnh gấp đôi so với các sản phẩm cà phê hòa tan cùng loại. Một sản phẩm đặc chế của Trung Nguyên dành tặng cho người sành và đam mê cà phê theo cách uống tiện dụng nhất. Gu Mạnh X2 hiện có tại thị trường dưới 2 dạng sản phẩm 2in1 và 3in1 phục vụ người dùng cà phê. G7 Cappuccino: Mang hương vị tinh tế, G7 Cappuccino có vị hấp dẫn của sữa và ngọt ngào của kem, giúp người yêu cà phê có thể thưởng thức ly Cappuccino tinh tế không cần máy pha, hay khi quá bận rộn không thể đến quán. Là sản phẩm duy nhất c ủa Trung Nguyên có thêm lớp vân kem đặc biệt. Cappiccino có 3 hương vị được ưa chuộng: Mocha, Hazelnut và Chocolate. G7 Passiona: Từ niềm đam mê cà phê mãnh liệt, Trung Nguyên đã sáng tạo nên sản phẩm độc đáo cà phê Passiona – cà phê cho phái đẹp với công thức huy ền bí ph ương Đông, tăng cường hàm lượng collagen giúp da sáng đẹp tự nhiên. Passiona là tuy ệt phẩm từ sự đam mê, khai mở năng lượng sáng tạo hướng đến vẻ đẹp hoàn mỹ thành công và tri thức. G7 White Coffee: White coffee bạc sỉu là sự hòa quyện giữa vị cà phê thuần khiết và hương sữa ngọt ngào, giúp bạn không chỉ thưởng thức vị cà phê thuần khiết đặc tr ưng mà còn bổ sung thêm năng lượng như một bữa ăn nhẹ trong ngày. Sản phẩm duy nhất chỉ có tại Trung Nguyên. Cà phê tươi ra đời năm 2011, là nước cốt cà phê đậm đặc được được trích ly từ hạt cà phê Robusta nguyên chất trên dây chuyền công nghệ chế biến hiện đ ại, trong môi trường tiệt trùng và khép kín từ nguyên liệu đến thành phẩm cuối cùng nên Cà Phê Tươi giữ lại được trọn vẹn tinh chất cà phê. Hiện nay sản phẩm này có 2 hương vị lựa chọn: Cà Phê Tươi Truyền Thống: hương vị đậm đà, phổ biến. Cà Phê Tươi Sành Điệu: hương vị đằm êm, thơm đặc trưng. Ngoài ra Trung Nguyên còn sản xuất các dòng sản phẩm cà phê chồn cao cấp và cà phê hạt. 2.1.4.Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của Trung Nguyên trong tương lai không ai khác hơn chính là 2 đ ại gia cafe nổi tiếng thế giới : Stacksbuck va Gloria Jeans Coffee .Đây là 2 đ ại gia về nhượng quyền thương mại về cafe nổi tiếng thế giới. 2.1.5. Nhà cung cấp của cà phê Trung Nguyên Làng cà phê Trung Nguyên hay còn được gọi là Làng Cà phê là một cụm công trình kiến trúc có diện tích khoảng 20.000m2. Làng Cà phê Trung Nguyên nằm ở phía Tây Bắc Thành phố Buôn Ma Thuột, tọa lạc tại ngã ba Lý Thái Tổ - Nguy ễn Hữu Thọ,Thành phố Buôn Ma Thuột, tỉnh Dak Lak. Đây là một địa điểm du lịch nổi tiếng ở Tây Nguyên với không gian kiến trúc độc đáo đậm đà bản sắc dân tộc và không gian cà phê đặc sắc.
