Tóm tắt luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp - Trường hợp các khách sạn tại tỉnh Lâm Đồng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

18
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài được thực hiện với mong muốn tìm ra các yếu tố được xem là năng lực cạnh tranh của các khách sạn, từ đó có hướng nuôi dưỡng và phát triển các yếu tố này nhằm giúp khách sạn nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển bền vững. Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận án Tiến sĩ Quản trị kinh doanh: Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp - Trường hợp các khách sạn tại tỉnh Lâm Đồng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỐ CHÍ MINH -------------------------- BẠCH NGỌC HOÀNG ÁNH ẢNH HƯỞNG CỦA NĂNG LỰC CẠNH TRANH ĐẾN KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP: TRƯỜNG HỢP CÁC KHÁCH SẠN TẠI TỈNH LÂM ĐỒNG CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 62.34.01.02 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ TP. HCM, THÁNG 8 NĂM 2018
Công trình được hoàn thành tại: Trường Đại học Kinh tế TP. HCM Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS.Phước Minh Hiệp TS. Nguyễn Văn Dũng Phản biện 1:............................................................................................................ ................................................................................................................................ Phản biện 2:............................................................................................................ ................................................................................................................................ Phản biện 3:............................................................................................................ ................................................................................................................................ Luận án sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án cấp trường họp tại:............ ................................................................................................................................. ................................................................................................................................. Vào hồi ...............giờ.........ngày.........tháng ........ năm............. Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện:.......................................................................
1 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU T NG U N T I NGHI N C U 1.1 Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đã được nhiều học giả quan tâm nghiên cứu với nhiều cách tiếp cận tiêu biểu như: lý thuyết về kinh tế học cổ điển, lý thuyết nền về nguồn lực (Barney, 2001), lý thuyết về năng lực (Sanchez & ctg, 1996), phương pháp tiếp cận khả năng động (Teece & ctg, 1997), lý thuyết quản trị chiến lược (Helfat & ctg, 2007), lý thuyết nền về năng lực của doanh nghiệp (Freiling, 2008) hoặc như cách nhìn nhận về mối quan hệ của nguồn lực, khả năng, và năng lực mang lại sự cạnh tranh của Hubbard và cộng sự (2008). Tựu chung, các lý thuyết trên đề cập rằng, sự cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ các khả năng quản trị, khả năng tích hợp các nguồn lực, khả năng động để ứng biến kịp thời với sự thay đổi của thị trường hay khả năng quản trị nguồn tri thức trong tổ chức. Để có cái nhìn rõ nét hơn về quá trình các khả năng quản trị và tích hợp nguồn lực tạo nên năng lực giúp tổ chức đạt được sự cạnh tranh, luận án này sử dụng các lý thuyết về quản lý chất lượng toàn diện (TQM), định hướng thị trường và môi trường dịch vụ để xây dựng mô hình lý thuyết giải thích cho kết quả hoạt động của các doanh nghiệp. Thông qua việc lược khảo các nghiên cứu trước đây, luận án cho thấy TQM, định hướng thị trường và môi trường dịch vụ là những năng lực cạnh tranh quan trọng của tổ chức, tuy vai trò của chúng có nhiều sự khác biệt. Theo đề xuất của Tena và cộng sự (2001), TQM là khả năng tích hợp và quản trị các nguồn lực hợp lý nhằm tạo nên những năng lực cạnh tranh cụ thể cho tổ chức, mà từ đó góp phần tăng cường kết quả hoạt động. Theo khung lý thuyết về sự tích hợp TQM theo chiều ngang và chiều thẳng đứng của Youseff (1996), TQM sẽ tạo ra những năng lực đặc biệt giúp tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Sự tích hợp này đã được Wang và cộng sự (2012) nghiên cứu trong ngành khách sạn tại Đài Loan, và cho thấy TQM giúp thúc đẩy định hướng thị trường và từ đó tăng cường kết quả hoạt động của các doanh nghiệp này. Để tiếp tục có cái nhìn rõ nét hơn về sự tích hợp TQM trong tổ chức sẽ mang lại những năng lực cạnh tranh gì, luận án này sẽ tổng hợp các nghiên cứu trước và xây dựng mô hình lý thuyết, đồng thời kiểm định nó thông qua nghiên cứu định lượng được thực hiện tại Tỉnh Lâm Đồng. Môi trường doanh nghiệp được lựa chọn là ngành dịch vụ khách sạn tại Tỉnh Lâm Đồng. Dịch vụ lưu trú, nghỉ dưỡng và du lịch được xem là ngành kinh tế mũi nhọn tại Tỉnh Lâm Đồng, đặc biệt là Thành Phố Đà Lạt. Để ngành du lịch tại đây tồn tại và phát triển, đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa ngày càng sâu rộng, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, mỗi doanh nghiệp kinh doanh du lịch phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, trong đó việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp lưu trú du lịch là rất cần thiết. Vì vậy, đề tài “Ảnh hưởng của năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của doanh nghiệ rư ng h h h ạn tạ nh ng” được hình thành. 1.2 Mụ Đề tài được thực hiện với mong muốn tìm ra các yếu tố được em là năng lực cạnh tranh của các hách ạn, từ đó có hướng nuôi dưỡng và phát triển các yếu tố này nhằm giúp
