Tóm tắt luận án Tiến sĩ Kinh tế: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng - Vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo

Chia sẻ: Bình Bình | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:29

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận án với mục tiêu xác định các thành phần chính của quản lý chất lượng toàn diện; kiểm định mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo và kết quả chất lượng; đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao kết quả chất lượng thông qua quản lý chất lượng toàn diện, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận án Tiến sĩ Kinh tế: Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng - Vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN TẤN TRUNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG: VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA NĂNG LỰC HẤP THỤ CÔNG NGHỆ VÀ VĂN HÓA SÁNG TẠO TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM NGUYỄN TẤN TRUNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN (TQM) VÀ KẾT QUẢ CHẤT LƯỢNG: VAI TRÒ TRUNG GIAN CỦA NĂNG LỰC HẤP THỤ CÔNG NGHỆ VÀ VĂN HÓA SÁNG TẠO Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 9340101 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ NHDKH: PGS.TS NGUYỄN QUANG THU TP. Hồ Chí Minh – Năm 2021
Công trình được hoàn thành tại: Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh Phản biện 1: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………….... Phản biện 2: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Phản biện 3: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… Luận án sẽ được bảo vệ trước hội đồng chấm luận án tiến sĩ cấp trường, họp tại: Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh Vào lúc …….. giờ ……… tháng ……… năm ……… Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện: ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………
DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ĐÃ CÔNG BỐ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN Nguyễn Quang Thu, Nguyễn Tấn Trung (2020). Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả chất lượng tại các doanh nghiệp khu vực phía Nam: vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 12, 199 – 201. Nguyễn Quang Thu, Nguyễn Tấn Trung (2020). Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và hiệu quả chất lượng tại các doanh nghiệp khu vực phía Nam: vai trò trung gian của văn hóa sáng tạo. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 15, 91 – 93.
1 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CỦA VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Sự cần thiết của đề tài Thực tế cho thấy, việc cải thiện chất lượng sẽ giúp giảm chi phí, nâng cao sự hài lòng của khách hàng và cuối cùng dẫn đến góp phần gia tăng kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Hiện nay, hoạt động quản lý chất lượng không chỉ liên quan đến việc sử dụng các kỹ thuật quản lý chất lượng truyền thống mà còn là vận dụng các nguyên tắc cũng như triển khai áp dụng các hệ thống quản lý tiên tiến như ISO 9000 – Hệ thống quản lý chất lượng; ISO 14000 – Hệ thống quản lý môi trường; ISO 31000 – Hệ thống quản lý rủi ro; hoặc đặc biệt là quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management - TQM). Đẩy mạnh hoạt động quản lý chất lượng sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh, năng lực cạnh tranh, đó là mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp. TQM không chỉ được biết đến như một trong những triết lý thiết yếu để tăng tính hiệu quả của tổ chức và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các doanh nghiệp ở các nước phát triển và nó được áp dụng rộng rãi ở các nước như Trung Quốc và Ấn Độ (Zhang và cộng sự, 2000). Các nghiên cứu của Ahmed và cộng sự (2005), Prajogo và McDermott (2005), Sila và Ebrahimpour (2005), Tari (2005), Rahman và Siddiqui (2006), Gotzamani và cộng sự (2006), Drew và Healy (2006) đã khám phá ra các yếu tố của TQM là: sự lãnh đạo, hoạch định chất lượng có tính chiến lược, sự tham gia và quản lý nhân viên, quản lý nhà cung cấp, chú trọng đến khách hàng, sự quản lý quy trình, việc cải thiện liên tục, thông tin - phân tích, kiến thức và giáo dục. Hầu hết những nghiên cứu về TQM đều cho rằng cải thiện chất lượng sẽ giảm giá thành sản xuất, tăng năng suất và sự hài lòng của khách hàng. Theo Yang (2006), những hoạt động quản lý chất lượng toàn diện sẽ góp phần nâng cao sự thỏa mãn khách hàng và quản lý chất lượng toàn diện là một phương thức hữu hiệu mà các doanh nghiệp sử dụng để đạt được lợi thế trong cạnh tranh. Nghiên cứu của Đinh Thái Hoàng và cộng sự (2006) về Sự ảnh hưởng của quản lý chất lượng toàn diện đến việc đổi mới khám phá mối quan hệ giữa các hoạt động của TQM và hiệu quả của sự đổi mới trong lĩnh vực công nghiệp Việt Nam. Đinh Thái Hoàng và cộng sự (2010) cũng đã thực hiện một nghiên cứu khác về
