Tóm tắt luận án Tiến sĩ Kinh tế: Vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam

LỜI MỞ ĐẦU<br /> <br /> (2) Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các<br /> doanh nghiệp may Việt nam như thế nào?<br /> <br /> 1. Lý do lựa chọn đề tài<br /> Nâng cao HQHĐ luôn là vấn đề có tính chiến lược đối với mọi doanh nghiệp hoạt động<br /> trong cơ chế thị trường, vì đó là cơ sở quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanh<br /> nghiệp. Nâng cao HQHĐ cho phép doanh nghiệp thực hiện tốt quá trình tái sản xuất, đồng<br /> thời tạo ra nguồn thu để đóng góp cho ngân sách Nhà nước.<br /> Để đạt được HQHĐ cao, các doanh nghiệp may mặc cần đánh giá được HQHĐ, tìm<br /> <br /> (3) Việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh<br /> nghiệp may có quy mô lớn và quy mô vừa và nhỏ có khác biệt gì không? Và có sự<br /> khác biệt giữa các doanh nghiệp may ở các vùng miền khác nhau?<br /> (4) Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh<br /> nghiệp may Việt Nam như thế nào?<br /> <br /> hiểu các nguyên nhân ảnh hưởng đến HQHĐ để có những giải pháp hợp lý thông qua việc<br /> <br /> 4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu<br /> <br /> phân tích HQHĐ.<br /> <br /> * Phạm vi nghiên cứu<br /> <br /> Trong các mô hình đáng giá HQHĐ, mô hình Thẻ điểm cân bằng (BSC) được nhiều nhà<br /> nghiên cứu cũng như nhiều doanh nghiệp đánh giá cao vai trò của nó.<br /> Xu thế nền kinh tế ngày càng mở cửa, các doanh nghiệp May có nhiều cơ hội nhưng<br /> <br /> - Về mặt không gian: luận án tập trung nghiên cứu các doanh nghiệp may Việt Nam. Để<br /> đảm bảo được tính đại diện, tác giả tiến hành chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu phân tổ.<br /> Hiện nay, trong cả nước có 4.200 doanh nghiệp may (nguồn: Virac) bao gồm cả quy doanh<br /> <br /> cũng có nhiều thách thức. Để tăng cường được khả năng cạnh tranh trên thị trường đòi hỏi<br /> <br /> nghiệp có quy mô lớn và doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ trải dài từ Bắc vào Nam.<br /> <br /> các doanh nghiệp may không chỉ xây dựng các chiến lược về mặt tài chính mà cả bao gồm<br /> <br /> - Về mặt thời gian: khảo sát và thu thập dữ liệu qua 3 năm gần nhất (từ năm 2013 – 2015)<br /> <br /> các chiến lược phi tài chính.<br /> <br /> * Đối tượng nghiên cứu<br /> <br /> Chính vì lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài: “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá<br /> hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp may Việt Nam” làm đề tài luận án tiến sĩ của<br /> mình.<br /> <br /> - Thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp may Việt Nam.<br /> - Sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp may Việt Nam.<br /> - Hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động tại các doanh nghiệp may Việt Nam.<br /> <br /> 2. Mục tiêu nghiên cứu<br /> <br /> 5. Phương pháp nghiên cứu của luận án<br /> <br /> Với đề tài nghiên cứu “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ trong các<br /> doanh nghiệp may Việt Nam”, tác giả xác định mục tiêu nghiên cứu gồm:<br /> - Mục tiêu tổng quát: Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù<br /> hợp với các doanh nghiệp may Việt Nam.<br /> <br /> Để thực hiện nghiên cứu, tác giả sử dụng cả phương pháp nghiên cứu định tính và<br /> phương pháp nghiên cứu định lượng.<br /> - Phương pháp nghiên cứu định tính<br /> - Phương pháp nghiên cứu định lượng<br /> <br /> - Mục tiêu cụ thể:<br /> <br /> Theo như kết quả của các nghiên cứu trước đây như của Hoque & Wendy (2000) hay<br /> <br /> + Làm rõ hơn cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu<br /> quả hoạt động của doanh nghiệp.