2 hách ạn nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển ền vững. Để đạt được mục tiêu này, cần thực hiện những mục tiêu cụ thể au: - hận diện các nhân tố năng lực cạnh tranh của các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng. - Đo lường tác động của các nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng. - Đề uất hàm quản trị, hàm chính ách nhằm hỗ trợ các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng nâng cao năng lực cạnh tranh. 1.3 ố ượ à p ạm ủa Đối tượng nghiên cứu là sự tác động của các nhân tố năng lực cạnh tranh đến kết quả hoạt động của các hách ạn Tỉnh Lâm Đồng. Khái niệm về các nhân tố năng lực cạnh tranh này sẽ được trình bày cụ thể trong Chương 2. Đối tượng khảo sát của đề tài là nhà quản lý trực tiếp, hay giám đốc điều hành các khách sạn từ 1-5 sao trên địa bàn Thành phố Đà Lạt. Phạm vi nghiên cứu về mặt không gian sẽ tập trung vào toàn bộ các khách sạn từ 1 đến 5 sao tại Thành phố Đà Lạt. Thời gian nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn. Với nghiên cứu ơ ộ được thực hiện từ tháng 02/2016 đến tháng 05/2016 và nghiên cứu chính thức thực hiện từ tháng 05/2016 đến tháng 12/2016. 1.4 P ươ p áp Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính và định lượng. Nghiên cứu được chia làm hai giai đoạn là nghiên cứu ơ ộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu ơ ộ bao gồm nghiên cứu định tính ơ ộ và nghiên cứu định lượng ơ ộ. Nghiên cứu định tính ơ ộ được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận tập trung nhằm hám phá, điều chỉnh và bổ ung các thang đo của mô hình nghiên cứu. Nghiên cứu định lượng ơ ộ được thực hiện bằng kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp các quản lý cấp trung của một số khách sạn tại Đà Lạt thông qua bảng câu hỏi chi tiết, nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng với các ước sau: Kiểm tra độ tin cậy thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA. Kiểm định mô hình lý thuyết của nghiên cứu bằng mô hình cấu trúc SEM. Các kỹ thuật phân tích dữ liệu trên được sử dụng thông qua phần mềm SPSS 22 và AMOS 21. 1.5 ó óp m ủa Nghiên cứu được thực hiện sẽ góp phần vào việc khái quát hóa lý thuyết, giúp đưa ra cái nhìn rõ nét hơn về vai trò của các nhân tố năng lực cạnh tranh đối với kết quả hoạt động của tổ chức. Nghiên cứu khai thác về khoảng trống trong việc tích hợp nhân tố Quản trị chất lượng toàn diện (TQM) theo chiều ngang và chiều đứng của khung lý thuyết Youseff
3 (1996), chứng minh vai trò của TQM vừa là một triết lý vận hành, một hệ tư tưởng và là tiền đề để tạo dựng những năng lực cạnh tranh của tổ chức. Bằng phương pháp định lượng, nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh quan điểm của Tena và cộng ự (2001) và bổ sung cho công trình của Wang và cộng ự (2012) rằng: TQM quả thực là tác nhân thúc đẩy hai nhân tố năng lực cạnh tranh của tổ chức là Định hướng thị trường và Môi trường dịch vụ, rồi từ đó tăng cường Kết quả hoạt động của tổ chức. Từ kết quả định lượng cụ thể, nghiên cứu còn là cơ ở tham khảo cho các nhà quản trị của các tổ chức nói chung, và ngành dịch vụ khách sạn nói riêng, hoạch định chiến lược phát triển dài hạn để xây dựng năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức. 1.6 Bố ụ l ậ á Chương 1: Trình bày về lý do xây dựng đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi và ý nghĩa của nghiên cứu. Chương 2: Mô tả tổng quan cơ ở lý thuyết về năng lực cạnh tranh của tổ chức, các khái niệm lý thuyết, khe hổng nghiên cứu và mô hình nghiên cứu. Chương 3: Đề xuất quy trình và phương pháp nghiên cứu, bao gồm hai giai đoạn là nghiên cứu ơ ộ và nghiên cứu chính thức. Chương 4: Trình bày kết quả phân tích dữ liệu mà nghiên cứu thu thập được như: độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA, và kiểm định mô hình lý thuyết thông qua mô hình cấu trúc tuyến tính SEM. Chương 5: Tổng hợp lại kết quả của nghiên cứu, nêu những đóng góp về mặt lý thuyết và gợi ý một số hàm ý quản trị cho các nhà quản lý. Đồng thời, một số hạn chế của đề tài cũng được nêu cùng các đề xuất về hướng nghiên cứu tiếp theo. CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT MÔ HÌNH NGHI N C U 2.1 K á ệm ă lự ạ ra à lợ ế ạ tranh Theo Freiling và cs (2008), có một điểm chung ở các học thuyết nghiên cứu về năng lực của các công ty chính là các khác biệt giữa các công ty thường không được lý giải bởi các nhân tố thuộc về cấu trúc thị trường hoặc môi trường inh doanh, mà thay vào đó là ự lý giải bởi các nguồn lực hoặc năng lực của tổ chức. Vì vậy, mục tiêu nhận thức luận cốt yếu của các học thuyết về nguồn lực hoặc năng lực là việc lý giải sự khác nhau giữa kết quả hoạt động của tổ chức bởi các yếu tố nội bộ như ự sử dụng, tích hợp các nguồn lực và năng lực của tổ chức (Barney 1991). Sự cạnh tranh (competitivene ) được Scheneider (1988) định nghĩa là hả năng của một doanh nghiệp để tồn tại trong thị trường với điều kiện là cạnh tranh tự do hoặc ít nhất là gần như cạnh tranh tự do (Feiling & ctg, 2008). Mặc dù sự cạnh tranh của doanh nghiệp được rất nhiều các học giả nghiên cứu ở các góc độ khác nhau, nhưng cho đến nay có hai cách tiếp cận phổ biến nhất là: lý thuyết về nguồn lực (resource- based view), lý thuyết về năng lực (competence-based view). ăng lực là khả năng duy trì, triển khai, tích hợp các nguồn lực để giúp công ty đạt được sự cạnh tranh (Freiling, 2008). Tóm lại, sự cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ các nguồn lực và năng lực có tính
4 chất hông đồng nhất và cho phép doanh nghiệp triển khai hoạt động một cách thành công theo mục tiêu đề ra và giúp doanh nghiệp dành được sự cạnh tranh trong thị trường (Freiling & Fichtner, 2010). hư vậy, những năng lực đặc biệt giúp mang lại sự cạnh tranh cho tổ chức thì được quy ước là những năng lực cạnh tranh. Hubbard và cộng sự (2008), các năng lực của tổ chức rất đa dạng và phức tạp, tuy nhiên tổng quát mà nói rằng, chúng được tạo ra từ ba khả năng chính là: hả năng động, khả năng quản lý và tích hợp các nguồn lực. Trong đó, hả năng động của tổ chức đã được nhiều nghiên cứu dưới tên gọi khác là định hướng thị trường (mar et orientation) như: Kohli và Jawor i (1990), arver & Slater (1990), Hou (2008) hay gần đây là Kotler và Am trong (2012). Tựu chung có thể thấy rằng, năng lực động của tổ chức được phản ánh qua sự định hướng thị trường của tổ chức đó, nó thể hiện khả năng tổ chức thu thập các thông tin của thị trường liên quan đến nhu cầu hiện tại và tương lai của hách hàng và đối thủ cạnh tranh (Kohli & Jaworski, 1990) từ đó phân tích và đưa ra hành động hợp lý ứng phó với sự biến đổi và cơ hội của thị trường nhằm thích ứng với môi trường kinh doanh (Hou, 2012). Hai khả năng còn lại là khả năng tích hợp và quản lý các nguồn lực mà có thể được thể hiện qua khái niệm lý thuyết quản lý chất lượng toàn diện. TQM đã được các học giả nghiên cứu dưới nhiều vai trò hác nhau như triết lý về vận hành tổ chức (Powell, 1995), một hệ tư tưởng của tổ chức (Savolainen, 2000), các nguyên l căn ản và việc thực hành các nguyên lý về quản lý trong mọi phương diện hoạt động của tổ chức (Belen, 2004)… và tất cả các nghiên cứu trên đều đồng thuận với kết luận rằng, quản lý chất lượng toàn diện quả thực là sự tích hợp tất cả các nguồn lực chức năng của tổ chức với định hướng nâng cao chất lượng của đầu ra (output) nhằm giúp tổ chức dành được sự cạnh tranh trên thị trường (Tena & ctg, 2001). Để nghiên cứu âu hơn về vai trò của khả năng tích hợp và quản lý nguồn lực trong việc tạo ra năng lực cạnh tranh cho tổ chức, tác giả quyết định lựa chọn khái niệm về quản lý chất lượng toàn diện (TQM) để phản ánh một cách khá tổng quát về tất cả các hoạt động trong hệ thống vận hành của một tổ chức. Đồng thời, khái niệm môi trường dịch vụ cũng được kết hợp để làm rõ về vấn đề khả năng động giúp tổ chức tạo được năng lực cạnh tranh. 