Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm

Chia sẻ: Cuahapbia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

26
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. Định hướng công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LÊ THỊ LIÊN ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 8.34.03.01 Đà Nẵng - 2020
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN N ƣ ƣ n n o ọ PGS TS Trần Đìn K ô N uyên Phản biện 1: PGS.TS. Hoàng Tùng Phản biện 2: PGS.TS. Trần Thị Cẩm Thanh Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1 Tín ấp t ết ủ đề tài Trong thời đại toàn cầu hóa và môi trường cạnh tranh như hiện nay, việc lựa chọn được cho mình chiến lược tồn tại và phát triển phù hợp là vấn đề mà các tổ chức đặc biệt quan tâm. Tuy nhiên để biến chiến lược thành hành động và đánh giá quá trình thực hiện chiến lược cũng như thành quả hoạt động của mỗi một tổ chức cũng là vấn đề cấp thiết đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp. Trong xu hướng phát triển như hiện nay, các nhà quản trị hiện đại cho rằng thước đo truyền thống đã bộc lộ những mặt hạn chế trong đánh giá thành quả, việc quá phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính đã khiến cho bức tranh hoạt động của tổ chức kém chân thực. Để khắc phục được những hạn chế trong đánh giá thành quả với phương pháp truyền thống thì sự ra đời của thẻ điểm cân bằng là điều thực sự có ý nghĩa với các tổ chức. Thẻ điểm cân bằng được phát triển bởi Robert S.Kaplan và David P.Norton từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường thành quả hoạt động của tổ chức. Với những ưu điểm mà thẻ cân bằng điểm đem lại thì ngày càng có nhiều tổ chức lựa chọn làm công cụ để đánh giá thành quả. Đối với Công ty Điện lực Quảng Bình, hiện nay đánh giá thành quả hoạt động chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu mà cấp trên giao và các chỉ tiêu đánh giá chú trọng nhiều vào công tác kinh doanh và kỹ thuật của đơn vị. Đơn vị đã có đánh giá thành tích cho cá nhân nhưng đang ở mức chung dựa trên thành tích của đơn vị chứ chưa gắn với công việc cụ thể của từng cá nhân. Với hình thức
2 đánh giá như vậy sẽ làm cho công tác đánh giá chỉ mang tính ngắn hạn và không đầy đủ. Mặt khác, với xu thế phát triển của thị trường điện trong tương lai, ngày càng có nhiều nguồn phát điện hơn như điện mặt trời áp mái, điện gió… thì áp lực cạnh tranh càng làm cho ngành điện nói chung cũng như Công ty Điện lực Quảng Bình phải đối diện với nhiều khó khăn trong công tác kinh doanh. Vì thế, tất yếu đặt ra, cần phải có hệ thống đánh giá toàn diện hơn và mang tính chiến lược để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình. Để khắc phục được những hạn chế trong hoạt động đánh giá hiện tại của Công ty thì phương pháp đánh giá dựa trên thẻ cân bằng điểm là hoàn toàn phù hợp. Phương pháp sử dụng thẻ cân bằng điểm giúp cho doanh nghiệp định hướng được hành vi của toàn bộ các bộ phận, cá nhân trong doanh nghiệp, làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc. Như vậy, đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm sẽ giúp cho Công ty đo lường thành quả một cách chính xác, toàn diện hơn, từ đó giúp đơn vị đạt được sứ mệnh, tầm nhìn và hướng tới phát triển bền vững. Xuất phát từ những lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm” để làm luận văn thạc sỹ kinh tế chuyên ngành kế toán. 2 Mụ đí n ên ứu ủ đề tà Đề tài hướng đến các mục tiêu sau: - Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
3 - Định hướng công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm. 3 Đố tƣợn và p ạm v n ên ứu - Đối tượng nghiên cứu: công tác đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. - Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình trên cở sở vận dụng thẻ cân bằng điểm. - Phạm vi nghiên cứu: Từ cấp Công ty đến các phòng, tổ sản xuất và từng cá nhân tại Công ty Điện lực Quảng Bình. - Về không gian nghiên cứu: thực hiện nghiên cứu tại Công ty Điện lực Quảng Bình - Về thời gian: thực trạng nghiên cứu trong đề tài được thu thập trong giai đoạn từ năm 2018 – 2019. 4 P ƣơn p áp n ên ứu Trong quá trình nghiên cứu, tác giả sử dụng các phương pháp nghiên cứu như: chọn mẫu, phỏng vấn, so sánh, tổng hợp, phân tích và đánh giá. 5 Bố ụ ủ luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo; luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Điện lực Quảng Bình. Chương 3: Đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện
