Tóm tắt Luận án tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu chiến lược phát triển Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025

Chia sẻ: Trần Văn Gan | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

61
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của đề tài là xác định khung lý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến lược phát triển của một doanh nghiệp nói chung, một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nói riêng. Trong đó, làm rõ những nội dung cơ bản của quy trình xây dựng phát triển và các yếu tố cần phải nghiên cứu, đánh giá trong quá trình xây dựng chiến lược phát triển.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án tiến sĩ Kinh tế: Nghiên cứu chiến lược phát triển Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC MỎ - ĐỊA CHẤT NCS NGUYỄN NGỌC ANH NGUYỄN NGỌC ANH NGHIÊN CỨU CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025 Ngành: QUẢN LÝ KINH TẾ Mã số: 62.31.04.10 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ HÀ NỘI - 2017
Công trình được hoàn thành tại: Khoa Kinh tế - Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Mỏ - Địa chất Người hướng dẫn khoa học: 1. GS. TS Phan Huy Đƣờng 2. TS Vƣơng Huy Hùng Phản biện 1: GS.TS Nguyễn Kế Tuấn Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Trọng Hoan Phản biện 3: PGS.TS Nguyễn Hồng Thái Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng đ nh gi uận án cấp trường tại: Trường Đại học Mỏ - Địa chất. Vào hồi giờ ngày th ng năm 2017 Có thể tìm hiểu luận án tại: - Thư viện Quốc gia Hà Nội hoặc - Thư viện Trường Đại học Mỏ - Địa chất
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong số c c đơn vị thành viên của Tập đoàn PVN, Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí – PV Trans à đơn vị vận tải biển duy nhất với vốn cổ phần nhà nước vẫn giữ 51%. Hiện nay, PV Trans có thị trường trong nước lớn và ổn định nhờ các cụm công nghiêp đã, đang và sẽ đi vào hoạt động như Cụm công nghiệp hóa dầu Dung Quất (2009), Nghi Sơn (2017). C c nhà m y nhiệt điện sẽ đi vào hoạt động như Vũng Áng, Th i Bình, Nhơn Trạch …Một số dự n khai th c khí ngoài khơi tỉnh Quảng Nam, Quảng Ngãi, Kiên Giang, Phú Quốc,… sẽ mở rộng cơ hội kinh doanh cho PV Trans trong thời gian tới. Giai đoạn 2006 – 2015 thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước về sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp, Tập đoàn PVN chỉ đạo c c đơn vị thành viên thực hiện t i cơ cấu. C c đơn vị thành viên đã có sự thay đổi lớn về chất, tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm được phát huy trong khuôn khổ chi phối bởi Công ty mẹ tạo sự thống nhất, đồng thuận trong việc thực hiện mục tiêu phát triển chung. Chính vì vậy, giai đoạn từ nay đến 2025 chính à giai đoạn tăng tốc phát triển của PV Trans. Đứng trước những cơ hội kinh doanh mở rộng, PV Trans cần tiếp tục xây dựng và triển khai một lộ trình phát triển mới với quy mô lớn hơn, dài hạn hơn. Để làm điều đó PV Trans phải xây dựng được một chiến ược phát triển có căn cứ khoa học và căn cứ thực tiễn. Chính vì vậy, đề tài “Nghiên cứu chiến ược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025” với mục tiêu chung của đề tài là nghiên cứu khung lý thuyết thông qua tổng quan các tài liệu, các công trình nghiên cứu và kinh nghiệm trong ngoài nước về xây dựng chiến ược phát triển của doanh nghiệp, vận dụng vào phân tích môi trường bên trong, bên ngoài và c c căn cứ kh c để xây dựng nên chiến ược phát triển tối ưu cho PV Trans giai đoạn 2016 – 2025 và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến ược này mang tính cấp thiết và thời sự cao. 2. Mục đích nghiên cứu 2.1 Mục tiêu chung Trên cơ sở khoa học và thực tiễn đ nh gi về thực trạng những yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài có t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans, uận n xây dựng uận cứ khoa học x c định phương hướng chiến ược ph t triển và đề xuất những giải ph p chủ yếu để thực hiện thành công chiến ược ph t triển của PV Trans trong giai đoạn 2016-2025. 2.2 Mục tiêu cụ thể Thứ nhất, x c định khung ý thuyết cho nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển của một doanh nghiệp nói chung, một TCT hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con nói riêng. Trong đó, àm rõ những nội dung cơ bản của quy trình xây dựng ph t triển và c c yếu tố cần phải nghiên cứu, đ nh gi trong qu trình xây dựng chiến ược ph t triển.
2 Thứ hai, tổng hợp, phân tích kinh nghiệm xây dựng chiến ược ph t triển của một số công ty, tổng công ty trong nước và rút ra bài học cho PV Tans. Thứ ba, phân tích, đ nh gi thực trạng c c yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài có t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans ở thời điểm nghiên cứu; từ đó, x c định xu hướng t c động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của PV Trans (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên ngoài) và x c định điểm mạnh, điểm yếu (đối với nhóm yếu tố của môi trường bên trong). Thứ tư, xây dựng uận cứ khoa học x c định chiến ược ph t triển cho PV Trans giai đoạn 2016-2025; đề xuất c c giải ph p có cơ sở khoa học nhằm thực thiện thành công chiến ược ph t triển cho PV Trans đã được xây dựng. 3. Câu hỏi nghiên cứu: Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, uận n sẽ tập trung nghiên cứu và trả ời c c câu hỏi sau: Đặc trưng cơ bản chiến ược ph t triển của một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con ? Quy trình xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con bao gồm những bước nào? Sử dụng mô hình nào để phân tích, đ nh gi , xây dựng, ựa chọn chiến ược ph t triển tối ưu cho một Tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con? Những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh và những yếu tố nội bộ của PV Trans tạo ra những cơ hội và th ch thức gì đối với sự ph t triển của PV Trans trong thời gian tới? Trong giai đoạn 2016-2025, PV Trans đặt ra sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu ph t triển như thế nào? Chiến ược ph t triển mà PV Trans có thể p dụng trong giai đoạn 2016-2025 à chiến ược nào? Nội dung của chiến ược được x c định? Giải ph p chủ yếu nào cần triển khai để thực hiện thành công chiến ược ph t triển đó? 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 4.1 Đối tượng nghiên cứu: Luận n tập trung nghiên cứu xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí trong giai đoạn 2016-2025. 4.2 Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu những nội dung cơ bản trong xây dựng chiến ược ph t triển, đ nh gi thực trạng c c yếu tố của môi trường bên trong, môi trường bên ngoài và đề xuất c c giải ph p thực hiện chiến ược cho giai đoạn 2016-2025. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, uận n sử dụng phương ph p nghiên cứu định tính và định ượng với khung nghiên cứu được trình bày cụ thể trong chương 2.
