Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)

Chia sẻ: Nguyễn Minh | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:0

Thêm vào BST

Báo xấu

145
lượt xem 13
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội) nhằm phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Kinh tế: Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)

1 2 PHẦN MỞ ĐẦU dụng ngoại ngữ, năng lực lãnh đạo, điều hành doanh nghiệp, …Trong đó, năng lực lãnh đạo của CEO là nhân tố quyết định lớn đến sự thành công của tổ chức, doanh nghiệp. 1. Sự cần thiết của nghiên cứu Chính vì vậy, nghiên cứu và làm sáng tỏ bản chất của năng lực lãnh đạo và nâng cao CEO - Chief Executive Officer được coi là linh hồn của doanh nghiệp. Kể từ khi năng lực lãnh đạo của các CEO là việc làm bức thiết. xuất hiện người CEO đầu tiên trên thế giới khoảng 150 năm trước, đến nay số lượng Với những phân tích trên đây tác giả đã lựa chọn đề tài luận án “Năng lực lãnh CEO ngày càng đông đảo. Với tầm ảnh hưởng và vai trò quan trọng của CEO đối với sự đạo của đội ngũ CEO Việt Nam (Khảo sát nghiên cứu ở Hà Nội)” để nghiên cứu. thịnh vượng của doanh nghiệp, sự tăng trưởng kinh tế trong bối cảnh toàn cầu hóa, mối 2. Mục tiêu, đối tượng, và phạm vi nghiên cứu quan tâm đối với CEO ngày càng gia tăng, đã và vẫn sẽ còn là vấn đề thời sự. Mặc dù 2.1.Mục tiêu nghiên cứu trên thế giới cũng như ở Việt Nam đã có rất nhiều nghiên cứu về đề tài CEO nhưng Trong khuôn khổ luận án của mình, tác giả chọn chủ đề năng lực lãnh đạo của đội những nghiên cứu về tố chất, hành động lãnh đạo nhằm gia tăng hiệu quả hoạt động của ngũ CEO Việt Nam để nghiên cứu và đề ra một số mục tiêu cơ bản sau: CEO vẫn còn rất ít. Trong vòng 2 thập kỷ qua, các nghiên cứu về đội ngũ quản trị cấp Hệ thống hóa các quan điểm về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản chất của cao và ảnh hưởng của họ tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp ngày càng gia tăng năng lực lãnh đạo, làm rõ sự khác nhau căn bản giữa lãnh đạo và quản trị. (Canella, 1997; Childs & Wolff, 1972; Finklestein & Hambrick, 1996; Waldman, Hệ thống hóa các quan điểm về CEO, làm rõ đặc thù nghề CEO nói chung và đội ngũ Javidan, & Varella, 2004). Các nghiên cứu này đều chỉ ra rằng kết quả hoạt động của CEO Việt Nam nói riêng. doanh nghiệp có liên quan chặt chẽ đến hành động và chất lượng lãnh đạo của CEO. Nhận diện các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. Finkelstein (1992) cho rằng cần phải xem xét các tố chất lãnh đạo của đội ngũ quản trị Phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam thông qua các yếu cấp cao ảnh hưởng như thế nào tới đội ngũ cộng sự và tới kết quả hoạt động của doanh tố cấu thành năng lực lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Waldman, Javidan, Varella (2004) cho rằng “ngày càng có xu hướng cho rằng nghiệp. kết quả hoạt động của doanh nghiệp tốt hay xấu là do hành động của đội ngũ quản trị Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam . cấp cao”. 2.2 Đối tượng nghiên cứu Ở Việt Nam xuất hiện tình trạng phổ biến ở các doanh nghiệp là thừa quản lý, Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. (Năng lực lãnh đạo được hiểu là tổng thiếu lãnh đạo, thiếu những người có khả năng truyền cảm xúc, xác định tầm nhìn và hợp các tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành động lãnh đạo trong việc thực cuốn hút mọi nhân sự trong công ty. Hiện ở Việt Nam cũng đang tồn tại ba sai lầm phổ hiện nhiệm vụ của người CEO). biến trong tư duy về quản lý và lãnh đạo: thứ nhất, cứ nghĩ quản lý là lãnh đạo và ngược 2.3 Phạm vi nghiên cứu lại; thứ hai, lãnh đạo ám chỉ những người ở vị trí cao nhất trong một cấu trúc tổ chức; Về không gian: Luận án nghiên cứu các doanh nghiệp kinh doanh trên địa bàn Hà Nội. thứ ba, lãnh đạo là thiên bẩm. Bên cạnh đó, các con số thống kê dưới đây đều cho thấy Về thời gian: Luận án nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giai thực trạng đáng báo động về chất lượng lãnh đạo doanh nghiệp cũng như năng lực lãnh đoạn 2009 -2012 và đề xuất giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO đạo và điều hành của CEO Việt Nam. Cụ thể: cuộc điều tra của Bộ Kế hoạch và đầu tư Việt Nam trong giai đoạn tới. tại 63.000 doanh nghiệp ở 36 tỉnh thành chỉ ra 43,3% người chèo lái công ty có trình độ 3. Câu hỏi quản lý học vấn dưới cấp ba, 3,7% số chủ doanh nghiệp trình độ thạc sĩ trở lên. Khảo sát của Cần làm gì để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam trong giai Viện Nghiên cứu phát triển cũng chỉ ra 65% trong số 2.000 chủ doanh nghiệp tại Hà Nội đoạn tới? từng là cán bộ lãnh đạo, công chức ở khu vực doanh nghiệp Nhà nước được đề bạt, bổ 4. Câu hỏi nghiên cứu nhiệm chức vụ hơn là vì những thành tích xuất sắc trong lãnh đạo; khoảng 15% CEO là Luận án nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau: những doanh nhân thuộc gia đình có truyền thống kinh doanh lâu đời; phần ít ỏi còn lại Đâu là những yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ? là CEO tự lực cánh sinh lớn lên. Vấn đề đào tạo CEO có chất lượng được các chuyên gia Có sự khác biệt trong nhận thức và đánh giá về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh kinh tế cho là chuyện cấp bách của Việt Nam khi đã gia nhập WTO[1]. Cho đến nay, sau đạo của đội ngũ CEO Việt Nam giữa bản thân CEO và những người ”sát gần 30 năm đổi mới, chưa bao giờ các doanh nghiệp Việt Nam đứng trước những thách sườn”không? thức và khó khăn lớn trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực và trong Năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam ảnh hưởng như thế nào tới kết quả nước đầy biến động, khủng hoảng trên diện rộng liên quan đến nhiều quốc gia, khu vực. hoạt động của doanh nghiệp? Các CEO là người “đứng mũi chịu sào” sẽ phải chịu trách nhiệm lớn nhất điều hành con Làm thế nào để nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam? tầu doanh nghiệp ra khơi, gánh nặng này đang đặt trên vai các CEO.Thách thức lớn của CEO Việt Nam trong thế giới phẳng là các kiến thức về luật pháp quốc tế, khả năng sử
3 4 ( Đội ngũ “sát sườn” được hiểu là những người tương tác với CEO trực tiếp và CHƯƠNG 1 thường xuyên nhất trong doanh nghiệp như: thành viên hội đồng quản trị, hội đồng TỔNG QUAN CÁC NGHIÊN CỨU VÀ NHẬN DẠNG CƠ HỘI NGHIÊN CỨU thành viên, trưởng/phó các phòng ban và đơn vị trực thuộc...) 5. Đóng góp mới của luận án 1.1. Tổng quan các công trình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo Về mặt học thuật, lý luận: 1.1.1. Các nghiên cứu ở ngoài nước Thứ nhất, thông qua phân tích so sánh các quan điểm về “năng lực”, luận án đã Ở khía cạnh tố chất lãnh đạo, lý thuyết tố chất cá nhân đã chỉ ra một số đặc tính luận giải sự khác biệt giữa các thuật ngữ “năng lực” được sử dụng trên thế giới. Luận nhất định đảm bảo cho sự thành công của người lãnh đạo - nếu người lãnh đạo có những án cũng đã tổng hợp các quan điểm phân biệt quản trị và lãnh đạo, đúc kết vai trò của tố chất ấy thì thường có năng lực lãnh đạo. Chúng ta thường nghe nói: anh ta sinh ra để năng lực lãnh đạo đối với cương vị quản trị, điều hành nhằm giúp các nhà quản trị làm lãnh đạo, cô ấy là một nhà lãnh đạo bẩm sinh. Câu nói này ám chỉ rằng cá nhân có điều hành Việt Nam tránh nhầm lẫn và đánh đồng hoạt động quản trị và lãnh đạo là những tố chất đặc biệt nào đó sẽ có năng lực lãnh đạo. một để có thể quản trị doanh nghiệp hiệu quả hơn. Luận án cũng góp phần tạo cơ sở Stogdill (1948, 1974) phát hiện một nhóm tố chất thường xuất hiện ở các cá nhân cho các nghiên cứu tiếp sau về năng lực lãnh đạo ở Việt Nam. lãnh đạo gồm: thông minh, có trách nhiệm, tự tin, có năng lực xã hội, hoạt bát, sáng Thứ hai, luận án đã kết hợp các lý thuyết về mô hình năng lực cá nhân, năng lực suốt, sáng kiến, kiên định; ngòai đặc tính cá nhân thì còn có các nhân tố thuộc về bối lãnh đạo, các lý thuyết về lãnh đạo để xây dựng và kiểm định mô hình phân tích ảnh cảnh làm nên năng lực lãnh đạo. Theo đó, 10 tố chất cá nhân ảnh hưởng thuận chiều đến hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO tới kết quả hoạt động của năng lực lãnh đạo, gồm: Có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung, dám doanh nghiệp. Đây là cơ sở, nền tảng để đề xuất các giải pháp, kiến nghị. chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến, tự tin, Về thực tiễn: nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước Thứ nhất, kết quả nghiên cứu cho thấy mặc dù các tố chất và hành động lãnh thất bại và sai lầm của người khác,năng lực gây ảnh hưởng với người khác, năng lực xây đạo của đội ngũ CEO Việt Nam chưa đáp ứng yêu cầu và mong đợi của thuộc cấp. dựng và kiểm sóat hệ thống truyền thông xã hội. Tuy vậy, kết quả cũng cho thấy “các bên” đều có “tiếng nói chung” khi đánh giá tầm Lord et al.