2.2 Lý yế Q ả lý lượ oà d ệ (TQM) Quản lý chất lượng toàn diện là một hệ thống quản lý có thể tác động đến kết quả công việc của các công ty sản xuất và cả dịch vụ. Việc tiến hành TQM đã được ghi nhận và phân tích ở nhiều các tổ chức trong cả ngành nghề sản xuất và dịch vụ, tuy nhiên, số lượng các nghiên cứu TQM ở các công ty dịch vụ thì ít hơn (Sure hchandar & ctg, 2001). Powell (1995) và Savolainen (2000) đã ử dụng lý thuyết nguồn lực (resource base view) và quan điểm hệ tư tưởng (ideological per pective) để cung cấp một nền tảng lý thuyết vững chắc ủng hộ vai trò của TQM là một nguồn lực có thể thúc đẩy kết quả hoạt động của tổ chức. Theo đó, TQM có thể tăng cường hoạt động của tổ chức bằng cách thúc đẩy sự phát triển của các tài sản đặc biệt (specific assets), tạo sinh những mối quan hệ xã hội phức tạp nhằm xây dựng lịch sử và truyền thống của tổ chức hay có thể tăng cường các tri thức ẩn (tacit knowledge) của tổ chức. Với kết quả nghiên cứu thực nghiệm của mình, Powell (1995) đã hẳng định rằng, TQM là tập hợp các nguồn lực ẩn (tacit resources) có vai trò là nguồn lực chiến lược (strategic resource) và nguồn lực tiềm năng cho những lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức. TQM là một nguồn lực mà các đối thủ cạnh tranh không
5 thể bắt chước một cách hoàn toàn bởi vì nó cho phép việc tạo ra một cơ chế ẩn độc lập mà có thể ngăn chặn việc sao chép của đối thủ (Powell, 1995). Theo Winter (1994), TQM có thể xúc tiến cho sự phát triển hàng loạt các vòng lặp về các hành vi trong tổ chức và mang lại kết quả chính là quá trình tự học hỏi và trải nghiệm liên tục theo chiều hướng tiến bộ không ngừng nghỉ. Phát biểu này tương đồng với góc nhìn về hệ tư tưởng của Savolainen (2000), hi tư tưởng về chất lượng đầu tiên được hình thành trong nhận thức của an lãnh đạo và các nhân viên và dần được liên kết với môi trường thực tế thông qua các hành vi hằng ngày và sau cùng là trở thành hệ giá trị (core value) của tổ chức. Ngoài ra, Savolainen (2000) còn nhấn mạnh rằng, sự cam kết của tổ chức với TQM có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh không thể bắt chước, bởi vì TQM có khả năng thúc đẩy các chuỗi hoạt động hằng ngày và đường lối hoạt động của tổ chức, vì vậy các đối thủ sẽ gặp rất nhiều hó hăn để có thể tập hợp các nguồn lực và bắt chước theo hệt chiến lược của tổ chức. Hay nói cách khác, khi tổ chức đã áp dụng nhuần nhuyễn TQM, nó sẽ trở thành một nền văn hóa mang ản sắc riêng biệt của tổ chức, hệ tư tưởng về TQM sẽ thấm nhuần vào tất cả mọi thành viên và mọi hoạt động của tổ chức, thúc đẩy tổ chức đạt được mục tiêu chung của mình mà không sợ các đối thủ cạnh tranh có thể tìm được các nguồn lực thay thế khác hay bắt chước được chiến lược này. hư vậy, TQM vừa có vai trò là một chiến lược quản trị, là một triết lý vận hành, hay đồng thời là một hệ tư tưởng, văn hóa và ản sắc riêng biệt của từng tổ chức. Belén (2004) đã đề cập đến TQM như là những hoạt động có tính chiến lược, tập trung vào việc quản trị toàn bộ tổ chức nhằm hướng đến việc cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao nhất và làm hài lòng họ. Vì vậy, TQM được xem xét là một phương pháp quản lý tiến bộ, phổ biến rộng rãi trên toàn cầu trong lĩnh vực chất lượng - đồng quan điểm với các tác giả hác như: Dale (1997) hay Wil in on và cộng ự (1998). Khởi nguồn của việc quản lý chất lượng trong một tổ chức được xuất phát từ định hướng về chất lượng của nhà lãnh đạo, đó là ự thấu hiểu về tầm quan trọng của chất lượng dịch vụ đối với tổng thể các kết quả đầu ra của tổ chức. Từ đây, Belén (2004) đã định nghĩa TQM trong ngành dịch vụ gồm hai thành phần là: các nguyên l căn ản về quản lý chất lượng (TQM basic principles) tham chiếu đến việc tổ chức cần phải làm những gì (What) và việc thực hành các nguyên l trên (TQM practice ) để trả lời câu hỏi làm thế nào (How) để tổ chức áp dụng các nguyên lý quản trị chất lượng vào quá trình vận hành của mình. Vì vậy, TQM có thể được tổ chức áp dụng một cách công khai, thông qua việc ban hành và cam kết thực hiện các nguyên lý quản trị chất lượng mà được tiêu chuẩn hóa dưới dạng các bộ tiêu chuẩn như ISO (hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quốc tế) hay EFQM (nền tảng quản lý chất lượng tối ưu Châu Âu). Trong trường hợp tổ chức áp dụng công khai, các hệ thống tiêu chuẩn trên thường được nghiên cứu dưới góc độ là các phương pháp áp dụng (practices), và đa phần chỉ xuất hiện ở các tổ chức có quy mô lớn (Bou-Llusar & ctg, 2009). Tuy nhiên, TQM còn có thể được các tổ chức vừa và nhỏ áp dụng dưới hình thái là những cam kết về nguyên lý quản trị với định hướng chất lượng (Belén, 2004). Vì vậy, trong phạm vi đề án này, tác giả lựa chọn quan điểm của Belén (2004) để tham chiếu TQM dưới góc độ là sự cam kết của tổ chức đối với các nguyên lý quản trị chất lượng,
6 nó thể hiện sự thấu hiểu của tổ chức về tầm quan trọng của chất lượng và sự sẵn àng đưa ra các quyết định và thi hành công tác quản trị mà căn cứ trên nền tảng chất lượng của dịch vụ. 2.3 Lý yế ị ư ị rườ Định hướng thị trường được Narver và Slater (1990) đánh giá là một phần cơ ản trong văn hóa của tổ chức hoặc được Farrell (2000) xem là một tập hợp các hành động của toàn tổ chức mà trong đó mỗi nhân viên đều thấu hiểu mục đích của tổ chức và hành động theo, hướng đến tạo ra sản phẩm hoặc giá trị có chất lượng vượt trội. Tác giả Kohli và Jawor i (1990) đã định nghĩa định hướng thị trường là sự kết hợp của ba hoạt động chính: một là việc toàn bộ tổ chức hướng đến việc thu thập thông tin thị trường liên quan đến những nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, hai là việc phổ biến thông tin xuyên suốt toàn bộ các bộ phận của tổ chức, ba là việc phản ứng của toàn bộ tổ chức đối với các thông tin thị trường. Định hướng thị trường trong đề tài nghiên cứu này được kế thừa từ quan điểm của Kohli và cộng ự (1990). Theo đó, định hướng thị trường được ác định là một chuỗi các hoạt động quản lý thông tin thị trường bao gồm thu thập và phổ biến thông tin, chia sẻ quan điểm chung về cách nhìn nhận thông tin, và cuối cùng là việc phản ứng lại của tổ chức. Theo Walker và cộng ự (2006), các công ty có định hướng thị trường là điển hình cho sự thành công và duy trì vị trí cạnh tranh mạnh mẽ trong thị trường. Vì vậy, định hướng thị trường là một năng lực đặc iệt, có thể tạo nên chiến lược giá trị cho công ty và cung cấp một lợi thế cạnh tranh để phản ứng lại môi trường kinh doanh khốc liệt (Wang & ctg, 2012). 