<br /> <br /> Ping (2006) đã khẳng định quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến BSC. Chính vì vậy,<br /> trong nghiên cứu của mình tác giả nghiên cứu riêng biệt vận dụng BSC trong các doanh<br /> <br /> + Đánh giá thực trạng vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động<br /> trong các doanh nghiệp may Việt Nam hiện nay.<br /> + Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp với các doanh<br /> nghiệp may Việt Nam.<br /> <br /> nghiệp May có quy mô lớn và doanh nghiệp may có quy mô vừa và nhỏ.<br /> 6. Đóng góp của luận án<br /> Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận<br /> Luận án làm rõ cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu<br /> <br /> 3. Câu hỏi nghiên cứu<br /> <br /> quả hoạt động (HQHĐ) trong các doanh nghiệp. Cụ thể:<br /> <br /> Để thực hiện được mục tiêu nghiên cứu của mình, tác giả đưa ra các câu hỏi nghiên<br /> cứu:<br /> <br /> Luận án làm rõ cơ sở lý luận về hiệu quả hoạt động được thể hiện thông qua giá trị mà<br /> doanh nghiệp tạo ra từ những gì mà doanh nghiệp đã đầu tư. Giá trị tạo ra này bao gồm cả giá trị<br /> <br /> (1) Thẻ điểm cân bằng có vai trò như thế nào trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động<br /> trong các doanh nghiệp may Việt Nam?<br /> <br /> 1<br /> <br /> tài chính và giá trị phi tài chính. Do đó để đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cần<br /> phải sử dụng hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.<br /> <br /> 2<br /> <br /> Luận án làm rõ vai trò của Thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động<br /> của doanh nghiệp với hệ thống chỉ tiêu gắn liền với chiến lược phát triển của doanh nghiệp.<br /> Với kết quả nghiên cứu của Luận án cũng chỉ ra rằng, yếu tố quy mô của doanh nghiệp<br /> sẽ dẫn đến việc vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động là khác nhau.<br /> Về mặt thực tiễn, luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động<br /> trong các doanh nghiệp may Việt Nam theo 2 quy mô: Doanh nghiệp lớn, doanh nghiệp vừa<br /> <br /> Chương 1: Tổng quan nghiên cứu<br /> Chương 2: Cơ sở lý luận về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả<br /> hoạt động trong các doanh nghiệp sản xuất<br /> Chương 3: Phương pháp nghiên cứu<br /> Chương 4: Kết quả nghiên cứu vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả<br /> hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam<br /> Chương 5: Thảo luận và khuyến nghị vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá<br /> <br /> và nhỏ.<br /> Đối với doanh nghiệp may Việt Nam vận dụng BSC với đủ 4 khía cạnh: Tài chính,<br /> <br /> hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp May Việt Nam.<br /> <br /> Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Trong Thẻ điểm cân bằng vận dụng<br /> đánh giá HQHĐ cho các doanh nghiệp may Việt Nam tác giả đã kiểm định thêm chỉ tiêu tài<br /> <br /> Chương 1<br /> <br /> chính hiện đại: EVA, MVA, được lựa chọn. Mặt khác, đặc trưng của ngành may Việt Nam<br /> <br /> TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU<br /> <br /> phụ thuộc nhiều nhà cung cấp, do đó yếu tố Nhà cung cấp thông qua các chỉ tiêu: “Tỷ lệ nhà<br /> <br /> 1.1. Các công trình nghiên cứu trên thế giới về vận dụng Thẻ điểm cân bằng -<br /> <br /> cung cấp đáp ứng đúng yêu cầu”, “Tỷ lệ thời gian nhà cung cấp giao hàng đúng thời hạn”,<br /> <br /> BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động<br /> <br /> “Tỷ lệ nhà cung cấp là nhà cung cấp thường xuyên cho doanh nghiệp” được các nhà quản lý<br /> <br /> Đầu những năm 1990, Kaplan & Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng - BSC như một<br /> thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong<br /> việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton, 1992)<br /> Cuốn sách “The balanced scorecard: Translating strategy into action” của Kaplan &<br /> <br /> lựa chọn trong Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ. Đây cũng là điểm mới trong nghiên<br /> cứu của tác giả.