Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 5
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài "Quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam" nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về SCM của các doanh nghiệp sản xuất, luận án bổ sung khung lý thuyết về SCM của các doanh nghiệp dệt may và đánh giá thực trạng của SCM của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và khuyến nghị các chính sách hoàn thiện SCM cho các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản lý kinh tế: Quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam

ĐẠI HỌC QUÓC GIA HÀ NỘI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHÙNG XUÂN TRÁNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ Hà Nội, 2023
Công trình hoàn thành tại: TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI Ngƣời hƣớng dẫn: 1. PGS.TS Phạm Xuân Hoan 2. PGS.TS Trần Trung Tuấn Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3: Luận án sẽ được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận án cấp Đại học Quốc gia tại: Đại học Kinh tế vào hồi ...... giờ, ngày……. Tháng …….năm ………. Có thể tìm hiểu luận án tại: - Thƣ viện Quốc Gia Việt Nam - Thƣ biện Đại học Kinh tế và Đại học quốc gia Hà Nội
MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng (SCM) giữ vị trí quan trọng đối với hoạt động chuỗi cung ứng toàn cầu. Một số nghiên cứu đã chỉ ra việc doanh nghiệp sở hữu các nguồn lực và đầu tư phát triển chuỗi cung ứng là một hoạt động đầu tư dài hạn, chưa có lợi ích ngay lập tức nhưng đem lại nhiều hiệu quả bền vững cho doanh nghiệp (Chow & cs, 2008). Qua đây có thể thấy, việc đánh giá và hoàn thiện quản lý SCM đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may. Tuy nhiên, các nghiên cứu đi sâu vào luận giải các nội dung của quản lý SCM và đánh giá tác động của quản lý SCM đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là tương đối hạn chế. Trên thực tế, các nghiên cứu hiện nay đa phần chỉ giải thích tác động của SCM đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là tác động tích cực hay tiêu cực, hạn chế nghiên cứu hướng đến việc phân tích tác động của SCM đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gián tiếp thông qua sự tác động của nó đến hiệu suất đổi mới của doanh nghiệp. Ngành dệt may Việt Nam chỉ tham gia trong những khâu sản xuất đơn giản, lao động tay nghề thấp còn nhiều, lợi nhuận thu lại không cao, lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào tiền lương nhân công giá rẻ và chi phí điện. Hiện nay có nhiều nghiên cứu về chuỗi cung ứng tại Việt Nam như Nguyên & cs, (2023) đưa ra kết quả những công đoạn SCM tại Việt Nam có lợi thế cạnh tranh và đây cũng là nguyên nhân tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên chưa có nghiên cứu nào phân tích thực trạng quản lý SCM ở các doanh nghiệp dệt may và ảnh hưởng của quản lý SCM tới hiệu quả hoạt động doanh nghiệp nghiệp dệt may Việt Nam. Xuất phát từ những lý luận và thực tiễn trên đã mở ra định hướng nghiên cứu về “Quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam”. 2. Mục tiêu, nhiệm vụ, câu hỏi nghiên cứu 2.1. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý SCM của các doanh nghiệp sản xuất, luận án bổ sung khung lý thuyết về quản lý SCM của các doanh nghiệp dệt may và đánh giá thực trạng của quản lý SCM của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay; trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp và khuyến nghị các chính sách hoàn thiện quản lý SCM cho các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam. 2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu (i) Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý SCM của các doanh nghiệp; (ii) Đánh giá thực trạng SCM ngành dệt may Việt Nam (iii) Phân tích một số các nhân tố ảnh hưởng đến SCM ngành dệt may Việt Nam (iv) Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện SCM các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. 2.3. Câu hỏi nghiên cứu Câu hỏi nghiên cứu của luận án bao gồm: - Hiện trạng về SCM của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam hiện nay như thế nào? - Những nhân tố nào tác động đến SCM của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam? - Giải pháp nào để hoàn thiện SCM cho các doanh nghiệp dệt may Việt Nam? 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận án là công tác SCM của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. 3.2. Phạm vi nghiên cứu - Về nội dung: Công tác quản lý SCM được phân tích dựa trên khía cạnh của quản lý kinh tế bao gồm các hoạt động của quản lý như: quản lý mối quan hệ giữa các tác nhân trong chuỗi, 1
quản lý sự chia sẻ thông tin và đảm bảo hài hòa các mục tiêu. - Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện trên phạm vi cả nước nhằm đánh giá toàn diện ảnh hưởng của SCM tới hiệu quả hoạt động kinh doannh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. - Về thời gian: Thông tin, dữ liệu về thực trạng SCM ngành dệt may được thu thập trong giai đoạn 2018-2022. 