2.2.Tác động của yếu tố đối thủ cạnh tranh đến hoạt động quản trị cafeTrung Nguyên 2.2.1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Đôi thủ canh tranh lớn nhât và cung là đôi thủ canh tranh trực tiêp là nescafe ngoai ra ́ ̣ ́ ̃ ́ ̣ ́ ̀ con Vinacafe và Moment.Trong tương lai là 2 đai gia cafe nôi tiêng thế giới Stack buck và ̀ ̣ ̉ ́ Gloria Jeans Coffe. Đây là 2 đai gia về nhượng quyên thương mai cafe nôi tiêng thế giới. ̣ ̀ ̣ ̉ ́ Cuôc chiên giưã 2 nhan hiêu G7 (cafe Trung Nguyên ) và nescafe là môt trường hợp đăc ̣ ́ ̃ ̣ ̣ ̣ biêt thú vi. 23/11/2003 Nescafe là "kẻ thông trị " thị trường cafe hoà tan Viêt Nam với thị ̣ ̣ ́ ̣ phân gân 60% toan thị trường. Vina cafe với 38,45%, 5,6% thị phân con lai là cac thương ̀ ̀ ̀ ̀ ̀ ̣ ́ hiêu khac. Trung Nguyên đem quân vao tân toà nhà nơi có " tông hanh dinh " cuả Nescafe ̣ ́ ̀ ̣ ̉ ̀ để mời người tiêu dung uông thử,so sanh và châm điêm tai chô. Ngoai ra con tổ chức ̀ ́ ́ ́ ̉ ̣ ̃ ̀ ̀ những ngay hôi tưng bừng tai Dinh Thông Nhât và cac điạ điêm khac kem theo những ̀ ̣ ̣ ́ ́ ́ ̉ ́ ̀ hoat đông tac đông sâu đên người tiêu dung như cuôc thi ý tưởng kinh doanh,xây dựng ̣ ̣ ́ ̣ ́ ̀ ̣ thương hiêu... Kêt quả đa số người tiêu dung cho biêt thich hương vị G7 hơn. Cuc diên ̣ ́ ̀ ́ ́ ̣ ̣ thay đôi : Nescafe con 44,05% thị phân,vinacafe con 28,95% thị phân, G7 chiêm 21% thị ̉ ̀ ̀ ̀ ̀ ́ phân và 5,2% cac thương hiêu khac .Nescafe hoan toan mang tinh quôc tế tức san phâm ̀ ́ ̣ ́ ̀ ̀ ́ ́ ̉ ̉ cuả Nescafe ban cho người tiêu dung Viêt Nam đông nhât với san phâm ban cho thị ́ ̀ ̣ ̀ ́ ̉ ̉ ́ trường toan câu. Trước đôi thủ Trunhg Nguyên Nescafe thay đôi từ mâu bao bì đên khâu ̀ ̀ ́ ̉ ̃ ́ ̉ hiêu tiêp thị như " 100% cafe Viêt Nam" " hương vị Viêt Nam hơn " ,đâu tư hơn 400.000 ̣ ́ ̣ ̣ ̀ euro hỗ trợ trông cafe sach tai Buôn Mê Thuôt. ̀ ̣ ̣ ̣ Gân đây G7 và Nescafe đang giap chiên quanh tinh từ "manh ". Trung Nguyên " giup suy ̀ ́ ́ ́ ̣ ́ nghĩ manh hơn ", Nescafe " ngon hơn,vị cafe manh hơn", Trung Nguyên " vị cafe cực ̣ ̣ manh ", Nescafe " ban đã đủ manh để thử chưa " . Thị phân cafe hoà tan giưã 1 bên đang ̣ ̣ ̣ ̀ ra sức bao vệ thị phân và 1 bên đang chay từng bước gianh lai thị phân. ̉ ̀ ̣ ̀ ̣ ̀ Triêt lí lâu nay cuả G7 là " chiên đâu vì thương hiêu Viêt " kêu goi sự ung hô ̣ cuả người ́ ́ ́ ̣ ̣ ̣ ̉ tiêu dung nôi đia. Tuy nhiên sức thuyêt phuc đang giam dân có thể thây Nescafe là đôi thủ ̀ ̣ ̣ ́ ̣ ̉ ̀ ́ ́ canh tranh chinh và cung là manh nhât. Người tiêu dung đang mong chờ ở Trung Nguyên ̣ ́ ̃ ̣ ́ ̀ tâm voc mới qua nhiêu hoat đông và kêt quả cụ thê. ̀ ́ ̀ ̣ ̣ ́ ̉ 2.2.2. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Bên cạnh 4 đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Nescafe của Nestle, Vinacafe của Công ty CP cafe Biên Hòa, Cafe Vinamilk của Công ty CP sữa Việt Nam – Vinamilk và Maccoffee của Food Empire Holdings thì Trung Nguyên đang phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn trong nước như Thái Hòa, An Thái, Phú Thái, CADA, VICA... Tuy nhiên 5 thương hiệu trên đã trở nên quen thuộc với người tiêu dùng từ rất lâu, việc thay đổi thói quen là rất khó. Vì vậy rào cản nhập cuộc đối với các đ ối thủ c ạnh tranh ti ềm ẩn là không cao. Đánh giá cường độ cạnh tranh • Tồn tại các rào cản gia nhập ngành Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành. Sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng gây khó khăn cho những doanh nghiệp nhỏ đã và đang nhập cuộc vào ngành khó có thể chiếm thị phần của các doanhnghiệp lớn. Thị trường cà phê Việt Nam hiện nay nổi lên 3 thương hiệu l ớn là Trung Nguyên, Nescafe và Vinacafe. Các doanh nghiệp này liên tục có các hoạt động nhằm tạo ra dấu