2 Mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và các đặc điểm của tổ chức, kết quả chỉ ra rằng với những doanh nghiệp quy mô lớn thì việc triển khai thực hiện TQM sẽ thuận lợi hơn những doanh nghiệp quy mô nhỏ. Nhưng những doanh nghiệp nhỏ vẫn có những lợi thế như linh hoạt và dễ dàng trong việc thực hiện đổi mới và cũng có thể triển khai TQM thành công như những doanh nghiệp lớn. Trong thời đại hiện nay, khi mà cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ tư đang diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu chúng ta nhận thấy có nhiều công nghệ mới xuất hiện trong nhiều hoạt động, nhiều ngành và lĩnh vực. Khi một doanh nghiệp xây dựng khả năng công nghệ của mình, khả năng hấp thụ của nó sẽ tăng lên, từ đó khuyến khích tiếp nhận thông tin bên ngoài và đổi mới khả năng khám phá (Lavie và Rosenkopf, 2006), nó sẽ có sự tác động tích cực vào hiệu quả tổ chức nói chung, kết quả chất lượng nói riêng. Nghiên cứu về khả năng hấp thụ và năng lực hấp thụ công nghệ có tác động hay không và ở mức như thế nào đến kết quả chất lượng cho đến nay vẫn còn là một vấn đề cần được làm sáng tỏ. Ngoài ra, môi trường kinh doanh trong thế giới phẳng ngày nay, ngoài các cơ hội, nó còn luôn chứa đựng những rủi ro, sự không chắc chắn và biến động thất thường. Những thách thức này đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn đổi mới và sáng tạo để tồn tại, phát triển và năng lực sáng tạo của doanh nghiệp đóng vai trò then chốt nhằm hoàn thành nhiệm vụ này (Hurley và Hult, 1998; Ohly và cộng sự, 2010). Do đó, thiết lập và nuôi dưỡng một môi trường văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp là điều cần thiết cho sự cạnh tranh. Văn hóa sáng tạo giúp thúc đẩy năng lực sáng tạo của mọi nhân viên trong doanh nghiệp (Škerlavaj và cộng sự, 2010). Tổng hợp cơ sở lý thuyết và thực nghiệm về TQM, hầu hết các nghiên cứu trên thế giới và ở Việt Nam mới chỉ kiểm định mối quan hệ của các thành phần TQM trực tiếp hoặc gián tiếp tác động đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Kết quả chất lượng là khái niệm đã được đề cập trong nghiên cứu của Prajogo (2005), Parvadavardini (2016). Song, các tác giả sử dụng thang đo thiên về đo lường chất lượng sản phẩm. Do vậy, việc kiểm tra kết quả chất lượng với đúng bản chất của nó được xem là vấn đề cấp thiết hiện nay.
3 Qua lược khảo các hướng nghiên cứu thực nghiệm khác nhau về TQM, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo, kết quả chất lượng và các mối quan hệ giữa chúng với nhau, một câu hỏi cần được làm sáng tỏ đó là năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo có đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa TQM và kết quả chất lượng hay không, và nếu có thì mức tác động của nó như thế nào đến kết quả chất lượng? Để trả lời cho câu hỏi này tác giả chọn nghiên cứu đề tài Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) và kết quả chất lượng: vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo. Các lý thuyết nền được sử dụng hỗ trợ trong phương pháp luận của nghiên cứu này là: (1) Lý thuyết nguồn lực (Resource-based view), và (2) Lý thuyết năng lực hấp thụ (Absorptive capacity theory). 1.2 Mục tiêu nghiên cứu Thực hiện nghiên cứu này nhằm đạt các mục tiêu cụ thể như sau:  Xác định các thành phần chính của quản lý chất lượng toàn diện.  Kiểm định mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo và kết quả chất lượng.  Kiểm định vai trò trung gian của năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo trong mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và kết quả chất lượng.  Đề xuất hàm ý quản trị nhằm nâng cao kết quả chất lượng thông qua quản lý chất lượng toàn diện, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo. Để đạt các mục tiêu trên, nghiên cứu sẽ trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:  Quản lý chất lượng toàn diện gồm có các thành phần chính nào?  Mức độ tác động giữa quản lý chất lượng toàn diện, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo với kết quả chất lượng như thế nào?  Năng lực hấp thụ công nghệ và văn hóa sáng tạo đóng vai trò trung gian như thế nào trong mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn diện và kết quả chất lượng?  Những hàm ý quản trị nào giúp nâng cao kết quả chất lượng thông qua quản lý chất lượng toàn diện, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo?