<br /> Những đề xuất mới rút ra từ kết quả nghiên cứu<br /> Từ kết quả nghiên cứu của luận án, tác giả đã đưa ra những đề xuất nhằm nâng cao<br /> hiệu quả vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong doanh nghiệp<br /> may Việt Nam. Cụ thể:<br /> Luận án đề xuất Thẻ điểm cân bằng cho doanh nghiệp may có quy mô lớn và doanh<br /> nghiệp May có quy mô vừa và nhỏ xuất phát từ chiến lược phát triển của các doanh nghiệp<br /> này.<br /> Luận án đề xuất giải pháp đối với các doanh nghiệp may Việt Nam để có thể vận dụng<br /> Thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động: (1) Các doanh nghiệp may cần xây dựng<br /> chiến lược phát triển phù hợp với chiến lược phát triển chung của ngành và sứ mệnh của<br /> doanh nghiệp;(2) Cần xây dựng và hoàn thiện tổ chức doanh nghiệp; (3) Nâng cao khả năng<br /> ứng phó của doanh nghiệp trước sự thay đổi của thị trường; (4) Tập trung cải thiện các yếu tố<br /> tác động đến quá trình ứng dụng thành công BSC; (5) Cần phổ biến rộng rãi kiến thức về<br /> BSC trong doanh nghiệp; (6) Theo dõi, đánh giá việc vận dụng BSC trong việc đánh giá<br /> HQHĐ; (7) Cần chú trọng đến vấn đề duy trì BSC trong doanh nghiệp.<br /> Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích các doanh nghiệp Việt Nam nói<br /> chung và các doanh nghiệp may Việt Nam nói riêng vận dụng BSC trong việc đánh giá<br /> HQHĐ.<br /> <br /> Norton do nhà xuất bản của Đại học Harvard phát hành năm 1996. Các tác giả đề xuất xây<br /> dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD theo Thẻ điểm cân bằng bao gồm các chỉ tiêu tài<br /> chính và phi tài chính liên hệ với nhau theo mối quan hệ nhân quả để diễn giải chiến lược<br /> thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trên các khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội<br /> bộ, Đào tạo và phát triển.<br /> Trong các bài báo “Transforming the balanced scorecard from performance<br /> measurement to strategic management” đăng trên tạp chí Accounting Horizons số 15 năm<br /> 2001 và bài “The balanced scorecard: Measures that drive performance” trên tạp chí Harvard<br /> Business Review, số tháng 1,2 năm 1992, của Kaplan & Norton, các tác giả đề xuất sử dụng<br /> hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD gồm các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính có ảnh hưởng<br /> mạnh mẽ đến sự thực hiện thành công chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được liên kết<br /> với nhau theo quan hệ nhân quả BSC.<br /> Cuốn sách “The development of the Balanced Scorecard as a strategic management<br /> tool” của Cobbold & Lawrie 2002, trình bày quá trình phát triển của BSC.<br /> Bài báo “Measurement of corporate performance through balanced scorecard: an<br /> overview” của tác giả Ghosh và Mukherjee giảng viên đại học Vidyasagar đăng trên tạp chí<br /> “Vidyasagar University Journal of Commerce” số 11 (2006), phân tích các ưu điểm khi sử<br /> dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQKD của doanh nghiệp.