2.4 Lý yế mô rườ dị ụ Tác giả Schneider (1998) đã định nghĩa môi trường dịch vụ là những nhận thức của nhân viên về công việc, các quá trình và các hành vi mà được ủng hộ, được mong đợi và hen thưởng liên quan đến sự phục vụ khách hàng và chất lượng dịch vụ khách hàng. Theo John on (1996), môi trường dịch vụ là một phần quan trọng của môi trường tổ chức liên quan đến việc các nhân viên cùng chia sẻ chung nhận thức về những điều gì quan trọng và cần thiết cho tổ chức của họ. Trong rất nhiều các nghiên cứu thực nghiệm gần đây, môi trường dịch vụ đã được chứng minh có sự tác động đáng ể đến: sự hài lòng của nhân viên (Way & ctg, 2010), sự cam kết của nhân viên (Rogg & ctg, 2001), kết quả làm việc của nhân viên (Chuang & Liao, 2010), chất lượng dịch vụ (Jong & ctg, 2005; Ehrhart & ctg, 2011), sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng (Liao & Chuang, 2004; McKay & ctg, 2011; Raub & Liao, 2012). Với tầm quan trọng này, môi trường dịch vụ một lần nữa sẽ được nghiên cứu trong đề tài này, xem xét các tác nhân góp phần trực tiếp xây dựng lên nó bằng lý thuyết về tổng hợp các nguồn lực của tổ chức thông qua quá trình quản lý chất lượng TQM. Theo nỗ lực tìm hiểu của tác giả, hiện nay vẫn chưa có nghiên cứu nào khám phá mối quan hệ giữa quản lý chất lượng và môi trường dịch vụ của tổ chức.
7 2.5 Lý yế kế q ả oạ ộ Để khám phá vai trò của ba khái niệm lý thuyết là quản lý chất lượng (TQM), định hướng thị trường và môi trường dịch vụ của tổ chức có quả thực là ba loại năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, thì việc đo lường mức độ tác động của chúng đến kết quả hoạt động là một phương pháp rất phổ biến và quen thuộc. Tuy nhiên, để có các kết luận chính xác về ba loại năng lực cạnh tranh này, yêu cầu thiết yếu là phải đo lường thật cụ thể về kết quả hoạt động của tổ chức. Theo Waal và Coevert (2007), ết quả có nghĩa là quá trình liên tục đạt được mục tiêu tài chính cũng như phi tài chính; phát triển kỹ năng, năng lực của nhân viên; cải thiện dịch vụ chăm óc hách hàng và quy trình chất lượng. Với những ngành nghề và tổ chức khác nhau, kết quả hoạt động của mỗi tổ chức này cũng được tập hợp từ nhiều thành phần khác nhau, và mỗi thành phần lại có mức độ quan trọng khác nhau. Vì vậy, việc sử dụng thang đo đa hướng nhiều bậc thuộc dạng phản ảnh (refective) được cho là phù hợp nhất để tiếp cận với khái niệm trên (Belén, 2004). Việc đo lường chính xác kết quả hoạt động của tổ chức là một vấn đề gây rất nhiều tranh cãi trong ngành khoa học nghiên cứu ( en atraman & amanu an, 1986). Theo eichel và Ha er (2005), các iến đo lường cho kết quả hoạt động trong ngành khách sạn phải vừa có tính chất khách quan (objective) và vừa bao hàm tính nhận thức (perceptual) bởi vì đây là một ngành dịch vụ mang nặng tính vô hình. Vì vậy, để hạn chế sự phức tạp trong việc đo lường kết quả hoạt động của khách sạn mà vẫn đảm bảo được độ chính xác cần thiết, tác giả lựa chọn phương pháp đo lường của Belén (2004), mà trong đó ết quả hoạt động được đo lường bằng nhận thức của nhà quản lý cấp cao của khách sạn với ba thành phần sau: kết quả khách hàng, kết quả nhân viên và kết quả kinh doanh chính. 2.6 á ị k oả rố Khoảng trống trong nghiên cứu này được ác định dựa trên Khung lý thuyết TQM của Youseff (1996). You eff (1994c) đã định nghĩa TQM là một triết lý tổng quát với mục tiêu là đạt được và vượt qua nhu cầu của các khách hàng bên trong và bên ngoài bằng cách tạo nên một văn hóa tổ chức mà tất cả các nhân viên, phòng ban và các cấp lãnh đạo đều cam kết với chất lượng và thấu hiểu rõ ràng tầm quan trọng chiến lược của chất lượng. Youseff đã ử dụng lý thuyết IPO - lý thuyết về đầu vào (Input), xử l (Proce ) và đầu ra (Output) để trình bày rõ nét nhất về vai trò của TQM trong tổ chức. Trong đó, chiều thẳng đứng của TQM tham chiếu đến chất lượng là vấn đề chung của mọi người trong tổ chức, bắt nguồn từ các lãnh đạo cấp cao nhất, cho đến các lãnh đạo cấp trung và từng nhân viên của từng phòng ban cụ thể.
8 Hình 2.1: Khung lý thuyết TQM của Youseff (1996) Chiều ngang của khung lý thuyết về TQM sử dụng lý thuyết IPO, liên quan đến việc tổ chức sử dụng những nguồn lực và tài sản đầu vào như con người, trang thiết bị, công nghệ, nguyên vật liệu để tạo thành vật liệu đầu ra là sản phẩm, dịch vụ, chất lượng, và các mối quan hệ của các bên liên quan thông qua quá trình xử l (tran formation proce ). hư vậy, nếu căn cứ vào khung lý thuyết của Youseff (1996), kết quả của TQM theo chiều ngang chính là năng lực hoạt động, cụ thể như là định hướng thị trường của tổ chức trong nghiên cứu của Wang và công sự (2012). Theo đó, TQM là quá trình tích hợp các nguồn lực ẩn của tổ chức trong quá trình xử l , giúp tổ chức có hả năng nhận biết và thích nghi với thị trường nhanh chóng, nhằm tăng cường kết quả hoạt động và đạt được lợi thế cạnh tranh. hư vậy, việc kế thừa lý thuyết IPO từ khung l thuyết của Youseff (1996) theo chiều ngang đã được Wang và cộng ự (2012) khám phá thành công, tuy nhiên chiều đứng của khung lý thuyết này thì vẫn còn là điểm mờ cần được tìm hiểu. Chiều dọc tham chiếu đến hệ giá trị cốt lõi về TQM và giúp hình thành nên văn hóa về chất lượng xuyên suốt trong mọi cấp bậc của tổ chức với kết quả cuối cùng là sự cam kết chung của tất cả các nhân viên trong tổ chức về chất lượng tuyệt hảo và sự hướng đến khách hàng. Vì vậy, tác giả cho rằng khái niệm về môi trường dịch vụ như đã định nghĩa và trình ày ở phần trên là nhân tố phù hợp nhất để nghiên cứu về kết quả theo chiều đứng của khung lý thuyết TQM của Youseff (1996). hư vậy, để bổ sung cho khoảng trống nghiên cứu trong việc tích hợp khung lý thuyết của Youseff (1996), Wang và cộng ự (2012), luận án này bổ sung thêm khái niệm môi trường dịch vụ để xây dựng mô hình về các năng lực cạnh tranh của tổ chức. Trong đó, hai năng lực cạnh tranh định hướng thị trường và môi trường dịch vụ là hai năng lực có được từ sự cam kết của tổ chức về việc vận dụng các nguyên lý quản trị chất lượng (TQM), và chúng có tác dụng tăng cường kết quả hoạt động của tổ chức. Từ đây, mô hình nghiên cứu được đề xuất như hình 2.2 ên dưới.
