Tiểu luận: Động viên nhân viên trong quản trị

Chia sẻ: Trần Nam | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

738
lượt xem 60
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nội dung chính của bài tiểu luận là: Khái niệm động viên và tạo động lực làm việc cho nhân viên, các lý thuyết xây dựng động lực làm việc cho nhân viên, tại sao là một nhà quản trị giỏi phải biết động viên nhân viên của mình, các công cụ động viên và phong cách lãnh đạo,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Động viên nhân viên trong quản trị

KHOA THƯƠNG MẠI DU LỊCH MARKETING    TIỂU LUẬN MÔN: HÀNH VI TỔ CHỨC Đề tài : Đ ộ ng viên nhân viên trong qu ả n tr ị GVHD : TRANG THÀNH LẬP SVTH : Lâm Như Ngọc Lớp : Du lịch 1_K32 1
TP Hồ Chí Minh, ngày 14 tháng 11 năm 2012 LỜI MỞ ĐẦU Doanh nghiệp là một tổ chức gồm nhiều cá nhân mà ở đó có sự ràng buộc, tác động qua lại với nhau để cùng đạt tới những mục tiêu chung trong điều kiện các nguồn lực là giới hạn. Chính vì vậy sức mạnh tập thể hết sức quan trọng hay con người chính là yếu tố tạo nên sự thành công của doanh nghiệp. Nhất là khi tạo nên sự thành công đã khó thì giữ gìn và phát triển trên cái đã có đó lại càng khó hơn. Cho nên với tư cách là một nhà quản trị, bạn phải biết cách thực hiện điều đó thông qua yếu tố con người. Bạn phải tạo cho nhân viên một môi trường làm việc hiệu quả để khai thác tối đa nguồn lực nhân sự thông qua các biện pháp như kiểm tra, đánh giá, khen thưởng, khích lệ, động viên… Đề tài này chỉ đề cập tới một khía cạnh nhỏ là động viên nhân viên trong quản trị. Vậy động viên là gì? Tại sao nhà quản trị giỏi phải là người biết động viên nhân viên? Làm thế nào để động viên nhân viên có hiệu quả?... Tất cả sẽ được làm sáng rõ hơn trong bài tiểu luận này. Do năng lực còn hạn chế cho nên sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót trong quá trình thực hiện vì vậy mong Thầy góp ý để bài tiểu luận của em được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn! Tác giả 2
NỘI DUNG 1. KHÁI NIỆM ĐỘNG VIÊN VÀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 1.1. Động viên nhân viên Động viên nhân viên là kết quả của sự tương tác giữa cá nhân và tình huống. Nó là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu cá nhân. Trong tổ chức, động viên người lao động gắn liền với năng lực của nhà quản lý làm cho người lao động hành động và đạt đến mục tiêu tổ chức trong khi thỏa mãn những nhu cầu của họ. Ba yếu tố cơ bản được đề cập đến trong định nghĩa là: nỗ lực, những mục tiêu tổ chức, và các nhu cầu. 1.2. Động lực làm việc Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình1:  Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền hay các điều kiện vật chất mà doanh nghiệp mang lại cho người lao động, thường chỉ đủ để một người 1 The Association of Business Executives. Study Manual: Human resource management, 2005 3
bắt đầu làm việc và cố gắng đạt tới hiệu quả ở mức được doanh nghiệp chấp nhận.  Yếu tố vô hình được các lý thuyết quản trị hiện đại coi trọng và xem như có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kỳ vọng của doanh nghiệp. Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình. 2. CÁC LÝ THUYẾT XÂY DỰNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN 2.1. Lý thuyết “X” cổ điển Sigmund Freud Lý thuyết “X” giả định rằng con người là lười biếng, ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn tránh làm việc. Con người không có tham vọng, không đưa ra bất kỳ sáng kiến nào và tìm cách né tránh mọi trách nhiệm. Tất cả những gì con người muốn là sự an toàn cho bản thân, không phải làm bất cứ điều gì. Do vậy, con người cần bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo và bị phạt. Đây chính là triết lý "cây gậy và củ cà rốt" trong quản lý. 2.2. Lý thuyết “Y” Douglas McGregor Hoàn toàn trái ngược với lý thuyết “X”, McGregor tin rằng con người luôn muốn học hỏi và đó là hành vi thuộc về bản chất của nhân loại, nhờ đó, họ tự xây dựng tính kỷ luật và tự phát triển. Con người không coi trọng phần thưởng thể hiện bằng tiền bạc mà coi trọng quyền tự do được đương đầu với khó khăn và thách thức. Công 4
việc của người quản lý là "chắp cánh" cho ước nguyện tự phát triển và hướng chúng và nhu cầu chung của tổ chức là hiệu quả năng suất tối đa. Do đó, các mục tiêu cơ bản của cả người quản lý và người bị quản lý đều được đáp ứng với sự chân thành và tiềm năng rất lớn được khai thác. 2.3. Lý thuyết “Z” Abraham Maslow Các nhu cầu cơ bản của con người sắp theo trật tự từ thất đến cao, theo Maslow gồm: Nhu cầu vật lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu được yêu thương Nhu cầu được kính trọng Nhu cầu tự hoàn thiện Hành vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thoả mãn và con người luôn đòi hỏi nhiều hơn. Khi một nhu cầu được thoả mãn, con người lại khát khao nhu cầu cao hơn. Do đó, đây là một chuỗi các hoạt động liên tục trong đó, con người miệt mài hoàn thiện qua quá trình tự phát triển. 2.4. Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg Ông cho rằng đối nghịch với bất mãn là không bất mãn, đối nghịch với thỏa mãn là không thỏa mãn. Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra được sự thỏa mãn, nếu không giải quyết tốt sẽ tạo ra sự không thỏa mãn chứ không phải là bất mãn. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc: nhân tố động viên. 5
Các nhân tố liên quan đến sự bất mãn đối với công việc: nhân tố duy trì. 2.5. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom Theo ông, động viên là kết quả của những mong đợi cá nhân, phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong nuốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc. Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào. Thuyết này đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu biết những mong đợi của người lao động và phải gắn nó với mục tiêu của tổ chức. 2.6. Thuyết về sự công bằng Người lao động trong tổ chức thường có hai xu hướng so sánh: So sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng mà họ nhận được (công bằng cá nhân). So sánh những đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác (công bằng xã hội). Thuyết này còn cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng nhưng đến khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công bằng cho mình. 3. TẠI SAO LÀ MỘT NHÀ QUẢN TRỊ GIỎI PHẢI BIẾT ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN CỦA MÌNH?  Vì quản trị là hoạt động giữa người với người nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức khi nguồn lực là giới hạn cho nên người quản lý phải xây dựng một đội ngũ nhân viên hoạt động có hiệu quả. Và muốn thực hiện đươc 6