(1986) coi thông minh, nam tính và khả năng gây ảnh hưởng là tố chất quan trọng của tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo tới năng lực lãnh đạo của đội liên quan chặt chẽ đến người lãnh đạo bất kể trong bối cảnh nào. Marlove (1986) phát ngũ CEO Việt Nam hiện thông minh cảm xúc cho phép người lãnh đạo có thể thấu hiểu được suy nghĩ, hành Thứ hai, kết quả kiểm định cho thấy, mô hình nghiên cứu được đề xuất thích vi, cảm xúc của người khác để hành động phù hợp hơn. Kirpatrick và Locke (1991) chỉ hợp với bộ dữ liệu khảo sát và giả thuyết đề ra được chấp nhận. Trong đó, yếu tố cấu ra: lãnh đạo khác với những người khác ở các đặc tính sau: tự tin, am hiểu nhiệm vụ, khả thành năng lực lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh nhất đến kết quả hoạt động của doanh năng nhận thức, liêm chính ngay thẳng, năng lực thôi thúc và truyền động lực, nhiệt tình nghiệp là hành động lãnh đạo, tiếp đó là tố chất lãnh đạo và cuối cùng là kiến thức nhiệt huyết. Tố chất này có thể do bẩm sinh, cũng có thể do đào tạo rèn luyện mà có; lãnh đạo. giúp chúng ta nhận diện nhà lãnh đạo và là một phần không thể thiếu của năng lực lãnh Thứ ba, luận án đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ đạo. Smith và Foti (1998) phát hiện một số tố chất lãnh đạo như sự thông minh hơn CEO Việt Nam dựa trên các yếu tố đã được kiểm định ở trên. người, tự tin, vượt trội. Mumford, et al (2000) cho rằng có 3 đặc tính cá nhân làm nên 6. Bố cục của luận án năng lực người lãnh đạo : sẵn sàng đối mặt với khó khăn và tận dụng nó như là cơ hội để Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được kết cấu gồm 5 chương: phát triển, luôn có khả năng gây ảnh hưởng, cam kết xã hội.[8] . Chương 1: Tổng quan các nghiên cứu và nhận dạng cơ hội nghiên cứu. Như vậy, có rất nhiều tô chất lãnh đạo đã được các tác giả trước đây nghiên cứu như: thông minh, nam tính, trách nhiệm, đáng tin cậy, quyết đoán, dũng cảm, sáng tạo, tỉ Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu của luận án. mỉ, hướng ngoại, quyết đoán, vị tha.... Chương 3: Phương pháp luận nghiên cứu. Ở khía cạnh kiến thức lãnh đạo, những hiểu biết chung về thuật lãnh đạo của cá Chương 4: Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. nhân, Schein (1996) cho rằng năng lực lãnh đạo bao gồm: Khả năng nhận thức hơn Chương 5:Thảo luận kết quả nghiên cứu và giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của người và sự thấu hiểu về bản thân và về thế giới xung quanh; Động lực hơn người giúp đội ngũ CEO Việt Nam. họ học hỏi và thay đổi; Năng lực xúc cảm đủ để quản trị bản thân và người khác; Năng lực mới phân tích và phát hiện những ảnh hưởng của văn hóa, đặc biệt là những ảnh hưởng tích cực của nó trong lãnh đạo; Thu hút sự tham gia của cấp dưới; Sẵn sàng trao quyền theo năng lực, cho phép và khuyến khích kiểu lãnh đạo dựa trên sự nuôi dưỡng lòng nhiệt tình và tham mưu của cấp dưới.
5 6 House (1996) và Howard (1995) cho rằng năng lực lãnh đạo là nhận diện được al.(2004a), Judge & Piccolo (2004), phát hiện có mối liên hệ thuận chiều giữa người những hạn chế, phân tích các kết quả, sự phối hợp, mong muốn đạt mục tiêu. Bass lãnh đạo theo kiểu chuyển giao với kết quả hoạt động của doanh nghiệp ở bất cứ bối (1999), Zaccaro, et al (1991) cho rằng: năng lực lãnh đạo liên quan đến các hiểu biết xã cảnh nào, và ở bất cứ cấp độ lãnh đạo nào (trong đó, người lãnh đạo kiểu chuyển giao hội như: truyền thông và giao tiếp, thuyết phục, đàm phán, huyấn luyện, quản trị xung được chú trọng bởi những hành động lãnh đạo mà anh ta làm trên thực tế). Nội dung thứ đột. Quay trở lại với công trình nghiên cứu của Bass (1981,1997) đã được nhắc đến ở ba này của năng lực lãnh đạo phụ thuộc vào bối cảnh tổ chức cụ thể cũng như những trên, các kiến thức lãnh đạo được đề cập đến trong bảng 1.4. nghiên cứu và tình huống cụ thể. Bảng 1.4 : Các kiến thức lãnh đạo đã được đề cập trong các nghiên cứu Tổng quan các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cho thấy có rất ít công trình Năng lực hòa Năng lực nghiên cứu kết hợp tố chất và hành động lãnh đạo và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt Tác giả/năm Năng lực nhận đồng và thích nghề Năng lực chiến động của tổ chức cũng như hiệu quả của lãnh đạo (Theo Avolio, 2007). Khi kết hợp tố thức nghi với người nghiệp lược chất và hành động lãnh đạo thì chúng giải thích được tối thiểu 31% sự khác biệt trong khác hiệu quả lãnh đạo. Xét riêng ảnh hưởng của từng yếu tố thì hành động lãnh đạo có Mahoney et Kiểm tra Người tham vấn Phối hợp Hoạch định khuynh hướng ảnh hưởng tới hiệu quả lãnh đạo mạnh hơn so với tố chất lãnh đạo. Song al. (1965) Đàm phán Chỉ huy Đánh giá tựu chung lại, nghiên cứu chỉ ra rằng mô hình nghiên cứu kết hợp giữa tố chất và hành Mintzberg Chỉ huy Người lãnh đạo Người phân Người phát động lãnh đạo là có ý nghĩa. (1973) Truyền bá Người đàm phán bổ nguồn ngôn 1.1.2. Các nghiên cứu trong nước Người điều lực Người liên lạc Nếu như ở nước ngoài, các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo vô cùng đa dạng (dựa khiển vào tố chất lãnh đạo, vấn đề giới tính, cấp độ lãnh đạo, hành vi, năng lực lãnh đạo của Katz & Kahn Các mối quan hệ Nhận thức hệ các nhà lãnh đạo trong một ngành cụ thể như y tế, bảo hiểm…) thì ở Việt Nam hiện có (1978) cộng sự thống không nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh đạo và đặc biệt là năng lực lãnh đạo của CEO . Lau & Pavett Giám sát Ra quyết định Tác giả đã tìm hiểu một số công trình nghiên cứu có liên quan tới đề tài của luận án sau: (1980) Truyền bá và Am hiểu Giải quyết vấn LATS “Một số biện pháp nâng cao chất lượng đội ngũ Giám đốc doanh nhiệp nhà thu thập thông chuyên môn đề nước-khảo sát nghiên cứu ở tỉnh Nam Định”, Trần Văn Đẩu, 2001 chủ yếu nghiên Kanungo & tin Định hướng con cứu vai trò người giám đốc trong phạm vi khối doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn Misra (1992) người Phân bổ Tài trí hơn tỉnh Nam Định, chưa đề cập đến năng lực, hệ thống chỉ tiêu đánh giá năng lực lãnh Hooijberg, Năng lực xã hội nguồn lực người đạo của CEO. Hunt, & đa dạng Năng lực nhận Công trình nghiên cứu “Đánh giá năng lực giám đốc điều hành qua mô hình ASK”, Dodge (1997) thức đa dạng Lê Quân, 4/2011, chuyên san Kinh tế, kinh doanh, tạp chí Khoa học Đại học quốc gia Connelly et Năng lực nhận Nhận thức về Các kỹ năng Hà Nội đã ứng dụng mô hình năng lực ASK để đánh giá năng lực quản lý điều hành al. (2000) thức chung mặt xã hội giải quyết vấn chung của CEO, không đi sâu vào năng lực lãnh đạo. Công trình đã đưa ra kết luận đề nhất định về thực trạng năng lực giám đốc điều hành Việt Nam. Mumford, Nhận thức về Năng lực nhận Báo cáo “Kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam”, Marks, et al. mặt xã hội thức ở mức độ Phùng Xuân Nhạ và cộng sự, 2012, đã đưa ra bức tranh tổng quát về năng lực điều (2000) cao hành doanh nghiệp của các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam ngoài quốc doanh có Zaccaro Năng lực nhận Am hiểu những ưu điểm nhất định như sự quyết đoán, lạc quan về tương lai, có khả năng tạo (2001) thức cơ bản Năng lực xã hội chuyên môn dựng quan hệ… song bên cạnh đó còn nhiều “lỗ hổng” như kỹ năng quản trị con Nguồn: Peter G. Northouse (2004), Leadership - theory and practice- 5th ed . người yếu, kỹ năng dự báo kém…Kết quả của báo cáo cũng cho thấy năng lực lãnh Ở khía cạnh hành động lãnh đạo, việc người lãnh đạo có tố chất lãnh đạo, có hiểu đạo của CEO không được nghiên cứu sâu. biết và vận dụng được những hiểu biết về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện Bài viết “Nâng cao năng lực lãnh đạo điều hành của CEO Việt Nam trong môi cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức lãnh đạo ấy, trường kinh doanh đầy biến động”, Nguyễn Mạnh Hùng, 2012, Kỷ yếu ngày nhân sự người lãnh đạo thể hiện hành động lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào trên thực tế. Hành Việt Nam đã phát hiện các CEO Việt Nam có ưu điểm nhất định là quyết đoán, sáng động lãnh đạo ở đây có thể là hành vi (behavior) hoặc là hành động (action) trong tình tạo, hiểu biết về quản lý điều hành, có kỹ năng giao tiếp… bên cạnh đó CEO Việt huống cụ thể. Có rất nhiều nghiên cứu về lãnh đạo đã chuyển trọng tâm nghiên cứu tố Nam còn bộc lộ những nhược điểm như: thiếu sự đoàn kết, kỷ luật lao động chưa chất lãnh đạo sang hành vi lãnh đạo như trường phái lý thuyết hành vi, Avolio et