9 Hình 2.2: Mô hình nghiên c xu t Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng, các tổ chức áp dụng tốt TQM sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh tốt hơn các tổ chức không áp dụng nó (Brah & ctg, 2002; Powell, 1995). Một số bằng chứng từ nghiên cứu thực nghiệm của Dow và cộng ự (1999), Samson và Terziovski (1999) hay Zhang (2000) cũng đã chứng minh tác động trực tiếp của việc áp dụng TQM đến kết quả hoạt động của tổ chức. Đứng trên quan điểm em ét TQM dưới hai khía cạnh là sự cam kết về nguyên lý quản trị chất lượng và sự áp dụng các nguyên lý này, Belén (2004) đã chứng minh rằng hai khía cạnh trên có tác động với cường độ hác nhau đến kết quả hoạt động của các khách sạn tại Tây Ban Nha. Từ đây, giả thuyết đầu tiên được phát biểu như sau: H1: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động. Nhiều học giả đã chứng minh định hướng thị trường tốt là kết quả của việc áp dụng có hiệu quả TQM (Jackson, 1998; Yam & ctg, 2005; Santos & González, 2009) và nó sẽ tác động thúc đẩy kết quả hoạt động của tổ chức (Santos-Vijande & ctg, 2005; Menguc & Auh, 2006). Một số thành phần quan trọng của TQM như ự cam kết và hỗ trợ từ cấp lãnh đạo, sự trao quyền cho nhân viên và sự quan tâm đến nhân viên cũng được chứng minh có ảnh hưởng đến định hướng thị trường của tổ chức trong một nghiên cứu thực nghiệm của Jaworski và Kohli (1993). Sự tác động tích cực của định hướng thị trường đến ết quả làm việc của doanh nghiệp cũng được nhiều học giả chứng minh như Grunet và cộng ự (2005), Li và cộng ự (2008), Zhou và cộng ự (2005), Samat và cộng ự (2006). Vì vậy, để một lần nữa kiểm tra vai trò trung gian trên, luận án này đề xuất hai giả thuyết nghiên cứu sau: H2: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến định hướng thị trường. H4: Định hướng thị trường có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động. Salanova và cộng ự (2005) đã chứng minh rằng một số thành phần quan trọng của TQM như các nguồn lực hỗ trợ từ tổ chức, sự trao quyền, nguồn lực từ đào tạo và công nghệ sẽ thúc đẩy môi trường dịch vụ của tổ chức. Mối quan hệ giữa một số thành phần khác của TQM và môi trường dịch vụ cũng đã được nhiều học giả chứng minh như: vai trò lãnh đạo
10 (Salvaggio & ctg, 2007); quá trình đào tạo, huấn luyện và học hỏi (Rogg & ctg, 2001), sự hỗ trợ từ nhà quản lý (Ostroff & ctg, 2002), việc đề xuất các cải tiến dịch vụ (Merlo & ctg, 2001) và sự động viên, truyền cảm hứng từ nhà lãnh đạo (Lenka & ctg, 2010). Từ đây, giả thuyết được phát biểu như au: H3: Quản lý chất lượng có sự tác động tích cực đến môi trường dịch vụ. Môi trường dịch vụ là kết quả của chiến lược inh doanh và định hướng khách hàng của tổ chức, trực tiếp tác động đến kết quả công việc của tổ chức, giúp tổ chức đạt được những mục tiêu hoạt động như: thỏa mãn những mong muốn của khách hàng, xây dựng mối quan hệ dài hạn với hách hàng để tăng cường lòng trung thành của khách hàng (Berry & Parasuraman, 1991; Czepiel, 1990), xây dựng văn hóa làm việc chuyên nghiệp, sự cam kết của các nhân viên với tổ chức (He & ctg, 2011) èm theo đó là ự tăng trưởng chất lượng dịch vụ (Boshoff & Tait, 1996) doanh thu và lợi nhuận (Farh & ctg, 1998). Môi trường dịch vụ cũng đã được nhiều học giả chứng minh có sự tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động nhóm của nhân viên (Way & ctg, 2010), kết quả tài chính (Yavas & ctg, 2010), doanh số (Wang, 2009) và lợi tức của doanh nghiệp (Towler & ctg, 2011). Từ đây, giả thuyết cuối cùng được phát biểu như au: H5: Môi trường dịch vụ có sự tác động tích cực đến kết quả hoạt động. 2.7 Cá k á ệm ro mô ì ào năm 2012, tác giả Wang và cộng ự đã tiến hành một nghiên cứu về TQM trong môi trường khách sạn, với việc áp dụng khung lý thuyết TQM của Grandoz và Gershon (1998) và đã chứng minh được tác động tích cực của TQM đến định hướng thị trường và kết quả kinh doanh của các khách sạn tại Trung Quốc. Thang đo đa hướng TQM trong nghiên cứu này cho thấy có độ tin cậy và độ giá trị hội tụ cao, vì vậy, thang đo này được lựa chọn để sử dụng trong đề tài này au hi được tiến hành nghiên cứu định tính có thay đổi, bổ sung cho phù hợp với môi trường Việt am. Thang đo ao gồm 7 thành phần sau: - Lã ạo: Yếu tố này đo lường về những chức năng chính của ban quản trị khách sạn như: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Trong các mô hình TQM khác, còn có thêm yếu tố về chiến lược của tổ chức, tuy nhiên, trong khung lý thuyết này, yếu tố về chiến lược được tích hợp vào trong lãnh đạo. Vì vậy, vai trò lãnh đạo còn được phân tích ở khía cạnh mức độ ban quản trị chia sẻ những định hướng tương lai của tổ chức, và sẵn sàng thích nghi với sự thay đổi, hướng đến sự phát triển trong dài hạn. - áp ng nhân viên: liên quan đến việc toàn bộ nhân viên của khách sạn có được cung cấp đủ các nguồn lực để thực hiện tốt công việc của họ hay không? Với vai trò lãnh đạo tốt của ban quản trị, các nhân viên sẽ liên tục được động viên, khuyến hích, được phân công đúng công việc phù hợp để phát huy tất cả điểm mạnh của họ. Từ đó, các nhân viên ẽ cảm thấy hài lòng và yêu thích công việc của mình, sẵn sàng cống hiến hết sức mình cho công việc. hư vậy, một trong những hệ quả khi áp dụng TQM là sẽ làm tăng hiệu quả và hiệu suất sử dụng tất cả nguồn lực của tổ chức, cả vật chất lẫn con người - một nguồn lực quan trọng của các tổ chức dịch vụ.