điều này đòi hỏi nhà quản trị phải biết động viên nhân viên để tận dụng hết tiềm năng của họ.  Mối quan hệ giữa nhà quản lý nhân viên cấp dưới là mối quan hệ tương hỗ được đặt trong một chỉnh thể hợp nhất. Cho nên muốn đạt đến mục tiêu đòi hỏi phải có sự nỗ lực của tất cả các thành viên chứ không thể dựa trên bất cứ một cá nhân nào.  Bởi vì động viên là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc. Do kết quả của công việc là một hàm số: f (năng lực, động lực làm việc). Năng lực làm việc phụ thuộc vào các yếu tố như giáo dục, kinh nghiệm, kỹ năng được huấn luyện. Cải thiện năng lực làm việc thường diễn ra chậm sau một quãng thời gian đủ dài. Ngược lại, động lực làm việc có thể cải thiện rất nhanh chóng.  Vì lợi ích do động viên mang lại:sự gắn bó lâu dài của nhân viên với công ty, tạo môi trường làm việc thân thiện làm cho nhân viên hết lòng hết sức phục vụ tổ chức... Thực tiễn đã chứng minh: Cuối tháng 6/2006, Viện nghiên cứu những nơi tốt nhất để làm việc (GPWI) ở Mỹ đã phối hợp với Tổ chức quản trị nguồn nhân lực thực hiện một cuộc khảo sát và công bố bằng xếp hạng thường niên lần thứ ba “Những Công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ”. Kết quả, điểm chung của 25 Công ty hàng đầu lọt vào danh sách “Những Công ty vừa và nhỏ tốt nhất để làm việc ở Mỹ" là có tỷ lệ thay thế nhân viên do nghỉ việc thấp, có chương trình đào tạo để phát triển nhân viên bài bản, chuyên nghiệp, áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt. 4. CÁC CÔNG CỤ ĐỘNG VIÊN VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO 4.1. Một số công cụ động viên  Khen ngợi và ghi nhận. 7
 Tin tưởng, tôn trọng, và đặt kỳ vọng cao vào người lao động.  Thể hiện niềm tin vào lòng trung thành và ý thức xây dựng tổ chức của người lao động.  Xoá bỏ các rào cản ngăn trở giữa hiệu quả công việc của nhóm và của cá nhân.  Luôn làm phong phú công việc.  Truyền thông cởi mở và tích cực.  Khuyến khích bằng vật chất. Các công cụ được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên và có thể thấy tiền bạc được đặt ở bậc ưu tiên cuối cùng. 4.2. Phong cách lãnh đạo 4.2.1. Cây gậy và củ cà rốt “Cây gậy” cách thức quản lý cổ điển với kỷ luật nghiêm và hình phạt nặng không chỉ thất bại trong việc xây dựng động lực làm việc mà còn để lại tâm lý chống đối trong tầng lớp lao động tác động tiêu hơn là tích cực và đẩy người quản lý và người lao động tới trạng thái thù địch và đối đầu. "Củ cà rốt" ca ngợi và ghi nhận nỗ lực làm việc của người lao động đã cải thiện tích cực không khí làm việc, mang lại cho người lao động sự thoả mãn lớn hơn trong công việc cũng như tăng trưởng đáng kể hiệu suất lao động. Vì vậy nhà quản lý giỏi phải biết kết hợp cả hai để sử dụng đúng thời điểm đúng đối tượng, không nên chỉ sử dụng một thứ. 4.2.2. Đừng ra lệnh, hãy thuyết phục 8
Thuyết phục có sức mạnh lớn hơn nhiều mệnh lệnh. Điều này cũng giống như ngòi bút mạnh hơn lưỡi gươm vậy. Vì đa số mọi người thích nghe những lời nói ngọt ngào nên người quản lý sẽ có nhiều cơ hội thành công hơn khi biết cách thuyết phục nhân viên của mình bằng các luận điểm hợp lẽ chứ không phải bằng các mệnh lệnh cứng nhắc. Mặc dù tính kỷ luật là điều cần thiết song thuyết phục sẽ tạo ra tinh thần phấn khích,động lực làm việc chủ động và sáng tạo. Trong khi đó, mệnh lệnh sẽ nhanh chóng tiêu diệt chất lượng của công việc. Ba cấu phần chính của việc thuyết phục gồm:  Đề nghị;  Sử dụng các ẩn ý và khai thác tâm lý của người bị thuyết phục;  Các lập luận lôgic. Một khi đã bị thuyết phục, người lao động sẽ tự có động lực tốt nhất để thực hiện công việc. Người quản lý sẽ đạt được mục tiêu một cách yên lặng, nhẹ nhàng và tốn ít sức nhất. 4.2.3. Tạo mối liên kết về lợi ích cá nhân doanh nghiệp Một cách hiệu quả hơn cả là gắn bó lợi ích vật chất và thành công sự nghiệp cá nhân của người lao động với hiệu quả và thành tựu của doanh nghiệp Ví dụ: Ngày càng có nhiều hơn các doanh nghiệp xây dựng và áp dụng chính sách quyền mua cổ phần cho nhân viên (ESOP). Trong nhiều trường hợp, thậm chí, cổ phiếu của doanh nghiệp còn được tặng, thưởng cho cá nhân nắm giữ vị trí quan trọng và/hoặc có thành tính kinh doanh nổi bật. 4.2.4. Phong cách Participative (phong cách lãnh đạo hợp tác) 9