7 8 cao, …Song ngay từ tên công trình nghiên cứu cho thấy tác giả đã không tách bạch CHƯƠNG 2 trong nghiên cứu giữa năng lực lãnh đạo với năng lực quản lý điều hành của CEO. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU Luận án tiến sĩ ”Năng lực lãnh đạo- nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”, Đặng Ngọc Sự, 2012, CIEM nhấn mạnh vào việc đánh 2.1. Quan điểm về năng lực lãnh đạo của CEO giá năng lực lãnh đạo thông qua sử dụng mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu 2.1.1. Quan điểm về năng lực thành gồm 7 năng lực ”con” (tầm nhìn chiến lược, động viên khuyến khích, phân Năng lực của cá nhân là tổng hợp tố chất, kiến thức và khả năng vận dụng chúng (hành quyền uỷ quyền, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, ra quyết định, hiểu mình hiểu động) nhằm thực hiện tốt công việc của cá nhân. người, giao tiếp lãnh đạo) và đối tượng nghiên cứu là lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và 2.1.2. Năng lực lãnh đạo của CEO vừa Việt Nam (không chỉ có CEO). 2.1.2.1.Khái niệm năng lực lãnh đạo của CEO Đề tài cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh Năng lực lãnh đạo của CEO là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Trần thị Vân Hoa, 2011 (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO) của CEO trong hoạt động quản lý và lãnh đạo đã có đóng góp trong việc nhận diện khung năng lực, xác định khoảng cách ”có” và nhằm đạt tới mục tiêu đã định của doanh nghiệp”. ”cần” về năng lực lãnh đạo của CEO Việt Nam. Dựa trên cơ sở lý thuyết của mô hình 2.1.2.2. Vai trò của năng lực lãnh đạo của CEO ASK, đề tài đã phác thảo những tố chất, kiến thức và kỹ năng lãnh đạo cần có của Với cương vị là người quản trị điều hành cấp cao trong doanh nghiệp, CEO nhất CEO Việt Nam. Tuy nhiên, do lựa chọn các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo phủ thiết phải là người có năng lực quản trị để ”làm đúng việc”. Song nếu đơn thuần chỉ có khắp nội dung về kiến thức, kỹ năng và tố chất lãnh đạo nên đề tài không tránh khỏi năng lực quản trị, CEO có thể chỉ điều hành doanh nghiệp hoạt động tốt trong trạng dàn trải, các kỹ năng lãnh đạo trong nghiên cứu có đôi chỗ không tách bạch được với thái môi trường kinh doanh ổn định, ít thay đổi. Khi môi trường kinh doanh năng động kỹ năng quản trị. Đề tài thiếu nội dung tổng quan các công trình nghiên cứu có liên và thay đổi, năng lực quản trị ấy sẽ có thể lại là lực cản CEO hướng tới tầm nhìn và dự quan nên thiếu đi tính chặt chẽ về mặt lý luận và thực tiễn cho việc thực hiện nghiên đoán tương lai giúp doanh nghiệp không chỉ ổn định mà còn vươn xa, thậm chí là cứu, đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam chưa có nhiều nghiên cứu về năng lực lãnh trường tồn. Vì vậy, năng lãnh đạo dẫn dắt thay đổi của CEO luôn là một trong những đạo được thực hiện với đối tượng quản trị điều hành doanh nghiệp. Quá trình tác giả ưu tiên hàng đầu cho vị trí lãnh đạo thành công. Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt tổng quan các công trình nghiên cứu cũng cho thấy chưa có nghiên cứu nào tìm hiểu các tập đoàn lớn trong cơn suy thoái kinh tế vừa qua mang tên GM, Ford, JAL…và mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO với kết hàng loạt các doanh nghiệp Việt Nam giải thể trong năm 2012, đầu năm 2013 là một quả hoạt động của doanh nghiệp được thực hiện ở Việt Nam. Trên thế giới, các minh chứng cho sự yếu kém của năng lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo. Trong môi nghiên cứu tìm hiểu về mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo với trường đầy kinh doanh biến động, quản trị tốt sự phức tạp không đủ cho việc đảm bảo kết quả hoạt động của doanh nghiệp cũng đã được thực hiện nhưng ở phạm vi hẹp thành công mà vai trò lãnh đạo trong dẫn dắt chuyển đổi tổ chức là một trong những như: mối liên hệ giữa tố chất lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, kỹ yếu tố sống còn. Một cuộc khảo sát của World Economic Forum đươc hực hiện năm năng lãnh đạo và kết quả hoạt động của doanh nghiệp....Vì vậy, tác giả hướng nghiên 2002 đã khẳng định năng lực lãnh đạo của các CEO trong bối cảnh toàn cầu hóa và còn cứu của mình vào giải quyết những “khoảng trống” để tiếp tục hòan thiện khoa học nhận diện những nhân tố quan trọng đối với năng lực lãnh đạo: xây dựng tầm nhìn, lãnh đạo. quản trị rủi ro…Vai trò của năng lực lãnh đạo của CEO được đúc kết như sau: Như vậy, nếu tách rời chủ đề nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo và Thứ nhất, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có tầm nhìn chiến lược, nhìn xa trông CEO thì ngay cả ở Việt Nam cũng như trên thế giới đã có rất nhiều công trình nghiên rộng - khả năng này giúp doanh nghiệp lựa chọn và thay đổi ngành nghề kinh doanh cứu. Bản thân CEO là nhà quản trị doanh nghiệp cũng đồng thời là nhà lãnh đạo nên cho phù hợp với xu thế. việc sử dụng cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo làm nền tảng cơ sở cho nghiên cứu Thứ hai, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng “làm những việc đúng”. về năng lực lãnh đạo của CEO (với những đặc thù nhất định) là hoàn toàn phù hợp . (Bennis: leaders are pepople who do right things). Với cương vị CEO, những việc đúng 1.2. Nhận dạng cơ hội nghiên cứu ở đây là việc điều hành quản lý doanh nghiệp phù hợp với các yếu tố bên trong và bên Từ việc tổng quan các tài liệu cũng như phân tích về sự nhất quán của các mô ngoài doanh nghiệp . hình năng lực lãnh đạo, tác giả chọn mô hình BKD làm “điểm tựa” cho luận án. Theo Thứ ba, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng khởi xướng sự thay đổi, khả đó, năng lực lãnh đạo của CEO là tổng hợp tố chất lãnh đạo (BE), kiến thức lãnh đạo năng truyền cảm hứng và nhiệt huyết cho nhân viên, lôi cuốn toàn thể nhân viên phấn (KNOW) và hành động lãnh đạo (DO) của CEO nhằm gây ảnh hưởng, thúc đẩy và đấu hết mình vì mục tiêu của tổ chức. khuyến khích người khác cống hiến vì mục tiêu chung của doanh nghiệp” .
9 10 Thứ tư, CEO có năng lực lãnh đạo sẽ có khả năng tập hợp được đông đảo những CHƯƠNG 3 người tin yêu xung quanh mình nhằm tạo thành một “khối kết dính” cùng nhau thực hiện PHƯƠNG PHÁP LUẬN NGHIÊN CỨU nhiệm vụ vì mục tiêu của tổ chức. 2.2. Mô hình nghiên cứu 3.1 Phương pháp sử dụng trong luận án Phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp: Được sử dụng trong việc thu thập dữ Tố chất lãnh đạo của liệu thứ cấp từ các báo cáo, số liệu thống kê được xuất bản, các kết quả nghiên cứu đã CEO (BE) được công bố trong các tài liệu chuyên ngành trong và ngoài nước. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG Phương pháp chuyên gia: Phương pháp chuyên gia: Để có cái nhìn rõ hơn về các Kiến thức lãnh đạo CỦA DOANH NGHIỆP yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam cũng như xác định thêm của CEO (KNOW) (FIRM PERFORMANCE) các tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam, tác giả tiến hành phỏng vấn các giảng viên chuyên ngành Quản trị kinh doanh của Đại học Kinh tế quốc dân, các chuyên gia về Hành động lãnh đạo kinh doanh và đồng thời là CEO và Chủ tịch hội đồng quản trị của các doanh nghiệp có của CEO (DO) quy mô lớn đáp ứng các tiêu chuẩn có độ tuổi từ 18 - 35 và 36 - 55. Phương pháp này sẽ cung cấp các dữ liệu định tính cho nghiên cứu. Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của luận Phương pháp điều tra chọn mẫu: Thông qua việc sử dụng bảng hỏi có cấu trúc, phương pháp này giúp thu thập các số liệu để đánh giá thang đo và kiểm định mô hình 2.3. Giả thuyết nghiên cứu cũng như những giả thuyết trong mô hình. Để xác định mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của 3.2 Quy trình nghiên cứu CEO đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả tiến hành xây dựng giả thuyết như Bước 1: Nghiên cứu định tính sơ bộ sau: Sau khi nghiên cứu tổng quan tài liệu để hình thành khung nghiên cứu, thông qua phương pháp chuyên gia, phương pháp phân tích, so sánh và tổng hợp, tác giả thực hiện Bảng 2.8: Các giả thuyết nghiên cứu cuộc phỏng vấn nhằm lắng nghe ý kiến về các câu hỏi đặt ra đối với các yếu tố cần đo lường. Dựa trên kết quả nghiên cứu định tính này, hình thành mô hình nghiên cứu, bổ Giả Nội dung sung các yếu tố trong bảng câu hỏi phù hợp với thang đo. Đây là cơ sở để thiết kế bảng thuyết hỏi có cấu trúc trong nghiên cứu định lượng nhằm thu thập ý kiến của đội ngũ CEO Việt Nam cũng như các đối tượng “sát sườn”. H1 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều Bước 2: Nghiên cứu định lượng chính thức với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Từ các doanh nghiệp đang hoạt động trên địa bàn Hà Nội, mẫu phỏng vấn bao gồm: H2 Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận chiều + Mẫu phỏng vấn 419 CEO ở các doanh nghiệp (Các doanh nghiệp này được lựa với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. chọn theo ngành nghề kinh doanh, loại hình kinh doanh, quy mô doanh nghiệp…vv). H3 Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có quan hệ thuận + Mẫu phỏng vấn 600 người là đội ngũ “sát sườn” với CEO ở các doanh nghiệp đã chiều với kết quả hoạt động của doanh nghiệp. lựa chọn ở trên. 3.3 Thu thập dữ liệu Để khảo sát các CEO ở các doanh nghiệp đã lựa chọn ở trên, tác giả xây dựng bảng hỏi có cấu trúc. Việc xây dựng bảng hỏi này dựa trên xem xét các khái niệm nghiên cứu, các biến đo lường và các thang đo đã được xây dựng, kết hợp với nghiên cứu định tính với các chuyên gia, các CEO và đội ngũ “sát sườn”. Sau đó, hình thành 02 bảng hỏi riêng biệt cho đối tượng là CEO và đối tượng là những người “sát sườn” với CEO. Hai bảng hỏi này được gửi đi phỏng vấn thử với 10 người là CEO và những người làm việc “sát sườn” với CEO. Sau khi phản hồi từ 10 người nói trên chỉ rõ không có vấn đề gì gây hiểu lầm cho người trả lời, bước cuối cùng tiến hành là chấp nhận phiên bản chính thức và gửi đi cho các đối tượng tham gia trả lời bảng hỏi.