11 - Hợp tác bên trong/ bên ngoài: Việc kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài của tổ chức là điều kiện then chốt trong việc tiến hành TQM (Wang và ctg, 2012). Yếu tố này đo lường mức độ hợp tác làm việc giữa các nhân viên và các bộ phận bên trong của khách sạn nhằm hướng đến những mục tiêu chung. Bên cạnh đó, trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, khách sạn cần phải thiết lập mối quan hệ dài hạn với các đối tác bên ngoài như nhà cung cấp, chính quyền địa phương, và ngay cả các đối thủ cạnh tranh. Khi có sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận và mối quan hệ tốt với môi trường bên ngoài, các hoạt động của tổ chức sẽ được tiến hành hiệu quả hơn, giúp giảm thiểu các chi phí và tăng hiệu suất công việc. - Tập trung vào khách hàng: Trong ngành dịch vụ, hách hàng là người cùng tham gia vào quá trình phân phối, tương tác với các nhân viên và tạo nên dịch vụ. Vì vậy, thấu hiểu và đáp ứng tốt nhất những nhu cầu của khách hàng là mục tiêu cốt lõi của ngành dịch vụ. Yếu tố tập trung hách hàng đo lường về mức độ tổ chức có luôn luôn quan tâm đến chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng hay không? Bên cạnh đó, tổ chức phải xây dựng mối quan hệ gắn bó với hách hàng, đặt mình vào vị trí của họ để thấu hiểu những nhu cầu, mong muốn của họ, nhằm đưa ra những dịch vụ phù hợp nhất với khách hàng. Ngoài ra, một số học giả còn đề nghị rằng, tổ chức không chỉ tập trung vào khách hàng hiện tại, mà còn phải hướng đến hách hàng tương lai, phải nắm bắt được những thay đổi trong nhu cầu của khách hàng, cung cấp cho họ những sản phẩm và dịch vụ vượt ngoài sự mong đợi. - Cải tiến liên tục: Để đáp ứng tốt những nhu cầu luôn thay đổi nhanh chóng của khách hàng, tổ chức cần có sự cải tiến liên tục trong sản phẩm, dịch vụ (Dale và Plunkett, 1990). Yếu tố này đo lường mức độ mà khách sạn khuyến khích các nhân viên không ngừng tìm tòi, sáng tạo trong công việc hằng ngày để đề xuất những cải tiến trong quy trình và dịch vụ. Để duy trì lợi thế cạnh tranh trong thị trường, tổ chức luôn luôn phải thay đổi, tiến bộ từng ngày. Vì vậy, tổ chức cần tạo ra môi trường làm việc kích thích sự sáng tạo, khai thác triệt để năng lực sáng tạo của các nhân viên để biến nó thành nguồn lực cạnh tranh cho tổ chức. - Học hỏi: Học hỏi trong tổ chức đòi hỏi quá trình đào tạo ở tất cả các bộ phận, sẽ mang lại giá trị chiến lược cho các khách sạn (Boudreau và ctg, 2001; Claver và ctg, 2006) và tăng cường cả mức độ kỹ năng và ự cam kết của nhân viên (Costa, 2004; Haynes và Fryer, 2000). Yếu tố học hỏi đo lường mức độ được đào tạo của cả cấp quản lý và nhân viên. Các cấp quản lý cần có những kiến thức và kỹ năng về quản trị để điều hành và lập chiến lược. Trong hi đó, các quản lý cấp trung cần đào tạo cho các nhân viên nắm rõ các kiến thức căn ản của ngành dịch vụ, các quy trình làm việc cụ thể. Đào tạo là hoạt động đầu tiên nhất khiến nhân viên hiểu rõ về tổ chức, sứ mạng, mục tiêu và các giá trị căn ản của tổ chức, để giúp họ quyết định xem mình có phù hợp với tổ chức hay không để quyết định quá trình gắn bó làm việc lâu dài. Ngoài ra, muốn nhân viên làm việc tốt, hết lòng vì công việc hoặc a hơn là có ự sáng tạo, cải tiến, vấn đề đầu tiên cần thực hiện là phải đảm bảo rằng họ hiểu thật rõ về công việc mà mình đang làm. - Quản lý quá trình: Trong cả hai chiến lược cạnh tranh chính là dẫn đầu về chi phí và khác biệt hóa sản phẩm, việc quản l quá trình đều góp một nghĩa then chốt. Trong ngành dịch vụ, việc kiểm tra sản phẩm trước khi phân phối đến hách hàng là điều không thể, vì vậy phòng ngừa lỗi dịch vụ là một yếu tố sống còn trong hoạt động của tổ chức. Việc quản lý quá trình tốt sẽ giúp đánh giá chất lượng trong từng quy trình hoạt động, giúp phòng ngừa
12 những rủi ro, sai sót trong quá trình phục vụ khách hàng. Yếu tố trên đo lường mức độ các nhà quản trị chú trọng đến việc quản lý các quá trình làm việc của khách sạn bằng các phương pháp thích hợp hay hông? Để việc quản lý quá trình hiệu quả, các quy trình hoạt động của khách sạn đều phải được tiêu chuẩn hóa và ghi rõ bằng tài liệu hướng dẫn, chất lượng trong từng ước quá trình phải được đo lường rõ ràng, các nhà quản lý không những phải nắm bắt những phương pháp đo lường, phân tích chi phí, kết quả kinh doanh mà còn phải có khả năng động viên giám sát nhân viên trong quá trình làm việc. Khái niệm a ư ng ị ư ng thị rường Trong hi quan điểm TQM em ét các nhân viên như là hách hàng nội bộ của tổ chức, xứng đáng được chú đặc biệt để hướng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, thì việc làm hài lòng các khách hàng ên ngoài là điều cốt lõi của ý niệm định hướng thị trường (Wang và ctg, 2012). Cũng trong một nghiên cứu về môi trường khách sạn của tác giả này, thang đo định hướng thị trường được kế thừa từ Kohli (1993) và Huber (1991) với 4 thành phần sau: - Cập nhật thông tin: liên quan đến việc tổ chức nhanh chóng thu thập những thông tin của thị trường như: những thay đổi về sở thích, nhu cầu của khách hàng, những biến động trong ngành inh doanh như chính ách, công nghệ… và những thay đổi trong chiến lược của các đối thủ cạnh tranh. - Phổ biến thông tin: Khi những thông tin được thu thập, ước quan trọng tiếp theo là việc phổ biến thông tin đó đến tất cả các bộ phận có liên quan của tổ chức. Yếu tố này đo lường mức độ nhanh chóng và chính xác của việc truyền đạt thông tin đến các bộ phận trong tổ chức. - Chia sẻ q a m Không chỉ riêng bộ phận marketing, mà các bộ phận hác có liên quan và toàn thể ban quản trị của tổ chức cần phải nắm rõ các thông tin của thị trường để có thể đưa ra những chiến lược tốt nhất. Tuy nhiên, do sự khác biệt về vai trò công việc của từng bộ phận, việc tiếp thu và phân tích thông tin cũng ẽ khác nhau, từ đó rất dễ dẫn đến những bất đồng quan điểm trong việc lập kế hoạch của tổ chức. Vì vậy, việc cùng có chung cách nhìn nhận sự việc, cùng chia sẻ những quan niệm chung về các thông tin là yếu tố rất quan trọng, giúp cho tổ chức có thể lập ra được những kế hoạch nhanh chóng và chính xác, và là nền tảng cơ ản cho việc thực thi thành công các kế hoạch đó. - Phản ng của tổ ch c: Trong thị trường biến động liên tục, việc thích ứng với thay đổi của thị trường có thể mang đến lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Điều này đỏi hỏi các doanh nghiệp cần có sự phản ứng nhanh chóng và chính xác với các biến đổi. Yếu tố này đo lường độ “nhạy” trong hoạt động của doanh nghiệp trong việc tiến hành các kế hoạch và chiến thuật kinh doanh mới nhằm thích ứng với thị trường thay đổi. Khái niệm ơ ư ng: Mô rường dịch vụ Schneider và Bowen (1993) đã đề xuất rằng, môi trường dịch vụ có thể bao gồm một số hành động liên quan đến việc khuyến kích việc cung cấp dịch vụ có chất lượng cao, tạo ra những điều kiện hỗ trợ cho nhân viên trong công việc, giảm bớt những trở ngại cho công việc, và những chính sách hỗ trợ về nhân sự. Trong một nghiên cứu về môi trường nhà hàng