4 1.3 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: là quản lý chất lượng toàn diện, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo, kết quả chất lượng và mối quan hệ giữa chúng. Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu này được thực hiện chủ yếu tập trung vào các doanh nghiệp đã và đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, quản lý chất lượng toàn diện (TQM) ở khu vực phía Nam. 1.4 Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, bao gồm:  Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng hình thức thảo luận tay đôi. Các cuộc thảo luận được tiến hành với các đối tượng là chuyên gia chất lượng, các nhà quản lý chất lượng và những người đang công tác tại các doanh nghiệp đã, đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, TQM.  Phương pháp nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện điều tra bằng bảng câu hỏi gửi đến các nhà quản lý và nhà quản lý chất lượng (quản lý cấp trung trở lên – là những người đã tiếp cận, hiểu biết và có kinh nghiệm trong công tác quản lý chất lượng nói riêng, công tác điều hành, quản lý doanh nghiệp nói chung) đang công tác tại các doanh nghiệp đã, đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, TQM. Nguồn dữ liệu: nghiên cứu này sử dụng nguồn đa dữ liệu:  Dữ liệu thống kê: Tổng hợp từ các doanh nghiệp đã, đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000, quản lý chất lượng toàn diện ở khu vực phía Nam.  Dữ liệu điều tra: được thu thập từ khảo sát trực tiếp hoặc gửi qua email bằng phiếu khảo sát/ bảng câu hỏi. 1.5 Điểm mới của luận án Nghiên cứu này sẽ có những điểm mới sau:  Kết hợp lý thuyết nguồn lực và lý thuyết năng lực hấp thụ để giải thích mối quan hệ giữa các khái niệm nghiên cứu.
5  Xác định được mối quan hệ giữa TQM với năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo, kết quả chất lượng.  Kiểm định vai trò trung gian của văn hóa sáng tạo, năng lực hấp thụ công nghệ trong mối quan hệ giữa TQM và kết quả chất lượng. 1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 1.6.1 Ý nghĩa về mặt thực tiễn Nghiên cứu tạo ra các giá trị thực tiễn, góp phần giúp cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp có cái nhìn đúng về vai trò của TQM trong việc nâng cao kết quả chất lượng, hiệu quả doanh nghiệp. Nhờ vậy, có các định hướng, giải pháp đối với việc triển khai áp dụng TQM một cách khoa học, triệt để, cũng như quan tâm đến việc nâng cao khả năng hấp thụ công nghệ mới và xây dựng một nền văn hóa cho riêng doanh nghiệp một cách sáng tạo, khuyến khích nhân viên luôn đổi mới. 1.6.2 Ý nghĩa về mặt lý thuyết Về mặt lý thuyết, nghiên cứu sẽ mang lại một số ý nghĩa sau đây:  Lý thuyết về nguồn lực (Resource Based View - RBV), lý thuyết về năng lực hấp thụ (Absorptive capacity theory) được tổng hợp và đưa vào nghiên cứu.  Dựa trên việc kết hợp giữa các lý thuyết nền để đề xuất mô hình nghiên cứu và kiểm định thông qua các doanh nghiệp khu vực phía Nam.
6 CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Lý thuyết về chất lượng và quản lý chất lượng toàn diện - TQM 2.1.1 Tổng quan về chất lượng 2.1.1.1 Khái niệm chất lượng Ngày nay có nhiều khái niệm về chất lượng, cụ thể như: Theo Shewhart và Deming (1986), chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận. Theo Juran Joseph và Gryna Frank (1993), chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng. Theo TCVN ISO 9000:2015, chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu. 2.1.1.2 Khái niệm chất lượng toàn diện Goetsch và Davis (2014) cho rằng, có thể ví chất lượng toàn diện như là một chiếc ghế 3 chân. Trong đó, mặt ghế là định hướng vào khách hàng, điều này có nghĩa là với chất lượng toàn diện, khách hàng như là trọng tài chính quyết định những gì có thể chấp nhận được về mặt chất lượng. Mỗi chân ghế là một yếu tố chính trong triết lý chất lượng toàn diện, đó là đo lường, con người và các quá trình. 2.1.2 Tổng quan về quản lý chất lượng toàn diện 2.1.2.1 Khái niệm quản lý chất lượng toàn diện Hiện nay có rất nhiều khái niệm về TQM, sau đây là các khái niệm mang tính đầy đủ và phổ biến: Theo Kume (2006) - Giáo sư Nhật bản: Quản lý chất lượng toàn diện – TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo thuận lợi cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu của khách hàng. Quản lý chất lượng toàn diện được xem là một chính sách chiến lược đã được thực hiện bằng cách tập trung tất cả các nguồn lực của một tổ chức để đạt được chất lượng xuất sắc (Benavides-Chicón và Ortega, 2014).