ấn riêng cho thương hiệu, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm nhằm tranh thủ sự trung thành của khách hàng, qua đó xây dựng được vị thế vững vàng. Bởi vậy trong ngành cà phê Việt Nam hiện nay rào cản gia nhập ngành là tương đối lớn. • Quyền lực thương lượng từ phía các nhà cung ứng Về thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất với ngành cà phê thì nhà cung ứng r ất đa d ạng do các doanh nghiệp có thể mua từ các nước khác. Về nguyên liệu, ngành cà phê Việt Nam có lợi thế là không phải nhập khẩu hạt cà phê từ nước khác mà sử dụng nguồn nguyên liệu có sẵn từ các cơ sở trồng cà phê trong nước, điều này làm giảm áp l ực v ề giá từ nhà cung ứng cũng như các vấn để về vận chuyển. Đặc biệt như Trung Nguyên đã xây dựng hẳn một trang trại cà phê để tự cung cấp nguyên liệu, không bị phụ thuộc vào nhà cung ứng. Do đó các nhà cung ứng là yếu tố ảnh hưởng không l ớn tới cạnh tranh trong ngành. • Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng Doanh nghiệp tham gia vào cung ứng là các doanh nghiệp có quy mô lớn trong khi khách hàng của ngành cà phê cũng có quy mô lớn và nhiều như các đại lí, các siêu thị và các điểm bán lẻ trên toàn quốc. Với thị trường Việt Nam, khả năng gây áp l ực của khách hàng với nhà cung ứng nhỏ tuy nhiên khách hàng tuy vẫn được xem như một sự đe dọa cạnh tranh dù không lớn. • Đe doạ từ các gia nhập mới Hiện nay trong ngành cà phê Việt Nam vẫn có những doanh nghiệp muốn tham gia vào. Nhưng do rào cản gia nhập của ngành cà phê Việt Nam lớn nên các doanh nghiệp đã có vị thế vững vàng không phải quá bận tâm với những nguy cơ từ phía các đối thủ tiềm tàng cũng như từ phía các gia nhập mới. 2.2.3. Sản phẩm thay thế Trung Nguyên được biết đến như một tập đoàn hàng đầu Việt Nam trong việc sản xuất, chế biến và kinh doanh cafe, với hàng chục các sản phẩm cafe khác nhau. Mỗi dòng sản phẩm lại có những sản phẩm thay thế cạnh tranh đến từ những đối thủ tr ực tiếp hay gián tiếp của hãng cafe này trên những thị trường khác nhau. Ví như trên th ị trường Việt Nam, dù là một hãng café lớn nhưng yếu tố toàn cầu hóa khi Việt Nam gia nhập WTO, đã khiến cho sản phẩm café của Trung Nguyên phải cạnh tranh với không ít các sản phẩm thay thế khác của nước ngoài ngay tại “sân nhà” Vi ệt Nam, điển hình như Nescafe, The Coffee Bean & Tea Leaf, Gloria Jean's Coffees, hay ông trùm Starbucks…. Bên cạnh đó là sự cạnh tranh từ các sản phẩm café thay thế của các công ty trong nước như Vinacafe, Highlands Coffee,… Tới khi bước chân ra thị trường thế giới, café Trung Nguyên tiếp tục phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các sản phẩm tại các nước mà Trung Nguyên mở rộng thương hiệu. Các sản phẩm thay thế cạnh tranh với thương hiệu Trung Nguyên thường đ ưa ra các chiến lược cạnh tranh về chất lượng sản phẩm (về hương vị đặc trưng, bí quyết chế biến…), các chương trình quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hay thậm chí là về tầm c ỡ, tên tuổi của thương hiệu nếu đó là các sản phẩm của những ông lớn trong ngành… Sự phát triển ngày càng mạnh của hàng loạt các thương hiệu cafe, đồng nghĩa với việc café Trung Nguyên phải đối mặt với ngày càng nhiều những thách thức. Có thể kể đến như mất đi nguồn khách hàng trên thị trường mà doanh nghiệp hoạt động, giá tr ị của