13 khách sạn, tác giả Salanova và ctg (2012) đã ế thừa và rút gọn thang đo về môi trường dịch vụ toàn cầu của Schneider (1998). Theo đó, môi trường dịch vụ được đo lường với 4 biến, thể hiện sự hỗ trợ và hen thưởng của nhà lãnh đạo, cung cấp các nguồn lực cần thiết cho nhân viên, kiến thức - kỹ năng của nhân viên và nhận thức của họ về việc cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Khái niệm a ư ng Kết quả hoạ ộng Theo Waal & Coevert (2007), kết quả có nghĩa là quá trình liên tục đạt được mục tiêu tài chính cũng như phi tài chính, phát triển kỹ năng, năng lực và cải thiện dịch vụ chăm óc hách hàng và quy trình chất lượng. Để phân tích và đo lường chính ác tác động của ba loại năng lực nêu trên đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, cần có một thang đo chi tiết về kết quả hoạt động. Trong một nghiên cứu quy mô lớn về áp dụng TQM ở các công ty lớn tại châu Âu, tác giả Bou-Llu ar và ctg (2009) đã tổng hợp và xây dựng thang đo về kết quả hoạt động một cách rất chi tiết với bốn thành phần chính là: Kết quả khách hàng, kết quả con người (nhân viên), kết quả xã hội và kết quả inh doanh chính. Thang đo này được kế thừa, rút gọn và được tiến hành chỉnh sửa qua giai đoạn nghiên cứu định tính để phù hợp với môi trường khách sạn tại Việt am. Theo đó, kết quả hoạt động của khách sạn bao gồm ba thành phần là: kết quả khách hàng, kết quả nhân viên và kết quả kinh doanh.
14 CHƯƠNG 3 THIẾT Ế NGHI N C U 3.1 y rì Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo trình tự ơ đồ au đây: CƠ SỞ LÝ THUYẾT ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU À THA G ĐO SƠ BỘ Thảo luận nhóm, phỏng vấn sâu Thang đo nghiên cứu Nghiên cứu định tính ơ ộ định tính ơ ộ Thang đo chính thức Nghiên cứu định lượng ơ ộ (n=60) Các ước phân tích chính: NGHIÊN CỨU ĐỊ H LƯỢNG -Kiểm định độ tin cậy tổng CHÍNH THỨC (n=256) hợp, phương ai trích, tính đơn hướng, độ giá trị hội tụ và phân biệt. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU -Kiểm định mô hình cấu trúc THẢO LUẬ À ĐỂ XUẤT GIẢI PHÁP và các giả thuyết. -Phân tích và diễn dịch kết quả. - Nghiên c sơ bộ: được thực hiện thông qua hai phương pháp: định tính và định lượng.
15 Nghiên cứu ơ ộ định tính dùng để hám phá, điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu. Đối tượng tham gia phỏng vấn, thảo luận là các giám đốc điều hành hách ạn 3 và 4 sao tại thành phố Đà Lạt, giảng viên giảng dạy chuyên ngành du lịch, chuyên viên Sở ăn hóa Thể thao & Du lịch Lâm Đồng. Sau hi các thang đo được bổ sung và điều chỉnh, nghiên cứu định lượng ơ ộ được tiến hành bằng cách khảo sát những giám đốc điều hành tại các khách sạn từ 1-5 sao tại thành phố Đà Lạt nhằm đánh giá độ tin cậy của thang đo trước khi tiến hành nghiên cứu chính thức. Cỡ mẫu của nghiên cứu định lượng ơ ộ là n=60 được tiến hành từ tháng 2/2016 đến tháng 5/2016. - Nghiên c u chính th c: Được sử dụng phương pháp định lượng với đối tượng khảo át là các giám đốc điều hành của khách sạn từ 1-5 sao tại Đà Lạt, với cỡ mẫu (n=256). Phương pháp lấy mẫu thuận tiện và phương pháp điều tra phỏng vấn trực tiếp được thực hiện từ tháng 05/2016 đến tháng 12/2016. Mô hình nghiên cứu gồm 5 giả thuyết được kiểm định thông qua việc phân tích các số liệu thu thập được. Đề tài sẽ sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA và phân tích nhân tố khẳng định CFA để kiểm định thang đo, và tiếp theo dùng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu. 3.2 T a o Các thang đo trong đề tài được kế thừa từ các nghiên cứu trước và được chỉnh sửa sao cho phù hợp với ngôn ngữ Việt am trong ước nghiên cứu định tính. Cụ thể là, thang đo TQM được phát triển bởi Grandzol (1998) và được chỉnh sửa trong nghiên cứu của Wang và cộng sự (2012); thang đo môi trường dịch vụ được phát triển bởi Schneider và cộng sự (1998) au đó được rút gọn trong nghiên cứu của Salanova và cộng sự (2005); thang đo định hướng thị trường được phát triển bởi Kohli và cộng sự (1993) và Hu er (1991), được dùng lại trong nghiên cứu của Wang và cộng sự (2012); thang đo ết quả hoạt động kế thừa từ công trình của Bou-Llusar và cộng sự (2009). Tổng cộng đề tài sử dụng 16 thang đo đơn hướng gồm 59 biến quan sát. Dạng thang đo quãng Li ert năm mức độ dùng để đo lường mức độ đồng ý của đối tượng nghiên cứu, biến thiên từ 1-5 tương ứng như au: 1-Hoàn toàn hông đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Trung dung; 4-Đồng ý và 5- Hoàn toàn đồng ý. Nội dung chi tiết và ký hiệu mã hóa các thang đo được thể hiện ở bảng 3.1 ên dưới. 3.3 P ươ p áp p â í dữ l ệ ro í Dữ liệu được xử l qua hai ước phổ biến về phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) (Hair & ctg, 2014) với hai mô hình đo lường và mô hình cấu trúc được đánh giá ằng phần mềm AMOS 22.0. Với mô hình đo lường, trước hết là kiểm định Cron ach’Alpha và phân tích nhân tố hám phá (EFA) để đánh giá ơ ộ thang đo. Kế tiếp, phân tích nhân tố khẳng định (CFA) được dùng để kiểm định độ tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và mức độ phù hợp chung của thang đo. ới mô hình cấu trúc, kỹ thuật SEM với ước lượng ML (Ma imum Li ehood) được dùng để đánh giá độ phù hợp tổng thể của mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu đã phát iểu.
