intTypePromotion=1
zunia.vn Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z zunia.vn zunia.vn
ADSENSE
 » 
 » 

Tiểu luận: Vì sao quản trị cần thiết trong mọi tổ chức?

Chia sẻ: Dfvcx Dfvcx | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:48

Thêm vào BST
Báo xấu
1.609
lượt xem 41
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài Vì sao quản trị cần thiết trong mọi tổ chức? nêu quản trị và Tổ chức Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Vì sao quản trị cần thiết trong mọi tổ chức?

  1. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Tiểu luận Vì sao quản trị cần thiết trong mọi tổ chức? Trang 1
  2. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 1. Các khái niệm cơ bản: Quản trị và Tổ chức Quản trị là tiến trình làm việc với con ngư ời và thông qua con ngư ời nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lự c có giới hạn. (Theo Robert Kreiner). Trong đó, tổ chức đư ợc hiểu là một thực thể có mục đích riêng biệt, gồm các thành viên và đư ợc xây dựng t heo một cơ cấu chặt chẽ có t ính hệ t hống. 2. Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức Ngay trong khái niệm của Robert Kreiner, chúng ta đã có thể thấy rằng, quản trị là hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau th ành một tập thể/tổ chức để cùng hoàn thành mục t iêu chung. Trong một định nghĩa khác, các tác giả Koontz và O’Donnell cũng đã khẳng định: “Có lẽ không có lĩnh vự c h oạt động nào của con người qu an trọng hơn là công việc quản trị, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một m ôi trư ờng thu ận lợi mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định.” Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức được t hể hiện ở nhữ ng mặt sau: • Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Không có các h oạt động quản trị, mọi người trong t ập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào và công việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn. • Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động, cùng hướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạt được m ục tiêu đề ra. • Bên cạnh đó, hoạt động quản trị còn giúp tổ chứ c, điều khiển và kiểm s oát quá trình thực h iện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí nhằm đạt tối đa hóa "hiệu Trang 2
  3. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 suất", giúp tổ chứ c sử dụng tốt các nguồn lực đ ể duy trì hoạt động và đạt được m ục tiêu với mứ c chi phí thấp nhất. Trong cùng hoàn cảnh như nhau, nhưng ngư ời nào biết tổ chức các hoạt động quản trị tốt hơn, khoa học hơn, thì khả năng đạt kết quả s ẽ cao hơn và chắc chắn hơn. Nhìn lại quá trình phát triển của loài người, chúng t a có thể thấy rằng từ ngàn xư a cho đến hiện nay, quản trị đã là một hoạt động có vai trò quan trọng đối với các tổ chức và với toàn xã hội, dù có thể người ta gọi nó với các tên gọi khác nhau và mức độ bài bản của hoạt động quản trị có thể khác nhau trong từng trường hợp. VD: Những công trình v ĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn Lý Trư ờng Thành ở Trung Quốc hoặc Kim Tự Tháp ở Ai Cập... đều đòi hỏi rất nhiều ngư ời chung tay thực hiện trong suốt một thời gian dài. Để hoàn thành đư ợc công trình, tất yếu đòi hỏi phải có hoạt động quản trị. Đó là sự dự kiến công việc phải làm, tổ chức nhân sự, nguyên vật liệu để làm, điều khiển nhữ ng ngư ời phu và áp đặt sự kiểm tra, k iểm soát để bảo đảm công v iệc đư ợc thực hiện đúng như dự định. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trư ờng cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra cho các tổ chức không phải chỉ là đạt được mục tiêu mà phải luôn t ìm cách hạn chế chi phí và gia tăng hiệu năng. Do đó, hoạt động quản trị càng trở nên cần thiết. Khi bàn đến vai trò của quản trị, chúng ta cần lưu ý một số điểm sau đây:  Có phải chỉ các doanh nghiệp mới cần đến quản trị hay không?  