bản thân doanh nghiệp bị sụt giảm trên thị trường, thậm chí là phải đối mặt với nguy cơ phá sản-điều mà không một doanh nghiệp nào muốn… Bởi những nguy cơ mà doanh nghiệp phải đối mặt, vì vậy Trung Nguyên cần phải có những biện pháp, những kế hoạch nhằm đối mặt với những khó khăn ấy. Trở lại cuộc chiến của G7-Trung Nguyên và Nescafe, ngày 23/11/2003, Trung Nguyên đã tổ chức Ngày hội tuyệt đỉnh giới thiệu cafe hòa tan G7. Trước đó những chương trình tiếp thị ồn ào, hay được sự chú ý của đông đảo người dân, cũng đã được Trung Nguyên tổ chức. Trong Ngày hội tuyệt đỉnh này, Trung Nguyên quyết định tung chiêu tiếp thị khá lạ là “thử mùi” cho cafe hòa tan. Hai ly café G7 và Nescafe được pha chế sẵn. Kết quả, 89% khách mời tham dự Ngày hội cho rằng cafe G7 ngon hơn, 11% đánh giá cao chất l ượng của Nescafe. Một điều mà ít người tiêu dung biết được chính là các sản phẩm của Tập đoàn Nestle (Nescafe là một dòng sản phẩm trong đó) đều được “chuẩn hóa” tuân thủ theo một công thức nhất định. Điều này đồng nghĩa với việc tính đặc trưng của hương vị café của từng vùng miền là hoàn toàn không có. Một người Việt Nam ngồi ở v ỉa hè, trong một khách sạn sang trọng hoặc một người Mỹ đang ngồi tại New York cùng lúc uống một ly cafe hòa tan Nescafe, họ sẽ cùng được thưởng thức một hương vị chung. Ban đầu cứ tưởng đó là sành điệu. Tuy nhiên, khi tách cafe ra khỏi đặc trưng vùng miền và ép buộc nó phải “thống nhất hương vị trên toàn thế giới”, thì vô hình chung, Nescafe đã tước mất một phần quyền thụ hưởng của người tiêu dùng. Và chắc chắn rằng, hơn 50% người tiêu dùng Việt Nam sẽ phải uống thức uống có hương vị toàn cầu là Nescafe, nếu như không có sự xuất hiện của cafe hòa tan G7-Trung Nguyên. Có thể nói, hình thức tổ chức giới thiệu sản phẩm của Trung Nguyên là một “chiêu” đối phó hiệu quả với các sản phẩm thay thế đối thủ. III. Giải pháp ,chiến lược của cà phê Trung Nguyên đ ối v ới yếu t ố đ ối th ủ cạnh tranh 3.1. Giải pháp của cà phê Trung Nguyên với các đối thủ cạnh tranh 3.1.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh Chỉ mới hiểu được các khách hàng của mình thôi là chưa đủ để thành công. Trung nguyên còn phải am hiểu về các đối thủ cạnh tranh của mình nữa, để có thể hoạch định các chiến lược marketing cạnh tranh có hiệu quả. Để thành công, phải thiết lập các chiến lược định vị một cách mạnh mẽ những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại cống hiến của đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản phẩm, giá cả, phân phối và cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp. Trong cách này, có thể xác định các lĩnh vực cạnh tranh thuận lợi và bất lợi. Doanh nghiệp có thể tung ra nhiều cuộc tiến công tr ực diện vào đ ối th ủ cũng như chuẩn bị phòng thủ mạnh mẽ hơn chống lại các đợt tấn công của chúng. Phải xác định cái gì có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình, các cơ hội và các tiềm năng của mình. Ngay cả trong một doanh nghiệp, các chiến lược có thể đ ược hoạch định khác nhau theo các đơn vị kinh doanh chiến lược hoặc các sản phẩm khác nhau của doanh nghiệp. Những người làm marketing cần biết rõ năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh : - Những ai là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp ? - Chiến lược của họ như thế nào ?