4. Đóng góp mới của luận án 4.1. Những đóng góp về lý luận Luận án đã khái quát hóa và xây dựng được khung phân tích của quản lý SCM tập trung vào 03 nội dung chính: quản lý các tác nhân của chuỗi cung ứng; quản lý các hoạt động của chuỗi cung ứng và quản lý các lợi ích trong chuỗi cung ứng. Để đánh giá kết quả hoạt động SCM, luận án đã sử dụng một mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên vận dụng lý thuyết đổi mới sáng tạo và lý thuyết dựa trên nguồn lực. Mô hình nghiên cứu được xâu dựng nhằm đưa ra ảnh hưởng của SCM tới hiệu quả hoạt động doanh nghiệp dệt may Việt Nam gián tiếp thông qua sự tác động của SCM đến đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Từ nhóm nhân tố chính trong SCM gồm quản lý mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, sự hài hòa về mục tiêu và sự chia sẻ thông tin có tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua sự tác động tích cực đối với đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp. Mô hình này sử dụng đổi mới quá trình, đổi mới sản phầm và quản lý đổi mới là tác nhân trung gia trong mối quan hệ tích cực giữa SCM và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, hai yếu tố điều tiết là xuất khẩu và quy mô doanh nghiệp cũng được tính đến trong đánh giá tác động trực tiếp từ SCM đến hiệu quả hoạt động kinh doanh. Từ đó, nghiên cứu đánh giá được tác động của SCM và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khác với các nghiên cứu tiền nhiệm, nghiên cứu áp dụng hiệu quả hai lý thuyết để lý luận giữ vị trí quan trọng trong quá trình giải thích mô hình, giúp nghiên cứu chắc chắn và thuyết phục. Nghiên cứu sử dụng 3 biến đổi mới sáng tạo là biến trung gian với mục tiêu tập trung khai thác tác động của SCM và hiệu quả hoạt động kinh doanh tại doanh nghiệp dệt may Việt Nam và tìm ra liên kết giữa các nhân tố. Từ đó, nghiên cứu hướng đến việc phân tích mối quan hệ gián tiếp giữa SCM và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua biến điều tiết Export và Size, nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ trực tiếp giữa SCM và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp dệt may Việt Nam. Cụ thể, khi quy mô và xuất khẩu tăng, việc áp dụng SCM tại các doanh nghiệp sẽ có tác động tích cực cao hơn tới hiệu quả hoạt động kinh doanh. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có quy mô và khẩu khẩu hạn chế, việc áp dụng SCM tại doanh nghiệp có tác động tích cực nhưng không nhiều. 4.2. Những đóng góp về mặt thực tiễn Điểm mới của nghiên cứu còn ở góc tiếp cận mới: nghiên cứu tiếp cận và phân tích thực trạng quản lý SCM tại các doanh nghiệp dệt may và ảnh hưởng của quản lý SCM tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam thông qua biến trung gian là hiệu suất đổi mới của doanh nghiệp. Từ những hạn chế của các nghiên cứu đi trước, nghiên cứu đã phân tích thực trạng SCM tại các doanh nghiệp dệt may và ảnh hưởng của SCM tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu, đánh giá ảnh hưởng của SCM tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam, đưa ra khuyến nghị trong quá trình phát triển của doanh nghiệp, hướng đến mục tiêu phát triển bền vững. Nghiên cứu tiếp cận và phân tích, đánh giá dựa trên nghiên cứu định tính và định lượng trên toàn lãnh thổ Việt Nam đối với các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam, vượt qua sự bó hẹp về phạm vi lãnh thổ, khu vực địa lý, đồng thời tập trung nghiên cứu 1 ngành, không phân tích theo nhiều ngành như các nghiên cứu đi trước. 2
5. Bố cục và kết cấu của luận án Để thực hiện được các mục tiêu và nhiệm vụ của luận án, ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nghiên cứu bao gồm 5 chương sau: Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu về quản lý chuỗi cung ứng Chương 2: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý chuỗi cung ứng Chương 3: Phương pháp nghiên cứu Chương 4: Kết quả nghiên cứu Chương 5: Giải pháp, khuyến nghị hoàn thiện quản lý chuỗi cung ứng các doanh nghiệp dệt may tại Việt Nam CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC DOANH NGHIỆP DỆT MAY 1.1. Các nghiên cứu về nhân tố chính trong quản lý chuỗi cung ứng  Quản lý mối quan hệ đối với nhà cung cấp (SRM) Tayyab&Sarkar (2021) đã khởi xướng một phương pháp đánh giá đa chiều tích hợp tiên tiến để hỗ trợ các ngành dệt may vừa và nhỏ trong việc lựa chọn nhà cung cấp và phân bổ số lượng hiệu quả.  Quản lý mối quan hệ đối với khách hàng (CRM) Việc doanh nghiệp loại bỏ các khâu không hữu ích và gia tăng thông tin khách hàng, thiết lập mối quan hệ đối với khách hàng là điều cần thiết trong sự hội nhập của doanh nghiệp (Heikkilä 2002). Sự hợp tác giữa khách hàng và nhà cung cấp sẽ cho phép doanh nghiệp có nhiều thông tin về nhu cầu và sở thích của khách hàng, từ đó đáp ứng tối đa các nhu cầu này, gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp (Lee & cs, 1997). Có thể nói, CRM đem đến cho doanh nghiệp khả năng hiểu rõ hơn về mạng lưới mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng (Wilkinson &Young 2002).  Chia sẻ thông tin (IS) Việc chia sẻ thông tin và chất lượng thông tin trong và ngoài doanh nghiệp sẽ đem đến hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp. Những thông tin này đem đến cho doanh nghiệp nguồn tài nguyên vô hình ý nghĩa, thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến và hoàn thiện SCM, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho doanh nghiệp (Lotfi & cs, 2013). Một số nghiên cứu cho thấy SCM và IS của doanh nghiệp có liên quan đến các nhóm liên kết của nhiều nhà cung cấp, đồng thời liên quan đến chất lượng thông tin chia sẻ (Heikkilä 2002). Không chỉ vậy, SCM giảm sự không chắc chắn về cung và cầu chia sẻ thông tin đối với doanh nghiệp (Kumar &Pugazhendhi 2012). Các doanh nghiệp cần xem xét thông tin như một nguồn lực chiến lược, đồng thời SCM sẽ trở thành nguồn lợi thế cạnh tranh chính của doanh nghiệp (Jonsson &Mattsson 2013).  