<br /> <br /> 7. Kết cấu luận án<br /> Tác giả trình bày luận án theo 5 chương:<br /> <br /> 3<br /> <br /> Vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận<br /> <br /> 4<br /> <br /> Đối với những tổ chức phi lợi nhuận có nhiều nghiên cứu vận dụng BSC như: (1)<br /> <br /> Năm 2005, Evan, thuộc trường Teeside Business School, University of Teedide,<br /> <br /> Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Mỹ và Canada của Lilian Chan (2004) thuộc<br /> <br /> Middlesbrough, Anh đã thực hiện một cuộc nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC như một<br /> <br /> trường đại học Mc Master, Hamilton, Canada đăng trên tạp chí The International of Public<br /> <br /> công cụ quản lý trong lĩnh vực khách sạn tại Anh. Tác giả đã dùng bảng câu hỏi để khảo sát,<br /> <br /> Sector Management; (2) Nghiên cứu vận dụng BSC tại chính quyền Italia và Úc của Farneti<br /> <br /> phỏng vấn. Đối tượng là các khách sạn cỡ trung, cao cấp, từ 3 sao trở lên ở Đông Bắc Anh,<br /> <br /> (2008), thuộc trường đại học Bologna, Guthrie thuộc trường đại học Sydney, Úc đăng trên<br /> <br /> quy mô khách sạn từ 30 đến 200 phòng. Kết quả của cuộc nghiên cứu về việc vận dụng BSC<br /> <br /> tạp chí Journal of Human Resource Costing & Accounting; (3) Nghiên cứu một cách toàn<br /> <br /> trong các khách sạn với quy mô từ 30 đến 200 phòng ở Anh cho thấy hầu hết các khách sạn<br /> <br /> diện việc vận dụng BSC trong các tổ chức phi lợi nhuận nói chung tại Đức (2010) của<br /> <br /> đều rất quan tâm đến việc đo lường doanh số hoạt động hàng ngày hoặc hàng tuần, và so<br /> <br /> Greiling thuộc Viện kế toán quản trị và Johannes Kepler thuộc trường đại học Linz, Austria.<br /> <br /> sánh chi phí thực tế với chi phí kế hoạch theo tuần hoặc theo tháng.<br /> <br /> Các nghiên cứu này cho thấy mô hình BSC kém hiệu quả trong các tổ chức dịch vụ xã hội<br /> <br /> Năm 2008, Jusoh đã thực hiện nghiên cứu vận dụng BSC và hiệu quả của chúng trong<br /> <br /> phi lợi nhuận do đặc điểm của mô hình chiến lược, mối liên kết nhân quả và bốn khía cạnh<br /> <br /> việc đánh giá HQHĐ của các DN sản xuất tại Malaysia. Kết quả nghiên cứu cho thấy có dưới<br /> <br /> không phù hợp với môi trường đặc biệt của các tổ chức dịch vụ xã hội. Nhận định này được<br /> <br /> 30% các công ty được khảo sát có sử dụng một phần hoặc toàn bộ BSC. Rất nhiều công ty<br /> <br /> khẳng định trong nghiên cứu mới nhất của Kong,E., trường đại học Sourthern Queensland,<br /> <br /> sản xuất của Malaysia vẫn tập trung chính vào các chỉ tiêu tài chính hơn là các chỉ tiêu phi tài<br /> <br /> Australia (2010) sau khi đã phân tích các nghiên cứu của các tác giả có liên quan đến việc<br /> <br /> chính.<br /> Thẻ điểm cân bằng cũng được đánh giá cao vai trò trong quản lý chiến lược ở các công<br /> <br /> vận dụng BSC trong các tổ chức dịch vụ xã hội phi lợi nhuận.<br /> Vận dụng BSC trong các tổ chức lợi nhuận (Doanh nghiệp sản xuất kinh doanh)<br /> <br /> ty hàng đầu ở Ấn Độ. Điều này đã được nhóm tác giả khẳng định trong nghiên cứu<br /> <br /> Trong nghiên cứu “Linking Balanced Scorecard Measures to Size and Market Factors:<br /> <br /> “Balanced Scorecard in Indian Companies”, Anand và cộng sự, 2005. Nhóm tác giả đã tiến<br /> <br /> Impact on Organizational Performance” của Hoque & Wendy, (2000), nhóm tác giả đã<br /> <br /> hành thực hiện nghiên cứu khảo sát ở 579 công ty hàng đầu ở Ấn Độ trong các lĩnh vực sản<br /> <br /> nghiên cứu sự ảnh hưởng của quy mô đến việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ. Nhóm<br /> <br /> xuất kinh doanh khác nhau. Theo kết quả khảo sát, các tác giả chia nhóm loại hình kinh<br /> <br /> tác giả tiến hành thực hiện khảo sát 66 công ty sản xuất ở Úc. Quy mô tổ chức được nhóm tác<br /> <br /> doanh thành 2 nhóm: Sản xuất chế tạo và kinh doanh dịch vụ. Kết quả thu được cho thấy các<br /> <br /> giả đo lường qua 3 thước đo: Tổng doanh thu bán hàng, Tổng tài sản, Số lượng nhân viên.