- Mục tiêu của họ là gì ? - Các điểm mạnh và điểm yếu của họ như thế nào ? - Cách thức phản ứng của họ ra sao ? 3.1.2.Xác định đối thủ cạnh tranh Trung Nguyên cần nhận thức đúng các đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh Mỗi đối thủ cạnh tranh đều có những chiến lược và mục tiêu riêng của họ, nhằm phát huy những ưu thế của mình để khai thác tốt nhất những cơ hội thị trường và gia tăng khả năng cạnh tranh. Việc phân tích các đặc điểm cạnh tranh của một ngành công nghiệp qua các chỉ tiêu: số người tham gia, các hàng rào hội nhập và thoát ly, cơ cấu chi phí, mức đ ộ c ạnh tranh trong các hình thái thị trường,... cũng giúp doanh nghiệp phân tích và xác định chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra, doanh nghiệp có thể thông qua hệ thống tình báo và nghiên cứu marketing đ ể thu thập các thông tin chi tiết hơn về các đối thủ cạnh tranh như: đặc điểm sản phẩm, hệ thống dịch vụ, giá bán, phân phối, chương trình quảng cáo, khuyến mãi, hệ thống sản xuất, nhân sự, tài chính và nghiên cứu phát triển... 3.1.3. Xác định mục tiêu của đối thủ Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ ?... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chính hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác. Trung nguyên đã thu được thành công nhất định với G7 – dòng sản phẩm chủ lực của công ty nhờ triết lý: “nhằm thẳng “quân thù” mà bắn”. Quả thực chỉ mới ra mắt hơn 8 tháng nhưng sản phẩm G7 đã gây rất nhiều khó khăn cho các đối thủ. Giấc mơ theo đuổi toàn cầu của Đặng Lê Nguyên Vũ chỉ mới đang ở những bước đầu. “Tôi muốn có thương hiệu Trung Nguyên của Việt Nam nổi tiếng trên thế giới. Cà phê của chúng tôi ngon. Không có lý do gì chúng tôi không th ể làm đ ược điều đó” Đặc biệt, chỉ với sản phẩm đầu tiên là cà phê hòa tan G7 đã dần chiếm lĩnh th ị tr ường và chỉ trong vòng 8 năm, đến năm 2011, G7 đã dẫn đầu thị phần cà phê hòa tan của VN (39% – Theo nghiên cứu thị trường của Cty AC Neilsen 2011). G7 đã trở thành thương hiệu cà phê hòa tan số 1 của VN, được chính phủ lựa chọn là loại cà phê duy nhất phục vụ cho các diễn đàn, hội nghị lớn của quốc gia và quốc tế như : WEF, ODA, ASEM…, là sự biểu trưng cho tinh thần quyết tâm cao độ chinh phục ra thế giới của Trung Nguyên với khát vọng mạnh mẽ tấn công thị trường cà phê những nước phát triển lớn nhất thế giới. G7 hiện nay đã có mặt hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ. Có thể nói nguyên nhân sâu xa của sự thắng lợi này là do tinh thần dũng c ảm dám đ ối đầu với đối thủ cạnh tranh mạnh hơn mình về cả khí lực và tài lực. Không biết vô tình
hay cố ý nhưng Trung Nguyên đã thành công nhờ mượn danh của đối thủ cạnh tranh làm cho người ta biết đến mình. 3.1.4. Giải pháp Tạo dấu ấn bằng giá trị cốt lõi Đối với việc tạo ra và phát triển sản phẩm dẫn tới thành công như G7, Chủ tịch Tập đoàn Trung Nguyên – Ông Đặng Lê Nguyên Vũ và đội ngũ chuyên gia đã tìm hiểu và đi sâu nghiên cứu những yếu tố động, tính chất vật lý của hạt cà phê và tác đ ộng c ủa nó tới trí não để can thiệp và sáng tạo ra những sản phẩm tốt nhất cho trí não, nh ững s ản phẩm cà phê tuyệt hảo với phương châm “hiểu được năng lực lõi và tập trung khai thác năng lực lõi”. Trung Nguyên đã tìm hiểu, nghiên cứu vùng đất bazan và loại cà phê Robusta của vùng đất Buôn Ma Thuột. Sự thành công của sản phẩm G7 chính là sự kết hợp tinh túy, được chọn lọc từ những nguyên liệu tốt nhất, chiết xuất từ phần tinh túy nhất của hạt cà phê, kết hợp với công nghệ hiện đại bậc nhất và bí quyết pha chế huyền bí phương Đông… để tạo thành sản phẩm cà phê tuyệt hảo đậm đặc, quyến rũ, khác biệt với