Thường không chuyên quyền tự mình ra quyết định mà có xu hướng đưa thêm người khác vào quá trình ra quyết định, bao gồm cả người dưới quyền, đồng nghiệp, những người giỏi hơn và những người có liên quan khác. Khả năng tham gia và tác động đến quyết định mà mỗi người trong nhóm này được cho phép hoàn toàn tùy thuộc vào các cơ sở tham chiếu và niềm tin của người quản lý, sẽ có nhiều mức độ tham gia khác nhau, mô tả như trong bảng dưới: ← Không có tham gia Mức độ tham gia cao→ Quyết định Người lãnhC ả nhóm đề Người lãnhNg ười lãnh hoàn toàn do đạo đề xuấtxu ất phươngđ ạo hợp tácđ ạo giao toàn người lãnh phương án,án, ng ười lãnhcông b ằng vớib ộ trách nhiệm đạo đưa ra. lắng ngheđ ạo đưa racác thành viên ra quyết định phản hồi để cóquy ết địnhkhác cùng ra cho nhóm. quyết địnhcu ối cùng. quyết định. cuối cùng. Với phong cách này,nhà quan lý động viên nhân viên sáng tạo,đóng góp ý kiến cùng giải quyết vấn đề, họ cũng tin rằng sự góp ý đó được lắng nghe và có thể được thực hiện. 5. THAM KHẢO MỘT SỐ NGHỆ THUẬT KHÍCH LỆ 5.1. Bí quyết khích lệ nhân viên của Andrew Carnegie ông vua thép của nền công nghiệp Mỹ  Thời thơ ấu ông đã biết cách khích lệ bọn trẻ ở xóm cùng nuôi bầy thỏ con để ông không phải tốn nhiều thời gian kiếm thức ăn cho chúng bằng cách: ai tìm 10
được thức ăn hàng ngày để nuôi thỏ thì sẽ được lấy tên mình để đặt cho chú thỏ con mà mình yêu thích  Khi bước chân vào ngành sản xuất thép làm thanh ray cho đường tàu lửa. Ông lấy tên của chủ tịch công ty tàu hoả Pennysy Lavania Railroad là J. Edgar Thomson đặt tên cho một nhà máy lớn của mình tại Pittsburg , làm cho vị chủ tịch hãng xe lửa này rất thú vị và tâm đắc, chấp nhận mua ngay những thanh ray được sản xuất từ chính nhà máy thép mang tên mình.  Ông không chỉ biết “điều khiển” những người cùng trang lứa, mà còn có khả năng thuyết phục những người có địa vị cao hơn mình một cách khéo léo và thành công.  Trong lĩnh vực quản lý nhân sự,khi công ty thu được lợi nhuận,ông không chỉ giữ riêng cho cá nhân mình, mà dùng khoản tiền đó để nâng cao đời sống cho nhân viên và toàn bộ công nhân trong nhà máy sản xuất thép, khiến mọi người cảm thấy gắn bó với công ty, từ đó đồng tâm hiệp lực để cùng tiến tới sự thịnh vượng chung.  Cách giải quyết vấn đề: Khi một số nhân viên trong công ty thường chat với bạn bè trong giờ làm việc, ông đã ra một quyết định với nội dung: “Mục đích của tôi là tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và thân thiện để mọi nhân viên cảm thấy như ở nhà mình, các bạn có thể chat với bạn bè nhưng thật hạn chế. Tôi xin nhắc lại là thật hạn chế nhé, vì công việc chung của công ty”. chỉ một vài câu văn đơn giản nhưng đã khiến nhân viên cảm thấy mình được tôn trọng, và nhận ra mình cần hành động vì công ty hơn là vì những sở thích cá nhân. 5.2. Simon Cooper RitzCarlton Chủ tịch tập đoàn RitzCarlton 11
Ông đã tạo ra một môi trường văn hóa doanh nghiệp hết sức hiệu quả nhằm khai thác thế mạnh từ nguồn nhân lực nhất là trong ngành dịch vụ * Chia sẻ những câu chuyện có giá trị giữa các phòng ban  khuyến khích các nhân viên củng cố kỹ năng phục vụ khách hàng và tạo cơ hội cho họ được trở thành người nổi tiếng trong nội bộ. Các nhân viên muốn được công nhận trước đồng nghiệp của mình và việc công nhận họ trước tập thể là một trong những công cụ động viên có hiệu quả nhất. * Tâm lý thường lây lan nên các nhà quản lý cấp cao luôn thể hiện nhiệt