4 lực Quảng Bình trên cơ sở vận dụng thẻ cân bằng điểm. 6 Tổn qu n tà l ệu n ên ứu Tài liệu nghiên cứu cơ bản nhất là dựa trên cơ sở lý thuyết về thẻ cân bằng điểm của tác giả Robert S.Klaplan & David P.Norton. Một số công trình nghiên cứu trong nước đã công bố liên quan đến đánh giá thành quả hoạt động dựa trên thẻ cân bằng điểm như: Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Minh Châu (2016), đề tài “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty cổ phần Điện lực Khánh Hòa”. Luận văn thạc sỹ của tác giả Võ Tiến Đạt (2019), đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá thành quả hoạt động tại Tổng Công ty dược Việt Nam”. Luận văn thạc sỹ của tác giả Huỳnh Thị Tuyết Hằng (2015), đề tài “Vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường và đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty CP xây dựng U&I”. Luận văn thạc sỹ của tác giả Phạm Thị Thanh Hương (2014), đề tài “Vận dụng bảng cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Total Việt Nam”. Luận văn thạc sỹ của tác giả Huỳnh Thị Ly Ly (2015), đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard) trong đánh giá kết quả hoạt động của Công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm”. Luận văn thạc sỹ của tác giả Hồ Mỹ Xuyên (2013), đề tài “xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho Công ty Điện lực Kiên Giang”. Ngoài ra, còn có các bài nghiên cứu áp dụng thẻ cân bằng điểm cho một bộ phận trong công ty; áp dụng thẻ cân bằng điểm cho các doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam; kinh nghiệm triển khai thẻ
5 cân bằng điểm cho các doanh nghiệp tại Việt Nam. Mỗi đơn vị có những đặc thù riêng nên việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng cũng có những đặc điểm riêng. Riêng đề tài của tác giả nghiên cứu đưa ra một số vấn đề mới so với các đề tài trước đây: Thứ nhất, trong luận văn tác giả tiếp tục làm rõ cách tiếp cận lý thuyết về thẻ cân bằng điểm và sự cần thiết trong việc áp dụng thẻ cân bằng điểm vào đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của một tổ chức. Thứ hai, luận văn vận dụng cụ thể thẻ cân bằng điểm để đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty Điện lực Quảng Bình.
6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ DỰA TRÊN THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.1.1. Sự hình thành và phát triển của thẻ cân bằn đ ểm Vào năm 1990, tại Học viện Noland Norton, Giám đốc điều hành học viện David Norton và Robert Kaplan là giáo sư Đại học Harvard cùng với 12 công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ cao, định kỳ gặp nhau hai lần mỗi tháng để cùng nghiên cứu đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Xuất phát từ lý do các thước đo hiệu quả hoạt động hiện tại dựa vào thước đo tài chính đã trở nên lỗi thời, và gây trở ngại đối với khả năng của tổ chức trong việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tương lai. Chính vì thế các nhà nghiên cứu đã tiến hành phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới. Ban đầu các nhà nghiên cứu đã đặt tên cho mô hình đo lường là thẻ điểm đa chiều, nhưng sau đó đã được mở rộng và đặt là “thẻ điểm cân bằng”. 1.1.2. Khái niệm thẻ cân bằn đ ểm và các khái niệm liên quan a. Khái niệm thẻ cân bằng điểm Thẻ cân bằng điểm – Balanced Scorecard (BSC) được định nghĩa là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện (yếu tố): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Thẻ cân bằng điểm giúp tổ chức hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu như: Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược;
7 Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo; Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược; Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược b. Các khái niệm liên quan  Tầm nhìn: Tầm nhìn là một tuyên bố mô tả nơi mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai.  Sứ mệnh: Sứ mệnh là một bản tóm tắt về các giá trị của tổ chức. Sứ mệnh tuyên bố những ai mà bạn phục vụ, những gì bạn phục vụ và cách bạn làm điều đó mỗi ngày.  Mục tiêu: Mục tiêu giúp hiện thực hóa tầm nhìn, sứ mệnh với những con số cụ thể, có thể đo đếm được kèm theo thời gian hoàn thành.  Chiến lược: Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt các cơ hội của thị trường để đạt được những mục tiêu của tổ chức. 1.1.3. Sự cần thiết áp dụng thẻ cân bằn đ ểm tron đán giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp. a. Sự gia tăng nhanh chóng của tài sản vô hình: Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, thì tài sản vô hình chiếm vị thế vô cùng quan trọng và là nguồn lực để doanh nghiệp tạo ra giá trị trong tương lai. Sự gia tăng của tài sản vô hình và lợi ích của tài sản vô hình đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có khả năng xác định, mô tả, giám sát và khai thác đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.