Vai trò của quản trị thể hiện rất rõ trong trường hợp tổ chức là doanh nghiệp. Khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có thể có nhiều nguy ên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là quản trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng.  Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là chỉ có các doanh nghiệp mới cần đến quản trị. Trên thực tế, quản trị là yêu cầu tất yếu đặt ra cho bất kì một tổ chứ c nào. Ngay trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá nhân th am gia trò chơi đều có nhữ ng mục đích rõ ràng của nhóm cũng như nhữ ng mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui tắc/luật lệ của trò chơi và thừa n hận m ột ngư ời nào đó khởi xướng trò chơi Trang 3
  4. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 và tuân thủ các hư ớng dẫn của n gười đó. Điều này có thể nói lên rằng quản trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chứ c.  Ngay cả khi chỉ có một mình, thì quản trị cũng rất quan trọng, bởi lẽ m ỗi ngư ời đều phải sắp xếp và tổ chức các n guồn lự c của mình hướng về m ục tiêu cuối cùng để đạt đến kết quả tốt nhất.  Khi nguồn lực không bị giới hạn thì có cần đến quản trị nữ a hay không?  Một trong nhữ ng nguyên nhân khiến hoạt động quản trị trở nên quan trọng là do nguồn lự c hữu hạn. Do đó, mỗi cá nhân và tổ chức p hải biết cách hoạch định-tổ chứ c-điều khiển và kiểm soát để đạt được hiệu suất cao trong công việc.  Thế nhưng, ngay cả khi những nguồn lự c rất dồi dào đến mứ c gần như không giới hạn thì quản trị vẫn có vai trò của nó. Khi đó, nó giúp tổ chứ c đi đúng hướng để có thể đạt đến mục tiêu. Ví như, khi ta muốn đi lên mặt trăng thì ph ải biết hướng về quỹ đạo mặt trăng, còn nếu cứ chạy quanh trên mặt đất thì dù nguồn lực là vô hạn cũng chẳng bao giờ chạm được đích đến đã định. 3.Vai trò của nhà quản trị đối với tổ chức Để đánh giá chi tiết hơn về vai trò của quản trị, tiếp theo đây, chúng ta sẽ t ập trung phân tích vai trò, chứ c năng của nhà quản trị trong tổ chức. Nhà quản trị là nhữ ng ngư ời nắm vị trí đặc b iệt trong m ột tổ chứ c, được giao quyền hạn và trách nhiệm điều khiển và giám s át công việc của nhữ ng ngư ời khác, nhằm hoàn thành m ục tiêu chung của tổ chứ c đó. Trên thực t ế, nhà quản trị phải làm r ất nhiều công việc khác nhau, có liên quan đến cấp trên, cấp dưới, khách hàng và xã hội… T uy nhiên, khái quát nhữ ng công việc mà nhà quản trị phải đảm nhận, Henry Mintzberg cho rằng nhà quản trị phải đảm đương 10 vai trò, chia thành 3 nhóm sau đây:  Vai trò quan hệ với con ngư ời: Trang 4
  5. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21  Vai trò đại diện: Đại diện cho công ty và nhữ ng ngư ời dư ới quyền trong tổ chứ c. Là biểu tượng cho tập thể, có tính chất lễ nghi trong tổ chức.  Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của n hân viên cấp dư ới; Tuyển dụng, đào tạo, hư ớng dẫn, khích lệ nhân viên.  Vai trò liên lạc: Quan hệ kết nối các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ chứ c để hoàn thành công việc.  Vai trò thông tin: Thông tin là tài sản của doanh nghiệp, do vậy quản lý thông tin cũng là một vai trò quan trọng của nhà quản trị.  Vai trò thu thập và xử lí các thông tin: Nhà quản trị có nhiệm vụ thường xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chứ c để thu thập nhữ ng tin tức, sự kiện có ảnh hướng t ới hoạt động của tổ chức.  Vai trò phổ biến thông t in: Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc các thông t in cần thiết đối với công việc của họ.  Vai trò cung cấp thông tin: Thay m ặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngoài với mục đích cụ thể có lợi cho doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng thông tin để ảnh hưởng tích cự c đến m ọi người trong tổ chức khi có nhữ ng phản ứ ng xảy ra.  Vai trò quyết định:  Vai trò doanh nhân: Vai trò này được thể hiện khi nhà quản trị đưa ra m ột quyết định hoặc m ột ý tưởng m ới nhằm cải tiến hoạt động của tổ chức như việc áp dụng công nghệ mới hay điều chỉnh m ột kỹ thuật đang áp dụng.  Vai trò giải quyết xáo tr ộn: Ứng phó với nhữ ng bất ngờ làm xáo trộn hoạt động bình thư ờng của tổ chứ c nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định.  Vai trò người phân phối tài nguyên: Cân nhắc đ ể sử dụng hợp lí nguồn tài nguyên giới hạn. Phân phối tài nguyên hợp lý giữa các bộ phận nhằm đạt hiệu quả cao. Các tài nguyên bao gồm con người, tiền bạc, thời gian, quyền hạn, trang bị hay vật liệu.  Vai trò đàm phán: T hay mặt tổ chức để thư ơng thuyết với nhữ ng đơn vị khác cũng như với xã hội bên ngoài. Trang 5