7 Dale và Plunkett (2017) cho rằng Quản lý chất lượng toàn diện đề cập đến việc thực hiện và thiết lập những thay đổi liên tục trong môi trường của tổ chức để đảm bảo rằng nhân viên có thể cải thiện khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ theo yêu cầu có thể tạo ra giá trị cho người tiêu dùng. 2.1.2.2 Yếu tố thành công quan trọng của quản lý chất lượng toàn diện Flynn và cộng sự (1994) cho rằng có bảy yếu tố chính trong thực hành TQM (i) cam kết của lãnh đạo, (ii) thiết kế sản phẩm, (iii) quản lý quá trình, (iv) thông tin chất lượng, (v) sự tham gia của bên cung ứng, (vi) kiểm soát nhân viên, (vii) sự tham gia của khách hàng. Còn nghiên cứu của Powell (1995) lại xác định TQM có 12 yếu tố thông qua các lý thuyết của Shewhart và Deming (1986); Juran (1993); Crosby (1980); Flynn và cộng sự (1994); Samson và Terziovski (1999). Những yếu tố này là (i) Cam kết của lãnh đạo hoặc cam kết điều hành, (ii) Trao quyền cho nhân viên, (iii) Thông qua và trao đổi thông tin hoặc áp dụng triết lý, (iv) Hợp tác với bên cung ứng, (v) Đào tạo, (vi) Tổ chức mở, (vii) Quan hệ khách hàng, (viii) So sánh theo chuẩn mức (ix) Cải tiến quá trình, (x) Quản lý không lỗi, (xi) Đo lường và (xii) sản xuất linh hoạt. Nghiên cứu của Demirbag và cộng sự, (2006); Al-Ababneh và Lockwood (2012) đã trình bày 8 yếu tố chính của TQM trong nghiên cứu của họ, cụ thể là: sự lãnh đạo, sự tham gia của nhân viên, đào tạo, quản lý nhà cung cấp, thiết kế sản phẩm, quản lý quá trình, dữ liệu chất lượng và vai trò của bộ phận chất lượng. Akgün và cộng sự (2014) dựa theo nghiên cứu của Samson và Terziovski (1999); Santos-Vijande và Álvarez-González (2007); Prajogo và Hồng (2008) cho rằng TQM gồm 6 thành phần chính sau: sự lãnh đạo, hoạch định chiến lược, hướng vào khách hàng, quản lý quá trình, quản lý nhân lực, thông tin và phân tích. 2.2 Lý thuyết về nguồn lực Lý thuyết về nguồn lực (Resource Based View - RBV) của Wernerfelt (1984) được đánh giá là một góc độ tiếp cận mới trong nghiên cứu năng lực cạnh tranh của tổ chức. Lý thuyết này đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên những yếu tố bên trong (nguồn lực) của doanh nghiệp đó. Những công ty hoạt động trong cùng lĩnh vực, ngành nghề thường xây dựng các chiến lược kinh doanh
8 không giống nhau và không thể dễ dàng bị sao chép vì chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào nguồn lực bên trong của chính doanh nghiệp đó. Theo Barney (1991) đã luận giải rằng chỉ có một số thuộc tính doanh nghiệp có thể tạo thành các nguồn lực cho doanh nghiệp, các nguồn lực doanh nghiệp có thể được phân loại thành ba loại: nguồn lực vật chất (như máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ, nhà xưởng, nguyên vật liệu, …); nguồn lực con người (như đào tạo, chia sẻ kinh nghiệm, khả năng quản lý, mối quan hệ, …) và các nguồn lực tổ chức (như hệ thống hoạch định, điều hành, kiểm soát, cấu trúc chính thức, khả năng phối hợp, …). Theo Barney (1991), một nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp phải thỏa mãn 4 yêu cầu sau: (1) có giá trị - Valuable, (2) hiếm - Rare, (3) khó bắt chước - Inimitable, (4) không thể thay thế - Nonsubstitutable, ký hiệu chung là VRIN. 2.3 Lý thuyết năng lực hấp thụ Lý thuyết năng lực hấp thụ (Absorptive capacity theory) xem xét mức độ mà một công ty có thể nhận ra giá trị của thông tin mới bên ngoài, đồng hóa nó và áp dụng nó để giúp các mục tiêu của doanh nghiệp có thể đạt được (Cohen và Levinthal, 1990). Lý thuyết này cho rằng việc tiếp thu kiến thức mới có thể giúp một tổ chức trở nên sáng tạo và linh hoạt hơn và đạt được mức hiệu suất cao hơn so với việc không tiếp thu kiến thức mới. Bên cạnh đó các công ty có năng lực tiếp thu những kiến thức mới sẽ có thế mạnh cao hơn so với các công ty có khả năng thấp hơn. Kiến thức có xu hướng đến từ bốn nguồn: (1) doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu và phát triển cho riêng mình; (2) doanh nghiệp có được kiến thức mới từ các hoạt động sản xuất hiện tại; (3) doanh nghiệp mượn kiến thức mới từ các doanh nghiệp khác hoặc các nguồn khác; (4) doanh nghiệp mua kiến thức mới, chẳng hạn như thông qua việc mua thiết bị mới, thuê người có kiến thức mới hoặc trả tiền cho một nhà tư vấn để đào tạo cho các cá nhân trong việc sử dụng một phương pháp mới.