3 6. Đóng góp mới của luận án Về mặt khoa học: uận n x c định c ch tiếp cận chi tiết, đầy đủ những yếu tố quan trọng, cần thiết của môi trường kinh doanh (gồm: môi trường vĩ mô; môi trường ngành; môi trường nội bộ doanh nghiệp) trong qu trình nghiên cứu chiến ược ph t triển cho PV Trans. Về mặt thực tiễn: Luận n xây dựng được bản chiến ược ph t triển, là tài liệu tham khảo cho ban ãnh đạo TCT trong việc điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT trong tương ai một cách hiệu quả. 7. Bố cục của luận án Chương 1: Tổng quan c c công trình nghiên cứu có iên quan đến đề tài. Chương 2: Cơ sở ý uận về xây dựng chiến ược ph t triển của Tổng công ty và phương ph p nghiên cứu của đề tài. Chương 3: Phân tích thực trạng chiến ược ph t triển và c c nhân tố ảnh hưởng đến chiến ược ph t triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí. Chương 4: Chiến ược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí đến năm 2025. Chƣơng 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI 1.1. Các công trình nghiên cứu ở nƣớc ngoài 1.1.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò của chiến lược 1.1.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 1.2. Các công trình nghiên cứu ở trong nước 1.2.1. Các nghiên cứu liên quan đến khái niệm, vai trò, phân loại chiến lược 1.2.2. Các nghiên cứu liên quan đến quản trị chiến lược 1.2.3. Các nghiên cứu liên quan đến ngành vận tải biển và xây dựng chiến lược phát triển của một số doanh nghiệp vận tải biển TS Cao Ngọc Thành với bài viết: “Phát triển vận tải biển Việt Nam đến năm 2020 và định hướng 2030” PGS. TS Phạm Văn Cương với bài viết “Quản trị chiến lược trong các doanh nghiệp vận tải biển Việt nam” Luận n tiến sỹ của t c giả Lê Thị Việt Nga: “Phát triển dịch vụ vận tải biển Việt nam đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế” Tuy nhiên, ở c c uận văn này c c t c giả mới chỉ nghiên cứu được một c ch kh tổng qu t về vấn đề xây dựng chiến ược ph t triển, chiến ược kinh doanh cho c c doanh nghiệp. 1.3. Các kết luận rút ra từ nghiên cứu tổng quan 1.3.1. Một số vấn đề đạt được sự nhất trí cao Thứ nhất, quản trị chiến ược à một tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn. Về thực chất, đây à phương thức
4 mà doanh nghiệp triển khai chiến ược, đ nh gi hiệu quả thực thi và điều chỉnh chiến ược khi cần thiết. Thứ hai, quy trình xây dựng chiến ược thường bao gồm một số bước, tương ứng với c c bước à c c nội dung x c định. Về hình thức cấu trúc, nhìn chung c c bản chiến ược tương đối giống nhau. Tuy nhiên, đối với c c doanh nghiệp kh c nhau, cấu trúc của một bản chiến ược có thể kh c nhau. Số phần của một bản chiến ược có thể ít hơn, do sự ồng ghép của c c nội dung tương đối giống nhau vào thành một phần để đảm bảo tính ogic, đỡ trùng ặp. Mặt kh c, số phần của một bản chiến ược cũng có thể nhiều hơn, do việc t ch c c mục của một phần nào đó nhằm mục đích nhấn mạnh nội dung được t ch ra. Về tên gọi c c c c phần một bản chiến ược cũng có thể kh c, tùy theo từng bộ phận hoặc từng ban soạn thảo chiến ược. Về thứ tự của c c phần trong cấu trúc của một bản chiến ược cũng có thể thay đổi. 1.3.2. Khoảng trống nghiên cứu C c nghiên cứu trên đây cùng với c c căn cứ ph p ý à cơ sở để có thể “Nghiên cứu chiến ược ph t triển của TCT Cổ phần Vận tải dầu khí đến năm 2025”. Tuy nhiên, uận n cần phải tiếp tục nghiên cứu àm rõ c c vấn đề sau đây: Một à: phải tiếp tục nghiên cứu cơ sở ý uận để trên cơ sở đó có thể vận dụng inh hoạt vào việc xây dựng chiến ược ph t triển của TCT. Hai là: phải nghiên cứu kinh nghiệm về xây dựng chiến ược của một số công ty trong và ngoài nước, đặc biệt à c c công ty kinh doanh trong ĩnh vực dịch vụ vận tải biển nhằm rút ra những bài học kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến ược ph t triển của PV Trans. Ba là: phải phân tích môi trường trong nước và quốc tế, nhất à môi trường ngành kinh doanh dịch vụ vận tải biển nhằm chỉ ra những cơ hội và th ch thức đối với chiến ược ph t triển PV Trans trong thời gian tới. Bốn à: Phân tích đ nh gi thực trạng của PV Trans trên tất cả c c khía cạnh: hoạt động kinh doanh, nguồn nhân ực, tài chính, cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ cấu tổ chức quản ý...nhằm chỉ ra những mặt mạnh và mặt yếu. Năm à: Kết hợp c c cơ hội và th ch thức với những điểm mạnh và điểm yếu để hình thành c c kịch bản chiến ược cho PV Trans. Sáu là: Tuyên bố sứ mệnh tầm nhìn và mục tiêu ph t triển của PV Trans đến năm 2025; Đề xuất c c giải ph p để thực hiện c c mục tiêu chiến ược ph t triển của PV Trans. Kết luận chƣơng 1 Chương 1 của Luận n đã àm rõ những nội dung cơ bản sau: Thứ nhất, uận n đã kh i qu t được c c công trình nghiên cứu ở trong nước và