  6. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Không thể phủ nhận vai trò của n hà quản trị trong kết quả hoạt động của tổ chứ c bởi mọi sự thành công hay thất bại của một công ty đều bắt nguồn từ hoạt động quản trị. Nhiệm vụ của nhà quản trị là hư ớng các thành viên của tổ chức đến mục tiêu chung vì lợi ích của doanh nghiệp; duy trì, xây dựng và phát triển m ối quan hệ giữa con ngư ời với con người. Nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lự c của tổ chức bao gồm nguồn lự c t ài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt được m ục tiêu. Trong những nguồn lự c trên, nguồn lự c con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh. Khoa Quản trị kinh doanh. Nhà xuất bản Phương Đông. 2011 2. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. Nhà xuất bản Thống kê. 2003 3. Kiến Thức Nền Tảng - MBA Cơ Bản. Tom Gorman. Trần Thị Thái Hà ( Dịch giả). Nhà xuấ t bản Lao động Xã hội. 2009. 4. Quản trị học – Những vấn đề cơ bản. TS. Hà Văn Hội. NXB Thông Tin Truy ền Thông. 2009 5. Quản trị học căn bản. Donn elly, Jam es H, Ja. Nhà xuất bản Lao động - Xã hội. 2008. 6. Tài liệu Quản trị học: www. sch.vn /jque ry.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pd f Chuyên đề 3: (câu 5) Trang 6
  7. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị? Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này đối với các nhà quản trị ở cấp bậc khác nhau? Những kỹ năng này giúp ích gì cho nhà quản trị trong điều hành công việc? 1. Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị: Trang 7
  8. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Để hoàn thành nhiệm vụ phứ c t ạp khó khăn của mình, nhà quản trị cần phải có m ột số kỹ năng cần thiết. Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng m à mỗi nhà quản trị cần phải có gồm: 1.1 Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hay Kỹ năng chuyên môn/nghiệp vụ: Là nhữ ng khả năng cần thiết để thực hiện một công việc chuy ên môn cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng kỹ thuật bao hàm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại hình hoạt động có liên quan đến các phư ơng pháp, các chu trình, các thủ tục h ay các kỹ thuật. Nhà quản trị có được những chuyên m ôn đó qua đào t ạo ở các trường hay qua bồi dư ỡng ở đơn vị. Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên trung gian hoặc cao cấp. Ví dụ: Nhữ ng kỹ năng kỹ thuật của nhạc s ĩ, n hân viên kế toán hay kỹ sư… Kỹ năng kỹ thuật đòi hỏi kiến t hức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó và sự t hành t hạo, dễ dàng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyên ngành đặc biệt đó. Kỹ năng kỹ thuật có lẽ là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất, số ngư ời đòi hỏi là đông nhất. Hầu hết các chương trình hư ớng nghiệp và đào tạo vừa học vừ a làm chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng kỹ thuật chuyên môn này. 1.2 Kỹ năng nhân sự (human skills): Là nhữ ng kiến thứ c liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với nhữ ng ngư ời khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Một vài kỹ năng nhân sự cần th iết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cự c đến ngư ời khác, xây dựng không khí hợp t ác trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chứ c để hoàn thành các công việc. Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh. Trang 8