8 b. Hạn chế của thước đo truyền thống: Thứ nhất, Thước đo tài chính truyền thống là một cái nhìn về quá khứ. Thứ hai, Thước đo tài chính truyền thống hy sinh lợi ích dài hạn, để theo đuổi mục tiêu ngắn hạn. Thứ ba, Các chỉ số tài chính có thể bị bóp méo, không thể hiện trung thực về thực trạng của doanh nghiệp. Thứ tư, Báo cáo tài chính không cung cấp thông tin cho từng bộ phận. 1.2. NỘI DUNG CỦA THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.2.1. K í ạn tà chính Khía cạnh tài chính đóng vai trò là mục tiêu, thước đo của các khía cạnh còn lại của thẻ cân bằng điểm và tạo ra tiền đề cho mọi hoạt trọng trong tổ chức. Mục tiêu tài chính vừa phải xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh còn lại của bảng điểm. 1.2.2. K í ạn á àn Đối với khía cạnh khách hàng trong thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Những khách hàng này là nguồn lực chủ yếu tạo nên doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp, góp phần đạt được các mục tiêu tài chính đã đặt ra. 1.2.3. K í ạn á quy trìn nộ bộ Ở khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp cần xác định được những quy trình nào có ảnh lưởng lớn nhất đễn việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của mình. Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp
9 doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu, làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất. 1.2.4. K í ạn ọ ỏ và p át tr ển Khía cạnh học hỏi và phát triển được xác định như là cơ sở hạ tầng mà tổ chức tố phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Khía cạnh học hỏi và phát triển được nhìn nhận từ ba vấn đề chủ yếu: Năng lực đội ngũ nhân viên; năng lực hệ thống thông tin; động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết. 1.3. PHƢƠNG PHÁP VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.3.1. Đán á về í ạn tà ín Theo Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra 03 giai đoạn mà các mục tiêu tài chính có thể khác nhau đáng kể trong mỗi giai đoạn của chu kỳ sống doanh nghiệp:  Giai đoạn tăng trưởng: Giai đoạn tăng trưởng là giai đoạn đầu tiên trong chu trình kinh doanh. Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này là tỷ lệ tăng trưởng phần trăm về doanh thu, tỷ lệ tăng doanh số bán hàng ở từng khu vực, nhóm khách hàng và các thị trường mục tiêu.  Giai đoạn duy trì: Giai đoạn duy trì là giai đoạn thu hút đầu tư và tái đầu tư, nhưng được đòi hỏi mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn. Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này liên quan đến khả năng sinh lời.  Giai đoạn thu hoạch: Giai đoạn thu hoạch là giai đoạn mà doanh nghiệp muốn thu
10 hoạch những khoản đầu tư đã thực hiện ở hai giai đoạn trước. Mục tiêu tài chính chung cho các doanh nghiệp ở giai doạn thu hoạch là dòng lưu chuyển tiền và giảm nhu cầu vốn hoạt động. 1.3.2. Đán á về í ạn á àn Mục tiêu đặt ra ở khía cạnh khách hàng đựợc chia làm hai nhóm chủ yếu:  Nhóm 1: Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng. Nhóm này bao gồm các thước đo về: thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng.  Nhóm 2: đại diện cho những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh, được xem là những tập hợp giá trị tăng thêm công ty mang lại cho khách hàng. 1.3.3. Đán á về í ạn Quy trìn nộ bộ Đối với khía cạnh Quy trình kinh doanh nội bộ của Bảng cân bằng điểm được xem xét với ba giai chu trình cơ bản: quy trình đổi mới, quy trình hoạt động và quy trình sau bán hàng. 1.3.4. Đán á về í ạn ọ ỏ và p át tr ển Để đánh giá khía cạnh học hỏi và phát triển, thông thường gồm ba yếu tố sau: Năng lực nhân viên; Năng lực hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết 1.3.5. Kết nố á t ƣ đo tron t ẻ ân bằn đ ểm v ến lƣợ Ba nguyên tắc cho phép liên kết thẻ cân bằng điểm của một tổ chức với chiến lược của tổ chức đó: Mối quan hệ nhân – quả; Kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động; Liên kết tài chính.