16 Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức T M ả lý lượ oà d ệ Cu tomer focu : Tập trung vào hách hàng (Cu fo) 1 Các hoạt động của hách ạn chú trọng đến việc làm hài lòng hách hàng. 2 Làm hách hàng hài lòng và đáp ứng những mong đợi của họ là nhiệm vụ quan trọng nhất của hách ạn. 3 Ban Giám đốc cư ử theo cách đặt nặng tầm quan trọng của hách hàng. 4 Chúng tôi chủ động thường uyên tiếp cận hách hàng để tìm hiểu những nhu cầu và mong đợi của họ. 5 Chúng tôi có quy trình hiệu quả để giải quyết những phàn nàn của hách hàng. Internal cooperation: Hợp tác ên trong (InCoop) 6 Các cấp quản l , giám át và nhân viên từ các ộ phận hác nhau phối hợp làm việc để đạt được mục tiêu chung. 7 Tại hách ạn của tôi, làm việc nhóm rất phổ iến và là hoạt động thông thường trong inh doanh. 8 Các nhân viên hông ngại nêu lên quan điểm, iến nghị, hoặc quan tâm tìm hiểu về ất cứ hoạt động nào của hách ạn. 9 Mọi nhân viên cùng hợp tác để cải thiện chất lượng, dịch vụ và quy trình làm việc. E ternal cooperation: Hợp tác ên ngoài (OutCoop) 10 hà quản trị chú trọng đến những hoạt động hợp tác giữa hách ạn & nhà cung cấp 11 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với công ty lữ hành. 12 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với cư dân địa phương. 13 Khách ạn thiết lập mối quan hệ tốt với các đối thủ cạnh tranh. Continuous improvement: Cải tiến liên tục (Imp) 14 Các nhân viên thường uyên có cơ hội để đề uất những thay đổi hoặc cách cải tiến quy trình làm việc hiện tại. 15 Khách ạn huyến hích việc nghiên cứu liên tục và cải thiện tất cả ản phẩm, dịch vụ và quy trình làm việc. 16 Khách ạn đã nhận được những lời hen ngợi và ự ghi nhận cho việc cải tiến ản phẩm, dịch vụ và quy trình làm việc.
17 Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức (tiếp theo) Leader hip: Lãnh đạo (Lead) 17 Ban Giám đốc có chung niềm tin về định hướng tương lai cho hách ạn. 18 Ban Giám đốc hỗ trợ cho các hoạt động và việc đầu tư mang lại lợi ích dài hạn. 19 Các cấp quản l và giám át luôn chấp nhận cho nhân viên tự làm những việc mà họ cho là cần thiết cho công việc. 20 Ban Giám đốc đoán trước những thay đổi và lập ế hoạch để thích ứng. Employee fulfillment: Đáp ứng nhân viên (Emfu) 21 Các nhân viên có đủ quyền hạn và trách nhiệm để phục vụ hách hàng một cách tốt nhất. 22 Các nhân viên yêu thích công việc của mình vì họ đang làm những điều họ muốn. 23 hân viên của hách ạn luôn cống hiến hết ức mình cho công việc. 24 hân viên có hả năng giải quyết tình huống và tự chịu trách nhiệm Learning: Học hỏi (Learn) 25 Các cấp quản l và giám át đảm ảo tất cả nhân viên được đào tạo để giúp họ nhận ra các công việc ở hách ạn phải thực hiện như thế nào và vì ao như vậy. 26 Các cấp quản l và giám át tham gia đào tạo đặc iệt để iết cách điều hành inh doanh, cư ử với các nhân viên và hách hàng. 27 Các nhân viên của hách ạn có đủ iến thức cần thiết về ngành dịch vụ hách ạn. 28 Các nhân viên của hách ạn hiểu rõ quy trình cơ ản để phục vụ hách hàng. Proce management: Quản l quá trình (Proma) 29 Khách ạn rất quan tâm đến việc phòng ngừa những ai ót trong dịch vụ. 30 Quy trình làm việc của hách ạn ao gồm việc đo lường chất lượng trong từng ước thực hiện. 31 Các quy trình thiết ế dịch vụ mới của hách ạn đảm ảo chất lượng. 32 Khách ạn luôn chú những iến động ất thường trong từng quy trình hi phân tích hoạt động. 33 Các cấp quản l và giám át iết cách tạo động lực và huyến hích nhân viên dốc hết ức mình cho công việc. 34 Chúng tôi cố gắng thiết lập mối quan hệ lâu dài với các nhà cung ứng. 35 Chúng tôi có các tài liệu hướng dẫn rõ ràng và tiêu chuẩn hóa về các quy trình làm việc.
18 Bảng 3.1: Nội dung thang đo ử dụng trong nghiên cứu chính thức (tiếp theo) Ser e l ma e Mô rườ dị ụ (Se l ) Các nhân viên của hách ạn có iến thức về công việc và ỹ năng để cung cấp những dịch vụ 36 có chất lượng đẳng cấp. 37 Các nhân viên được ghi nhận và hen thưởng hi họ cung cấp cho hách hàng dịch vụ tốt nhất. 38 Chất lượng toàn diện của dịch vụ mà hách ạn chúng tôi cung cấp cho hách hàng rất tuyệt vời. 39 Các nhân viên được cung cấp dụng cụ, công nghệ và các nguồn lực hác để hỗ trợ họ trong công việc phục vụ hách hàng. Marke or e a o ị ư ị rườ Information generation: Cập nhật thông tin (Igene) 40 Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những thay đổi trong ở thích của hách hàng về dịch vụ. 41 Chúng tôi nhanh chóng nhận ra những iến động cơ ản trong ngành inh doanh như đối thủ, công nghệ… 42 Chúng tôi nhanh chóng học hỏi từ các đối thủ cạnh tranh. Information di emination: Phổ iến thông tin (Idi ) 43 Khi có điều gì quan trọng ảy ra cho các hách hàng lớn, toàn thể hách ạn đều nhanh chóng iết được. 44 Khi một đơn vị nào vừa tìm ra tin tức quan trọng về các đối thủ, mọi người đều nhanh chóng được thông áo. Shared interpretation: Đồng quan điểm (I hare) 45 Chúng tôi có đồng quan điểm và cách nhìn nhận chung hi cập nhật, phân tích thông tin thị trường. 46 Chúng tôi có đồng quan điểm và nhìn nhận chung hi tiến hành các hoạt động mar eting cho hách ạn. Organization re pon ivene : Phản ứng của tổ chức (Oresp) 47 Chúng tôi nhanh chóng có những quyết định để phản ứng lại với việc thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh. 48 Chúng tôi nhanh chóng đáp ứng ự thay đổi về nhu cầu dịch vụ của hách hàng. 49 ếu các đối thủ cạnh tranh triển hai chiến lược thu hút hách hàng của mình, chúng tôi ngay lập tức có hành động phản ứng.