11 12 3.4 Xây dựng thang đo Để đo lường mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CHƯƠNG 4 CEO Việt Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp, thang đo được xây dựng dựa THỰC TRẠNG NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM trên thang đo của Trần thị Vân Hoa (2011) và Golden, Dornheim(1998)[3,7]. Thang đo Likert được áp dụng với 5 mức độ, gồm 1: không bao giờ, đến 5: rất thường xuyên, 4.1 Khái quát về tình hình đội ngũ CEO Việt Nam Đặng Ngọc Sự (2012)[6] với thang đo Likert gồm 5 mức độ, gồm 1: Hoàn toàn không đồng ý đến 5: hoàn toàn đồng ý, Kouzes và Posner (1995) với thang đo Likert gồm 5 Về quan niệm nghề nghiệp mức độ, gồm 1: Không bao giờ đến 5: rất thường xuyên. Các thang đo này được sử dụng để đo lường cho các biến: (1) Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam; (2) Kiến Ở Việt Nam, CEO thường được nhìn nhận nặng về chức hơn về nghề và ngược lại thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam; (3) Hành động lãnh đạo của đội ngũ với thế giới. CEO được đánh giá là một nghề nghiệp đặc thù với rất nhiều khó khăn, CEO Việt Nam. Đối với thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, tác giả kế thừa thách thức, áp lực, song cũng là một nghề lương rất cao, “đức cao vọng trọng” trong thang đo của tác giả Phan thị Thục Anh và cộng sự ( 2012)[2]. xã hội, nghề lãnh đạo và quản lý các nghề khác trong cùng công ty. Về vai trò quản lý điều hành 3.5. Phương pháp phân tích dữ liệu Dữ liệu sau khi được thu thập thông qua các bảng hỏi có cấu trúc sẽ được “làm Do đặc thù của nền kinh tế Việt nam mới chuyển đổi từ bao cấp sang thị trường, sạch”. Đây là quá trình bổ sung, hiệu chỉnh và thống nhất thông tin về các biến nhằm vai trò và chức năng CEO và chủ tịch hội đồng quản trị trong một công ty đôi khi đảm bảo các kết quả xử lý, khai thác, kết nối dữ liệu nhận được các kết quả đúng. Sau đó không được tách bạch rõ ràng. Chủ tịch hội đồng quản trị thông thường kiêm luôn dữ liệu được mã hóa và nhập dữ liệu để phân tích bằng phần mềm SPSS. Ngoài việc giám đốc (tổng giám đốc) của công ty, và CEO cũng thường phụ thuộc rất lớn vào thống kê mô tả mẫu, việc kiểm định các thang đo sẽ được thực hiện thông qua hệ số tin chủ tịch hội đồng quản trị khi ra các quyết định điều hành. Điều này phản ánh khá rõ cậy Cronbach alpha, phương pháp phân tích nhân tố EFA (Exploratory Factor Analysis). trong khối doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân vừa và nhỏ đi lên từ hộ sản Các nhân tố được trích trong phân tích nhân tố được sử dụng trong phân tích hồi quy để xuất, gia đình kinh doanh. kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết kèm theo. Các kiểm định giả thuyết thống kê đều được áp dụng mức ý nghĩa 5% (Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Về trình độ Trang, 2007).[5]. Để kiểm tra tương quan giữa biến phụ thuộc với biến độc lập cũng Cuộc điều tra khảo sát được thực hiện với 63.760 DN tại 30 tỉnh, thành phía bắc như giữa các biến độc lập với nhau để nhận dạng hiện tượng đa cộng tuyến, hệ số do Bộ kế hoạch và đầu tư phối hợp với cơ quan hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) cho tương quan Pearson sẽ được sử dụng. Nếu 2 biến có mối liên hệ tuyến tính thì có thể thấy: 54.5% CEO có trình độ từ cao đẳng đại học trở lên (3.7% CEO trong đó có mô hình hóa mối quan hệ nhân quả của 2 biến này bằng hồi quy tuyến tính. trình độ thạc sĩ, tiến sĩ), 45.5% CEO còn lại có trình độ học vấn dưới cấp ba. Số có trình độ học vấn từ cao đẳng trở lên cũng chỉ khoảng trên dưới 30% được đào tạo về quản trị kinh doanh và có kiến thức kinh tế, còn lại là từ những lĩnh vực khác. Với trình độ thấp như trên, trong xu thế hội nhập sâu như hiện nay cùng môi trường kinh doanh dựa trên nền tảng tri thức và sự thay đổi chóng mặt của công nghệ thì đây quả là lực cản tri thức quá lớn để CEO ”bơi ra biển lớn”. Về đào tạo và bồi dưỡng Vấn đề đào tạo CEO còn nhiều hạn chế. Hiện CEO được đào tạo thông qua hai con đường: đào tạo qua trường lớp và qua kinh nghiệm thực tiễn. Những người qua thực tiễn dần trở thành CEO chiếm tỉ lệ rất nhỏ, và càng trở nên hiếm khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, trong khi đó đào tạo thông qua trường lớp tại Việt Nam kém hiệu quả. Hơn nưa tiền lương thấp tính theo thang bậc đã làm hạn chế sự sáng tạo, năng động .CEO Việt Nam thường yếu ngoại ngữ, khả năng tin học kém nên trong khi giao tiếp, đàm phán có nhiều hạn chế, thường phải thuê phiên dich đi cùng, khó áp dụng thành tựu khoa học công nghệ trong quản lý. Hầu hết các CEO chỉ
13 14 mới quan tâm hoàn thiện tài năng của mình mà không quan tâm nhiều đến việc rèn Về kinh nghiệm quản lý và điều hành của đội ngũ CEO Việt Nam luyện phát triển đạo đức. Nhìn vào bảng tổng hợp 5.5 cho thấy, CEO có kinh nghiệm quản lý và điều hành 3 năm chiếm tỉ lệ nhiều nhất (40,4 %), tiếp đó là 5 năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm. Về tuyển chọn và bổ nhiệm Trên bình diện chung, 49,6 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành dưới 5 năm; 43,5 % CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5-10 năm và 6,9% CEO có kinh Do chúng ta chưa tiêu chuẩn hóa đội ngũ CEO, đặc biệt là trình độ đào tạo nên nghiệm quản lý điều hành trên 10 năm. việc tuyển trọn và bổ nhiệm CEO thời gian qua không căn cứ vào tình trạng đào tạo 4.2.2. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về năng lực lãnh đạo của khả năng thích nghi với thực tiễn mà căn cứ vào phẩm chất chính trị, mối quan hệ, tư đội ngũ CEO Việt Nam cách đạo đức…Việc tuyển chọn bổ nhiệm CEO còn chủ quan, chưa thật công tâm, 4.2.2.1. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về tố chất lãnh đạo của chưa thật hợp lý, thiếu dân chủ hoặc dân chủ hình thức. Những người có năng lực đội ngũ CEO Việt Nam thật sự không được làm đúng vị trí, những người năng lực yếu kém, phẩm chất kém Kết quả đánh giá cho thấy, CEO thường có khuynh hướng đánh giá cao hơn so với lại trở thành CEO làm giảm chất lượng của độ ngũ CEO. Hiện nay việc thuê CEO ở HĐQT và thuộc cấp. Tuy nhiên nhìn chung có thể khẳng định năng lực lãnh đạo của Việt Nam chưa phát triển, chủ yếu chỉ phát triển ở các DN nước ngoài, doanh nghiệp CEO đã và đang được phát huy ở một số điểm mạnh nhất định: tư nhân có quy mô lớn, còn lại hầu như chủ sở hữu doanh nghiệp đồng thời là CEO. CEO hiểu và nhận thức rõ hơn vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp đặc Trong doanh nghiệp nhà nước việc đi thuê CEO vẫn chỉ ở giai đoạn thí điểm trong biệt là nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên một số tổng công ty (Vinashin, Vinamotor, VEC, Thuỷ tinh và Gốm xây dựng).