5 nước ngoài theo 03 nhóm: C c nghiên cứu iên quan đến kh i niệm, vai trò, phân oại chiến ược; C c nghiên cứu iên quan đến quản trị chiến ược. Thứ hai, uận n x c định khoảng trống nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển cho doanh nghiệp nói chung, cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí nói riêng. Chƣơng 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 2.1. Chiến lƣợc phát triển của tổng công ty 2.1.1. Khái niệm chiến lược phát triển của tổng công ty Chiến ược ph t triển của TCT có những đặc trưng cơ bản như sau: (i) Chiến ược ph t triển bao trùm c c ĩnh vực hoạt động của TCT và thường thì chỉ c c nhà quản ý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết để hiểu được những ảnh hưởng rộng ớn của quyết định chiến ược và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn ực cần thiết. (ii) Chiến ược ph t triển ảnh hưởng âu dài tới triển vọng của TCT vì khi TCT đã cam kết thực hiện một chiến ược ph t triển cũng đồng nghĩa với việc quảng b hình ảnh và chỉ rõ ợi thế cạnh tranh của TCT trên thương trường. (iii) C c vấn đề chiến ược thường định hướng tương ai vì được xây dựng dựa trên những dự đo n của những nhà quản ý hơn à những gì họ biết. Điều quan trọng là các dự b o càng chặt chẽ và chuẩn x c bao nhiêu càng giúp TCT tìm được những ựa chọn chiến ược ph t triển tốt nhất. Một TCT chỉ thành công khi có vị thế chủ động (tiên iệu trước) đối với sự thay đổi của môi trường. 2.1.2. Phân cấp chiến lược của tổng công ty Trong một tổ chức nói chung, TCT hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con nói riêng, thường có 3 cấp độ chiến ược: (1) Chiến ược cấp tổ chức; (2) Chiến ược cấp đơn vị kinh doanh - Chiến ược SBU; (3) Chiến ược cấp chức năng. 2.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển đối với tổng công ty Tầm quan trọng của chiến ược ph t triển đối với TCT thể hiện: Thứ nhất, chiến ược ph t triển x c định rõ phương hướng hành động cho TCT. Thứ hai, chiến ược ph t triển tạo căn cứ cho ập kế hoạch t c nghiệp trong hoạt động của TCT. Thứ ba, chiến ược ph t triển àm tăng hiệu ực của TCT. Thứ tư, chiến ược ph t triển tạo ra sự biến đổi về chất cho TCT. Thứ năm, chiến ược ph t triển à công cụ nâng cao sự hài òng của người ao động trong TCT.
6 Tóm ại, không có chiến ược thì TCT giống như một con tàu không b nh i. Phần ớn sự thất bại của c c doanh nghiệp nói chung, c c TCT nói riêng à do thiếu chiến ược, chiến ược sai hoặc do sai ầm trong việc thực hiện chiến ược. 2.1.4. Những nội dung cơ bản của chiến lược phát triển của tổng công ty Hình 2.1: Những nội dung cơ bản của bản chiến lƣợc phát triển TCT 2.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển của tổng công ty 2.2.1. Phân tích môi trường kinh doanh 2.2.1.1. Phân tích môi trường bên ngoài tổng công ty a) Phân tích môi trường vĩ mô Thứ nhất, phân tích môi trường chính trị - ph p uật Thứ hai, phân tích môi trường kinh tế Thứ ba, phân tích môi trường công nghệ Thứ tư, phân tích môi trường văn hóa xã hội Thứ năm, phân tích môi trường tự nhiên Thứ s u, phân tích môi trường quốc tế b) Phân tích môi trường ngành Các đối thủ tiềm ẩn Nguy cơ đe dọa từ người mới vào cuộc Quyền lực Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Quyền lực Ngƣời thương thương Ngƣời cung mua ứng ượng của ượng của Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại người cung người mua ứng Nguy cơ đe dọa từ các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế Hình 2.3: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter
7 2.2.1.2. Phân tích môi trường bên trong tổng công ty a) Phân tích năng ực tài chính của TCT b) Phân tích nguồn nhân ực của TCT c) Phân tích năng ực sản xuất của TCT d) Phân tích năng ực marketing của TCT e) Phân tích năng ực nghiên cứu và ph t triển (R&D) của TCT f) Phân tích cơ cấu tổ chức của TCT Như vậy, sau qu trình phân tích môi trường bên trong TCT, chúng ta sẽ x c định được những: điểm mạnh, điểm yếu nội tại của TCT so với c c đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Đây cũng chính à những căn cứ quan trọng cho việc xây dựng c c phương n chiến ược ph t triển cho TCT trong giai đoạn hoạt động tiếp theo. 2.2.2. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược phát triển của tổng công ty Sứ mệnh của TCT (mission) x c định mục đích cơ bản của TCT, mô tả ngắn gọn ý do tồn tại của TCT và những gì TCT cần àm để đạt được tầm nhìn của mình. Tầm nhìn của TCT (vision) x c định c ch TCT sẽ như thế nào trong tương ai, đây chính à điểm khởi đầu để trả ời cho câu hỏi “Ta muốn đi đến đâu?” 2.2.3.Xác định mục tiêu chiến lược phát triển của tổng công ty Mục tiêu chiến ược đúng cần có c c đặc điểm sau:[9] Thứ nhất, đặc trưng cho tổ chức (Specific): mục tiêu chiến ược cần cụ thể hơn tuyên bố sứ mệnh nhưng không được qu cụ thể vì ta không muốn có qu nhiều mục tiêu trong kế hoạch chiến ược. Thứ hai, đo ường được (Measurab e). Mục tiêu cần được cụ thể ho thông qua c c chỉ tiêu, do đó cần thiết ập hệ thống chỉ tiêu chính x c để đo ường sự tiến triển hướng tới đạt được từng mục tiêu cụ thể đã định. Thứ ba, tham vọng (Ambitious): mục tiêu đưa ra thể hiện tham vọng mà tổ chức mong muốn đạt được, tuy nhiên nó cũng cần đảm bảo tính khả thi (có thể thực hiện được). Thứ tư, khả thi, phù hợp (Re evant): mục tiêu đưa ra cần phải khả thi, phù hợp với điều kiện và nguồn ực của tổ chức. Thứ năm, giới hạn thời gian (Time y): mục tiêu đưa ra cần có giới hạn thời gian cụ thể để đạt được mục tiêu. Thứ s u, tầm quan trọng (Importance). Có thể có hàng trăm mục tiêu đưa ra trong kế hoạch chiến ược, nhưng cần x c định mục tiêu quan trọng nhất. Những mục tiêu ít quan trọng hơn (mục tiêu ở thứ hạng thấp hơn trả ời cho câu hỏi “ àm thế nào”) không cần bỏ đi nhưng nên đưa vào kế hoạch t c nghiệp. Thứ bảy, phản nh (Ref ective): mục tiêu chiến ược cần phải phản nh những phân tích được thực hiện trong qu trình ập kế hoạch chiến ược. Đó à ý do tại sao ta cần phân tích môi trường trước khi nêu ra mục tiêu chiến ược.
8 2.2.4. Xây dựng các lựa chọn chiến lược phát triển của tổng công ty Thứ nhất, Chiến ược định hướng (directiona strategy) nêu ra định hướng chung cho TCT à tăng trưởng, ổn định hay thu hẹp. Thứ hai, Chiến ược danh mục hoạt động/đầu tư (portfo io strategy) nêu ra những ĩnh vực, ngành, sản phẩm, dịch vụ mà TCT sẽ hoạt động hay cung cấp cho thị trường. Thứ ba, Chiến ược quản ý tổng thể (parenting strategy) nêu ra phương thức quản ý nhằm phối hợp hoạt động, chuyển giao và sử dụng nguồn ực, xây dựng năng ực giữa c c ngành, ĩnh vực hoạt động của TCT. 2.2.5. Đánh giá và lựa chọn chiến lược phát triển tối ưu cho tổng công ty a) Mục tiêu đ nh gi và ựa chọn phương n chiến ược ph t triển tối ưu b) Công cụ đ nh gi và ựa chọn phương n chiến ược ph t triển tối ưu 2.2.6. Đề xuất và quyết định chiến lược phát triển tổng công ty Sau qu trình đ nh gi c c phương n, một phương n sẽ được ựa chọn. Lúc này, cần ra quyết định để phân bổ con người và c c nguồn ực của TCT cho việc thực hiện kế hoạch. Kế hoạch TCT triển khai thực hiện cần được xây dựng trong đó mô tả c c nhiệm vụ cụ thể và hành động cần thiết để thực hiện chiến ược ph t triển, khi nào và ai à người chịu tr ch nhiệm thực hiện. Kế hoạch cần có tính khả thi trong điều kiện giới hạn về thời gian và nguồn ực (tài chính, nhân ực, v.v.). Bước tiếp theo à việc đề xuất và quyết định chiến ược ph t triển dưới dạng văn bản. 2.3. Một số mô hình xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp 2.3.1. Nhóm mô hình phân tích môi trường của doanh nghiệp 2.3.1.1. Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên ngoài - EFE 2.3.1.2. Ma trận đ nh gi c c yếu tố bên trong - IFE 2.3.1.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 2.3.2. Mô hình xây dựng định hướng chiến lược 2.3.2.1. Ma trận SWOT Hiện nay, ma trận SWOT à công cụ được công nhận rộng rãi nhất cho việc hình thành c c định hướng chiến ược và được nhiều doanh nghiệp ớn, nhỏ trên thế giới cũng như ở Việt Nam tin dùng
9 Cơ hội Đe doạ o1 oh t1 tk s1 s1o1 s1oh s1t1 s1tk Điểm mạnh sioj si t j sn sno1 snoh snt1 sntk w1 w1o1 w1oh w1t1 w1 t k Điểm yếu wioj witj wm wmo1 wmohlh wmt1 wmtk Hình 2.5: Ma htrận SWOT Trong đó: oj à c c cơ hội có thể có tj à c c mối đe doạ có thể diễn ra si à c c điểm mạnh wi à c c điểm yếu 2.3.2.2. Ma trận BCG Ma trận BCG được xây dựng theo hai tiêu thức:Tốc độ tăng trưởng của thị trường và Thị phần tương đối: Tốc độ tăng trưởng Cao Ngôi sao Nghi vấn của thị trường Thấp Con bò sữa Bỏ đi Cao Thấp Thị phần tương đối Hình 2.6: Ma trận BCG 2.3.2.3. Ma trận Mc Kinsey Hình 2.7: Ma trận McKinsey