Sự hài hòa mục tiêu Sự hài hòa mục tiêu trong SCM là cần thiết đối với bất kỳ doanh nghiệp nào khi hướng đến mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận (Lakshminarasimha 2015). Cần rất nhiều sự hợp tác giữa các đối tác và doanh nghiệp để đảm bảo rằng có một sản phẩm hoàn thiện nhất đến các cửa hàng và cung cấp hiệu quả cho khách hàng (Sundram & cs, 2011). Sự hài hòa mục tiêu hiệu quả có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả hoạt động kinh doanh (Cao &Zhang 2011, Bhakoo & cs, 2012). Việc hợp tác giữa doanh nghiệp và nhà cung cấp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong một khoảng thời gian.. 1.2. Các nghiên cứu về vai trò và tác động của chuỗi cung ứng đến doanh nghiệp Các nghiên cứu về doanh nghiệp dệt may Việt Nam kế thừa cách tiếp cận về chuỗi giá trị của Gereffi&Memedovic (2003), từ đó chỉ ra đặc điểm phân bố thiếu sự đồng đều giữa các khâu trong doanh nghiệp: tiêu thụ sản phẩm, chăm sóc khách hàng. Một số minh chứng như nghiên cứu của Khải&Nhung (2011); Van Vo&Pham (2014); 3
Hằng & cs, (2017); Minh (2020) đã chỉ ra việc ứng dụng SCM tại Việt Nam là lợi thế cạnh tranh đặc biệt của doanh nghiệp và đây cũng là nguyên nhân tạo ra các lợi thế cạnh tranh khác cho doanh nghiệp. Nguyên & cs, (2023) đã đúc kết được 6 khía cạnh chính của tính linh hoạt chuỗi cung ứng giúp cải thiện hiệu quả doanh nghiệp may tại Việt Nam: tính linh hoạt phát triển sản phẩm, tính linh hoạt của nhà cung cấp, tính linh hoạt nguồn cung ứng, tính linh hoạt sản xuất, tính linh hoạt phân phối và tính linh hoạt hệ thống thông tin. Tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu về Chuỗi cung ứng của nhiều lĩnh vực, ngành nghề và các mặt hàng khác nhau đã được khai thác như thủy sản, sản phẩm chăn nuôi (Trúc &Hạnh 2017, Van 2022, Linh 2023, Phạm 2023, Thắm &Trinh 2023). Việc áp dụng SCM các Doanh nghiệp dệt may không xuất khẩu và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chưa được đánh giá trong nghiên cứu này. Thắm&Dung (2017) đã giới thiệu mô hình tích hợp của mô hình cấu trúc tuyến tính (SEM) và phương pháp triển khai chức năng chất lượng (QFD), để đánh giá ảnh hưởng của nguồn lực chuỗi cung ứng lên hiệu quả kinh doanh. 1.3. Các nghiên cứu về các nhân tố tác động đến chuỗi cung ứng Nhìn chung có nhiều nghiên cứu chỉ ra các tác động tích cực đến SCM như hiệu suất doanh nghiệp, chia sẻ tri thức, lợi thế cạnh tranh, giao tiếp và quan hệ trong doanh nghiệp, hiệu quả của nguồn nhân lực. Một loạt các nghiên cứu có thể kể đến như: Chen & cs, (2013); Alfalla-Luque & cs, (2013). Nghiên cứu của Bernon & cs, (2013) chỉ ra các nhân tố tác động thúc đẩy SCM của các bên tham gia chuỗi cung ứng.. Lan & cs, (2013) lại phát hiện ra rằng sự tích hợp giữa các tác nhân trong chuỗi có tác động tích cực đáng kể đến sự chia sẻ thông tin giữa các tác nhân trong chuỗi, và một chuỗi cung ứng hoạt động tốt đến mức nào là tùy thuộc rất nhiều vào mức độ liên kết và chia sẻ thông tin giữa các tác nhân trong chuỗi. Bên cạnh những nghiên cứu trên, thì Sương (2012) tiến hành đánh giá về các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng đồ gỗ. Hudnurkar & cs, (2014) thông qua đánh giá 69 tài liệu nghiên cứu được lựa chọn ngẫu nhiên để tìm ra 28 yếu tố ảnh hưởng đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng. George&Pillai (2019) đã chứng minh rằng hiệu suất của một chuỗi cung ứng bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài. 1.4. Các nghiên cứu về chuỗi cung ứng dệt may Chuỗi cung ứng trong lĩnh vực dệt may là chủ đề được nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm và tìm hiểu. Cetindamar & cs, (2005) đã tìm hiểu những lợi ích, cầu nối và rào cản liên quan đến sự hợp tác trong chuỗi cung ứng của ngành công nghiệp nhuộm. Ali¹&Habib (2012) đã mô tả về kịch bản hiện tại của ngành dệt may ở Bangladesh thông qua dữ liệu thứ cấp và xem xét các tài liệu. Kuo & cs, (2014) khẳng định rằng các doanh nghiệp để tăng năng lực cạnh tranh không chỉ cần nâng cao hiệu quả bên trong doanh nghiệp mà cần nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ chuỗi cung ứng. Kumar & cs, (2023) đã thực hiện nghiên cứu cơ chế phối hợp cho chuỗi cung ứng dệt may kỹ thuật số và bền vững, Tại Việt Nam, các nghiên cứu về chuỗi cung ứng dệt may được tiếp cận trên nhiều góc độ và khía cạnh khác nhau. 1.5. Khoảng trống và các vấn đề cần nghiên cứu 1.5.1. Về lý luận Các lý luận cơ bản về chuỗi cung ứng, chuỗi giá trị hiện nay chủ yếu do các học giả nước ngoài xây dựng và phát triển. Trong đó, các lý luận về SCM theo cách tiếp cận của quản lý kinh tế mới chỉ đề cập riêng lẻ ở các khía cạnh và các góc độ khác nhau. Ở Việt Nam, các lý luận về chuỗi nói chung được kế thừa từ các tài liệu nước ngoài và được phổ biến qua nguồn dịch thuật. Mặt khác, các lý luận trong nước về chuỗi cung ứng theo cách tiếp cận của quản lý kinh tế trên góc độ tổng quát là chưa được đi sâu nghiên cứu. 4