những loại cà phê khác, không những làm khỏe mạnh trí óc mà còn giúp sáng tạo năng lực cho người sử dụng. Không chỉ chú trọng về thành công của doanh số, Trung Nguyên còn tham gia rất nhiều hoạt động hướng tới cộng đồng. Các chương trình như Xây dựng thương hiệu Nông sản Việt, các chương trình dành cho thế hệ thanh niên – thế hệ chủ lực kiến tạo tương lại VN như Quỹ “Khơi nguồn sáng tạo” – hỗ trợ thanh niên khởi nghiệp năm 2005, Khởi động Diễn đàn “Nước Việt ta nhỏ hay không nhỏ”, “Ngày hành động vì nước Việt vĩ đại” năm 2005, Hành trình Vì khát vọng Việt… Hay sự có mặt của G7 tại các diễn đàn hội nghị quốc gia, quốc tế… càng khẳng định hướng đi đúng đắn của G7 cũng như lộ trình khẳng định vị thế của Trung Nguyên có sức lan tỏa từ cộng đồng trong nước ra thế giới. Đánh vào lòng tự tôn Ông Đặng Lê Nguyên Vũ khẳng định: “Chúng tôi muốn mượn gói cà phê đ ể qua đó chuyển thông điệp về khát vọng thay đổi tâm thế của dân tộc trong bối cảnh mới này. Hiểu về cà phê là điều kiện cần của DN làm trong ngành, nhưng trách nhiệm của DN đối với với ngành, với quốc gia, dân tộc mới là điều kiện đủ để tạo nên sự yêu mến và tin tưởng nơi người tiêu dùng!”. Chính vì thế, Trung Nguyên luôn cải tiến sản phẩm G7 với tiêu chí trung bình 1 năm 3 nhãn hàng và hàng chục mẫu mã sản phẩm cà phê mới ra mắt thị trường.Sự thành công của G7 không chỉ được dựa trên chất lượng sản phẩm mà còn do cách đưa sản phẩm vào thị trường theo một cách khác biệt với các sản ph ẩm cùng loại khác. Trung Nguyên đã nghiên cứu sự thành công của các thương hiệu từ những bài học lịch sử, nhờ sự tư vấn của các chuyên gia nghiên cứu văn hóa, giới tinh hoa, chuyên gia kinh tế, truyền thông… và thấy được thực tiễn thị trường muốn thành công thì phải nhằm vào cộng đồng, nhờ sức mạnh cộng đồng lan tỏa. Ông Vũ đã suy luận và bước đi đúng đắn từ mục tiêu “phụng sự cộng đồng”, với quan điểm từ không đến có và lấy yếu thắng mạnh.Trung Nguyên luôn đặt vấn để mở rộng phát triển thương hiệu G7 lên tầm cỡ thương hiệu quốc tế nhưng hoạt động theo chiều sâu với sự nghiên cứu am hiểu đối tượng tiêu dùng, am hiểu địa phương và nung nấu khát khao vươn ra thế giới khẳng định vị thế thương hiệu Việt vững mạnh, sánh ngang những
thương hiệu quốc tế đã thành công. Nhận thức đối tượng tiêu dùng c ủa G7 là nh ững con người yêu nước, luôn trân trọng và sử dụng những sản phẩm thương hiệu Việt; giới tri thức cần năng lượng để khơi dậy những tiềm năng sáng tạo thành công; những con người hoạt động mạnh mẽ cần tái tạo năng lượng đã tiêu hao, không giới hạn đ ộ tuổi, không giới hạn phân biệt tầng lớp… G7 với sứ mệnh vì tương lai phát triển bền vững, khẳng định vị thế thông qua những hoạt động cộng đồng nhằm kết nối mọi tầng lớp Là thương hiệu cà phê số 1 tại Việt Nam, trong suốt chặng đường xây dựng và phát triển, Trung Nguyên đã không ngừng nghiên cứu, học hỏi, sáng tạo và làm ra những tuyệt phẩm cà phê ngon và đặc biệt nhất thế giới với công thức riêng không thể sao chép, khác biệt với tất cả những loại cà phê khác trên thế giới. Vào những năm đầu phát triển, trước tình hình các sản phẩm thương hiệu có tiếng trên thế giới đã vào Việt Nam làm cho các sản phẩm trong nước cạnh tranh rất khó với những thương hiệu “khổng lồ” này, Trung Nguyên luôn xác định tìm hướng đi cho sản phẩm cà phê của mình, dù tuổi còn non, kinh nghiệm ít và tiềm lực tài chính hạn chế nhưng vẫn không thể ngăn cản sự khát khao sáng tạo để làm ra sản phẩm thuần Việt, cạnh tranh với các thương hiệu quốc tế. Và G7 chính là sản phẩm được hình thành từ niềm khát vọng thành công “tin rằng mình sẽ làm được, không gì là không thể, biến cái không có thành tiềm lực” của Chủ tịch Đặng Lê Nguyên Vũ cùng đội ngũ chuyên gia của Trung Nguyên. 