<br /> <br /> công ty đều sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của BSC.<br /> Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ được nghiên cứu thử<br /> <br /> Kết quả nghiên cứu định lượng cho thấy ở những công ty có quy mô càng lớn, thì mức độ<br /> <br /> nghiệm tại một công ty đa quốc gia ở Bangladesh của Halabi, và Cộng sự, “Perceptions of<br /> <br /> vận dụng BSC càng nhiều.<br /> Một nghiên cứu khác về khả năng vận dụng BSC trong thực hiện chiến lược và quản lý<br /> <br /> Firms Learning and Growth under Knowledge Management approach with Linkage to<br /> <br /> kinh doanh tại các công ty ở Hồng Kong “Perception and Applicability of the Balanced<br /> <br /> Balanced Scorecard (BSC): Evidence from a Multinational Corparation of Bangladesh”,<br /> <br /> Scorecard in Hong Kong Organizations” của Ping (2006). Tác giả tiến hành cuộc khảo sát với<br /> <br /> International Journal of Business and Management, số 9, 2009. Các tác giả đã tiến hành cuộc<br /> <br /> 50 công ty trên sàn chứng khoán Hồng Kong trong các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Mục tiêu<br /> <br /> khảo sát với câu hỏi bán cấu trúc tìm hiểu sự vận dụng BSC tại công ty đa quốc gia ở<br /> <br /> nghiên cứu là để phân tích sự khác biệt giữa những công ty sử dụng BSC và những công ty chưa<br /> <br /> Bangladesh. Kết quả cho thấy, khía cạnh “Đào tạo và phát triển” được chú trọng hơn cả.<br /> Một nghiên cứu khác ở các doanh nghiệp có quy mô lớn ở Bangladesh, “Empirical<br /> <br /> sử dụng BSC.<br /> Vận dụng BSC trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có quy mô lớn<br /> Ở New Zealand cũng có nhiều nghiên cứu về khả năng vận dụng BSC trong doanh<br /> nghiệp. Điển hình là nghiên cứu của nhóm tác giả Blundell và cộng sự “The Adoption and<br /> Use of the Balanced Scorecard in New Zealand: A Survey of the Top Companies”, 2003,<br /> Pacific Accounting Review. Nhóm tác giả đã tiến hành cuộc khảo sát ở 40 công ty hàng đầu<br /> trên thị trường chứng khoán New Zealand. Kết quả cho thấy, các công ty này sử dụng phổ<br /> biến BSC với 4 khía cạnh của mô hình. Tuy nhiên, trong đó khía cạnh “Tài chính” vẫn được<br /> sử dụng nhiều nhất.<br /> <br /> 5<br /> <br /> Study of the underlying Theoretical Hypotheses in the Banlanced Scorecard model: further<br /> evidence from Bangladesh” của Halabi và Cộng sự, Asia Pacific Management Accounting<br /> Journal, 2010. Nhóm tác giả nghiên cứu vận dụng BSC ở các doanh nghiệp sản xuất và dịch<br /> vụ hàng đầu có trụ sở ở Bangladesh. Nghiên cứu này được thực hiện bằng cách thu thập<br /> thông tin sơ cấp và thứ cấp. Với bảng câu hỏi cấu trúc được gửi đến 150 công ty hàng đầu ở<br /> Bangladesh. Kết quả nghiên cứu cho thấy mối quan hệ tương quan giữa các khía cạnh của<br /> BSC.<br /> Vận dụng BSC trong các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có quy mô vừa và<br /> <br /> 6<br /> <br /> tranh mới.