9 2.4 Mô hình nghiên cứu và các giả thuyết 2.4.1 Các khái niệm nghiên cứu 2.4.1.1 Các yếu tố của quản lý chất lượng toàn diện Đề cập đến các yếu tố chính của quản lý chất lượng toàn diện đã được tổng hợp, cho thấy các thành phần chính (06 thành phần: sự lãnh đạo, hoạch định chiến lược, hướng vào khách hàng, quản lý quá trình, quản lý nhân lực, thông tin và phân tích) trong nghiên cứu của Akgün và cộng sự (2014) là những thành phần chung được tổng hợp từ các nghiên cứu trước. Mặt khác, khi đưa vào nghiên cứu định tính với các chuyên gia, họ cũng cho rằng đây cũng là 06 thành phần của TQM gắn với thực tế của bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam. Do vậy, nghiên cứu sẽ tiếp cận theo các thành phần này. Sự lãnh đạo: Phản ánh sự tham gia của ban quản lý, cam kết và tầm nhìn hướng tới việc tạo ra một chiến lược thay đổi và định hướng chất lượng (Lakshman, 2006). Hoạch định chiến lược: là mức độ mà tổ chức có kế hoạch toàn diện và có các mục tiêu chất lượng ngắn hạn và dài hạn hoặc quá trình kinh doanh được sử dụng trong toàn doanh nghiệp và được hỗ trợ bởi cả nhân viên và người quản lý (Prajogo và Sohal, 2006). Hướng vào khách hàng: là yếu tố quan trọng đối với tất cả các quá trình từ nghiên cứu, thiết kế, sản xuất đến phân phối sản phẩm, dịch vụ cũng như các quá trình làm thỏa mãn nhu cầu, mong đợi của khách hàng hiện tại và tương lai (Dean và Bowen, 1994). Việc xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng, cung cấp hàng hóa và dịch vụ để thỏa mãn họ là rất cần thiết cho việc thực hiện TQM (Ishikawa, 1990). Quản lý quá trình: là việc tiêu chuẩn hóa các quá trình để đáp ứng việc hoàn thành các nhiệm vụ theo kế hoạch, dẫn đến sự phù hợp của tổ chức, giảm sự mơ hồ và giảm lỗi do hành vi lặp đi lặp lại (Santos-Vijande và Álvarez-González, 2007). Quản lý nhân lực: là toàn bộ các hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát triển, đào tạo và sử dụng nhân lực một cách hiệu quả và hợp lý. Thông tin và phân tích: Thông tin và phân tích đề cập đến các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả doanh nghiệp và cạnh tranh tích cực (Prajogo và Sohal, 2006). Các
10 giải thưởng chất lượng quốc gia Baldrige Malcolm, cũng như các Quỹ châu Âu về mô hình quản lý chất lượng xuất sắc (EFQM, 2003), đều cho rằng việc tạo dữ liệu chất lượng có liên quan, kịp thời và đáng tin cậy có vai trò rất quan trọng. 2.4.1.2 Năng lực hấp thụ công nghệ Thông qua lý thuyết về năng lực hấp thụ, các nghiên cứu về công nghệ, thì khái niệm năng lực hấp thụ công nghệ được hiểu như việc đề cập đến khả năng mà một doanh nghiệp có thể nhận ra những giá trị của kiến thức công nghệ mới bên ngoài, đồng hóa nó và áp dụng nó vào quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Các tiền đề chính của năng lực hấp thụ công nghệ bao gồm kiến thức liên quan trước đó (thường bao gồm các kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản) và các yếu tố tổ chức như cấu trúc của giao tiếp và phân phối kiến thức (Allen, 1983). Định nghĩa ban đầu của Cohen và Levinthal (1990) nêu bật ba khía cạnh của năng lực hấp thụ công nghệ: nhận dạng kiến thức, đồng hóa và khai thác. 2.4.1.3 Văn hóa sáng tạo Brettel và Cleven (2011) định nghĩa văn hóa sáng tạo là một tổ chức định hướng việc học hỏi liên tục và đón nhận những kiến thức mới hoặc những giải pháp đột phá để tìm ra và lấp đầy những khoảng cách giữa nhu cầu thị trường với những gì mà doanh nghiệp đang cung cấp. Khi doanh nghiệp có nền văn hóa sáng tạo, mọi hoạt động của doanh nghiệp đều hướng tới việc sáng tạo và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới hay cải tiến quá trình hoạt động (Ali và Park, 2016). Văn hóa sáng tạo giúp thúc đẩy năng lực sáng tạo của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp (Škerlavaj và cộng sự, 2010) và cũng là một thành phần của văn hóa tổ chức. Việc xây dựng văn hóa sáng tạo, do đó, cũng bắt nguồn từ việc hình thành và điều chỉnh văn hóa tổ chức (Škerlavaj và cộng sự, 2010). 