3.2. Chiến lược của tập đoàn cà phê Trung Nguyên Tầm nhìn là những hoạt động mà công ty dự định thực hiện, sắp đ ặt cho một đ ịnh hướng lâu dài. Nó là cách công ty hình dung về bức tranh tương lai của mình. Với Trung Nguyên tầm nhìn của nó chính là: “Trở thành một tập đoàn thúc đẩy sự trỗi dậy c ủa nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục” Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức. Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi thành viên làm việc, liên kết toàn doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác và xã hội nói chung. Giá trị cốt lõi của Trung Nguyên chính là: • Khơi nguồn sáng tạo: Điều này thể hiện rõ nét qua việc Trung Nguyên đưa ra câu slogan của mình là “Khơi nguồn sáng tạo”. Trung Nguyên cho rằng cà phê là cảm hứng sáng tạo, giúp phát minh ra những ý tưởng và khơi nguồn cho những sự thành công. • Phát triển và bảo vệ thương hiệu: Trung Nguyên rất chú trọng đến việc xây dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu trong suốt quá trình hoạt động của mình để vươn đến một thương hiệu cà phê Việt mang tính toàn cầu. • Lấy người tiêu dùng làm tâm điểm: Đối với công ty, nhu cầu, thị hiếu của khách hàng luôn là tôn chỉ của mọi chiến lược hành động. Trung Nguyên nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, để từ đó mang đến cho họ những hương vị thơm ngon, là cội nguồn của những ý tưởng sáng tạo và thành công. • Gây dựng thành công cùng đối tác: Trong suốt quá trình hoạt động, Trung Nguyên luôn quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ bền vững với đối tác dựa trên uy tín và hài hòa về lợi ích.
• Phát triển nguồn nhân lực mạnh: Với nguồn nhân lực lớn, Trung Nguyên luôn chú trọng đến việc phát triển nhân lực để có thể tạo ra được những nguồn lực mới hướng đến sự thành công chung của công ty. • Lấy hiệu quả làm nền tảng: Không chỉ chú trọng hoàn thành các chiến l ược đ ề ra, Trung Nguyên luôn lấy hiệu quả làm nền tảng trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để từ đó giúp công ty đạt được lợi thế cạnh tranh. • Góp phần xây dựng cộng đồng: Trung Nguyên cho rằng, lợi ích của công ty không chỉ là lợi ích của người tiêu dùng, đối tác,… mà còn là của toàn xã hội. Việc xây dựng một thương hiệu cà phê mạnh không chỉ đem lại lợi ích cho người nông dân, vùng tr ồng cà phê Đắc Lắc và còn góp phần xây dựng thương hiệu nông sản Việt Nam. Sứ mệnh của Trung Nguyên phản ánh tầm nhìn của lãnh đạo công ty về những gì mà công ty đang tìm kiếm để thực hiện, cung cấp một cái nhìn rõ hơn về những gì mà công ty c ố gắng đ ạt được. “Kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”. Sứ mệnh này giúp các giới hữu quan hình dung rõ về Trung Nguyên là ai? Đó chính là nhà cung cấp cà phê ở thị trường Việt Nam và thế giới, khách hàng mà Trung Nguyên hướng đến không phân biệt tuổi tác, giới tính, công việc, thu nhập hay vị trí địa lý mà là tất cả những ai có nhu cầu và đam mê cà phê trên toàn thế giới. Trung Nguyên có tham vọng rất lớn là làm cách nào để có thể “kết nối và phát triển những người đam mê cà phê trên toàn thế giới”. Và để có thể đạt được tham vọng đó, Tập đoàn Trung Nguyến đã bắt đầu hành động bằng những chiến lược ngắn hạn và dài hạn, và cụ thể nhất là chiến l ược xây dựng “Thủ phủ cà phê toàn cầu” tại Buôn Ma Thuột. Trung Nguyên xây dựng các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn: “Thống lĩnh thị trường nội địa, chinh phục thị trường thế giới”, bằng cách dịch chuyển từ chiều rộng sang chiều sâu; đầu tư về ngành