<br /> <br /> nhỏ<br /> Nghiên cứu về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Sofian và cộng sự đã<br /> <br /> Key Success Factors for Organizational Innovation in the Fashion Industry”, Felice &<br /> <br /> có nghiên cứu “Lingking Balanced Scorecard Measures to SME’s Business Strategy:<br /> <br /> Petrillo,6/2013, International Journal of Engineering Business Management. Bài nghiên cứu<br /> <br /> Addressing the Moderating Role of Financial Resources”, International Joural of Research,<br /> <br /> này đề xuất hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ của ngành công nghiệp thời trang dựa trên<br /> <br /> 2015. Trong nghiên cứu, nhóm tác giả đã khẳng định vai trò của BSC trong quản lý chiến<br /> <br /> BSC và phân tích mạng ANP. Kết quả nghiên cứu, các tác giả đã giới thiệu hệ thông chỉ tiêu<br /> <br /> lược đối với các DN có quy mô vừa và nhỏ.<br /> <br /> đánh giá HQHĐ cho ngành công nghiệp thời trang ở Ý.<br /> <br /> Một nghiên cứu khác về vận dụng BSC trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ được nghiên<br /> <br /> “A Consolidated Model of Putting BSC into Action in Textile Industry in Pakistan”,<br /> <br /> cứu tại Anh và Cyprus, “The use of the Balanced Scorecard in Small Companies”,<br /> <br /> Maqbool ( 2015). Trong nghiên cứu này, tác giả đã đề xuất MH đánh giá HQHĐ với 6 quan<br /> <br /> Giannopoulos,G., và cộng sự, Inernational Journal of Business and Management, 2013. Các<br /> <br /> điểm thay vì 4 quan điểm điển hình của Kaplan và Norton: TC – Khách hàng – Chuỗi cung<br /> <br /> tác giả tiến hành cuộc khảo sát ở 500 doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ ở Anh và Cyprus.<br /> <br /> ứng và thị trường – Bền vững – Quy trình nội bộ - Đào tạo và phát triển.<br /> <br /> Bảng câu hỏi phần lớn là các câu hỏi đóng được gửi đến các nhà quản lý của các doanh<br /> nghiệp này. Các câu hỏi xoay quanh mức độ sử dụng BSC trong các doanh nghiệp này như<br /> <br /> 1.2. Các công trình nghiên cứu trong nước về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để<br /> đánh giá hiệu quả hoạt động<br /> <br /> thế nào. Kết quả thu được cho thấy, các DN có quy mô vừa và nhỏ đều đánh giá cao vai trò<br /> <br /> “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam”, Đặng Thị<br /> <br /> của BSC trong đánh giá HQHĐ mặc dù BSC mới chỉ được đưa vào sử dụng trong vài năm<br /> <br /> Hương (2010), tạp chí khoa học đại học Quốc gia Hà Nội, kinh tế và quản trị kinh doanh 26.<br /> <br /> gần đây.<br /> Năm 2013 cũng có nghiên cứu về vận dụng BSC trong các DN quy mô vừa và nhỏ<br /> <br /> Trong nghiên cứu, tác giả đã trình bày những thuận lợi và khó khăn khi triển khải BSC trong<br /> các DN dịch vụ Việt Nam.<br /> <br /> “Application of Strategic Performance Measures in Small and Medium – Sized<br /> <br /> “Ứng dụng Thẻ điểm cân bằng và chỉ số đo lường hiệu suất KPI vào đánh giá nhân<br /> <br /> Manufacturing Enterprises in Kenya: The use of the Balanced Scorecard perspectives”,<br /> <br /> viên” Bùi Thị Thanh (2011), tạp chí Kinh té phát triển số 172. Tác giả đã tiến hành một cuộc<br /> <br /> Chimwani và cộng sự, International Journal of Management Sciences and Business Research,<br /> 2013. Nghiên cứu này nhằm xác định việc vận dụng BSC trong đánh giá HQHĐ trong các<br /> doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ ở Kenya.<br /> <br /> khảo sát trên 107 mẫu là những cán bộ và nhân viên về các điều kiện để ứng dụng BSC và<br /> KPI của công ty vào đánh giá nhân viên tại công ty Liksin. Kết quả nghiên cứu, tác giả đã đề<br /> xuất quy trình triển khai vận dụng theo 6 bước (1) xây dựng BSC tổng công ty, (2) triển khai<br /> <br /> Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp may mặc<br /> “A Study of Business Performance through Key Performance Indicators (KPIs) in Thai<br /> Garment Industry”, Suanmali và cộng sự, 2009, The 5th International Congress on Logistics<br /> and SCM Sysems. Trong bài này các tác giả thảo luận về việc thiết lập các chỉ số hiệu suất<br /> chính (KPI) để đo lường HQHĐ trong các công ty may mặc Thái Lan.