10 2.3.3. Nhóm mô hình lựa chọn chiến lược tối ưu 2.3.3.1. Ma trận hoạch định chiến lược kinh doanh có thể định lượng - QSPM Ma trận QSPM sử dụng c c dữ iệu đầu vào từ những phân tích ở c c bước hình thành ma trận IFE và EFE, giúp c c nhà ãnh đạo ra quyết định ựa chọn chiến ược ph t triển nhằm thực hiện thành công c c mục tiêu của mình. 2.3.3.2. Mô hình chiến lược chung (generic model) Chiến ược tăng trưởng được phân thành hai oại: chiến ược tăng trưởng tập trung và chiến ược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. Chiến ược đa dạng hóa à chiến ược tăng trưởng mà trong đó doanh nghiệp mở rộng sang c c ngành/ ĩnh vực kh c. 2.3.3.3. Mô hình phân tích chiến lược quản lý tổng thể Chiến ược quản ý tổng thể tập trung vào năng ực cốt õi của doanh nghiệp và gi trị tạo ra bởi sự phối hợp giữa c c bộ phận, đơn vị trong doanh nghiệp. 2.4. Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc phát triển của một số công ty, tổng công ty trong nƣớc và bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 2.4.1. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty Vận tải thủy Petrolimex Đầu tư ph t triển và trẻ hóa đội tàu; thu hút nhân ực có kinh nghiệm; duy trì hệ thống quản ý trên bờ theo tiêu chuẩn quốc tế; tăng cường xúc tiến mở rộng thị trường trên cơ sở và tiền đề quan trọng à nguồn hàng ổn định hàng năm của Tập đoàn Petrolmex. 2.4.2. Kinh nghiệm xây dựng chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam Công ty cổ phần Vận tải biển Việt Nam(VOSCO) x c định tầm nhìn trở thành một thương hiệu ngang tầm khu vực Đông Nam Á trong việc mang đến cho khách hàng dịch vụ vận tải biển tốt nhất với giá thành cạnh tranh nhất. VOSCO cam kết cung cấp dịch vụ với chất ượng cao nhất, tin cậy và linh hoạt; việc bảo đảm an toàn cho con người, tàu, hàng hóa và môi trường uôn được ưu tiên hàng đầu. 2.4.3. Bài học rút ra cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí trong xây dựng chiến lược phát triển Căn cứ trên định hướng chiến ược ph t triển mà c c công ty, TCT trong ngành vận tải biển, uận n có thể rút ra một số bài học dành cho Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí như sau: Thứ nhất, việc xây dựng chiến ược ph t triển phải dựa trên quy hoạch của ngành; đường ối, chủ trương của Đảng và Nhà nước, đồng thời cũng phải tính đến xu hướng hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng của Việt Nam. Chẳng hạn, quy hoạch năng ực sản xuất của ngành phải phù hợp với tình hình cung - cầu xã hội và mức độ cạnh tranh trong xã hội. Từ đó nên tính to n số ượng doanh nghiệp tồn tại trong ngành và từng doanh nghiệp cho phù hợp. Bởi vì, nếu có qu ít doanh nghiệp sẽ dễ dẫn đến độc quyền và cạnh tranh thiếu ành mạnh. Nhưng ngược ại, nếu có qu nhiều doanh nghiệp sẽ gây ra cạnh tranh qu khốc iệt và dẫn đến cung vượt cầu, gây ãng phí cho xã hội và cho doanh nghiệp.
11 Thứ hai, Chiến ược ph t triển được ựa chọn phải x c định định hướng đầu tư phát triển dài hạn, có trọng điểm, tập trung vào những ĩnh vực hoạt động then chốt như à điểm tựa vững chắc cho phát triển c c ĩnh vực sản xuất kinh doanh kh c, đặc biệt là những ĩnh vực có tiềm năng ph t triển lớn và khả năng chiếm ĩnh thị trường của TCT là khả thi. Thứ ba, trong qu trình xây dựng chiến ược, TCT phải nhận dạng đúng c c cơ hội và nguy cơ từ c c yếu tố môi trường và đ nh gi đúng c c điểm mạnh, điểm yếu của đơn vị mình. Đây à những căn cứ rất quan trọng để xây dựng và ựa chọn chiến ược ph t triển phù hợp với biến động của môi trường và phù hợp với định hướng chiến ược của Tập đoàn PVN. Thứ tư, trong qu trình xây dựng chiến ược ph t triển cho TCT cần đảm bảo nguyên tắc: Sự tham gia của ãnh cấp cao thuộc Tập đoàn PVN; sự tham gia của c c đơn vị thành viên; thậm chí có thể ấy ý kiến rộng rãi của toàn thể c n bộ công nhân viên của TCT để đảm bảo chiến ược được hình thành có tính khả thi cao nhất. Thứ năm, nội dung của chiến ược ph t triển được ựa chọn phải đảm bảo sự ph t triển bền vững của TCT và thích ứng được với sự biến động của môi trường trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. 2.5. Phƣơng pháp nghiên cứu luận án 2.5.1. Khung lý thuyết nghiên cứu Phân tích môi Xác định Chiến lƣợc trƣờng của các lựa chọn chiến phát triển của TCT lƣợc phát triển của TCT TCT Phân tích môi Xác định sứ Chiến ược định Mục tiêu của trường vĩ mô mệnh, tầm hướng (directional chiến ược ph t nhìn của TCT strategy) triển Phân tích môi trường ngành Chiến ược danh Nội dung của mục hoạt động/đầu chiến ược ph t Phân tích môi tư (portfo io triển X c định mục strategy) trường nội bộ tiêu chiến ược Giải ph p thực ph t triển của Chiến ược quản ý hiện chiến ược TCT tổng thể (parenting ph t triển strategy) Hình 2.8: Khung lý thuyết nghiên cứu xây dựng chiến lược phát triển TCT 2.5.2 Quy trình nghiên cứu Bước 1: Nghiên cứu ý thuyết về chiến ược, tập trung vào quy trình xây dựng chiến ược ph t triển của TCT. Bước 2: Nghiên cứu, đ nh gi thực trạng những yếu tố môi trường bên trong, môi trường bên ngoài.