và phát triển hệ thống nhượng quyền trong nước và quốc tế. Sau khi đã chinh phục nhanh chóng thị trường trong nước bằng chất lượng và phong cách riêng, độc đáo của mình thì Trung Nguyên bắt đầu đưa thương hiệu của mình ra thị trường thế giới với chiến lược nhượng quyền kinh doanh lần đầu tiên tại singapore vào năm 2000. Tuy nhiên thành công chỉ thật sự đến với Trung Nguyên vào năm 2002 khi họ xuất hiện ở Nhật Bản bên cạnh 400 cửa hàng trên tổng số 6000 cửa hàng của starbucks -tập đoàn cafe lớn nhất thế giới của Mỹ và một loạt các nhãn hiệu cafe Nhật cũng không kém phần đình đám. Thành công của Trung Nguyên ở Nhật Bản đã thực sự giúp nó nhảy vọt. Đến nay, thương hiệu Trung Nguyên đã có mặt ở Nhật Bản, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc và Cộng hòa Séc. Cà phê rang Trung Nguyên cũng có mặt trong siêu thị và các cửa tiệm ở Mỹ, Đức, Đông Âu, Pháp và Nga. Hiện nay Trung Nguyên đang triển khai các hợp đồng nhằm tìm kiếm thị phần cho Cà phê Trung Nguyên tại 15 nước như Đức, Úc, Canada, Đài Loan, Malaysia, Philippin... Hoạt động quảng cáo của Trung Nguyên là không nhiều, hiệu quả thật sự mà Trung Nguyên đạt được là nhờ PR-quan hệ công chúng dựa trên nền tàng giá trị cốt lõi mà công ty hướng đến.Trung Nguyên đã thổi hồn dân tộc vào logo và slogan của mình, đ ề cao tính tự tôn dân tộc trong từng sản phẩm. Chính vì vậy mà Trung Nguyên đã nhanh chóng có được lòng tin của người tiêu dùng.
Có thể thấy rằng để có được thành công, doanh nghiệp phải làm tốt hơn các đ ối th ủ cạnh tranh của mình trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng trọng điểm. Do đó, trong quá trình hoạch định chiến lược doanh nghiệp cần đảm bảo chiến l ược đó phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng và cũng cân sức với chiến l ược của các đối th ủ cạnh tranh. Chiến lược marketing cạnh tranh của một doanh nghiệp tùy thuộc vào vị trí của doanh nghiệp đó trong ngành. Do đó, mỗi doanh nghiệp sẽ có chiến lược marketing khác nhau để có lợi thế cạnh tranh. Một số chiến lược marketing để các doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh như: Chiến lược dẫn đạo thị trường, Chiến lược thách đ ố thị trường, Chiến lược bám theo thị trường…Qua một số chiến lược mà Trung Nguyên đã và đang theo đuổi, nhóm có một số nhận xét sau: Việc Trung Nguyên cho ra đời một loạt những sản phẩm cà phê Sáng tạo đã được người tiêu dùng rất ưa thích và yên tâm về chất lượng của cà phê Trung Nguyên. Họ có rất nhiều sự lựa chọn bởi các loại sản phẩm như: Sáng tạo số 1, 2, 3, 4, 5. tuy nhiên với quá nhiều sản phẩm sáng tạo cũng có thể làm khách hàng lúng túng trước quá nhiều sự lựa chọn mà không hiểu hết các loại sản phẩm này. Việc Trung Nguyên cho ra đời sản phẩm cà phê hòa tan G7 là một điều đáng quan tâm. Ngay khi đưa ra sản phẩm này thì Trung Nguyên đã thực hiện hàng loạt các hoạt động marketing giới thiêu sản phẩm mới. Và sản phẩm G7 đã giành đ ược thành công nhất định. Kết luận Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh và duy trì hồ sơ về các đối th ủ cạnh tranh trong đó có các thông tin thích hợp và các thông tin về từng đ ối thủ cạnh tranh được thu nhận một cách hợp pháp. Do vậy, việc tìm hiểu đối thủ của mình sẽ giúp doanh nghiệp có một vị trí vững chắc trên thương trường, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp linh động hơn và sẽ có những phản ứng nhanh đối với những biến đổi trên thị trường. Bằng cách biết được những đối thủ cạnh tranh đang làm gì, doanh nghiệp có thể chắc chắn rằng giá cả đưa ra là cạnh tranh, thị trường của doanh nghiệp là phù hợp, và sản phẩm của doanh nghiệp sẽ thu hút khách hàng.