<br /> “Proposal of a performance model based on The balanced scorecard for the Moroccan<br /> textile industry”, Chriyha và Cộng sự, 2012. Trong nghiên cứu này, các tác giả đã thực hiện cuộc<br /> thảo luận để nhằm tìm ra các chỉ tiêu trong 4 khía cạnh của BSC cho các ngành công nghiệp dệt<br /> ở Maroc.<br /> “Managing Through Strategic Performance Management in Apparel Companies” của<br /> Karabay & Kurumer, 2012, Fibres & Textiles in Eastern Europe 2012, đã đề xuất BSC dựa<br /> trên chiến lược phát triển của ngành dệt may Thổ Nhĩ Kỳ. Tuy nhiên, các tác giả cũng cho<br /> rằng, Thẻ điểm cân bằng được đề xuất không vận dụng đối với tất cả các công ty. Mục đích<br /> của nghiên cứu này chỉ là để cung cấp một điểm khởi đầu cho việc thiết lập một hệ thống<br /> quản lý hiệu quả mà sẽ giúp cho các DN thực hiện chiến lược đề ra trong môi trường cạnh<br /> <br /> 7<br /> <br /> BSC các cấp, (3) thực hiện mô tả công việc, (4) thiết lập tiêu chí đánh giá, (5) tổ chức thực<br /> hiện đánh giá và (6) báo cáo kết quả đánh giá và lưu hồ sơ.<br /> “Issues in the Balanced Score Card implementation: A Vietnamese case study” (<br /> Những vấn đề trong triển khai Thẻ điểm cân bằng: Một tình huống của Việt Nam), Mai Xuân<br /> Thủy, tạp chí kinh tế phát triển số 14, tháng 4/2012, bản tiếng Anh. Nghiên cứu này tập trung<br /> mô tả quá trình triển khai vận dụng BSC tại một công ty kiểm toán quốc tế chi nhánh tại Việt<br /> Nam. Tác giả đã sử dụng MH Kasurinen (2002) và phương pháp nghiên cứu định tính để<br /> phân tích và chỉ ra những rào cản trong quá trình triển khai vận dụng BSC.<br /> “ Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận của mô hình Thẻ điểm cân bằng trong<br /> quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam”, Trần Quốc Việt, (2013) luận án tiến sỹ đại học<br /> Kinh tế quốc dân. Trong luận án của mình, tác giả đã có những đóng góp cả về mặt lý luận và<br /> thực tiễn. Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các DN Việt Nam, cũng như các nhà tư vấn đưa ra<br /> được các quyết định chính xác hơn về khả năng chấp nhận MH BSC của mỗi DN Việt Nam.<br /> Bên cạnh đó, việc chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng chấp nhận vận dụng BSC sẽ<br /> giúp cho các nhà quản lý có những giải pháp hữu hiệu nhằm thúc đẩy việc vận dụng Thẻ<br /> <br /> 8<br /> <br /> điểm cân bằng trong quản trị chiến lược tại các DN Việt Nam.<br /> Năm 2013, Nguyễn Thị Thanh Hải với đề tài luận án của mình “Hoàn thiện hệ thống<br /> <br /> BSC là một công cụ quản trị, nó giúp cho doanh nghiệp thiết lập, thực hiện, giám sát,<br /> nhằm đạt được các chiến lược và các mục tiêu của mình thông qua việc diễn giải và phát<br /> <br /> chỉ tiêu phân tích HQKD trong các DN xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ giao thông<br /> <br /> triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình hành động cụ thể dựa trên 4<br /> <br /> vận tải”, tác giả đã hoàn thiện hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQKD. Trong nghiên cứu của<br /> <br /> khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển.<br /> <br /> mình tác giả đã sử dụng BSC để hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQKD trong các DN<br /> xây dựng công trình giao thông thuộc Bộ Giao thông Vận tải.