  9. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Kỹ năng nhân sự thể hiện qua: - Nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với các cá nhân khác hay đối với các nhóm; họ có khả năng thấy được tính hữu ích và nhữ ng hạn chế của các cảm giác này. Bằng cách chấp nhận sự tồn tại của nhữ ng quan điểm, những nhận thứ c và nhữ ng niềm tin khác với những quan điểm, nhận thứ c và niềm tin của chính mình, họ có kỹ năng hiểu đư ợc cái mà nhữ ng ngư ời khác thự c sự muốn nói qua từ ngữ và hành vi của họ. - Thông qua hành vi của mình, truyền đạt cho những ngư ời k hác đ iều mà họ muốn nói đến, trong những ngữ cảnh của những người kia một cách thành thạo. N gư ời như vậy thư ờng cố gắng tạo ra một bầu không khí tán thành và đảm bảo, trong đó những người dư ới quyền cảm thấy tự do trong việc tự biểu lộ bản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyến khích họ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành nhữ ng công việc có ảnh hưởng trực tiếp đến họ. - Họ có đủ nhạy cảm đối v ới những nhu cầu và động cơ của những người khác trong tổ chức đến mứ c họ có thể đánh giá những phản ứng và những hậu quả của những cách hành động khác nhau mà họ có thể làm. Với sự nhạy cảm như vậy, họ có khả năng và mong m uốn hành động theo cách nào có tính đến được nhữ ng nhận thức đó của những ngư ời khác. Kỹ năng thực tế trong công tác với nhữ ng ngư ời khác phải trở thành m ột hoạt động tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ ở thời điểm ra quyết định mà còn cả trong hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân. Kỹ năng con người không thể là "một thứ đôi khi t hỉnh thoảng". Vì vậy, để hoạt động có hiệu quả, kỹ năn g này phải được phát triển một cách tự nhiên cũng như phải phù hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó. Nó phải trở thành m ột bộ phận cấu th ành của toàn bộ bản chất m ột nhà quản trị. Ví dụ: Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường, nhữ ng nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình Trang 9
  10. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 không cho luân chuyển sang bộ phận khác, như ng về lâu dài, chính sách luân chuyển nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty. 1.3 Kỹ năng tư duy (conce ptual skills): Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng, nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ t hống, biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề…biết cách làm giảm những sự phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận đư ợc trong một tổ chức. Kỹ năng tư duy bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như m ột tổng thể. Khả năng này bao gồm việc thừ a nhận các tổ chức k hác nhau của tổ chứ c phụ thuộc lẫn nhau như t hế nào, và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả nhữ ng bộ phận khác như thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung được m ối quan hệ giữ a một cá thể doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả cộng đồng, và các lự c lư ợng chính trị, xã hội và kinh t ế trên cả nư ớc với tư cách là một tổng thể. Thừ a nhận nhữ ng mối quan hệ này và nhận thức đư ợc n hững yếu tố nổi bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản trị khi đó s ẽ có thể hành động theo cách nào nâng cao được phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chứ c. Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng tư duy của những người đư a r a quyết định và những người chuyển quy ết định thành hành động. Ví dụ: Khi thực hiện một thay đổi quan tr ọng trong chính sách tiếp thị thì điều tối quan tr ọng là phải tính đến nhữ ng t ác động đối với sản xuất, v iệc kiểm tra, tài chính, công t ác nghiên cứu và những con người có liên quan. Và công việc này giữ nguyên tầm quan trọng của nó cho đến tận cấp cán bộ điều hành cuối cùng, người phải thi hành ch ính sách mới. Nếu như mỗi nhà quản tr ị đều thừa nhận những quan hệ tổng thể và tầm quan trọng của sự thay đổi thì họ gần như chắc chắn s ẽ là ngư ời điều hành sự thay đổi đó có hiệu quả hơn. Và do vậy, cơ hội thành công sẽ tăng lên rất nhiều. Trang 10