2.4.1.4 Kết quả chất lượng Soares và cộng sự (2017) định nghĩa kết quả chất lượng là khả năng doanh nghiệp tạo ra chức năng dịch vụ và sản phẩm chất lượng. Theo đó, kết quả chất lượng được đo lường qua các nội dung: sản phẩm có tính năng/ đặc điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh; doanh nghiệp thường xuyên cải tiến chất lượng; sản phẩm có độ bền kỹ thuật cao hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh; sản phẩm được
11 cung cấp phù hợp với đặc điểm kỹ thuật được sắp xếp trước; chức năng của sản phẩm ở mức trên trung bình khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, theo Arda và cộng sự (2018) kết quả chất lượng là khái niệm được thể hiện thông qua các nội dung chính như cải thiện chất lượng sản phẩm, cải thiện doanh số, doanh thu, tăng lợi nhuận, những vượt trội so với các sản phẩm cạnh tranh, giảm chi phí và tăng sự hài lòng của khách hàng. 2.4.2 Phát triển các giả thuyết nghiên cứu Theo Akgün và cộng sự (2014), TQM gồm 6 yếu tố then chốt, như: sự lãnh đạo, hoạch định chiến lược, hướng vào khách hàng, quản lý quá trình, quản lý nhân lực, thông tin và phân tích. Theo đó, thực hiện tốt các yếu tố này sẽ giúp tối thiểu các chi phí phát sinh và cung cấp sản phẩm đúng thời hạn, đúng chất lượng và cuối cùng góp phần gia tăng kết quả chất lượng. Từ các lập luận trên, có giả thuyết H1a sau: Giả thuyết H1a: Quản lý chất lượng toàn diện có tác động dương đến kết quả chất lượng Tyagi và cộng sự (2015) cho rằng một số công cụ và kỹ thuật thống kê, chẳng hạn như chu trình Act – Do – Check - Act liên quan đến việc khám phá rõ ràng các mục tiêu của khách hàng và các phương pháp cần thiết để đạt được mục tiêu trong giai đoạn lập kế hoạch. TQM cung cấp một nền tảng cho các nhân viên sử dụng chúng như một hướng dẫn để thực hiện công việc bên cạnh việc kích thích khả năng học tập của họ. Điều này cho phép nhân viên tìm kiếm những kiến thức liên quan phù hợp với các vấn đề của họ. Những giải thích này giống như khả năng của TQM ảnh hưởng đến khả năng tiếp thu và đồng hóa kiến thức mới nói chung và kiến thức về công nghệ nói riêng. Từ những lập luận trên, có giả thuyết H1b như sau: Giả thuyết H1b: Quản lý chất lượng toàn diện có tác động dương đến năng lực hấp thụ công nghệ Theo Lee và cộng sự (2013), doanh nghiệp đã áp dụng thành công TQM có thể gặp nhiều thuận lợi trong việc phát triển văn hóa nuôi dưỡng việc chia sẻ kiến thức, và phù hợp cho việc chuyển giao kiến thức giữa những bộ phận khác nhau. Còn theo Prajogo và Sohal (2006), việc cải tiến liên tục được thúc đẩy bởi TQM sẽ động viên,