1.5.2. Về thực tiễn Thứ nhất, việc xem xét đánh giá tác động của SCM, đặc biệt trong lĩnh vực dệt may còn rất hạn chế. Các nghiên cứu khai thác trực tiếp mối quan hệ giữa SCM và hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực này mới chỉ đề cập trên chủ yếu phương diện lý luận và đánh giá định tính. Thứ hai, các nghiên cứu về ngành dệt may của Việt Nam nói chung là tương đối phong phú, tuy nhiên nghiên cứu về quản lý SCM của Doanh nghiệp dệt may trên góc độ quản lý kinh tế còn thiếu vắng. Thứ ba, nhiều nghiên cứu hiện nay chỉ giải thích tác động của SCM đến hiệu quả hoạt động kinh doanh là tác động tích cực hay tiêu cực. Thêm vào đó, trong các phân tích này chưa đề cập đến yếu tố trung gian là đổi mới của doanh nghiệp. CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 2.1. Cơ sở lý luận về quản lý chuỗi cung ứng và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 2.1.1. Một số khái niệm liên quan 2.1.1.1. Chuỗi cung ứng Khi tìm cách tiếp cạn duới góc đọ giá trị gia tang mang lại cho khách hàng, Dawande & cs, (2006) cho rằng, Chuỗi cung ứng có thể bao gồm tất cả các ben tham gia cung cấp giá trị gia tang nhu cung cấp nguyen vạt liẹu và các thành phần trung gian, lắp ráp các sản phẩm hoàn chỉnh, sản xuất, đóng gói, vạn chuyển, luu kho và hạu cần . Nhu vạy, các hoạt đọng trong chuỗi cung ứng khong chỉ bao gồm các hoạt đọng chính nhu trong khái niẹm của Hugos, mà còn them mọt số hoạt đọng hỗ trợ khác. Còn theo Ashby & cs, (2012), chuỗi cung ứng xem xét sản phẩm từ quá trình xử lý ban đầu của nguyên liệu thô đến giao hàng cho người dùng cuối, việc tập trung vào chuỗi cung ứng là một bước hướng tới việc áp dụng rộng rãi hơn và phát triển tính bền vững. Christopher (2016) cũng đã khẳng định lại chuỗi cung ứng là một mạng lưới của các tổ chức đối tác liên quan tới quá trình sản xuất, phân phối cũng như tất cả các hoạt động khác nhau của doanh nghiệp có mục tiêu tạo ra giá trị của sản phẩm và dịch vụ nhằm thoả mãn khách hàng. Tóm lại, sau quá trình tổng hợp, phân tích, nghiên cứu các nghiên cứu trong quá khứ, có thể kết luận rằng chuỗi cung ứng là tổng hợp các hoạt động của mọi đối tượng, liên quan trực tiếp hay gián tiếp tới các khâu trong quá trình sản xuất sản phẩm dịch vụ như mua nguyên vật liệu, sản xuất sản phẩm, phân phối sản phẩm cho khách hàng. 2.1.1.2. Quản lý chuỗi cung ứng Trong nghiên cứu của Simchi-Levi (2008), SCM là một tập hợp các phương pháp được sử dụng để tích hợp hiệu quả các nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà kho và cửa hàng, sao cho hàng hóa được sản xuất và phân phối với đúng số lượng, đúng địa điểm và đúng thời điểm nhằm giảm thiểu chi phí toàn hệ thống đồng thời đáp ứng các yêu cầu về mức độ dịch vụ. Theo Stadtler (2014) quản lý Chuỗi Cung ứng là một chức năng tích hợp với trách nhiệm chính là liên kết các chức năng kinh doanh chính và quy trình kinh doanh trong và giữa các công ty thành một hoạt động kinh doanh gắn kết và có hiệu suất cao 2.1.1.3. Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp (Lebas &Euske 2002) đã cung cấp một tập hợp các định nghĩa để minh họa khái niệm về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: • Hiệu quả hoạt động là một tập hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính cung cấp thông tin về mức độ hoàn thành các mục tiêu và kết quả. 5
• Hiệu quả hoạt động là năng động, đòi hỏi sự phán đoán và giải thích. • Hiệu quả hoạt động có thể được minh họa bằng cách sử dụng mô hình nhân quả mô tả kết quả tương lai có thể bị ảnh hưởng như thế nào bởi các hành động hiện tại. 2.1.2. Mô hình chuỗi cung ứng 2.1.2.1. Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản Hình 2.1. Mô hình chuỗi cung ứng đơn giản Nguồn: Hugos (2018) 2.1.2.2. Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng Hình 2.2. Mô hình chuỗi cung ứng mở rộng Nguồn: Hugos (2018) Mô hình chuỗi cung ứng điển hình Hình 2.3. Mô hình chuỗi cung ứng điển hình Nguồn: Wisner & cs, (2014) 2.1.3. Mối quan hệ giữa quản lý chuỗi cung ứng, đổi mới sáng tạo và hiệu quả của doanh nghiệp SCM là sự phối hợp các hoạt động, trong và giữa các công ty liên kết theo chiều dọc, với mục đích là phục vụ khách hàng cuối cùng và lợi nhuận (Larson &Rogers 1998). Thực hiện SCM là một tập hợp các hoạt động tích hợp của các nhà cung cấp, người sản xuất, nhà phân phối và khách hàng để cải thiện hiệu quả của chuỗi cung ứng cũng như hiệu quả hoạt 6
động của doanh nghiệp (Lenny Koh & cs, 2007). Theo đó, để SCM một cách hiệu quả nhất, cần phải đo lường ảnh hưởng của các hoạt động SCM này đối với hiệu suất của công ty (Green & cs, 2006). Quản lý hiệu quả các nguồn lực của tổ chức Quản lý chuỗi Hiệu quả hoạt cung ứng Thúc đẩy đổi mới sáng động của tổ tạo chức Hình 2.3: Mối quan hệ giữa quản lý chuỗi cung ứng, đổi mới sáng tạo và hiệu quả hoạt động của tổ chức 2.1.4. Nội dung quản lý chuỗi cung ứng 2.1.4.1. Quản lý các tác nhân của chuỗi cung ứng * Quản lý mối quan hệ với khách hàng Quản lý MQH với khách hàng đề cập đến việc xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng, quản lý các khiếu nại của họ và cải thiện sự hài lòng tổng thể của khách hàng. Các hoạt động tăng cường quản lý quan hệ khách hàng giúp một tổ chức nâng cao giá trị của họ, vì công ty có thể xây dựng lòng trung thành thông qua sự hài lòng của khách hàng (Cox 2004). Khả năng của một doanh nghiệp có thể đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ mới một cách phù hợp hơn sẽ cho phép một công ty hoạt động tốt hơn trong các khoảng thời gian nhất định (Gawankar & cs, 2013). * Quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp Hiệu quả của một nhà bán lẻ không hoàn toàn phụ thuộc vào hiệu suất của chính nó, thay vào đó, hiệu suất của tất cả các yếu tố trong chuỗi cung ứng đều góp phần vào hiệu suất chung của nhà bán lẻ. Từ đó, một mô hình bao gồm yếu tố quản lý mối quan hệ với nhà cung cấp được đưa ra như một biến (Narasimhan &Nair 2005, Gharakhani & cs, 2012), tập trung vào mối quan hệ giữa các nhà cung cấp và doanh nghiệp. Nó đảm bảo rằng các quy trình hậu cần đầu tiên được đảm bảo. Nó bắt đầu từ việc lựa chọn các NCC phù hợp, những người có thể sản xuất và giao hàng theo yêu cầu của công ty, vào