  11. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Không chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năn g tư duy của các nhà quản trị mà toàn bộ đường hướng và sắc thái tương lai của tổ chức cũng tùy thuộc vào đó. Thái độ của người điều hành cao nhất quyết định sắc thái toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và quyết định "nhân cách của công ty", cái phân biệt cách tiến hành kinh doanh của một doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những thái độ này là phản ảnh của k ỹ năng tư duy của nhà quản trị (mà một s ố người coi là "khả năng sáng tạo" của họ - cái cách mà họ nhận thức và phản ứng lại trư ớc định hướng mà doanh nghiệp cần đi theo, trước các mục tiêu và chính sách của công ty, và những lợi ích của các cổ đông và các nhân viên trong công ty). Vì thành công trên tổng thể của công ty phụ thuộc vào kỹ năng nhận thứ c của ngư ời điều hành trong việc h ình thành và thự c hiện các quyết định chính sách, nên kỹ năng này là m ột thành phần không thể t ách rời, thành phần làm chứ c n ăng phối hợp của quá trình điều hành và có t ầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng thể. Tóm lại, có vẻ như các cấp chịu trách nhiệm điều hành thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng nhân sự là yêu cầu có tính nguyên tắc. Lên những cấp cao hơn, kỹ năng kỹ thuật trở nên tương đối ít quan trọng hơn, trong khi cần thiết phải có kỹ năng tư duy tăng lên nhanh chóng. Tại cấp cao nhất của tổ chức, kỹ năng tư duy trở thành kỹ năng quan trọng nhất của t ất cả các quá trình điều hành thành công. 2. Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này đối với các nhà quản trị ở cấp bậc khác nhau và những kỹ năng này giúp ích gì cho nhà quản trị trong điều hành công việ c? Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này theo cấp trách nhiệm điều hành. Tại nhữ ng cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con ngư ời là những yếu tố cần thiết nhất. Tại những cấp cao hơn, tính hiệu quả của h oạt động điều hành phần lớn phụ thuộc v ào kỹ năng con ngư ời và kỹ năng nhận thứ c. Ở cấp cao nhất, kỹ năng nhận thức trở thành yếu tố quan trọng nhất trong tất cả những hoạt động quản trị thành công. Trang 11
  12. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21  Kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại. Nó là yếu tố không thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, kỹ năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản trị cơ sở. Dù tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản trị, song tầm quan trọng tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy của nhà quản trị cũng thay đổi tùy theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Khi nhà quản trị tiến dần lên ngày càng cao hơn so với hoạt động vật chất thực t ế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật trở nên ít quan trọng hơn, giả định rằng ông ta có những cán bộ cấp dưới có kỹ năng và ông ta có thể giúp họ giải quyết những vấn đề riêng của họ. Ở cấp đỉnh cao, kỹ năng kỹ thuật có thể gần như không tồn tại và nhà quản trị có thể vẫn có khả năng làm việc với hiệu suất cao nếu như các kỹ năng nhân sự và tư duy của ô ng ta phát triển cao. Tất cả chúng ta đ ều quen thuộc với "những nhà quản trị chuyên nghiệp" đang trở thành hình mẫu của cộng đồng các nhà quản trị hiện đại của chúng ta. Những con ngư ời này di chuyển hết sức dễ dàng từ ngành sản xuất này sang ngành sản xuất khác và không mất đi một chút t ính hiệu quả nào đán g kể. Những kỹ năng nhân sự và tư duy của họ có vẻ như đã đền bù lại việc họ không quen thuộc với những khía cạnh kỹ thuật của công việc m ới.  Kỹ năng nhân sự khả năng làm việc v ới nhữ ng ngư ời khác là kỹ năng có tầm quan trọng sống còn đối với hiệu quả điều hành tại bất cứ cấp nào. Ví dụ: T heo m ột số nghiên cứu gần đây cho thấy - Ở cấp đốc công, với tư cách là nhà quản trị, chứ c năng là duy trì được sự cộng t ác của mọi người trong nhóm lao động - Nhóm cán bộ quản trị bậc trung, cần phải quan t âm đến việc tạo điều kiện cho sự giao lư u trong tổ chứ c. - Cấp cao nhất nhấn mạnh sự cần thiết của tự nhận thức v à sự nhạy cảm đối với nhữ ng quan hệ con người của các nhà quản trị cấp này. Trang 12