12 khuyến khích nhân viên tìm kiếm những phương thức quản lý và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Với lập luận trên, giả thuyết H1c được phát biểu như sau: Giả thuyết H1c: Quản lý chất lượng toàn diện có tác động dương đến văn hóa sáng tạo Năng lực hấp thụ công nghệ cho phép tổ chức nhận thức và hiểu biết tốt hơn công nghệ, và giá trị của sự phát triển công nghệ trong quỹ đạo hiện có, từ đó cung cấp những hiểu biết sâu sắc về cách khai thác kiến thức và kỹ năng hiện tại (Cohen và Levinthal, 1990). Năng lực hấp thụ công nghệ không chỉ phát triển những sản phẩm mới sáng tạo hơn, mà còn rút ngắn quá trình sản xuất nhanh hơn từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh và ảnh hưởng tích cực đến kết quả chất lượng. Từ phân tích trên, giả thuyết H2 được phát biểu như sau: Giả thuyết H2: Năng lực hấp thụ công nghệ có tác động dương đến kết quả chất lượng Văn hóa sáng tạo tạo cơ hội gia tăng khả năng sáng tạo của một nhân viên vì nó nhấn mạnh khả năng tiếp nhận và thực hiện những ý tưởng mới (Hurley và Hult, 1998; Kerlavaj và cộng sự, 2010) từ đó đóng góp vào kết quả chất lượng, hiệu quả của tổ chức nói chung. Văn hóa sáng tạo liên quan đến việc cảm nhận sự hỗ trợ của ban lãnh đạo đối với những kiến thức, ý tưởng mới, tạo tiền đề để nhân viên áp dụng những điều mới vào công việc (Tho và Trang, 2014). Một tổ chức tạo lập và nuôi dưỡng văn hóa sáng tạo sẽ thúc đẩy môi trường sáng tạo, năng động trong việc học tập trong tổ chức, khuyến khích, động viên đầu tư vào khả năng học tập từ đó tạo điều kiện nâng cao năng lực hấp thụ (đặc biệt là năng lực hấp thụ công nghệ) thông qua việc khuyến khích học tập, tiếp thu kiến thức mới của nhân viên. Từ những nhận định trên, hình thành các giả thuyết H3a, H3b: Giả thuyết H3a: Văn hóa sáng tạo có tác động dương đến kết quả chất lượng Giả thuyết H3b: Văn hóa sáng tạo có tác động dương đến năng lực hấp thụ công nghệ của doanh nghiệp
13 2.4.3 Mô hình nghiên cứu đề xuất Thông qua việc tìm hiểu các nghiên cứu trước đây liên quan đến TQM và dựa vào năng lực hấp thụ, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo, kết quả chất lượng, cũng như các giả thuyết, mô hình nghiên cứu được đề xuất như hình 2.1. Năng lực hấp thụ công nghệ H2 H1b H3b H1a Kết quả Quản lý chất chất lượng lượng toàn diện (TQM) H1c H3a Văn hóa sáng tạo Hình 2.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất Nguồn: Đề xuất của tác giả
14 CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1. Quy trình nghiên cứu Nghiên cứu này được triển khai thông qua hai giai đoạn: (1) nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp định tính và định lượng sơ bộ, (2) nghiên cứu định lượng chính thức. Nghiên cứu sơ bộ: Nghiên cứu định tính: Phương pháp chuyên gia được sử dụng với hình thức phỏng vấn tay đôi để đề xuất mô hình nghiên cứu nhằm đánh giá và chuẩn hoá mô hình lý thuyết, đồng thời phát hiện những yếu tố mới và phát triển, điều chỉnh thang đo. Thông qua phỏng vấn tay đôi, thang đo nháp được điều chỉnh và phát triển nhằm đưa vào thực hiện nghiên cứu định lượng sơ bộ. Nghiên cứu định lượng sơ bộ: nghiên cứu sử dụng thang đo nháp để phỏng vấn thử. Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện với mẫu chọn thuận tiện qua 50 nhà quản lý từ cấp trung trở lên. Nghiên cứu chính thức: Dữ liệu nghiên cứu được thu thập dựa vào các phiếu khảo sát/ bảng câu hỏi. Mục đích của phương pháp này nhằm đánh giá mức độ phù hợp của mô hình đo lường và mô hình cấu trúc bằng công cụ PLS-SEM. Đối với mô hình đo lường: kiểm định thang đo bằng độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, tính đơn hướng, giá trị phân biệt. Mô hình cấu trúc được đánh giá qua Bootstrapping (N = 5000), R2 - Hệ số xác định, Q2 - Độ tương thích dự báo, f2 - Mức độ tác động. 3.2. Phương pháp nghiên cứu định tính 3.2.1. Quy trình nghiên cứu định tính Tổng hợp các lý thuyết liên quan để làm cơ sở đề xuất mô hình lý thuyết và xây dựng thang đo nháp 1. Thang đo và mô hình lý thuyết được thiết lập trên thị trường ngoài nước, có sự khác biệt về nhiều yếu tố như văn hóa, tình hình phát triển kinh tế cho nên chúng chưa phù hợp đối với bối cảnh của Việt Nam (Nguyễn Đình Thọ, 2014). Do đó, khi thực hiện nghiên cứu trong bối cảnh mới có sự khác biệt so với bối cảnh đã được nghiên cứu trước đây, cần phải đánh giá lại thang đo và mô