[4] quan trong và ngoài doanh nghiệp. Sáng tạo là tố chất được đánh giá cao của CEO Việt Nam. CEO Việt Nam rất sáng 4.2. Thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tạo và ưa thích sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO làm việc hết sức tâm 4.2.1. Thống kê mô tả mẫu huyết để xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ Về tuổi của đội ngũ CEO Việt Nam nhân viên dưới quyền. Các CEO Việt Nam có tuổi đời tương đối trẻ: 39,4% ở độ tuổi dưới 35; 56,6% ở độ Đối với đạo đức nghề nghiệp, CEO thể hiện khá tốt ý thức xây dựng các giá trị tuổi từ 35-54 và chỉ có 4% ở độ tuổi trên 54. văn hóa của công ty và việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên. Về giới tính của đội ngũ CEO Việt Nam CEO Việt Nam cũng ý thức rất rõ ràng về việc xác định mục tiêu và định hướng Đồng nhất với nhiều nghiên cứu về CEO được thực hiện ở Việt Nam, CEO Việt Nam chiến lược dài hạn cho doanh nghiệp. Ngoài ra, nhạy cảm cũng là một tố chất có tỷ lệ giới tính là nam cao hơn nữ. Tuy nhiên, trong mẫu nghiên cứu của tác giả, được CEO mong muốn thể hiện để có thể “thu phục nhân tâm” và điều hành CEO có giới tính là nữ chiếm tỷ lệ đáng kể (35,9%). doanh nghiệp hiệu quả hơn. Về trình độ học vấn của đội ngũ CEO Việt Nam Một số tố chất còn thiếu hụt ở đội ngũ CEO Việt Nam: tầm nhìn của CEO vẫn còn CEO Việt Nam có trình độ học vấn khá cao, tỉ lệ CEO có trình độ học vấn từ trung rất hạn chế. Bên cạnh đó, CEO chưa hình thành thói quen đáp ứng mong đợi của cấp cao đẳng trở lên chiếm 97,5%; chỉ có 2,5% là chưa qua trường lớp đào tạo nào đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh nên mức độ nhạy cảm với các hoặc chỉ được đào tạo ở các bậc học dưới trung cấp và cao đẳng. Trong đó, 17,1% mong đợi của các đối tác, nhạy cảm với các cơ hội kinh doanh còn rất hạn chế. CEO có trình độ đào tạo sau đại học. Kết quả này tuy chưa cao nhưng đáng khích lệ 4.2.2.2. Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về kiến thức chung về so với các khảo sát công bố trước đây về trình độ học vấn của CEO (CIEM, 2000) . lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam Về chuyên ngành được đào tạo của đội ngũ CEO Việt Nam Đối với kiến thức chung về lãnh đạo, tác giả chỉ khảo sát kiến thức chung về lãnh CEO được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng khác nhau: kiến trúc, cơ khí, ngoại đạo của CEO và kế thừa các kết quả nghiên cứu trước để có được bức tranh đầy đủ về ngữ, giao thông, ngân hàng, luật, tin học, quản trị kinh doanh...Trong đó, một tỷ lệ ít năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. CEO chưa qua đào tạo chuyên ngành (3,1%). Kết quả khảo sát cho thấy trình độ học Các nhận định kiến thức chung về lãnh đạo được đưa vào bảng hỏi yêu cầu đội vấn cũng như chuyên ngành được đào tạo của CEO đã có những chuyển biến tích ngũ CEO Việt Nam tự đánh giá kiến thức chung về lãnh đạo của mình nhằm mục đích cực, trong đó, số được đào taọ về kinh tế và quản trị kinh doanh chiếm quá nửa chủ yếu là xem họ có hiểu đúng về lãnh đạo hay không. Kết quả điều tra ở Hà Nội cho (54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực lãnh đạo và thấy đội ngũ CEO Việt Nam chưa thật sự hiểu đúng về lãnh đạo, điều này sẽ cản trở các điều hành của các CEO, (Kết quả này đáng khích lệ so với đánh giá chung về tình CEO trong việc tiếp cận và trau dồi các kiến thức lãnh đạo chuyên sâu. Đặc biệt câu hỏi hình CEO Việt Nam với số CEO có kiến thức về quản trị kinh doanh 30%). Ngoài ra với nhận định “lãnh đạo và quản trị là một” thì tỷ lệ CEO chọn mức độ “bình thường” 90% số CEO được hỏi cho rằng họ chưa qua đào tạo bài bản nghề CEO mà chủ yếu là dựa vào chuyên ngành được đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và tự học hỏi.
15 16 nhiều nhất càng chứng tỏ CEO Việt Nam chưa nhận thức được rõ ràng về bản chất của 4.3. Phân tích định lượng các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của CEO Việt hoạt động lãnh đạo. Nam tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp Theo Trần thị Vân Hoa (2011): mặc dù hầu hết các CEO Việt Nam có kiến thức 4.3.1. Kiểm định giá trị của biến chuyên môn tốt nhưng họ lại rất thiếu những kiến thức lãnh đạo như dự báo, định hướng Phân tích nhân tố được sử dụng khi hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) có giá chiến lược kinh doanh, phát triển nguồn nhân lực cũng như cách thức tác động hiệu quả trị lớn hơn 0.5 (Marija J, 1993). Theo kết quả phân tích, giá trị KMO & Bartlett lớn hơn để khai thác nguồn lực con người và quản lý rủi ro trong doanh nghiệp. Cùng với sự 0.5 chứng tỏ các thang đo có giá trị khi được sử dụng để đo biến tương ứng. thay đổi hết sức nhanh chóng của môi trường kinh doanh thì khối lượng kiến thức về 4.3.2. Đánh giá độ tin cậy của thang đo lĩnh vực này phải thường xuyên được hoàn thiện và cập nhật. Đây là những mảng kiến Kiểm định độ tin cậy nhằm kiểm định độ phù hợp của thang đo với biến tương thức yếu nhất của các CEO Việt Nam. Hầu hết kiến thức lãnh đạo của CEO đều được ứng. Phương pháp thống kê được sử dụng để kiểm định độ tin cậy là hệ số Cronbach đánh giá ở mức dưới 3.5 điểm (thang điểm 5). Đánh giá về thực trạng của các kiến thức alpha. Các thang đo có giá trị Cronbach alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến - cũng có những quan điểm không đồng nhất giữa CEO và những người “sát sườn”. Điển tổng lớn hơn 0.3 đạt yêu cầu được giữ lại để phân tích nhân tố tiếp theo. hình là các kiến thức về chiến lược kinh doanh, quản trị rủi ro và văn hóa doanh nghiệp. 4.3.3. Kiểm định hệ số tương quan Theo Đặng Ngọc Sự (2012): kiến thức chung về lãnh đạo của lãnh đạo các doanh Hệ số Pearson của KQHĐ với BE, KNOW, DO đều trong khoảng từ 0 đến 1. Điều nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam (bao gồm đội ngũ CEO) chưa tốt, sự khiếm khuyết về kiến này cho thấy mối quan hệ giữa các biến có ý nghĩa và không có dấu hiệu bất thường, có thức lãnh đạo của đội ngũ này còn thể hiện ở những hiểu biết không chuẩn xác về bản thể tiếp tục sử dụng những thống kê khác để kiểm định mối quan hệ này. chất hoạt động lãnh đạo cũng như lãnh đạo hiệu quả. 4.3.4 .Kiểm định ANOVA Nhìn chung, kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam còn nhiều Phân tích phương sai ANOVA cho trị số F có mức ý nghĩa Sig. = 0.000 (< hạn chế và điều này sẽ ảnh hưởng tới hành động lãnh đạo cũng như năng lực lãnh đạo 0.05), có nghĩa là mô hình hồi quy phù hợp với dữ liệu thu thập được và các biến đưa của đội ngũ CEO Việt Nam. vào đều có ý nghĩa trong thống kê với mức ý nghĩa 5%. 4.2.2.3 Phân tích đánh giá của CEO và đội ngũ ‘sát sườn” về hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam Bảng 4.33 ANOVAb Model Sum of Squares df Mean Square F Sig. CEO ngày càng hiểu và nhận thức rõ hơn vai trò vị trí của mình trong doanh 1 Regression 25.693 3 8.564 38.648 .000a nghiệp đặc biệt là nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối Residual 91.962 415 .222 tác có liên quan trong và ngoài doanh nghiệp. CEO có khả năng phát triển mối quan hệ tương đối tốt. Hầu hết các CEO nhận Total 117.655 418 thức được văn hóa kinh doanh của Việt Nam là “Buôn có bạn, bán có a. Predictors: (Constant), KNOW, BE, DO phường” nên rất quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ cá nhân. Đặc b. Dependent Variable: KQHĐ biệt CEO của chúng ta rất thành công trong mối quan hệ với các nhà đầu tư và các đối tác bên ngoài khác. 4.3.5. Kiểm định giả thuyết CEO cần quan tâm tới khuyến khích truyền nhiệt huyết cho nhân viên. Trên thực Bảng 4.32: Tóm tắt mô hình( Model Summary) tế hiện nay nhiều CEO vẫn phân công công việc theo cảm tính và không đánh giá Model Std. Change Statistics năng lực làm việc của nhân viên để phân công đúng công việc cho họ dẫn đến Error of R động lực làm việc giảm sút. Là người lãnh đạo doanh nghiệp các CEO cũng cần R Adjusted the Square Sig. F có khả năng định hướng mục tiêu tốt ít nhất đạt mức 4.5 điểm nhưng hiện nay R Square R Square Estimate Change F Change df1 df2 Change năng lực này đang được đánh giá chưa cao. Hạn chế lớn nhất trong việc định dimens1 .467a .218 .213 .47074 .218 38.648 3 415 .000 hướng mục tiêu là truyền đạt mục tiêu, truyền bá tầm nhìn cho toàn thể nhân viên ion0 và giúp tất cả mọi người hiểu về mục tiêu theo cùng một cách và cùng một hướng. a. Predictors: (Constant), KNOW, DO, BE CEO cần quan tâm tới “phát triển nhân viên” vì mức độ đạt được chưa đáp ứng yêu cầu, đặc biệt là khả năng phân quyền, đào tạo kèm cặp nhân viên và hỗ trợ nhân viên của CEO.