huyết và lòng đam mê công việc  tạo ảnh hưởng đến các nhân viên. * Hỏi và lắng nghe phản hồi của nhân viên: khuyến khích nhân viên tham gia phát biểu trong các cuộc họp. Trong một cuộc họp, chuyện các nhân viên dọn phòng tranh luận khá bình thường, nhưng giám sát viên lắng nghe rất chăm chú: gật gù, duy trì sự giao tiếp bằng mắt, đặt câu hỏi và tỏ ra thật sự quan tâm đến chủ đề của câu chuyện. Khi được hỏi vì sao lại được các nhân viên của mình rất tôn trọng, vị giám sát viên này trả lời: "Vì tôi lắng nghe những điều mà họ quan tâm và họ biết rằng tôi sẽ có hành động sau đó". * Khen ngợi nhân viên một cách hiệu quả:thực hiện công thức phê bình "bánh sandwich", tức là "khen chê – khen” bằng cách đưa ra lời phê bình vào giữa lời khen ngợi  cách thức này không chú trọng vào cái sai mà chỉ nhắc nhở khóe giúp mang lại những thành công vượt mức mong đợi. Từ chế độ tiền lương Tại mỗi công ty, dù ở vị trí công việc nào đi nữa, nếu lãnh đạo “đo” được trình độ nhân viên để động viên và thưởng công xứng đáng, thì ai nấy đều sẽ cố gắng để trở thành người giỏi nhất. Và cách trả lương hợp lý luôn 12
giúp cho các công ty khích lệ và bù đắp thỏa đáng năng lực mà nhân viên bỏ ra để thực hiện nhiệm vụ. Công ty Merrill Lynch, Mỹ,ở đây, mức lương cao nhất cho một tư vấn tài chính là 500.000 USD/năm, ngược lại, mức lương thấp nhất cho một giám đốc chi nhánh là 150.000 USD/năm.  nếu bạn là một chuyên gia tư vấn giỏi và muốn chuyển sang vai trò quản lý, bạn có thể đối mặt với nguy cơ bị giảm 70% lương, nhưng nếu bạn giỏi về quản lý, mức lương cao nhất cho vị trí này rất có thể lên đến hàng triệu USD. Hãng Walt Disney cũng có hệ thống lương tương tự: một người phục vụ xuất sắc trong nhà hàng của Walt Disney có lương tối đa là 60.000 USD/năm, nhưng nếu chọn lĩnh vực quản lý, lương khởi điểm là 25.000 USD/năm. Stryker, tập đoàn sản xuất thiết bị y tế ,đặt ra mức lương cho nhân viên bán hàng từ 40.000 đến 250.000 USD/năm, nhưng mức cao nhất cho chức vụ quản lý chỉ là 150.000 USD/năm Họ đánh giá cao những nhân viên bán hàng giỏi và muốn đội ngũ này ngày càng đông thêm để lôi kéo khách hàng. Họ cũng muốn nhân viên phải suy nghĩ chín chắn khi bước vào vị trí quản lý. 6. MỘT SỐ NHẬN ĐỊNH VỀ ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN TẠI VIỆT NAM VÀ Ý KIẾN CỦA TÁC GIẢ 6.1. Một số nhận định  Khảo sát người lao động nước ngoài: Nghiên cứu về khuyến khích lao động được thực hiện trong 20 năm từ 1945 đến 1965. thống kê 31.000 lao động nam và 13.000 lao động nữ, Công ty Minneapolis Gas đã tìm ra những điều mà lao động của họ mong muốn nhất từ công việc. Kết quả xếp hạng ưu tiên các yếu tố có khác biệt nhỏ giữa nam và nữ nhưng cả hai nhóm đều đặt: 13
Tính an toàn và ổn định trong công việc; Tiến bộ; Loại hình công việc; Niềm tự hào về công ty nơi họ đang làm việc. Nghiên c ứ u c ủ a Kovach (1987): S ự thích thú trong công vi ệ c; Công nh ậ n đóng góp cá nhân; B ổ n ph ậ n cá nhân. Nghiên c ứ u c ủ a Harpaz (1990): S ự thích thú trong công vi ệ c; L ươ ng b ổ ng; An toàn công việc. Thật ngạc nhiên là các yếu tố như tiền lương, điều kiện làm việc hay phúc lợi từ công việc lại không được đánh giá cao. Và sau cùng, trái ngược với những gì vẫn tưởng, tiền không phải là nhân tố tạo động lực chủ đạo. Mặc dù, tạo động lực bằng tiền cũng không nên bị xem như một tín hiệu xấu hay không công bằng của việc ghi nhận và trao thưởng cho kết quả làm việc tốt.  Ở nước ta, đối với người lao động thì thứ tự trên chắc chắn có sự thay đổi. Và sự thay đổi đó như thế nào? Qua một cuộc khảo sát về các yếu tố động viên nhân viên bậc trung và bậc cao được thực hiện trên các đối tượng thuộc quản lý cấp trung trở lên với các học viên cao học MBA5 tại trường ĐH Mở TP.HCM và điều tra thông 14