<br /> Xuất phát từ tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy rằng việc vận dụng BSC trong<br /> đánh giá HQHĐ là rất quan trọng và việc vận dụng BSC ở các doanh nghiệp có quy mô<br /> khác nhau cũng sẽ khác nhau. Tuy nhiên trong các nghiên cứu về vận dụng BSC trong các<br /> DN may trên thế giới chưa có nghiên cứu nào tách biệt theo quy mô doanh nghiệp. Và<br /> đặc biệt, ở Việt Nam chưa có nghiên cứu nào về vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả<br /> hoạt động ở các doanh nghiệp may nói chung. Chính vì lẽ đó mà tác giả đã lựa chọn đề tài<br /> “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp<br /> May Việt Nam” làm luận án tiến sỹ của mình.<br /> TÓM TẮT CHƯƠNG 1<br /> Với chương 1- Tổng quan nghiên cứu, tác giả đã tổng quan các công trình nghiên cứu<br /> trước đây về vận dụng BSC đánh giá hiệu quả hoạt động trên thế giới và trong nước. Với các<br /> nghiên cứu trên thế giới cho thấy quy mô của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến vận dụng BSC<br /> trong đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Từ đó tác giả tiến hành tổng quan các<br /> <br /> 2.1.2. Quá trình phát triển của Thẻ điểm cân bằng<br /> <br /> công trình nghiên cứu vận dụng BSC trong các doanh nghiệp có quy mô lớn và các doanh<br /> <br /> Thế hệ đầu tiên BSC: BSC lần đầu tiên được giới thiệu bởi Kaplan và Norton (1992)<br /> <br /> nghiệp có quy mô vừa và nhỏ. Ngoài ra, tác giả còn nghiên cứu tổng quan các nghiên cứu về<br /> <br /> như là một tập hợp các biện pháp cung cấp cho các nhà quản trị hàng đầu những quan điểm<br /> <br /> vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá HQHĐ từ đó tìm ra khoảng trống cho nghiên cứu<br /> <br /> nhanh, mà toàn diện của DN với 4 khía cạnh của Thẻ điểm. Tuy nhiên, mối quan hệ nhân quả<br /> <br /> của mình. Từ kết quả nghiên cứu tổng quan, tác giả đã lựa chọn làm đề tài nghiên cứu của<br /> <br /> giữa các kích thước đã không được xem xét kỹ lưỡng ở giai đoạn này.<br /> <br /> mình. “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh<br /> nghiệp may Việt Nam”<br /> <br /> Thế hệ BSC thứ hai: BSC phát triển từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống<br /> quản trị cốt lõi. Phiên bản này của BSC đã kết hợp được liên kết nguyên nhân và kết<br /> quả.<br /> <br /> Chương 2<br /> CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU<br /> QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT<br /> <br /> Thế hệ BSC thứ ba: Thành phần chính của BSC trong giai đoạn phát triển này là những<br /> mục tiêu xác định (destination statement – DS), mục tiêu chiến lược, MH liên kết chiến lược,<br /> các biện pháp và sáng kiến khởi sự (Cobbold và Lawrie, 2002).<br /> 2.1.3. Chức năng của Thẻ điểm cân bằng<br /> <br /> 2.1.<br /> <br /> Giới thiệu Thẻ điểm cân bằng<br /> <br /> -<br /> <br /> 2.1.1. Khái niệm<br /> <br /> -<br /> <br /> Đầu những năm 1990, Robert S.Kaplan và David Norton giới thiệu Thẻ điểm cân bằng<br /> <br /> -<br /> <br /> Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống đo lường<br /> Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược<br /> Thẻ điểm cân bằng được sử dụng như một công cụ truyền thông<br /> <br /> như một thiết bị tích hợp tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài<br /> chính trong việc đánh giá hiệu quả của các đơn vị kinh doanh (Kaplan và Norton 1992).<br /> <br /> Chiến lược năng suất<br /> <br /> 10<br /> <br /> 9<br /> Viễn cảnh<br /> tài chính<br /> <br /> Cải thiện cấu<br /> trúc chi phí<br /> <br /> Tăng hiệu quả<br /> sử dụng tài sản<br /> <br /> Giá trị dài hạn<br /> của cổ đông<br /> <br /> Tăng cơ hội khai<br /> thác doanh số<br /> <br /> Chiến lược tăng trưởng<br /> <br /> Tăng giá trị mang<br /> lại cho KH<br /> <br />