11 KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 Thẻ cân bằng điểm là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo và phát triển. Trong một tổ chức, thẻ cân bằng điểm vừa là hệ thống đo lường vừa là hệ thống quản lý chiến lược và là công cụ trao đổi thông tin. BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động và mối quan hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả 4 phương diện nói trên. Với lý luận chung của Chương 1 như trên, đây là cơ sở để đánh giá thành quả hoạt động của Công ty Điện lực Quảng Bình dựa trên thẻ cân bằng điểm.
12 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 2 1 1 Sơ lƣợc lịch sử hình thành và phát triển Công ty Điện lực Quảng Bình (PC Quảng Bình) là đơn vị có bề dày lịch sử hình thành và phát triển hơn 60 năm. Ngày 14/04/2010, Hội đồng Quản trị Tập đoàn Điện lực Việt Nam đã đổi tên Điện lực Quảng Bình thành Công ty Điện lực Quảng Bình trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Miền Trung theo quyết định số 230/QĐ-EVN. 2 1 2 C ứ năn Côn ty Đ ện lự Quản Bìn Ngành nghề kinh doanh chủ yếu là sản xuất, kinh doanh điện năng; quản lý vận hành lưới điện phân phối; tư vấn, khảo sát, thiết kế, xây dựng, cải tạo đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35KV; sửa chữa, thí nghiệm các thiết bị điện đến cấp điện áp 35kV trên địa bàn tỉnh Quảng Bình. 2 1 3 Cơ ấu tổ ứ Cơ cấu tổ chức của Công ty Điện lực Quảng Bình gồm có: Giám đốc Công ty, các phó giám đốc, kế toán trưởng và bộ máy giúp việc gồm 12 phòng nghiệp vụ, 1 Đội quản lý vận hành và 7 Điện lực trực thuộc. 2.2. THỰC TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH Công ty Điện lực Quảng Bình là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Điện lực Miền Trung (ENVCPC) nên công tác đánh giá thành quả tại đơn vị có sự ảnh hưởng nhiều từ đơn vị cấp trên. Đối với EVNCPC, hiện nay đã áp dụng thẻ cân bằng điểm
13 (BSC) vào đánh giá thành quả hoạt động. Tuy nhiên, với Công ty Điện lực Quảng Bình thì đánh giá thành quả hoạt động hiện nay chưa dựa vào BSC, mà quá trình đánh giá dựa vào quy chế thi đua do đơn vị ban hành. Các tiêu chí đánh giá dựa vào chỉ tiêu kế hoạch mà EVNCPC giao cho đơn vị. Dựa vào bộ quy chế thi đua, Công ty sẽ giao chỉ tiêu về cho các phòng ban và đơn vị trực thuộc, điểm xét của các đơn vị cũng chính là điểm của cá nhân người quản lý đơn vị đó. 2 2 1 Đán á t àn quả về p ƣơn ện tà ín Các chỉ tiêu tài chính mà EVNCPC đánh giá QBPC là định mức chi phí; tiền nộp về EVNCPC; thanh xử lý TSCĐ; thanh xử lý nợ phải thu khó đòi; chấp hành chế độ; quy định của EVNCPC, Nhà nước; Thanh toán khối lượng ĐTXD; Quyết toán vốn đầu tư hoàn thành; huy động vốn; Thời gian, chất lượng nộp báo cáo tài chính. Các chỉ tiêu khác về công tác vật tư như quản lý sử dụng vật tư thiết bị; sử dụng hiệu quả chương trình ERP; thanh xử lý, sử dụng vật tư thiết bị tồn kho. Các chỉ tiêu được EVNCPC đánh giá theo từng quý dựa vào kết quả thực hiện và chấm điểm cụ thể cho từng tiêu chí. Kết quả năm sẽ được tính bình quân của 4 quý trong năm. 2 2 2 Đán á t àn quả về p ƣơn ện á àn Đánh giá thành quả về phương diện khách hàng của Công ty Điện lực Quảng Bình hiện nay dựa trên kết quả đánh giá từ Trung tâm chăm sóc khách hàng thuộc EVNCPC và đánh giá thông qua kết quả tổng hợp của tổ chức OCD mà EVNCPC thuê ngoài. Mục tiêu điểm đánh giá mức độ hài lòng năm 2019 của Công ty >8,1 điểm. Theo kết quả khảo sát, đánh giá của tổ chức OCD, điểm trung bình đánh giá hài lòng khách hàng của Công ty là 8,05 điểm, mặc dù cao hơn năm 2018 là 0,19 điểm tuy nhiên vẫn thấp hơn