đúng thời điểm, để cửa hàng có thể nhận được nguồn cung cấp nguyên vật liệu đầu vào một cách liên tục và hoàn hảo để phục vụ nhu cầu của khách hàng (Linh &Thúy 2016). * Quản lý chia sẻ thông tin Thông tin chính là sự liên kết tất cả các hoạt động, các công đoạn và các tác nhân trong một chuỗi cung ứng. Do đó, cần có sự chia sẻ thông tin hai chiều giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng để thực hiện các hoạt động SCM một cách thành công. Chia sẻ thông tin bao gồm các liên lạc thường xuyên, từ doanh nghiệp với cá nhân giữa người mua cũng như nhà cung cấp. Để tìm giải pháp chung về phản hồi của khách hàng, các nhà bán lẻ cần chia sẻ thông tin với các nhà cung cấp. Đồng thời, các nhà cung cấp cần chia sẻ thông tin quan trọng liên quan đến lịch trình sản xuất và giao hàng của họ với các nhà bán lẻ. Lotfi & cs, (2013) xác định rằng nhiều vấn đề sản phẩm của nhà cung cấp là do sự yếu kém trong việc giao tiếp giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng. 2.1.4.2. Quản lý các hoạt động trong chuỗi cung ứng Beamon (1998) xác định các hoạt đọng chính của chuỗi cung ứng điển hình gồm: 1) Lạp kế hoạch sản xuất và phan phối; 2) Xác định mức tồn kho (quy mo nguyen liẹu, bán thành phẩm và vị trí kiểm ke); 3) Xác định chiều dài của chuỗi cung ứng (số luợng các tác nhân), khai trừ các tác nhân không còn phù hợp và kết nạp các tác nhân mới; 4) Giao khách 7
hàng cho các trung tam phan phối: khách hàng nào nen đuợc phục vụ từ các trung tam phan phối nào; 5) Giao sản phẩm cho nhà máy: sản phẩm nào sẽ đuợc sản xuất tại nhà máy nào; 6) Quản lý mối quan hẹ giữa nhà cung cấp và khách hàng; 7) Xác định sự khác biẹt sản phẩm trong quá trình sản xuất; 8) Xác định thời gian mà sản phẩm đuợc giữ trong kho. Sau đó, Beamon (2005) đã rút gọn các lĩnh vực quản lý trong hoạt đọng của chuỗi cung ứng thành bốn loại chính, cụ thể là: 1) Bố trí co sở vạt chất; 2) Thiết kế và vạn hành hẹ thống luồng nguyen vạt liẹu; 3) Thiết kế và vạn hành hẹ thống luu chuyển thong tin; 4) Dịch vụ khách hàng. Nguyên vật liệu/Vật lý Dòng chảy Thông tin Hoạt động Bên trong Mối quan hệ/Mạng lưới Bên ngoài Quản lý chuỗi Giá trị gia cung ứng tăng Lợi ích Tăng hiệu quả Cải tiến dịch Thành viên vụ khách hàng Hình 2.4: Các thành phần chính trong quản lý chuỗi cung ứng (Nguồn: Stock & cs, (2010)) Hoạch định - Dự báo lượng cầu - Định giá sản phẩm - Quản lý lưu kho Phân phối Nguồn hàng - Quản lý đơn hàng - Thu mua - Lập lịch giao hàng - Quy trình trả hàng - Bán chịu và thu nợ Sản xuất - Thiết kế sản phẩm - Lập quy trình sản xuất - Quản lý phương tiện Hình 2.5: Mo hình SCOR (Nguồn: Hugos (2018)) Mo hình SCOR (Supply Chain Operations Reference-model) định nghĩa các hoạt đọng trong chuỗi cung ứng đuợc Họi đồng chuỗi cung ứng (Supply Chain Council) xa y dựng và phát triển. 8
2.1.4.3. Quản lý lợi ích trong chuỗi Ali¹&Habib (2012) tuyên bố rằng sự hài hoà các mục tiêu giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng là một thành phần quan trọng của SCM, và nó sẽ cho phép hiệu suất chuỗi cung ứng được nâng cao hơn đối với một nhà bán lẻ. Sự hài hoà mục tiêu giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng có thể mang lại lợi ích cho tất cả các đối tác tham gia bằng cách giảm chi phí, rủi ro và tăng năng suất cũng như lợi nhuận. Mục tiêu hài hoà giữa các đối tác chuỗi cung ứng cũng có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu suất của doanh nghiệp (Bhakoo & cs, 2012). Ashby & cs, (2012) cũng đã tuyên bố rằng sự hợp tác và phối hợp giữa người mua và người bán trong chuỗi cung ứng sẽ dẫn đến hiệu suất được nâng cao trong một khoảng thời gian nhất định. Nếu mục tiêu của tất cả các đối tác trong chuỗi cung ứng được liên kết để đạt được mục tiêu cuối cùng, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chắc chắn sẽ được cải thiện (Ahmad 2022) 2.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp 2.1.5.1. Nhân tố đến từ bên trong các doanh nghiệp * Nguồn nhân lực của các doanh nghiệp * Năng lực công nghệ của doanh nghiệp * Hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp * Vốn * Nhận thức của doanh nghiệp về chuỗi cung ứng 2.1.5.2. Nhân tố đến từ bên ngoài doanh nghiệp * Chính sách của Chính phủ * Cơ sở hạ tầng và công nghệ kỹ thuật thông tin 2.1.6. Các tiêu chí đánh giá quản lý chuỗi cung ứng 2.1.6.1. Tiêu chí đánh giá quản lý tác nhân của chuỗi cung ứng 2.1.6.2. Tiêu chí đánh giá quản lý các hoạt động trong chuỗi cung ứng 2.1.6.3. Tiêu chí đánh giá quản lý lợi ích trong chuỗi 2.2. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng trên thế giới và bài học cho Việt Nam 2.2.1. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng trên thế giới 2.2.1.1. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Trung Quốc Trung Quốc là nước có ngành dệt may lớn nhất thế giới cả về xuất khẩu và sản xuất nói chung. Trung Quốc đã xây dựng một chuỗi cung ứng linh hoạt bao gồm các thành tố: Sự hợp tác trong chuỗi; Sự nhanh nhạt và khả năng tái cấu trúc chuỗi cung ứng. Trung Quốc đã xây dựng sự hợp tác, văn hóa cộng tác giữa các công ty, hướng tới một bộ mục tiêu chung mang lại lợi ích chung cho mối quan hệ đối tác. Để nâng cao tính linh hoạt hay nhanh nhạy của chuỗi cung ứng, Trung Quốc đã xây dựng các Chương trình liên kết các các khu công nghiệp dệt may, chương trình: Sản xuất tại Trung Quốc đồng hướng đến xây dựng một chuỗi cung ứng tập trung hơn, thu gọn hơn trong phạm vi quốc gia đã và đang được các chính phủ đẩy mạnh, giảm bớt sự lệ thuộc vào quốc gia khác. 2.2.1.2. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Ấn Độ Chính phủ Ấn Độ đã tăng cường chuỗi cung ứng linh hoạt bằng cách thành lập các công viên dệt tích hợp lớn khi sửa đổi Đề án cho Chương trình liên kết các khu công nghiệp dệt may (SITP). Là một phần của chương trình Ấn Độ tự chủ – Atmanirbharat Bharat , khẩu hiệu Sản xuất tại Ấn Độ đã được đưa ra để khởi động lại và cải thiện nền kinh tế sau tác động đầu tiên của đại dịch. 2.2.2. Bài học cho Việt Nam 9