  13. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Những khám phá này có xu hư ớng chỉ ra rằng kỹ năng nhân sự hết sức quan trọng ở tất cả các cấp, song cũng chỉ ra sự khác biệt trong tầm quan tr ọng tương đối ở các cấp khác nhau. Kỹ năng nhân sự tỏ ra quan trọng nhất ở nhữ ng cấp thấp hơn, nơi mà số lần giao tiếp trực t iếp giữa những nhà quản trị và những cán bộ dưới quyền là lớn nhất. Càng lên nhữ ng cấp quản trị cao hơn, số lượng và tần số nhữ ng giao tiếp cá nhân đó càng giảm, và kỹ năng nhân sự cũng trở nên ít cần thiết hơn theo tỷ lệ thuận, mặc dầu có lẽ không tỷ lệ thuận một cách tuyệt đối. Cùng lúc đó, kỹ năng tư duy trở nên ngày càng quan tr ọng hơn do nhu cầu ra quyết định chính sách và hành động trên tầm rộng lớn. Kỹ năng nhân sự xử lý các quan hệ với các cá nhân khi đó trở thành phụ trợ cho kỹ năng tư duy hòa nhập các lợi ích và hoạt động của nhóm thành một tổng thể.  Kỹ năng tư duy như đã chỉ ra trong nhữ ng phần trên, ngày càng trở nên tối quan trọng tại nhữ ng vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những t ác động của kỹ năng này đạt mức tối đa và dễ quan sát nhất. Trên thực tế, nhữ ng phát hiện của các nghiên cứ u thời gian gần đây đưa tới một kết luận là t ại cấp quản trị cao nhất, kỹ năng tư duy này trở thành khả năng quan trọng nhất trong tất cả. Mối quan hệ giữa cấp bậc quản trị và các kỹ năng của nhà quản trị: Trang 13
  14. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Ví dụ minh họa: Bí quyế t điều hành của Nhà quản trị Apple: Apple hiện là công ty có giá trị vốn hóa thị trư ờng lớn nhất thế giới, nhưng hơn cả, mô hình quản lý của công ty này đã trở thành hình mẫu được nhiều tập đoàn, doanh nghiệp khác “ noi gương”. - Dồn nhân s ự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất: Khi Apple bắt đầu nghiên cứu điện th oại iPhone, hãng đã đưa tất cả những người giỏi nhất tham gia vào dự án này. Theo đó, những nhân sự tài năn g nhất từ các bộ phận được rút về làm trong mảng iPhone.  KỸ NĂNG NHÂN S Ự - Cẩn trọng tới từng chi tiết nhỏ nh ất: Tại Apple có một căn phòng dành riêng cho việc thiết kế và lắp ráp các vỏ hộp mới cho những sản phẩm của hãng. Việc chú ý tới từng chi tiết nhỏ nhất đã mang t ới sự khác biệt lớn giữa Apple và các đối thủ cạnh tranh.  KỸ NĂNG TƯ DUY - Làm những cái mà chính mình cũng muốn: Apple đã sản xuất ra chiếc máy tính M ac đầu tiên bởi vì “ chúng t ôi thự c sự muốn có một thứ như vậy ” ( Steve Jobs – 1980). Điều đó cũng đã xảy ra với điện thoại iPhone và máy tính bảng iPad trong những năm 2000. Ban đầu, lãnh đạo của Apple tỏ ra ghét bỏ việc sử dụng những chiếc smartphone không hấp dẫn và họ muốn làm ra một sản phẩm tốt hơn và Apple đã làm ra nhữ ng sản phẩm như họ suy nghĩ là tốt hơn nhữ ng cái khác trên thị trường.  KỸ NĂNG TƯ DUY - Lãi lỗ là việ c của bộ phận kế toán: Tại Apple, giám đốc tài chính là n gười duy nhất “sở hữu” các báo cáo lãi lỗ và Giám đốc điều hành hãng. Ở các công ty khác, doanh thu là vấn đề rất lớn, nhưng ở Apple chỉ giới hạn ở một số người, còn các N V khác chỉ cần tập trung vào việc làm ra nhữ ng sản phẩm tốt nhất. Họ không cần phải lo lắng về chi phí.  KỸ NĂNG KỸ THUẬT Trang 14