12 Bước 4: Sử dụng c c mô hình (bao gồm SWOT; QSPM). Bước 5: Đ nh gi tình hình thực tiễn, đề xuất những giải ph p chủ yếu nhằm thực hiện thành công chiến ược ph t triển đã xây dựng. 2.5.3 Phương pháp thu thập và xử lý tài liệu, dữ liệu nghiên cứu 2.5.3.1. Phương ph p thu thập tài iệu, dữ iệu nghiên cứu 2.5.3.2. Phương ph p xử ý dữ iệu nghiên cứu Đối với dữ iệu thứ cấp: Nhóm dữ iệu này sẽ được sử dụng một c ch trực tiếp hoặc có xử ý đơn giản (chia tỷ ệ) để so s nh, đ nh gi . Đối với dữ iệu sơ cấp: Nhóm dữ iệu sơ cấp có được từ điều tra khảo s t sẽ được xử ý bằng phần mềm Exce . Kết luận chƣơng 2 Các nghiên cứu khoa học và thực tế cho thấy c c doanh nghiệp thành công à c c doanh nghiệp xây dựng cho mình một chiến ược ph t triển đúng đắn, rõ ràng. C c chiến ược này cần được mọi thành viên trong doanh nghiệp nỗ ực thực hiện, tập trung mọi nguồn ực dưới sự quản ý của Ban ãnh đạo doanh nghiệp, được đ nh gi và hiệu chỉnh kịp thời nhằm đem ại những hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp. Thứ nhất, chương 2 của uận n đã àm rõ những nội dung cơ bản nhất trong cơ sở ý uận về xây dựng chiến ược ph t triển cho một tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Cơ sở ý uận này sẽ được vận dụng vào thực tế phân tích môi trường kinh doanh của PV Trans, từ đó giúp uận n nhận định c c cơ hội, th ch thức, điểm mạnh, điểm yếu của PV Trans, phục vụ cho việc xây dựng chiến ược ph t triển. Thứ hai, chương 2 của uận n cũng đã kh i qu t một số mô hình cần thiết phục vụ cho qu trình phân tích môi trường kinh doanh, hình thành và ựa chọn chiến ược ph t triển tối ưu cho tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Thứ ba, uận n xây dựng khung ý thuyết nghiên cứu về xây dựng chiến ược ph t triển cho tổng công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con; đưa ra quy trình nghiên cứu, c c phương ph p thu thập số iệu và xử ý số iệu để thực hiện mục tiêu nghiên cứu. Chƣơng 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ 3.1. Tổng quan về Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (tên giao dịch quốc tế à Petrovietnam Transportation Corporation, viết tắt à PV Trans), tiền thân à Công ty Vận tải Dầu khí, doanh nghiệp Nhà nước, được thành ập vào ngày 27/05/2002 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ. Vốn điều ệ à 720
13 tỷ đồng. Trụ sở Tổng Công Ty đặt tại Tầng 2, Tòa nhà số 43 Mạc Đĩnh Chi, Quận 1, TP.HCM. Điện thoại: +84 8 39111301, fax: +84 8 39111300. Website: www.pvtrans.com 3.1.2. Ngành nghề hoạt động chính của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Dịch vụ vận chuyển dầu thô; Dịch vụ vận chuyển dầu sản phẩm; Dịch vụ vận chuyển c c sản phẩm khí và hóa chất; Dịch vụ kỹ thuật hàng hải dầu khí; Dịch vụ Logistics. 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức của TCT cổ phần Vận tải Dầu khí 3.1.4. Các Công ty thành viên của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Bảng 3.2: Các công ty thành viên của PV Trans tính đến hết 2015 Vốn điều Vốn góp Tỷ lệ sở Tỷ lệ sở lệ theo của hữu của hữu của Stt Tên công ty GPĐKKD PVTrans PVTrans PVN tại các (tỷ đồng) (tỷ đồng) (%) đơn vị (%) CTCP Vận tải Dầu khí Vũng 1 156,232 156,000 99,85% 58,31% Tàu (PV Trans Vũng Tàu) 2 CTCP Vận tải Dầu khí Hà Nội 108,100 107,800 99,72% 58,24%
14 (PV Trans Hà Nội) CTCP Vận tải Dầu khí Quảng 3 20,000 7,600 99,87% 58,32% Ngãi (PV Trans Quảng Ngãi) CTCP Vận tải Dầu khí Th i 4 Bình Dương (PV Trans 942,750 612,000 64,92% 37,91% Pacific) CTCP Vận tải Xăng dầu 5 Phương Nam (Southern 582,565 405,623 69,63% 40,66% PetroTrans) CTCP Vận tải Sản phẩm khí 6 300,000 203,209 67,74% 39,56% Quốc tế (Gas Shipping) CTCP Vận tải dầu Phương 7 200,000 135,975 67,99% 39,70% Đông Việt (PV Trans Oi ) CTCP Vận tải Dầu khí Cửu 8 230,000 52,038 22,63% 13,21% Long (PV Trans PCT) CTCP Vận tải Dầu khí Đông 9 100,000 38,670 38,67% 22,58% Dương (PV Trans PTT) Nguồn: [61] 3.1.5. Khái quát kết quả hoạt động kinh doanh củaTổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí giai đoạn 2011-2015 Qua bảng số iệu kết quả hoạt động kinh doanh của PV Trans giai đoạn 2011- 2015, ta có thể thấy rằng, c c chỉ tiêu trọng yếu có sự tăng trưởng kh qua c c năm trong giai đoạn 2011-2015. Tổng doanh thu cả giai đoạn đạt 25.344 tỷ đồng, đạt 108% kế hoạch, doanh thu bình quân hàng năm đạt trên 5.000 tỷ đồng. Tổng ợi nhuận trước thuế cả giai đoạn đạt 1.172 tỷ đồng, đạt 150% kế hoạch; ợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm đạt 235 tỷ đồng. 3.2. Phân tích chiến lƣợc hiện thời của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 3.2.1. Phân tích chiến lược phát triển giai đoạn 2011-2015 của Công ty mẹ (PV Trans) 3.2.2. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của các Công ty con đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của Công ty mẹ - PV Trans 3.2.3. Phân tích ảnh hưởng chiến lược phát triển của Tập đoàn PVN đến quá trình xây dựng chiến lược phát triển của PV Trans 3.3. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc phát triển của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 3.3.1. Phân tích nhóm nhân tố bên ngoài