Một là, phát triển nguồn nguyên vật liệu bền vững. Hai là, quản lý yếu tố tồn kho, địa điểm gắn với yếu tố sinh thái. Bốn là, giáo dục và định hướng nhân viên tuân thủ nguyên tắc thân thiện với môi trường. N m là, ây dựng quy trình sản u t than thiẹn moi truờng áu là, về quan hệ các bên trong chuỗi cung ứng bền vững Bảy là, thực hiện trách nhiệm với nguời lao động CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1. Quy trình nghiên cứu Quy trình nghiên cứu của luận án được thể hiện qua mô hình dưới đây: Hình 3.1. Quy trình nghiên cứu Nguồn: Đề xuất bởi tác giả Quy trình nghiên cứu gồm có ba giai đoạn. 3.2. Khung phân tích 10
Tác động của quản lý chuỗi cung ứng Quản lý chuỗi cung ứng Đổi mới sáng tạo Hiệu quả hoạt Quản lý thành viên trong động của chuỗi doanh nghiệp Đổi mới quá trình Quản lý hoạt đông trong chuỗi Đổi mới sản phẩm - Quy mô - Tỷ lệ xuất khẩu Quản lý lợi ích trong chuỗi Quản lý sự đổi mới Nhân tố bên trong: Nhân lực; Năng lực công nghệ; Đổi mới sáng tạo; Nhận thức NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG Nhân tố bên ngoài: Chính sách của chính phủ, cơ sở hạ tầng công nghệ Hình 3.2: Khung phân tích của luận án 11
3.3. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu 3.3.1. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ c p Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua báo cáo của các Sở, ban ngành, các cơ quan chức năng Trung ương có liên quan đến quản lý dệt may (Bộ Công thương), các tổ chức hiệp hội trong lĩnh vực dệt may như Hiệp hội Dệt may Việt Nam (VITAS). Ngoài ta, các tài liệu thứ cấp cũng được thu thập trên các tạp chí, báo cáo khoa học, trang web uy tín, các thông tin công bố chính thức của các cơ quan nhà nước, tổ chức và đơn vị có liên quan. Kết quả thu được từ tài liệu thứ cấp sẽ là tiền đề, cơ sở giúp đề tài hình thành được cơ sở lý luận cũng như hệ thống hóa các tiêu chuẩn. Các thông tin, dữ liệu thứ cấp thu thập được thể hiện trên Bảng 3.1. 3.3.2. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ c p Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn bằng bảng hỏi với đối tượng các doanh nghiệp và phỏng vấn sâu với các nhà quản lý. 3.3.2.2. Mẫu nghiên cứu Để đảm bảo được tính đại diện, phương pháp chọn mẫu được sử dụng là phương pháp chọn mẫu nhiều bậc. Luận án dự kiến lựa chọn 800 doanh nghiệp để gửi bảng hỏi. Trong đó 300 doanh nghiệp dệt đại diện khu vực miền Bắc, 300 doanh nghiệp dệt đại diện khu vực miền Nam và 200 doanh nghiệp dệt đại diện cho miền Trung. Kết quả đã thu được 734 phiếu trả lời, tỷ lệ phản hồi là 91%. Sau khi lọc đi những phiếu trả lời không phù hợp thì nghiên cứu thu được chính thức 568 quan sát. Số mẫu này hoàn toàn đủ yêu cầu để thực hiện phân tích định lượng bằng mô hình PLS-SEM. 3.4. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu 3.5. Phƣơng pháp phân tích số liệu 3.5.1. Phương pháp thống kê mô tả, so sánh 3.5.2. Phương pháp sử dụng mô hình định lượng 3.5.2.1. Mô hình nghiên cứu: Phương pháp này sử dụng mô hình cấu trúc PLS - SEM để phân tích tác động của SCM để hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 3.5.2.2. Giả thuyết nghiên cứu Giả thuyết H1: Có tác động tích cực từ SCM tới đổi mới quá trình. Giả thuyết H2: Có tác động tích cực từ SCM tới đổi mới sản phẩm. Giả thuyết H3: Có tác động tích cực từ SCM tới quản lý đổi mới. Giả thuyết H4: Có tác động tích cực từ đổi mới quá trình tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Giả thuyết H5: Có tác động tích cực từ đổi mới sản phẩm tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Giả thuyết H6: Có tác động tích cực từ quản trị đổi mới tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Giả thuyết H7: SCM tác động trung gian tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua đổi mới quá trình, đổi mới sản phẩm và quán trị đổi mới. Giả thuyết H8: Quy mô điều tiết tác động từ SCM tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Giả thuyết H9: Tỷ lệ xuất khẩu điều tiết tác động từ SCM tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. 3.5.2.3. Phát triển thang đo 12
Bảng 3.3. Bảng nguồn gốc thang đo Thang đo Mã Biến Nguồn gốc (Items) hóa 1. Doanh nghiệp thường xuyên đánh giá các khiếu nại của khách hàng 2. Doanh nghiệp thường xuyên đo lường và Quản lý đánh giá sự hài lòng của khách hàng mối quan 3. Doanh nghiệp dự đoán và đáp ứng nhu cầu hệ với ngày càng tăng của khách hàng CRM khách 4. Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp phản hàng ánh sự tập trung vào khách hàng 5. Doanh nghiệp tích cực tìm cách cải thiện sản phẩm/dịch vụ chính để đạt được sự hài lòng cao hơn 1. Doanh nghiệp dựa vào một số nhà cung cấp Quản lý đáng tin cậy và chất lượng cao mối quan 2. Doanh nghiệp giúp các nhà cung cấp của hệ với chúng tôi cải thiện chất lượng sản phẩm của họ SRM nhà cung 3. Doanh nghiệp có một hệ thống đánh giá nhà cấp cung cấp kỹ lưỡng dựa trên từng công việc Phát triển từ nghiên kinh doanh cứu của AV Gandhi & 1. Doanh nghiệp và các đối tác chuỗi cung ứng cộng sự (2017) có các mục tiêu chung, được thống nhất về SCM 2. Doanh nghiệp và các đối tác chuỗi cung ứng đang tích cực tham gia vào việc tiêu chuẩn hóa Sự hài các hoạt động và thực hành chuỗi cung ứng hòa mục GC 3. Doanh nghiệp và các đối tác chuỗi cung ứng tiêu xác định rõ ràng vai trò và trách nhiệm của nhau trong sự hợp tác 4. Doanh nghiệp và các đối tác chuỗi cung ứng biết chính xác hoạt động mà họ chịu trách nhiệm trong chuỗi cung ứng 1. Doanh nghiệp và các nhà cung cấp trao đổi thông tin giúp thiết lập kế hoạch kinh doanh Chia sẻ 2. Doanh nghiệp chia sẻ thông tin độc quyền IS thông tin của các đơn vị với các nhà cung cấp 3. Các nhà cung cấp chia sẻ kiến thức về quy trình kinh doanh cốt lõi với doanh nghiệp 1. Kết quả đổi mới sản phẩm của doanh nghiệp đã được cải thiện Đổi mới 2. Số lượng sản phẩm hoặc ý tưởng mới mà Phát triển từ nghiên PCI quá trình doanh nghiệp đưa ra ngày càng nhiều cứu của Jiangtao 3. Sản phẩm mới có sức cạnh tranh trên thị Hong & cộng sự trường (2019) Đổi mới 1. Doanh nghiệp có thể sử dụng đổi mới giá trị PDI sản phẩm để thúc đẩy chất lượng của quá trình phát triển 13
Thang đo Mã Biến Nguồn gốc (Items) hóa sản phẩm mới 2. Doanh nghiệp có thể sử dụng các quy trình sản xuất mới để nâng cao hiệu quả 3. Doanh nghiệp có thể mua các công cụ hoặc thiết bị mới để nâng cao hiệu quả công việc 1. Doanh nghiệp triển khai mới hoặc cải tiến các ứng dụng quản trị dựa trên máy tính hiện có 2. Doanh nghiệp triển khai các chương trình Quản trị đào tạo / khen thưởng nhân viên mới hoặc cải IM đổi mới tiến 3. Doanh nghiệp triển khai các cấu trúc mới hoặc cải tiến các cấu trúc hiện có như nhóm dự án hoặc cấu trúc phòng ban 1. Sản phẩm chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của khách hàng Hiệu quả 2. Phế liệu, làm lại và khuyết tật về sản phẩm hoạt đang giảm liên tục động 3. Số lượng khách hàng phàn nàn liên tục giảm HQ kinh 4. Năng suất liên tục tăng doanh 5. Đơn giá sản xuất liên tục giảm 6. Đáp ứng nhanh chóng những thay đổi của nhu cầu thị trường 3.5.2.4. Trình tự phân tích dữ liệu trong nghiên cứu định lượng CHƢƠNG 4: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG DOANH NGHIỆP DỆT MAY VIỆT NAM 4.1. Tổng quan về ngành dệt may Việt Nam Ngành dệt may Việt Nam là một ngành truyền thống có nhiều biến động thăng trầm. Từ sau khi hòa bình lập lại vào năm 1954, ngành dệt may trong nước có sự tập trung phát triển với nhiều nhà máy nổi tiếng mang tính nền móng. Đi liền với đó là sự đa dạng hóa các sản phẩm và sự gia tăng số doanh nghiệp dệt may trong nước. Cùng với quá trình hội nhập toàn cầu, ngành dệt may Việt Nam hiện nay đã gia nhập sâu rộng vào thị trường thế giới, cạnh tranh với nhiều công ty dệt may đến từ các quốc gia khác. Đến năm 2019 có khoảng hơn 2,5 triệu nhân công làm việc trong 9.826 doanh nghiệp dệt may trên cả nước. Hiện nay, ngành dệt may có khoảng 2,5 triệu nhân công, chiếm 5% tổng lực lượng lao động cả nước, trong đó 80% là nữ (VITAS 2022) 4.2. Kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành dệt may Việt Nam 4.2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngành dệt may Việt Nam Theo Tổng cục Hải quan Việt Nam thống kê, ngành dệt may đứng thứ 2 trong tất cả các ngành có kim ngạch xuất khẩu cao nhất trong nửa năm đầu 2019 tại Việt Nam, với tổng giá trị xuất khẩu lên đến 13.68 tỷ USD. Sự phát triển tích cực theo thời gian đã cho thấy tầm quan trọng của ngành dệt may trong nền kinh tế đất nước: là một trong các ngành sản xuất mũi nhọn của Việt Nam. Các doanh nghiệp đi đầu trong sản xuất tơ sợi tại Việt Nam là Công ty Cổ phần Sợi Thế Kỷ, Công ty Cổ phần Damsan, Công ty Cổ phần và Phát triển Đức Quân, … Trong số các doanh nghiệp này, Công ty Cổ phần Sợi Thế Kỷ là một trong số ít các doanh nghiệp có sản phẩm sản xuất là sợi polyester. 14
Ngành dệt may Việt Nam đã đạt được những thành tựu nhất định trên thị trường thế giới. Kim ngạch xuất nhập khẩu hàng dệt may của Việt Nam trong năm 2018 đã đạt trên 36 tỷ USD, chiếm 14% tổng kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam. Đây là lần đầu tiên Việt Nam đứng thứ hai thế giới về quy mô xuất khẩu hàng dệt may, chỉ sau Trung Quốc và đứng thứ tư về quy mô sản xuất hàng dệt may toàn cầu. Năm 2021, kim ngạch xuất khẩu toàn ngành hàng dệt may đạt 40,5 tỷ USD, tăng 15,2% so với năm 2020. Trung bình giai đoạn 2018- 2022 tăng 4,58%. 4.2.2. Hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngành dệt may Việt Nam Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong nghiên cứu này gồm 6 thang đo về sản phẩm đáp ứng nhu cầu khách hàng, khuyết tật sản phẩm, khách hàng khiếu nại, đơn giá sản phẩm và sự linh hoạt đối với nhu cầu thị trường. Các chỉ tiêu được đánh giá ở mức khá, trung bình ở mức 3,22 điểm. Trong đó, năng lực đáp ứng và thích nghi với sự thay đổi của nhu cầu thị trường được đánh giá cao nhất (3,3 điểm). Sau đó là Số lượng sản phẩm bị lỗi đang giảm dần (3,28 điểm) và khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng của sản phẩm chất lượng cao (3,22). 4.3. Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2018-2022 4.3.1. Thực trạng quản lý các tác nhân trong chuỗi cung ứng 4.3.1.1. Thực trạng các tác nhân trong chuỗi cung ứng Nhìn vào chuỗi cung ứng của ngành dệt may, có thể nhận thấy đây là một chuỗi cung ứng có quy mô lớn và các tác nhân trong chuỗi có mối quan hệ mật thiết với nhau dựa trên nền tảng kỹ thuật quyết định. * Về hệ thống xuất khẩu Việt Nam đứng thứ 2 thị phần nhập khẩu dệt may tại Mỹ, và có xu hướng tăng khi chiến tranh thương mại Mỹ-Trung ngày càng căng thẳng (tăng từ 12%- 2018 lên 15%- 2020). Đến năm 2021, thị phần của Việt Nam giảm nhẹ 1% do ảnh hưởng từ giãn cách Covid. Ngoài ra, mặt hàng dệt may Việt Nam có dấu hiệu bị chịu áp lực về giá. Sau khi nguồn cung giá rẻ là Trung Quốc bị ảnh hưởng, Mỹ có xu hướng gia tăng nhập hàng từ các nước có giá dệt may thấp hơn Việt Nam, khiến giá dệt may nhập từ Việt Nam giảm mạnh 7,7%. * Về hệ thống sản xuất Thiếu tự chủ về nguồn nguyên liệu cũng như tập trung chủ yếu vào gia công khiến Việt Nam tuy là nhà xuất khẩu may mặc lớn thứ 2 thế giới nhưng biên lợi nhuận vẫn rất thấp (xấp xỉ 5-6%). Đồng thời, với các tiêu chuẩn khắt khe về nguồn gốc, việc chuỗi cung ứng bị phân mảnh khiến các doanh nghiệp Việt Nam chưa tận dụng tối đa được lợi ích của các hiệp định FTA. * Hệ thống marketing Liên kết yếu giữa các doanh nghiệp dệt may Việt Nam và người tiêu dùng cuối cùng. Hoạt động phân phối, mạng lưới xuất khẩu và marketing của các doanh nghiệp dệtmay Việt Nam hiện nay vẫn chưa thực sự phát triển, phụ thuộc nhiều vào các nhà buôn nước ngoài. -Thị trường xuất khẩu dệt may chính của Việt Nam 4.3.1.2. Quản lý mối quan hệ trong chuỗi cung ứng Kết quả khảo sát cho thấy các doanh nghiệp duy trì mối quan hệ với khách hàng và nhà cung ứng ở mức độ bình thường (trung bình 3,5 điểm). 4.3.1.2. Thực trạng quản lý chia sẻ thông tin trong chuỗi cung ứng Các doanh nghiệp dệt may đã quan tâm và thực hiện các hoạt động hợp tác trong chuỗi cung ứng như chia sẻ thông tin và thống nhất các mục tiêu, trách nhiệm riêng cho từng bộ phận. 4.3.2. Thực trạng quản lý các hoạt động trong chuỗi cung ứng 4.3.2.1. Hoạt động cung ứng nguyên liệu đầu vào 15
Hoạt động sản u t sợi tự nhiên Việt Nam hiện có khoảng 1 nghìn hecta trồng bông với sản lượng hàng năm đạt 1,38 nghìn tấn. Với nhu cầu hơn 1 triệu tấn bông cho ngành dệt may, sản lượng cung ứng bông hiện nay chỉ đáp ứng chưa đến 2% nhu. Việt Nam sử dụng khoảng 600.000 tấn bông tự nhiên, 400 nghìn tấn xơ các loại mỗi năm, tuy nhiên chỉ có 3.000 tấn nguyên liệu (khoảng 2% tương đương với 12 nghìn tấn) được cung cấp bởi các chuỗi cung ứng trong nước, phần còn lại là nhập khẩu. Về xơ các loại thì nhập khẩu 220 nghìn tấn, chiếm 54% tổng nhu cầu về xơ. 4.3.2.2. Hoạt động cung ứng máy móc thiết bị, nguyên phụ liệu Các yếu tố máy móc thiết bị dệt sợi trong ngành công nghiệp dệt nước ta như: máy ghép cúi, máy chuẩn bị dệt sợi, máy chải kỹ, máy chải thô, máy kéo sợi, ... chủ yếu đều qua nhập khẩu từ Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Ấn Độ, Đức, Thụy Sĩ và Đài Loan. Ngành phụ ki n may Các doanh nghiẹp dẹt may Viẹt Nam chủ yếu phải nhạp khẩu phụ liẹu từ nuớc ngoài. Hiẹn nay, tren thị truờng Hà Nọi cũng nhu tại mọt số địa phuong khác cũng có các cửa hàng buon bán hàng phụ kiẹn may, nhung chỉ buon bán với số luợng nhỏ lẻ, chủ yếu bán cho các hiẹu may nhỏ. Mà hàng hoá ở đa y phần lớn nhạp khẩu từ Trung Quốc, Đài Loan, chất luợng cũng tuong đối thấp. 4.3.2.3. Thực trạng hoạt động phân phối sản phẩm tới tay người tiêu dùng Theo phân tích về các mắt xích trong chuỗi giá trị của ngành dệt may Việt nam, mặc dù có kim ngạch xuất khẩu cao nhưng ngành dệt may Việt Nam vẫn tập trung sản xuất và xuất khẩu theo hình thức gia công với khả năng tạo ra giá trị gia tăng khá thấp. Sự phát triển không đồng bộ giữa các công đoạn sản xuất là một thách lớn của ngành dệt may trong hoạt động tạo ra giá trị. Các công đoạn gồm có: trồng bông, dệt, nhuộm và hoàn tất vẫn đang phát triển chậm và yếu kém. 4.3.2.4. Thực trạng ứng dụng thương mại điện tử của ngành dệt may Việt Nam Cũng theo nghiên cứu này, các doanh nghiệp của ngành dệt may Việt Nam phần lớn đang đứng lại ở cấp độ 3 – 4 dù các doanh nghiệp đã có sự quan tâm đầu tư ứng dụng công nghệ thông tin để đảm bảo tính ổn định, đồng bộ và bảo mật cho hoạt động kinh doanh, tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. 4.3.3. Thực trạng quản lý lợi ích trong chuỗi cung ứng Mức độ hài hòa về các mục tiêu trong chuỗi cung ứng được đánh giá khá cao (từ 3,2 đến 3,6 điểm). Phần lớn các doanh nghiệp dệt may thực hiện kiểm soát các chuỗi cung ứng của mình dựa trên các tiêu chuẩn đạo đức và môi trường. Chỉ một phần nhỏ các doanh nghiệp cho rằng việc xây dựng tiêu chuẩn về mục tiêu chung của chuỗi cung ứng không phải là trọng tâm của doanh nghiệp. 4.4. Phân tích tác động của quản lý chuỗi cung ứng, hoạt động đổi mới sáng tạo tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dệt may Việt Nam Bảng 4.17. Hệ số R-square R Square R Square Adjusted HQ 0,615 0,613 IM 0,215 0,210 PCI 0,287 0,281 PDI 0,294 0,289 Nguồn: tổng hợp của nghiên cứu từ Smart PLS Nguồn: tổng hợp của nghiên cứu từ Smart PLS Bảng 4.12 chỉ ra rằng các biến PCI và PDI có hệ số f-square tương đối lớn (tương ứng 0,183 và 0,462) đảm bảo độ tương quan chặt chẽ. Các hệ số còn lại đều > 0.2 đảm bảo nghiên cứu tiến hành kiểm định tiếp theo (Henseler & cs, 2015). 16
4.4.4. Phân tích các mối quan hệ của các yếu tố tới quản lý chuỗi cung ứng 4.4.4.1. Đánh giá tác động của CRM, SRM, GC, IS tới hiệu quả hoạt động kinh doanh khi chưa có biến trung gian Hình 4.12. Kết quả kiểm định mô hình khi chưa có biến trung gian Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu 4.4.4.2. Đánh giá mô hình cấu trúc khi có biến trung gian 17
Hình 4.14. Kiểm định vai trò trung gian Nguồn: Tổng hợp kết quả nghiên cứu 4.4.4.3. Kiểm định vai trò biến điều tiết Thực hiện kiểm định tác động tổng thể của SCM tới hiệu quả hoạt động kinh doanh trên Smart PLS, nghiên cứu thu được kết quả: Hình 4.15. Tác động tổng thể của SCM tới hiệu quả hoạt động kinh doanh 18