14 kế hoạch Tổng công ty giao 0,05 điểm. Ngoài các chỉ tiêu đánh giá như trên thì về phương diện khách hàng còn có một số chỉ tiêu thi đua khác như tổn thất điện năng, tỷ lệ thu tiền điện qua ngân hàng, tỷ lệ thu tiền điện tự động không dùng tiền mặt, tỷ lệ thu thập email và gửi thông tin-thông báo đến khách hàng qua email, hệ số thu róc, hệ số nợ tiền điện, hệ số khách hàng nợ tiền điện. 2 2 3 Đán á thàn quả về p ƣơn ện quy trìn nộ bộ Công ty Điện lực Quảng Bình là đơn vị kinh doanh điện năng thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Chính vì thế, việc thực hiện theo bộ quy trình kinh doanh của EVN là điều bắt buộc. Các hoạt động sản xuất kinh doanh liên quan đến quy trình kinh doanh đều phải được thực hiện đúng và được kiểm tra, kiểm soát từ các đơn vị quản lý trực tiếp, các đoàn kiểm toán của Nhà nước. Ngoài ra, tùy theo tình hình hoạt động tại đơn vị thì QBPC còn có các quy trình nội bộ khác. Các quy trình được kiểm soát thông qua hệ thống quản lý chất lượng tiêu chuẩn ISO 9001:2015. Tại QBPC các quy trình sẽ được đánh giá định kỳ thông qua đoàn đánh giá nội bộ do QBPC thành lập với các thành viên kiêm nhiệm từ các phòng ban. Đồng thời, để đánh giá quá trình thực hiện ISO 9001:2015, còn có tổ chức bên ngoài tham gia đánh giá đó là Công ty TNHH BIS Việt Nam (BIS). 2 2 4 Đán á t àn quả về p ƣơn ện ọ ỏ và p át tr ển Đánh giá về phương diện học hỏi và phát triển hiện tại cho thấy, Công ty Điện lực Quảng Bình đã thực hiện nhiều đợt đào tạo, sát hạch về chuyên môn, nghiệp vụ, huấn luyện về an toàn, kỹ thuật đến từng người lao động.
15 2.3. NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 2.3.1. Ƣu đ ểm Công tác đánh giá thành quả tại Công ty Điện lực Quảng Bình hiện nay có những ưu điểm sau: Công tác đánh giá thành quả được Lãnh đạo quan tâm và đánh giá theo định kỳ từng tháng; Công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2015 nên các quy trình của đơn vị tương đối hoàn chỉnh; Công tác chăm sóc khách hàng đã được Công ty ngày càng quan tâm và đưa vào thi đua giữa các đơn vị thông qua kết quả ghi nhận từ trung tâm chăm sóc khách hàng; Thường xuyên tổ chức các kỳ thi giữ bậc, nâng bậc và quy trình an toàn đã được Công ty quan tâm; Tổng Công ty Điện lực Miền Trung đã áp dụng thẻ cân bằng điểm tạo tiền đề thuận lợi để Công ty Điện lực Quảng Bình áp dụng. 2.3.2. N ƣợ đ ểm Bên cạnh những ưu điểm đạt được thì công tác đánh giá thành quả tại Công ty Điện lực Quảng Bình còn tồn tại những hạn chế: Các chỉ tiêu đánh giá phụ thuộc vào kế hoạch của cấp trên giao; Các chỉ tiêu chưa thể hiện được chỉ tiêu nào là trọng tâm trong việc thực hiện chiến lược lâu dài của đơn vị; Các chỉ tiêu đánh giá cho người lao động dựa trên thành tích đơn vị mà chưa gắn được với công việc cụ thể của từng cá nhân; Quan điểm kinh doanh độc quyền đã ăn sâu vào tâm trí người lao động cũng như khách hàng gây khó khăn trong công tác chăm sóc khách hàng; Cùng với sự phát triển của công nghệ thì nhân sự của ngành cũng như của Công ty cũng có nhiều khó khăn như cắt giảm nhân sự, tuổi đời cao ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận công nghệ.