  15. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 - Cá nhân chịu trách nhiệm trực tiế p: Có nghĩa là, với mọi sản phẩm hay tính năng, sẽ có một ai đó phải chịu trách nhiệm cho sự thành công hay thất bại của nó. Apple không có khái niệm “trách nhiệm tập thể” cũng không có chỗ cho sự bào chữa. Nếu bạn là trưởng nhóm, bạn phải làm thật tốt công việc của mình.  KỸ NĂNG NHÂN S Ự - Thiết kế đi trước, “làng nước” theo sau: Hầu hết các công ty thường bắt đầu với ý tưởng về s ản phẩm, kế hoạch marketing và xong xuôi mọi thứ mới tính tới thiết kế sản phẩm. A pple thì ngược lại. Các chuyên gia thiết kế là những ngư ời cầm cân nảy mực. Họ sẽ xác định những gì cần có cho m ột sản phẩm v à sau đó Apple đưa ra những chi t iết còn lại.  KỸ NĂNG TƯ DUY - Không khích lệ nhân viên bằng cách thăng chức: - Ở hầu hết các doanh nghiệp, nhân sự nào làm tốt việc của họ sẽ được xem xét cất nhắc để nâng chứ c và đồng thời tăng thêm gánh nặng trách nhiệm cho họ. Tại Apple sẽ tăng lương cho người làm tốt nhưng cố gắng duy trì họ làm việc ở những vị trí mà họ thành công nhất. VD: bạn là một nhà thiết kế giỏi nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ là một nhà quản lý bộ m ôn thiết kế tài ba. Mặc dù ở công ty khác, bạn sẽ đư ợc thăng lên chứ c quản lý, như ng ở Apple, bạn vẫn làm việc đó và đư ợc trả lươn g cao hơn  KỸ NĂNG NHÂN S Ự - Thỏa mãn các “Thượng đế”: Việc sáng t ạo ra các sản phẩm cũng như những trải nghiệm với nó đều phải hướng tới ngư ời dùng, mong muốn ngư ời dùng y êu t hích sản phẩm.  KỸ NĂNG TƯ DUY - Ít nhưng khỏe, còn hơn đông mà yếu: Apple luôn cố gắng giới hạn số nhân viên làm việc trong mỗi dự án lớn dư ới 100 ngư ời. Kể từ khi ra mắt chiếc máy tính Mac, Jobs vẫn luôn muốn duy trì số lượng Trang 15
  16. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 nhân viên ở khoảng đó. Đó là m ột cách để giữ cho các nhóm dự án luôn tập trung và có tổ chức.  KỸ NĂNG NHÂN S Ự TÀI LIỆU TH AM KHẢO 1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội 2. Quản trị học – Khoa Quản trị k inh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.H CM – NXB Phương Đông 3. Bí quyết điều hành của Apple: Theo TT VN/BusinessI nsider – Link: http://biz.cafef.vn/20120217110920777CA57/apple-khong-nen-thang-chuc- bua-bai-cho-nhan-vien.chn 4. http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Ky-nang- 360/Nhung_to_ chat_va_ky_nang_can_co_cua_nha_lanh_dao/ 5. http://www.kynang.edu.vn/cau-chuyen-thanh-cong/ Trang 16
  17. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Chuyên đề 3 (câu 6) Việc phân tích môi trường bên ngoài giúp ích gì cho nhà QT tổ chức /doanh nghiệp. Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động của một tổ chức / doanh nghiệp cụ thể. Trang 17
  18. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Việ c phân tich m ôi trường bên ngoài giúp ích gì cho nhà quản trị tổ chức? A.Phân tí ch tác động của m ôi trường nói chung 1. Khái niệm môi trường Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ bên ngoài thư ờng xuyên tác động làm ảnh hư ởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chứ c. 2. Phân loại môi trường Căn cứ theo phạm vị và cấp độ, có thể phân loại môi trư ờng thành các loại sau:  Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài gồm 3 cấp độ: - Môi trường toàn cầu: Được hình thành từ các yêu tố kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi toàn cầu. - Môi trường tổng quát: M ôi trường tổng quát : Bao gồm các yếu tố như kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi m ột quốc gia. - Môi trường ngành (M ôi trường tác nghiệp): Được hình thành tùy thuộc vào nhữ ng điều kiện sản xuất kinh doanh từng ngành. M ôi trường này bao gồm các y ếu tố như: Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp và các nhóm áp lự c.  Môi trường nội bộ: Bao gồm các yếu tố bên trong của d oanh nghiệp, có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. M ôi trường nội bộ bao gồm nhiều y ếu t ố như: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp, khả năng nghiên cứ u phát triển, cơ sở vật chất, tài chính, văn hóa tổ chứ c… 3. Vai trò của yếu tố m ôi trường Một tổ chức không t ồn tại biệt lập mà thư ờng xuyên tác động qua lại với m ôi trường. Nếu diễn tiến theo hướng thuận lợi, môi trư ờng có thể tạo ra cơ hội thuận lợi cho hoạt động của tổ chứ c. Ngư ợc lại, nó có thể đe dọa và gây thiệt hại cho tổ chức. Trang 18