17 18 qua đào tạo chuyên ngành. Số được đào taọ về kinh tế và quản trị kinh doanh chiếm quá Bảng 4.34: Coefficientsa nửa (54,9%), điều này được đánh giá có ảnh hưởng tích cực đến năng lực lãnh đạo và Model Unstandardized Standardized điều hành của các CEO (kết quả này cũng đáng khích lệ so với đánh giá chung về tình Coefficients Coefficients hình đội ngũ CEO Việt Nam đã nêu với số CEO có kiến thức về quản trị kinh doanh B Std. Error Beta t Sig. khoảng 30%). Tuy nhiên, thực tế đáng báo động là 90% số CEO được hỏi cho rằng họ 1 (Constant) 1.607 .365 4.404 .000 không được đào tạo bài bản về nghề CEO mà chủ yếu là dựa vào chuyên ngành được đào tạo của bản thân, kinh nghiệm và tự học hỏi. DO .490 .050 .426 9.728 .000 - Đội ngũ CEO Việt Nam có kinh nghiệm quản lý và điều hành 5 năm chiếm tỉ lệ BE .370 .046 .321 7.481 .000 nhiều nhất (17,7%), tiếp đó là đến số CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành 3 năm, 2 KNOW .121 .036 .146 3.314 .001 năm, 4 năm, 6 năm và 10 năm. Trên bình diện chung, có 49,6 % CEO có kinh nghiệm a. Dependent Variable: KQHĐ quản lý điều hành dưới 5 năm; 43,5% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành từ 5 đến 10 năm và 6,9% CEO có kinh nghiệm quản lý điều hành trên 10 năm. Kết quả phân tích các hệ số hồi quy trong mô hình cho thấy, mức ý nghĩa của các - CEOViệt Nam hiểu và nhận thức rõ vai trò vị trí của mình trong doanh thành phần Sig. đều nhỏ hơn 0.05. Do đó, các biến độc lập đều có tác động đến kết quả nghiệp, nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có liên quan hoạt động của doanh nghiệp. Tất cả các thành phần trong năng lực lãnh đạo đều có ý trong và ngoài doanh nghiệp. nghĩa trong mô hình và tác động cùng chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp do - Các tố chất lãnh đạo quan trọng của đội ngũ CEO Việt Nam được nhận diện các hệ số hồi quy đều mang dấu dương. Giá trị hồi quy chưa chuẩn hóa của các biến độc gồm: sáng tạo, linh hoạt, nhạy cảm, có trách nhiệm, đạo đức, trung thực. Trong đó, sáng lập trong mô hình có giá trị báo cáo lần lượt là: hành động lãnh đạo (0.490); tố chất lãnh tạo là tố chất được đánh giá cao của đội ngũ CEO Việt Nam. Họ rất sáng tạo và ưa thích đạo (0.370); kiến thức lãnh đạo (0.121) (khi xét sự thay đổi của một yếu tố thì các yếu tố khác được giả định là không đổi). sự đổi mới, cần cù, chịu khó. Nhiều CEO làm việc hết sức tâm huyết để xây dựng và Mô hình hồi quy tuyến tính biểu thị mối tương quan giữa các nhân tố như sau: phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ nhân viên dưới quyền. Với tố chất đạo đức, CEO thể hiện khá tốt ý thức xây dựng các giá trị văn hóa của công ty và Y = 1.607 + 0.370 BE + 0.121 KNOW+ 0.490 DO việc tôn trọng các giá trị cá nhân của nhân viên. Các tố chất được đánh giá chưa cao của 4.3.6. Kết quả kiểm định giả thuyết đội ngũ CEO Việt Nam: nhạy cảm, linh hoạt. Theo đó, CEO Việt Nam chưa hình thành Kết quả phân tích cho thấy các hệ số beta đều có ý nghĩa thống kê. Do vậy, có thể thói quen đáp ứng mong đợi của đối tác hay chủ động tìm kiếm các cơ hội kinh doanh kết luận với mức ý nghĩa p < 0.05 như sau: nên mức độ nhạy cảm với các mong đợi của các đối tác, nhạy cảm với các cơ hội kinh Bảng 4.35: Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết doanh còn rất hạn chế. Mặc dù vậy thì nhạy cảm cũng là một tố chất được CEO mong Giả thuyết Kết quả muốn thể hiện để “thu phục nhân tâm” và điều hành doanh nghiệp hiệu quả hơn. Ngoài H1 Tố chất lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận Chấp các tố chất trung tâm của nghiên cứu thì nghiên cứu này cũng phát hiện một số tố chất chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhận lãnh đạo được coi trọng đối với đội ngũ CEO Việt Nam: quyết đoán, ham học hỏi, quảng H2 Kiến thức lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận Chấp giao, có tầm nhìn, nhạy bén, khiêm nhường, chia sẻ, kiên nhẫn, thông minh, hóm hỉnh… chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhận - Tố chất lãnh đạo và hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam chưa tương H3 Hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam có ảnh hưởng thuận Chấp xứng với yêu cầu và mong đợi của những người ‘sát sườn” như HĐQT và thuộc cấp. chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp nhận CEO thường có khuynh hướng đánh giá cao hơn so với HĐQT và thuộc cấp. Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả - Theo kết quả phân tích nhân tố, tố chất “trung thực” cùng các biến quan sát trong thang đo này đều bị loại. Điều này có thể lý giải là do CEO có khuynh hướng đề 4.4. Thảo luận và kết luận cao hơn ở tố chất linh hoạt, sáng tạo, có trách nhiệm. Đặc thù môi trường kinh doanh ở Từ kết quả điều tra khảo sát của mình ở Hà Nội, tác giả đưa ra một số kết luận: Việt Nam đôi khi khiến các CEO Việt Nam phải ứng biến linh hoạt trong quá trình quản - Độ tuổi của đội ngũ CEO Việt Nam đang ngày càng trẻ hoá, CEO trong lý điều hành dẫn tới “trung thực” quá mức đôi khi trở thành lực cản. (Trong khi đó, phần khoảng độ tuổi 30 chiếm tỷ lệ lớn nhất. phân tích ở trên cho thấy hội đồng quản trị và các nhà đầu tư lại rất quan tâm tới tố chất - Trình độ học vấn của đội ngũ CEO Việt Nam ngày càng được cải thiện, ngày trung thực của CEO, điều này cũng phản ánh rất xác thực về mối quan hệ giữa CEO , hội đồng quản trị và nhà đầu tư). Trên thực tế thì trung thực là tố chất khó đo lường và càng nhiều CEO có trình độ đào tạo đại học và sau đại học, số chưa qua trường lớp đang định lượng nên có thể bị lu mờ trong cảm nhận về năng lực lãnh đạo của CEO. ngày càng ít dần. CEO được đào tạo ở các chuyên ngành đa dạng, một tỷ lệ ít CEO chưa
19 20 - Kiến thức chung về lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam còn hạn chế, đặc biệt CHƯƠNG 5 đội ngũ CEO Việt Nam chưa thực sự hiểu bản chất của lãnh đạo cũng như sự khác biệt THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO giữa lãnh đạo và quản trị, điều này có thể ảnh hưởng tới hành động lãnh đạo cũng như NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ CEO VIỆT NAM năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam. Ngoài ra, như đã trình bày trong chương cơ sở lý luận, kết quả hoạt động của doanh nghiệp thể hiện qua năng lực lãnh đạo của 5.1. Thảo luận về kết quả nghiên cứu CEO là tổng hợp các tố chất, kiến thức, hành động lãnh đạo của CEO. Để có năng lực Mô hình nghiên cứu của đề tài được xây dựng dựa trên mô hình năng lực lãnh đạo lãnh đạo, người CEO phải có các kiến thức từ cơ bản đến các kiến thức chuyên môn Be-Know-Do (BKD) của US Army và đồng nhất với mô hình năng lực lãnh đạo như thuật lãnh đạo, thuật quản trị, cách thức động viên khuyến khích...các kiến thức Adtitude- Skills – Knowledge (ASK) (Bass, 1990). Ngoài ra, để xây dựng mô hình tổng quát khác như chính trị, văn hoá, xã hội,...Vì vậy mà với kiến thức chung chung nghiên cứu thì việc kế thừa các kết quả nghiên cứu trước đó là một tất yếu. Trong luận như ”lãnh đạo và quản trị có phải là một” có thể không có nhiều ý nghĩa khi xem xét án của mình, tác giả đã kế thừa các kết quả nghiên cứu trước như: các lý thuyết lãnh đạo đến các khía cạnh trong năng lực lãnh đạo của CEO. - Các biến quan sát “Tôi tạo điều kiện cho cá nhân trưởng thành trong công việc đặc biệt là lý thuyết chuyển đổi (Transformational theory), lý thuyết tố chất cá nhân thông qua rèn luyện, học hỏi” và “Tôi cho phép mọi người chủ động quyết định trong (Traits theory). công việc của họ” trong thang đo hành động lãnh đạo “phát triển nhân viên” được rút Thành phần đầu tiên trong mô hình nghiên cứu là tố chất - BE: Lý thuyết tố chất trích vào thang đo hành động lãnh đạo “làm gương cho cấp dưới”. Điều này cho thấy, cá nhân cũng như các nhà nghiên cứu tố chất lãnh đạo đã chỉ ra rằng có những tố chất cá hành động “làm gương cho cấp dưới” của CEO Việt Nam cần phải thể hiện không chỉ nhân nhất định có ảnh hưởng tới năng lực lãnh đạo – gọi là các tố chất lãnh đạo. Tức là bằng lời nói mà còn là qua thực tiễn, rèn luyện học hỏi và hành động cụ thể. Người nếu cá nhân có tố chất lãnh đạo thì sẽ có năng lực lãnh đạo. Trong đó, Mann, 1959 nhấn CEO muốn phát triển nhân viên thì phải biết làm gương và thông qua việc làm gương mạnh ở tố chất thông minh, nam