16 KẾT LUẬN CHƢƠNG 2 Công ty Điện lực Quảng Bình có cơ cấu tổ chức với đầy đủ các phòng ban thực hiện chức năng và nhiệm vụ rõ ràng. Hoạt động của các phòng ban, đơn vị trực thuộc, cá nhân được đánh giá thông qua thi đua định kỳ hằng tháng, quý, năm. Tuy nhiên các hoạt động đánh giá còn mang tính thống kê kết quả thực hiện được theo từng lĩnh vực rời rạc. Việc phân tích các báo cáo mục tiêu nhằm dự báo cho các kế hoạch tương lai chưa được thực hiện. Như vậy, để khắc phục hạn chế của cách thức đánh giá hiện tại thì Công ty Điện lực Quảng Bình có thể vận dụng thẻ cân bằng điểm để đánh giá các thành quả hoạt động một cách toàn diện không những ở hiện tại mà còn ở tương lai, giúp cho Công ty đạt được các mục tiêu theo sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược dài hạn của Công ty.
17 CHƢƠNG 3 ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 3.1. XÁC ĐỊNH TÍNH CẦN THIẾT ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TRÊN CƠ SỞ VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 3.1.1. Yếu tố khách quan 3.1.2. Yếu tố chủ quan 3.2. VẬN DỤNG THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC QUẢNG BÌNH 3 2 1 Tầm n ìn và ến lƣợ ủ Công ty Tầm nhìn: QBPC là doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối, kinh doanh điện năng và các dịch vụ liên quan tại Tỉnh Quảng Bình. Sứ mệnh: QBPC có vai trò chủ đạo trong nhiệm vụ cung cấp điện phục vụ phát triển kinh tế - xã hội, giữ vững an ninh - quốc phòng trên địa bàn Tỉnh Quảng Bình. QBPC nỗ lực hết mình để đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu về điện năng và các dịch vụ liên quan khác. Chiến lược phát triển của QBPC: Hiện tại, Công ty Điện lực Quảng Bình chưa có chiến lược dưới văn bản cụ thể. Tuy nhiên từ những mục tiêu trên, cùng với sự tham khảo từ ý kiến Ban lãnh đạo Công ty, tác giả đề xuất chiến lược phát triển cho QBPC đến năm 2022 như sau: Đến năm 2022, Công ty Điện lực Quảng Bình là đơn vị đứng đầu trong công tác sản xuất kinh doanh của EVNCPC.
18 3.2.2 Bản đồ ến lƣợ ủ Côn ty Đ ện lự Quản Bìn Đến năm 2022, QBPC là đơn vị đứn đầu trong công tác sản xuất kinh doanh của EVNCPC Viễn Chiến lƣợc hiệu quả Chiến lƣợc phát triển cảnh tài F1. Quản lý chi phí F2. Tăn trƣởng chính hiệu quả lợi nhuận Viễn Giá trị đem lại cho khách hàng cảnh khách C1. Nâng cao chất C2. Nâng cao chất hàng lƣợng cung ứng lƣợng phục vụ đ ện khách hàng Viễn Quy trìn n o n đ ện năn Tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lƣợng cảnh nội bộ P1. Nâng cao hiệu P2. Tuân thủ các quả hoạt động sản quy trình, quy xuất kinh doanh định của pháp luật Viễn Nguồn lự on n ƣ i cảnh học hỏi và phát L1. Nâng cao L2. Nâng cao L3. Nâng cao triển năn lực nhân năn lực hệ năn lực tổ viên thống thông tin chức Hình 3.1. Bản đồ chiến lược của Công ty Điện lực Quảng Bình (Nguồn: Nghiên cứu của tác giả)