15 hình lý thuyết xem chúng có phù hợp với nghiên cứu hiện tại hay không (Nguyễn Văn Thắng, 2017). Vì lý do trên, nghiên cứu được thực hiện thông qua nghiên cứu định tính với hình thức phỏng vấn tay đôi với các chuyên gia nhằm đánh giá, phát triển, điều chỉnh thang đo và đánh giá, chuẩn hóa mô hình lý thuyết. 3.2.2. Kết quả nghiên cứu định tính Trong nghiên cứu định tính, sử dụng hình thức thảo luận tay đôi. Những người tham gia thảo luận tay đôi là các nhà quản lý cấp cao của doanh nghiệp, giảng viên có chuyên môn cao và giàu kinh nghiệm về quản lý chất lượng. Thông qua thảo luận tay đôi, các biến quan sát được bổ sung, loại bỏ, làm rõ. Cụ thể như sau: Bảng 3.1. Kết quả điều chỉnh thang đo Số biến Nguồn gốc Kí hiệu Thang đo quan thang đo sát Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 1. PM Quản lý quá trình 6 2. LEAD Sự lãnh đạo 4 3. CF Hướng vào khách hàng 5 Akgün và cộng sự 4. SP Hoạch định chiến lược 5 (2014) 5. IA Thông tin và phân tích 5 6. RM Quản lý nhân lực 4 Nguyen Dinh Tho Năng lực hấp thụ công nghệ (TAC) 4 (2017) Nguyen Đinh Tho, Văn hóa sáng tạo (IC) 7 Nguyen Thi Mai Trang (2014) Arda và cộng sự Kết quả chất lượng (QP) 6 (2018) Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính 3.3. Phương pháp nghiên cứu định lượng 3.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu Nghiên cứu chủ yếu thực hiện khảo sát trực tiếp và gửi phiếu khảo sát qua email đối với những nhà quản lý từ cấp trung trở lên tại các doanh nghiệp ở các
16 Tỉnh, Thành như TP. HCM, Bình Dương, Bà Rịa - Vũng Tàu, Đồng Nai, Long An, Tiền Giang và Cần Thơ. 3.3.2. Phương pháp chọn mẫu Đối với công cụ SmartPLS 3.0, nó cho phép thực hiện với dữ liệu có số quan sát lớn hơn 20 (n > 20) nên tác giả đã sử dụng số lượng mẫu là 50 (n = 50) để đánh giá sơ bộ thang đo. 3.3.3. Phương pháp phân tích dữ liệu Trong nghiên cứu định lượng, hai giai đoạn sau đây cần được tiến hành: Giai đoạn 1: Tiến hành nghiên cứu định lượng sơ bộ với cỡ mẫu là 50. Giai đoạn 2: Thực hiện nghiên cứu chính thức với cỡ mẫu là 270 qua các bước sau: Bước 1: Xác định Cronbach’s Alpha để kiểm định thang đo Bước 2: Phân tích EFA - Nhân tố khám phá Bước 3: Mô hình thang đo dạng kết quả được kiểm định qua: Độ tin cậy tổng hợp; Giá trị hội tụ: Giá trị phân biệt; Hiện tượng đa cộng tuyến; Đánh giá độ phù hợp của mô hình với dữ liệu thu thập trên thị trường Bước 4: Đánh giá mô hình bên trong/ cấu trúc qua: Hệ số xác định; Mức độ ảnh hưởng; Ước lượng hệ số đường dẫn; Q2 Bước 5: Kiểm định các mối quan hệ có biến trung gian 3.4. Đánh giá sơ bộ thang đo Nghiên cứu tiến hành đánh giá sơ bộ thang đo qua độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích EFA với kích thước mẫu là 50, bao gồm: Thang đo quản lý chất lượng toàn diện, năng lực hấp thụ công nghệ, văn hóa sáng tạo và kết quả chất lượng. Kết quả phân tích cho thấy các thang đo có Cronbach’s Alpha > 0.6 và hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều > 0.3 cho nên độ tin cậy được đảm bảo và được dùng cho nghiên cứu chính thức. Tuy nhiên, biến PM6, CF5 chưa đủ độ tin cậy do hệ số tương quan biến tổng < 0.3 nên 2 biến này bị loại.