  19. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 Do đó, để quản tr ị một tổ chức hiệu quả không chỉ đòi hỏi phải giải quyết các vấn đề nội bộ mà quan trọng hơn là phải quản trị được các yếu tố tác động từ môi trường. Nhìn chung, môi trư ờng có ảnh hư ởng đến hoạt động của d oanh nghiệp/tổ chứ c ở các mặt sau: • Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp • Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp • Kết quả hoạt động của doanh nghiệp Các nhà quản trị cần dành nhiều th ời gian để khảo sát và dự đoán yếu tố biến đổi của môi trư ờng và coi đó như công việc đầu tiên phải tiến hành thư ờng xuyên trong hoạt động của mình. Việc phân tích các y ếu tố môi trư ờng có thể giúp cung cấp cho nhà quản trị những dữ liệu quan trọng, làm cơ sở cho việc ra quy ết định và thự c hiện quyết định quản trị. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể: • Xác định được hiện trạng môi trường + Dự báo nhữ ng xu hướng biến động tại từng thời điểm. • Nhận định đư ợc những tác động có t ính chất thuận lợi và khó khăn đối với doanh nghiệp từng thời điểm • Chủ động định hướng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp m ình một cách linh hoạt nhằm giảm t hiểu các rủi ro và tận dụng cơ hội. 4. Lưu ý khi phân tích môi trường Nghiên cứ u môi trường là m ột tiến trình cần được thực hiện nghiêm túc, cẩn trọng. Để thành công, nói chung các nhà quản trị đều cần:  Xem xét ở cả trạng thái tĩnh và động. Nhờ đó, việc tìm hiểu môi trư ờng giúp các nhà quản trị có được thông tin đầy đủ và hữu ích để đư a ra quyết định quan trị hiệu quả nhất. - Ở trạng thái tĩnh, cần xác định: Kết cấu của m ôi trư ờng; T ính chất, tình trạng và và mức độ ảnh hư ởng của từ ng yếu tố trong kết cấu đối với hoạt động của doanh nghiệp Trang 19
  20. Nhóm 10 –CH Đêm 6 K21 - Ở trạng thái động, cần chú ý : Dự đoán xu hướng vận động và biến đổi của từng loại yếu tố và từng loại môi trường; Mối quan hệ t ác động qua lại của các yếu tố và các cấp độ môi trư ờng.  Phư ơng diện quốc tế trong nghiên cứu môi trư ờng. B.Phân tí ch tác động của môi trường bên ngoài Thực tiễn quản trị ở các tố chứ c, doanh nghiệp ngày càng khẳng định cách thức quản tr ị phụ t huộc v ào tính chất của m ôi trư ờng, đặc biệt là phải hướng ra bên ngoài và điều chỉnh tùy thuộc vào những xu hướng của môi trường bên ngoài – vốn là nhữ ng yếu tố mà d oanh nghiệp ít có khả năng tác động và thay đổi. Do đó, có thể nói, trong thời đại ngày nay, các d oanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng phản ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng và đa diện của mô i trư ờng bên ngoài. Sau đây, chúng t a sẽ đi vào phân tích vai trò của từng loại môi trường bên ngoài cụ thể đối vớ tổ chức. 1. Môi trường toàn cầu Khái niệm: Được hình t hành từ các yêu tố kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi toàn cầu. Một số các yếu tố của môi trường toàn cầu m à các nhà quản trị cần quan t âm bao gồm : • Các biến động về kinh t ế, chính trị, xã hội tại các quốc gia, khu vực và toàn t hế giới • Các rào cản về thu ế quan và văn hóa • Sự hình thành và phát triển của các khu vự c tự do thư ơng m ại • Sự tồn tại, phát triển, cơ chế vận hành và những ảnh hư ởng của các tổ chức kinh tế lớn • Các t ác động của nhữ ng định chế t ài chính quan trọng trên t hế giới Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa đang lan rộng như hiện nay, sự ảnh hưởng của môi trư ờng toàn cầu đến hoạt động kinh t ế của mỗi quốc gia nói chung cũng như đối với từng doanh nghiệp nói riêng là không thể tránh khỏi. Những cơ hội và đe dọa Trang 20
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

LV.11: Bộ Luận Văn Tốt Nghiệp Chuyên Ngành Tài Chính Ngân Hàng
172 tài liệu
836 lượt tải
THÔNG TIN
TRỢ GIÚP
HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG
Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2