qua Internet Email với các cựu sinh viên K32 ĐH Ngoại Thương (có mở rộng). Thứ tự mức độ quan trọng các nhân tố động viên như sau2: 1. Công nhận đóng góp của cá nhân 2. Thu nhập 3. Sự thích thú công việc 4. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 5. Trung thành cá nhân 6. Điều kiện, công cụ làm việc 7. Sự đồng cảm với cá nhân NLĐ 8. Phúc lợi xã hội 9. Quan hệ/bổng lộc So sánh kết quả trên cho thấy có sự khác biệt về độ an toàn công việc giữa lao động trong và ngoài nước, đồng thời đề cao sự tự thể hiện mình. Tuy nhiên đây chỉ là một mẫu rất nhỏ trong cả một tổng thể lao động Việt Nam, cho nên chỉ có thể cho ta thấy một góc độ nhỏ. Kết quả này chỉ dựa trên những quản trị cấp trung và cao nên có thể đối với các đối tượng khác như công nhân tại nhà máy… thì thứ tự này sẽ thay đổi, lúc này yếu tố họ quan tâm nhất có thể là tiền thưởng. Đây chỉ là nhận định của tác giả cho nên không thể tránh khỏi tính chủ quan và do năng lực có hạn nên chưa có một mẫu khảo sát tổng thể hơn để có cái nhìn khách quan hơn về động viên nhân viên tại nước ta. 6.2. Ý kiến của tác giả  Động viên nhân viên là một yếu tố không thể thiếu của nhà quản trị giỏi. Người quản trị giỏi là người biết làm cho người khác tin rằng những gì Dựa trên kết quả nghiên cứu của Lê Thanh Dũng MBA5 ĐH Mở TP HCM 2 15
họ đang làm là vì lợi ích của họ, và họ cống hiến hết sức mình một cách tự nguyện với sự thỏa mãn cao nhất.  Nhất là hoạt động trong một tập thể, phải biết tận dụng được sức mạnh của đội ngũ nhân viên hay nói cách khác con người là yếu tố tạo sự thành công cho doanh nghiệp. Mà động viên là một phương tiện để thực hiện điều đó với hao tốn ít nhất mà hiệu quả có thể vượt mong đợi khi làm tăng lên sự tự tin nơi chính bản thân nhân viên. Ví dụ khi đặt ra một nhiệm vụ khó khăn, người quản lý biết làm cho nhân viên của mình tin tưởng rằng họ có thể làm được điều đó và có thể làm tốt hơn thế nữa thì có thể thu được kết quả đáng kể.  Do tâm lý con người diễn biến rất phức tạp nên để áp dụng động viên một cách hiệu quả nhà quản trị nên tìm hiểu học hỏi thêm về mảng kiến thức này. Tùy vào hoàn cảnh cụ thể, tùy vào đối tượng mà lựa chọn hình thức khích lệ cho phù hợp. Ví dụ đối tượng là những người có thu nhập không cao,mục đích công việc chỉ là đủ điều kiện trang trải cuộc sống thì nên có một chế độ tiền thưởng thích hợp. Còn với những cá nhân muốn thể hiện bản thân cũng như sự công nhận đóng góp của họ thì nên kết hợp thưởng với tuyên dương hay hình thức bảng danh dự…  Động viên phải dựa trên thuyết về mong đợi và sự công bằng để có hành động hiệu. Mô hình nhu cầu Maslow các cấp bậc không nhất thiết phải thỏa mãn từ thấp đến cao mà chúng có thể thay đổi tùy vào đối tượng lao động cụ thể. Nhà quản trị nên lưu ý điểm này để linh hoạt vận dụng.  Động viên thế nhưng trong một tổ chức số lượng nhân viên lớn thì nhà quản trị không thể động viên tất cả nhân viên của mình. Vì vậy nên tạo động viên như một thói quen cho các nhân viên khác cũng có thể xây dựng như một yếu tố của văn hóa doanh nghiệp. 16
 Tuy nhiên nói động viên nhưng cũng phải phân biệt với sự nuông chiều, hay thiếu tính cương quyết,nghiêm khắc trong những trường hợp cần thiết.Nếu quá lạm dụng động viên có thể dẫn đến hiện tượng nhân viên bỏ ra ít hơn cái họ được thưởng. Hoặc trong những trường hợp cần kỉ luật,qui định thì không thể khuyến khích mà cần sự nghiêm khắc, cứng rắn. 17