tính, ôn hòa, thận trọng, hướng ngoại và cởi mở; cho cấp dưới để phát triển nhân viên. Marlove, 1986 nhấn mạnh thông minh cảm xúc; Mc Crae & Costa,1987 nhấn mạnh sự - Cả ba yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam đều ảnh sáng tạo, quyết đoán, tin tưởng và nuôi dưỡng cấp dưới; Kirpatrick and Locke ,1991 hưởng thuận chiều đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, trong đó hành động lãnh nhấn mạnh sự tự tin, am hiểu nhiệm vụ, liêm chính ngay thẳng; Bass,1997 chỉ ra tố chất đạo có ảnh hưởng lớn nhất, tiếp đó đến tố chất lãnh đạo và cuối cùng là kiến thức lãnh dũng cảm, quyết đoán, có lòng thương cảm và trắc ẩn (nhạy cảm), đạo đức; Trần thị Vân đạo. Hoa, 2011 cũng chỉ ra các tố chất lãnh đạo gồm sáng tạo, linh hoạt, đạo đức nghề nghiệp 4.5. Gợi ý cho người nghiên cứu sau ... Kết quả nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với những nghiên cứu này với Mặc dù chủ đề lãnh đạo và năng lực lãnh đạo ở trên thế giới đã được nghiên cứu các tố chất sáng tạo, linh hoạt, đáng tin cậy, có trách nhiệm, đạo đức, nhạy cảm. rất nhiều nhưng ở Việt Nam vẫn còn rất ít. Với những khác biệt về văn hoá, phong tục, Thành phần thứ hai trong mô hình nghiên cứu là kiến thức lãnh đạo - KNOW: tập quán,…cũng như sự biến đổi thường xuyên của môi trường kinh doanh thì chủ đề Kiến thức lãnh đạo là hiểu biết chung về thuật lãnh đạo của cá nhân, trong nghiên cứu về này đã và vẫn sẽ còn nhiều “khoảng trống” để nghiên cứu ở Việt Nam. Cụ thể, các năng lực lãnh đạo đã có các tác giả sau quan tâm nhiều hơn ở khía cạnh kiến thức lãnh nghiên cứu có thể tập trung vào phạm vi nghiên cứu: doanh nghiệp tư nhân, doanh đạo:Schein (1996, p.67) quan tâm đến những hiểu biết về xúc cảm để quản trị bản thân nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh nhất định. Đối tượng và người khác; Bass (1981,1997) thống kê những hiểu biết cơ bản (năng lực nhận thức), nghiên cứu có thể là năng lực lãnh đạo của đội ngũ lãnh đạo cấp cao (không chỉ có CEO) hoặc đội ngũ nhà quản trị cấp trung…, hoặc có thể nghiên cứu vấn đề giới tính, độ hiểu biết về mặt xã hội (năng lực hoà đồng và thích nghi) và những hiểu biết về nghề tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm của người lãnh đạo hoặc người quản trị…có ảnh nghiệp ( năng lực nghề nghiệp) đều được nhắc đến trong các nghiên cứu của Mahoney et hưởng tới năng lực lãnh đạo, các yếu tố ảnh hưởng tới tố chất lãnh đạo, mối quan hệ al. (1965); Mintzberg (1973); Katz & Kahn (1978); Lau & Pavett (1980); Connelly et al. giữa tố chất và hành động lãnh đạo, kiến thức và hành động lãnh đạo… … Đối với kiến (2000); Mumford, Marks, et al. (2000); Zaccaro (2001)…Các tác giả cũng đề cao những thức lãnh đạo, tác giả tìm ra được rất ít bằng chứng về mối liên hệ giữa kiến thức lãnh hiểu biết - kiến thức lãnh đạo đối với năng lực lãnh đạo của cá nhân. Trong nghiên cứu đạo với kết quả hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy, người nghiên cứu sau có thể tìm của mình, tác giả chỉ dừng lại ở kiến thức lãnh đạo với những hiểu biết cơ bản mang tính hiểu sâu hơn về mối quan hệ này cũng như chỉ ra được những kiến thức lãnh đạo cơ bản khái niệm như lãnh đạo là gì và phân biệt lãnh đạo với quản trị…Kết quả nghiên cứu của hoặc cụ thể nào có mối liên hệ với hành động lãnh đạo cũng như kết quả hoạt động của tác giả cũng thống nhất với các quan điểm này là kiến thức lãnh đạo có ảnh hưởng tới doanh nghiệp. năng lực lãnh đạo của cá nhân. Thành phần thứ ba của mô hình là hành động lãnh đạo - DO: Việc người lãnh đạo có tố chất cá nhân phù hợp với cương vị lãnh đạo, có hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết về lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức ấy, người lãnh đạo thể hiện hoạt động lãnh đạo tổ
21 22 chức ấy như thế nào trên thực tế. Vì vậy mà thành phần DO trong mô hình nghiên cứu việc xây dựng tầm nhìn của doanh nghiệp, ứng xử phù hợp với những cá nhân với các được tác giả nhấn mạnh. tính cách khác nhau trong doanh nghiệp. Tố chất đáng tin cậy, đạo đức, trách nhiệm giúp Nhìn một cách tổng quát, kết quả nghiên cứu của tác giả về cơ bản thống nhất với CEO chiếm được lòng tin và thiện cảm của mọi người, tạo nên sức mạnh vô hình khiến những nghiên cứu định lượng kể trên. Kết quả kiểm định cho thấy kết quả hoạt động của mọi người nghe và làm theo. Tố chất sáng tạo giúp CEO làm mới mình, làm mới mối doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của 3 yếu tố: tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo và hành quan hệ chính thức và phi chính thức giữa CEO với mọi người trong doanh nghiệp, làm động lãnh đạo của CEO. Trong đó, mức độ tác động của 3 yếu tố này đến kết quả hoạt mới doanh nghiệp với sản phẩm và dịch vụ mới…Tố chất nhạy cảm giúp CEO khai thác động của doanh nghiệp là khác nhau (thể hiện qua độ lớn của hệ số Beta). So với đề tài và nhận biết sự việc sớm và có khả năng “đi trước” để giải quyết vấn đề (Ví dụ: phán của Trần thị Vân Hoa, 2011 (là đề tài tiếp cận gần với đề tài của tác giả) thì tác giả đã đoán được trạng thái tinh thần và mong muốn của nhân viên, phán đoán được xu hướng chỉ ra được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo gồm tố chất phát triển của thị trường sản phẩm doanh nghiệp trong tương lai…). Không thể nhận lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo, hành động lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam tới kết quả những tố chất này có thể do bẩm sinh, điều quan trọng hơn là CEO phải nhận thức về sự hoạt động của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, tác giả đã thay thế thành phần thứ 3 của năng rèn luyện và học hỏi không ngừng những tố chất này. CEO có thể học hỏi thông qua lực lãnh đạo là “DO” thay vì “SKILLS”. “ DO” thể hiện hành động thực tiễn hơn so với những người xung quanh, qua sách báo, tham gia các chương trình thiết kế về hành vi “SKILLS” và nó thể hiện cả quan điểm cá nhân (attitude) trong thực tiễn hoạt động quản ứng xử, khóa bồi dưỡng kiến thức cho CEO, tự làm trắc nghiệm với các bài tập về tố lý điều hành của CEO (xem phụ lục bảng khảo sát điều tra). chất để đánh giá tố chất của bản thân mình, có thể mời những người xung quanh mình( Trong nghiên cứu của mình, tác giả cũng có kết luận thuận chiều đối với tác giả câp dưới, người thân…) cùng tham gia đánh giá để có những thông tin đa chiều nhằm so Trần thị Vân Hoa khi so sánh và đánh giá tố chất lãnh đạo của CEO Việt Nam giữa bản sánh và đối chiếu. Ngoài ra, người CEO Việt Nam cũng cần lưu ý bồi đắp các tố chất đã thân CEO và đội ngũ ”sát sườn”. Song, theo tác giả, do CEO là một nghề đặc biệt- nghề được phát hiện từ câu hỏi mở yêu cầu bổ sung những tố chất lãnh đạo cần có của đội ngũ dẫn dắt và chèo lái con thuyền doanh nghiệp - có liên quan đến nhiều đối tượng hữu CEO Việt Nam trong nghiên cứu này, đó là các tố chất khiêm nhường, quyết đoán, kiên quan khác nên cần có những đánh giá đa chiều về các yếu tố cấu thành năng lực lãnh định, phóng khoáng…nhằm hoàn thiện bản thân và làm mới mình hơn, tạo điều kiện cho đạo của CEO từ nhiều đối tượng hữu quan ấy để CEO có thể hoàn thiện năng lực lãnh khả năng gây ảnh hưởng của CEO đối với thuộc cấp. đạo của mình. Đây có thể là hướng mở cho những nghiên cứu tiếp theo. Nghiên cứu của tác giả cũng có hạn chế là chưa thu hẹp giới hạn phạm vi nghiên cứu cho một ngành cụ 5.2.2. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào kiến thức thể ở Việt Nam. Bởi vì, theo trường phái lý thuyết lãnh đạo tiếp cận theo hoàn cảnh lãnh đạo (situational theory) thì yếu tố bối cảnh (context) cũng có ảnh hưởng tới năng lực lãnh Để có thể nâng cao năng lực lãnh đạo, ngoài các tố chất lãnh đạo, CEO cần có kiến đạo của cá nhân mà “ngành” chính là đặc trưng cho bối cảnh. Điều này cũng mở ra một thức lãnh đạo cơ bản như: bản chất của tầm nhìn và phương pháp xác định tầm nhìn, hướng mới cho các nghiên cứu tiếp sau ở Việt Nam. Đối với kiến thức lãnh đạo, để có hiểu biết về giao tiếp, nghệ thuật xây dựng hình ảnh cá nhân, kỹ năng lắng nghe, văn hoá được những bằng chứng rõ ràng về mối liên hệ giữa kiến thức lãnh đạo với kết quả hoạt động viên khuyến khích …Để làm được điều này, CEO cần: động của doanh nghiệp, người nghiên cứu sau có thể tìm hiểu sâu hơn bằng việc chỉ ra Đi tham quan, khảo sát và học tập các doanh nghiệp thành công ở Việt Nam cũng được những kiến thức lãnh đạo cơ bản hoặc cụ thể có mối liên hệ với kết quả hoạt động như trên thế giới. (có thể tham quan các doanh nghiệp cùng ngành hoặc khác của doanh nghiệp hoặc với hành động lãnh đạo ... ngành vì đôi khi ý tưởng mới sẽ xuất hiện). Tham gia các câu lạc bộ, hội thảo chia sẻ kinh nghiệm lãnh đạo và điều hành Mặc dù còn tồn tại những hạn chế nhưng nghiên cứu này cũng đã giúp nâng cao doanh nghiệp nhằm thu thập thông tin và cải thiện tầm nhìn như: Câu lạc bộ CEO, những hiểu biết về năng lực lãnh đạo của cá nhân, các yếu tố cấu thành năng lực lãnh hội thảo ngày nhân sự, các hội thảo của ngành… đạo của CEO và ảnh hưởng của nó tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp tạo cơ sở để Tìm kiếm thông tin trên các phương tiện thông tin đại chúng, các sách báo về bản thân CEO tự trau dồi và hoàn thiện năng lực lãnh đạo của mình. thuật lãnh đạo và quản lý và điều hành doanh nghiệp có uy tín như: diễn đàn giám đốc điều hành doanh nghiệp, … 5.2. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam Tham gia các khoá đào tạo CEO chuyên nghiệp hoặc lãnh đạo doanh nghiệp với 5.2.1. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào tố chất lãnh đạo các chủ đề như: Tư duy chiến lược, tư duy sáng tạo…Để có được chất lượng học tập tốt, việc lựa chọn cơ sở giáo dục, giảng viên đào tạo là vô cùng quan trọng (ví Đối với các tố chất lãnh đạo được nhận diện trong nghiên cứu, CEO Việt Nam cần dụ các nước có nền giáo dục hàng đầu như Anh, Mỹ, Singapore…). nhận thức rõ ràng về bản chất của các tố chất cũng như vai trò của nó đối với hoạt động lãnh đạo. Ví dụ: tố chất linh hoạt giúp CEO có những phản ứng nhanh và phù hợp trong 5.2.3. Nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ CEO Việt Nam dựa vào hành động lãnh đạo
23 24 Đối với hành động “Làm gương cho cấp dưới”: Người CEO cần nhận thức rõ ràng KẾT LUẬN giá trị và tôn chỉ của doanh nghiệp, chỉ dẫn cho thuộc cấp hành động và những ứng Như vậy, trong quá trình hội nhập quốc tế, CEO nói chung và CEO Việt Nam nói xử nhất quán với tôn chỉ và giá trị đó (Ví dụ như: tôn chỉ ứng xử với khách hàng, riêng cần có kiến thức không chỉ về quản trị mà còn về lãnh đạo để có năng lực lãnh đạo đồng nghiệp…). Để làm được điều ấy, CEO cũng cần quan tâm tới sở trường và khả điều hành doanh nghiệp tốt hơn. Trong bối cảnh môi trường kinh doanh quốc tế, khu vực năng của thuộc cấp để việc đạt mục tiêu của tổ chức trở nên hiện thực hơn. và trong nước biến động khó lường và đầy thách thức thì việc phát triển năng lực lãnh Đối với hành động “Phát triển nhân viên”: CEO Việt Nam cần đề ra những viễn đạo của CEO Việt Nam là giải pháp quan trọng để phát triển bền vững doanh nghiệp cảnh và tầm nhìn, sáng tạo những ý tưởng và định hình về việc doanh nghiệp sẽ trở trên cơ sở lấy con người làm trung tâm, lấy CEO làm hạt nhân của lãnh đạo, điều hành. thành tổ chức như thế nào, từ đó chuyển hóa tầm nhìn của doanh nghiệp trên cơ sở Lịch sử các học thuyết lãnh đạo thể hiện cho chúng ta thấy những cuộc tranh luận những mong ước và nguyện vọng của người lao động . Người CEO có năng lực phát về việc liệu tố chất lãnh đạo có phải là yếu tố làm nên năng lực lãnh đạo của cá nhân hay triển nhân viên sẽ đặc biệt có được những hỗ trợ và tham mưu từ thuộc quyền. Muốn không. Như trường phái lý thuyết”con người tuyệt vời “khẳng định: anh ta sinh ra là để vậy, CEO cần tạo dựng tầm quan trọng và sự tin tưởng của mình ở thuộc cấp. làm lãnh đạo- do có những tài năng thiên bẩm hoặc do nguồn gốc, xuất xứ của anh ta. Đối với hành động “Xây dựng tầm nhìn được chia sẻ”: CEO cần nhận thức rõ về vai Hay là lý thuyết “tố chất cá nhân” đưa ra “bộ tố chất tiêu chuẩn” làm nên năng lực lãnh trò định hình, xây dựng và truyền bá tầm nhìn trong doanh nghiệp của chính mình. đạo của cá nhân và khẳng định nếu cá nhân có những tố chất này sẽ có năng lực lãnh Để có thể chia sẻ tầm nhìn thì trước hết CEO cần nhận thức rõ ràng tầm nhìn của đạo. Việc liệt kê và nhận diện các tố chất lãnh đạo này có giá trị trong việc phát hiện các doanh nghiệp, sau đó, bằng sự cảm thông, nhiệt tình và kỹ năng kết nối hiệu quả, tài năng lãnh đạo, “khoanh vùng” các tố chất được mong chờ ở người lãnh đạo từ phía CEO có thể lôi cuốn thuộc cấp chia sẻ quan điểm của mình, chỉ cho thuộc cấp thấy những người đi theo họ. Tuy nhiên, quan điểm cho rằng tố chất lãnh đạo là do sinh ra và tác dụng của việc chia sẻ quan điểm và tầm nhìn đó là sự đồng thuận giữa các thành do thiên bẩm và không thể thay đổi được cho là đã sai lầm. Một người có thể học cách viên trong tổ chức với nhau, thông qua đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ đạt được. thay đổi các tố chất cá nhân để có thể có được những tố chất lãnh đạo cần thiết. Cuộc Có thể chia năng lực này thành hai nội dung chính: hình dung về tương lai của doanh điều tra khảo sát được tác giả thực hiện đã nhận diện tố chất, kiến thức và hành động nghiệp, chia sẻ với thuộc cấp về những hình dung đó. lãnh đạo của CEO Việt Nam. Bằng việc nhận biết và thấu hiểu những tố chất thường gắn Đối với hành động “Truyền nhiệt huyết cho nhân viên”: để có thể theo đuổi tầm nhìn với năng lực lãnh đạo, các kiến thức chung về năng lực lãnh đạo cũng như thực tiễn đã định, CEO cần phải có trái tim, khối óc và sự nhiệt huyết. Năng lực “Truyền nhiệt hành động lãnh đạo của CEO Việt Nam, người CEO có thể phát hiện, rèn luyện bản thân huyết” của CEO được chia làm hai thành phần: nhận biết các đóng góp của cá nhân, để cải thiện và nâng cao năng lực lãnh đạo của mình. Tin rằng với ý thức rèn luyện của hoan nghênh những đóng góp đó. bản thân đội ngũ CEO cùng với các chương trình bồi dưỡng phù hợp, sự quan tâm của Đối với hành động“Chấp nhận thử thách”: CEO là người tìm kiếm các cơ hội, người Chính phủ, các Hiệp hội, ban ngành và doanh nghiệp, các CEO Việt Nam sẽ có năng lực tiên phong trong doanh nghiệp, có những lúc CEO phải đứng ở “vùng mù” để xác lập lãnh đạo và cải thiện năng lực lãnh đạo để dẫn dắt tổ chức của mình tốt hơn. mục tiêu chiến lược cũng như tương lai dài hạn của doanh nghiệp, vì vậy, họ có thể TÀI LIỆU THAM KHẢO sẵn sàng chấp nhận những rủi ro và thử thách nhất định. Sau những rủi ro có thể có 1. Phan Anh (2009), Thiếu trầm trọng CEO, VnExpress 29.9.2009. những thất bại nhưng cần coi đó như là bài học không chỉ về thể chất, tinh thần mà 2. Phan thị Thục Anh, Baughn, C., Ngô thị Minh Hằng, & Neupet, K. (2006), Knowledge còn là tâm lý để sẵn sàng đối phó với những thử thách có thể xảy ra trong quá trình acquisiton from foreign parents in International Joint Ventures: An empirical study in lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp. Hai nội dung quan trọng của “Chấp nhận thử Vietnam, International Business Review, 15(5), tr 463-487. thách” đó là: tìm kiếm cơ hội, khởi xướng ý tưởng mới. 3. Trần thị Vân Hoa (2011), đề tài nghiên cứu cấp Bộ ”Nâng cao năng lực lãnh đạo của các giám đốc điều hành doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế quốc 5.2.4. Kiến nghị tế, ĐH kinh tế quốc dân. Tăng cường năng lực lãnh đạo không còn chỉ là nhu cầu tự bản thân của CEO mà còn là 4. Nguyễn Mạnh Hùng (2012), Năng lực lãnh đạo và điều hành của CEO Việt Nam trong một trong những nội dung trọng tâm góp phần tạo dựng nguồn nhân lực chất lượng cao môi trường kinh doanh đầy biến động, Kỷ yếu ngày nhân sự Việt Nam. đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nước. Song, để có thể tăng cường năng lực lãnh đạo 5. Nguyễn Đình Thọ, Nguyễn Thị Mai Trang, (2009), nghiên cứu khoa học trong quản của CEO Việt Nam, ngoài nhận thức và nỗ lực thay đổi của bản thân CEO Việt Nam còn trị kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê. cần có sự hỗ trợ và chung tay của nhiều bên. Cụ thể trách nhiệm và sự tham gia của các 6. Đặng Ngọc Sự (2011), luận án tiến sĩ “Năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh bên như: Chính phủ, các Hiệp hội ban ngành, các cơ sở đào tạo và các doanh nghiệp. nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam”,Viện nghiên cứu kinh tế CIEM. 7. Golden, Dornheim (1998), Lead and manage people, Republic of South Africa. 8. Wright, P. (1996) Managerial Leadership, London: Routledge.