15 3.3.1.1. Phân tích môi trường vĩ mô a) Môi trường chính trị, pháp luật và chính sách i) Về môi trường chính trị ii) Về môi trường pháp luật và chính sách b) Môi trường kinh tế i) Về tốc độ tăng trưởng kinh tế của đất nước ii) Về lãi suất và xu hướng lãi xuất trong nền kinh tế iii) Về mức độ lạm phát trong nền kinh tế iv) Về tỷ giá hối đoái c) Môi trường công nghệ tàu biển và năng lực vận tải i) Về đội tàu của Việt Nam ii) Năng lực vận tải của đội tàu PV Trans d) Môi trường văn hóa xã hội e) Môi trường tự nhiên f) Môi trường quốc tế 3.3.1.2. Phân tích môi trường ngành a) Phân tích đối thủ cạnh tranh b) Phân tích khách hàng c) Phân tích người cung ứng d) Phân tích sản phẩm thay thế e) Phân tích đối thủ tiềm ẩn 3.3.1.3. Đánh giá mức độ phản ứng của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí đối với các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 3.3.2 Phân tích môi trƣờng bên trong của Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí 3.3.2.1. Phân tích năng lực tài chính Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Qua bảng đ nh gi một số tiêu chí phản nh chất ượng tài chính của PV Trans giai đoạn 2011-2015, ta thấy rằng năng ực tài chính của PV Trans à kh tốt, khả năng quản ý điều hành, sử dụng nguồn ực tài chính ph t huy hiệu quả rất đ ng khích ệ. 3.3.2.2. Phân tích nguồn nhân lực Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Tổng số ao động trong PV Trans à 1.919 người, do tính chất đặc thù ngành nghề nên tỷ ệ ao động nam trong tổng số ao động của PV Trans uôn đạt trên 70%; tỷ ệ ao động có trình độ chuyên môn từ đại học trở ên chiếm 25-40% à tương đối cao. 3.3.2.3. Phân tích năng lực sản xuất Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Quan điểm của PV Trans về phát triển đội tàu tương đối rõ ràng: Thứ nhất, phát triển đội tàu vận tải của TCT theo hướng hiện đại; Thứ hai, tập trung nguồn lực, đảm bảo vận chuyển an toàn, kịp thời nguyên liệu đầu vào và giải phóng sản phẩm đầu ra cho các Nhà máy mà Tập đoàn Dầu khí là chủ đầu tư; Thứ ba, ưu tiên sử dụng dịch vụ nội bộ trong ngành, trong nước trong việc triển khai đóng mới một số phương tiện vận
16 tải của PV Trans nhằm ủng hộ việc nâng cao năng ực đóng tàu trong nước đồng thời giảm áp lực nguồn vay ngoại tệ. Như vậy, đội tàu của PV Trans còn kh nhiều hạn chế, nhiều tàu của TCT có tuổi ngày càng cao. Hầu hết phần vốn vay trong c c dự n đầu tư tàu của PV Trans à c c khoản vay bằng ngoại tệ, do vậy biến động tỷ gi à nhân tố rủi ro cao trong chi phí tài chính hàng năm của đơn vị. 3.3.2.4. Phân tích năng lực marketing Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Công ty mẹ, bộ phận làm công tác marketing thuộc Ban Kinh doanh, đó à Phòng phát triển thị trường Nghiên cứu quy mô, xu Nghiên cứu giá cả thị trường hướng thị trường Nội dung nghiên cứu khái quát thị trường vận tải Nghiên cứu các trạng thái thị Nghiên cứu các nhân tố tác trường động đến thị trường Hình 3.11: Nội dung nghiên cứu khái quát thị trƣờng vận tải của Phòng phát triển thị trƣờng PV Trans 3.3.2.5. Phân tích năng lực nghiên cứu và phát triển Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí PV Trans đẩy mạnh công tác cải tiến, phát huy sáng kiến nhằm đổi mới và tối ưu hóa trong công t c quản lý, sản xuất và kỹ thuật nhằm tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất ao động, chất ượng dịch vụ và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3.3.2.6. Phân tích cơ cấu tổ chức Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Cơ cấu tổ chức của PV Trans hiện tại à chưa thật sự hợp ý: thể hiện ở sự gắn kết chặt chẽ giữa c c bộ phận chưa ogic. Nhân viên đang àm việc theo hình thức trên bảo dưới tuân theo, không ph t huy được tính chủ động, tính s ng tạo, trong việc xử ý công việc ph t sinh hàng ngày, gây ra tính ỷ ại trong nhân viên. 3.3.2.7. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của các yếu tố bên trong Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu Điểm mạnh Hoạt động kinh doanh của PV Trans có sự ph t triển tốt trong giai đoạn 2011- 2015, à tiền đề tốt PV Trans trong giai đoạn sau. Thương hiệu của PV Trans được đ nh gi tốt. PV Trans đã được ghi nhận vào top 500 doanh nghiệp ớn nhất Việt Nam năm 2015 (VNR500) đồng thời cũng ọt vào top 50 doanh nghiệp Việt Nam xuất sắc (top 50 Vietnam the best) có hoạt động hiệu quả nhất, đóng góp nhiều vào Ngân s ch nhà nước và có tốc độ tăng trưởng tốt nhất trong giai đoạn 2010-2014. PV Trans đạt tỷ trọng cao thứ 10 trong top 50 doanh nghiệp có gi trị thương hiệu ớn nhất Việt Nam.
17 PV Trans hiện à đơn vị vận tải duy nhất trong Tập đoàn PVN có đội tàu hàng ỏng ớn nhất Việt Nam và khả năng vận chuyển đa dạng (dầu thô, dầu sản phẩm, khí hóa ỏng..). Điều này tạo ợi thế cạnh tranh ớn cho TCT. Điểm yếu Đội tàu của PVTrans ngày càng cũ và ph t sinh nhiều chi phí trong khi PVTrans chưa thực hiện được đầu tư tàu do còn khó khăn về tài chính. Chưa có tầm nhìn chiến ược dài hạn. Năng ực marketing còn nhiều hạn chế. Hoạt động R&D chưa mang ại hiệu quả cao phục vụ cho hoạt động kinh doanh của PV Trans. Một số đơn vị thành viên của PVTrans vẫn còn đang khó khăn, mất cân đối về tài chính ảnh hưởng đến chiến ược ph t triển của PV Trans. Kết luận chƣơng 3 Thứ nhất, tìm hiểu kh i qu t về cơ cấu tổ chức, vai trò chức năng của c c phòng ban, ĩnh vực hoạt động, và thực trạng tình hình kinh doanh của PV Trans trong giai đoạn 2011-2015. Thứ hai, uận n phân tích c c yếu tố thuộc môi trường bên ngoài PV Trans. Từ đó, uận n x c định những cơ hội, th ch thức đối với hoạt động kinh doanh vận tải của PV Trans hiện tại và tương ai. Thứ ba, uận n cũng phân tích c c yếu tố thuộc môi trường bên trong PV Trans, đặt c c phân tích trong tương quan so s nh với một số đối thủ cạnh tranh của PV Trans trong c c mảng kinh doanh cụ thể. Qua đó, uận n x c định những điểm mạnh, điểm yếu của PV Trans so với c c đối thủ cạnh tranh. Thứ tư, bằng phương ph p điều tra khảo s t, NCS đã xây dựng c c ma trận đ nh gi mức độ phản ứng của PV Trans với c c yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, xây dựng ma trận đ nh gi điểm mạnh, điểm yếu của c c yếu tố thuộc môi trường bên trong PV Trans. Kết quả có được từ 02 ma trận này chính à cơ sở ựa chọn chiến ược ph t triển tối ưu cho PV Trans ở chương tiếp theo của uận n. Chƣơng 4 CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ ĐẾN NĂM 2025, TẦM NHÌN ĐẾN 2035 4.1. Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 4.1.1. Sứ mệnh của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí PV Trans x c định sứ mệnh như sau: Thứ nhất, PV Trans đảm bảo quyền ợi của cổ đông Thứ hai, hoạt động của PV Trans đ p ứng tốt nhất nhu cầu dịch vụ vận tải và hàng hải dầu khí trong nước và khu vực Thứ ba, PV Trans đảm bảo đời sống cho CBCNV toàn TCT Thứ tư, PV Trans tham gia đảm bảo an ninh năng ượng Quốc gia Thứ năm, PV Trans đóng góp cho sự ph t triển kinh tế - xã hội của đất nước. 4.1.2. Tầm nhìn của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí PV Trans phấn đấu trở thành hãng vận tải dầu khí, dịch vụ hàng hải ớn nhất
18 Việt Nam, thương hiệu mạnh trong khu vực. Ph t triển PV Trans nhanh, mạnh và bền vững, ấy con người à yếu tố chủ đạo để nâng cao năng ực quản ý, công t c quản trị, năng ực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh bằng c ch sử dụng tối ưu mọi nguồn ực sẵn có. 4.2. Mục tiêu chiến lược phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí 4.2.1. Mục tiêu tổng quát PV Trans quyết tâm giữ vững vị trí à đơn vị vận tải và dịch vụ hàng hải dầu khí đa sở hữu ớn nhất Việt Nam, đồng thời xây dựng ph t triển trở thành thương hiệu vận tải mạnh trong khu vực và quốc tế. 4.2.2. Mục tiêu cụ thể Mục tiêu cụ thể của chiến ược ph t triển PV Trans được kh i qu t trong bảng số iệu thể hiện một số chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của TCT giai đoạn đến năm 2025: Bảng 4.1: Các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chính 2016 - 2020 của PV Trans Stt Kế hoạch 5 năm Chỉ tiêu 2016 2017 2018 2019 2020 I Vốn chủ sở hữu 3.325 3.868 4.142 4.259 4.930 II Vốn điều lệ 2.814 3.096 3.405 3.405 4.086 III Tổng doanh thu 5.577 6.960 8.844 9.729 10.268 1 Từ dịch vụ vận tải 2.991 4.152 5.797 6.445 6.767 1.1 - Vận tải dầu thô 1.031 1.638 2.248 2.361 2.479 1.2 - Vận tải sản phẩm dầu 691 775 980 1.029 1.081 1.3 - Vận tải sản phẩm khí 587 649 682 716 752 1.4 - Vận tải hoá chất 76 153 160 1.5 - Vận tải than 264 651 1.349 1.702 1.787 1.6 - Vận tải khác 418 439 461 484 508 2 Từ dịch vụ FSO/FPSO 733 807 887 976 1.031 3 Kinh doanh thƣơng mại 1.647 1.793 39 2.088 2.239 4 Từ dịch vụ khác 116 122 128 134 141 5 Hoạt động tài chính 89 87 92 86 90 IV Lợi nhuận trƣớc thuế 308 388 482 517 545 Tỷ suất lợi nhuận trước thuế/ 1 9,3% 10,0% 11,6% 12,1% 11,1% VCSH IV Lợi nhuận sau thuế 247 310 385 414 436 Tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ 1 7,4% 8,0% 9,3% 9,7% 8,8% VCSH V Nộp ngân sách Nhà nƣớc 229 286 362 395 417 VI Tỷ lệ chia cổ tức 10% 10% 10%