Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát

Chia sẻ: Cuahapbia | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:25

Thêm vào BST

Báo xấu

23
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động của Công ty trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Kế toán: Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ DƢƠNG THỊ MỸ PHƢƠNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN Mã số: 8.34.03.01 ĐÀ NẴNG - Năm 2020
Công trình được hoành thành tại TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Người hướng dẫn KH: PGS.TS. HOÀNG TÙNG Phản biện 1: PGS.TS. Trần Đình Khôi Nguyên Phản biện 2: PGS.TS. Lê Đức Toàn Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Kế toán họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 11 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng. - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng.
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Bất kỳ doanh nghiệp hay công ty nào cũng đều cố gắng nỗ lực hướng đến tối đa hóa lợi nhuận, hiệu quả hoạt động tốt nhất. Trong nền kinh tế thị trường hoạt động đầy sôi động và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì hiệu quả hoạt động luôn là mối quan tâm hàng đầu cũng như là một vấn đề nan giải của nhiều doanh nghiệp. Cùng với các phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO), xác định chi phí dựa vào hoạt động (ABC), quản lý chất lượng toàn diện (TQM), Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý hiệu suất sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty tại Việt Nam cũng như trên thế giới. Để khẳng định và nâng cao vai trò, vị trí của mình thì đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng chiến lược phát triển tốt, lập kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây dựng, đưa vào một hệ thống đo lường kết quả phù hợp, thay thế cho phương pháp đo lường cũ chủ yếu vẫn sử dụng các thước đo tài chính và chưa đạt được hiệu quả cao. Để làm được điều đó, từ thực tế tìm hiểu, tác giả thấy rằng phương pháp thẻ điểm cân bằng là một sự lựa chọn đúng đắn và hợp lý. Phương pháp thẻ điểm cân bằng sẽ giúp doanh nghiệp chuyển được tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, từ đó việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được thực hiện tốt hơn. Bên cạnh đó, sự đo lường thành quả hoạt động hợp lý, công bằng không chỉ khuyến khích các bộ phận phát huy năng lực, tăng cường sự hợp tác, mà ngay cả những cá nhân từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp.
2 Đối với Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát, công cụ để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, của bộ phận và của Công ty là rất quan trọng, quyết định tới sự thành công của Công ty. Hiện nay, Công ty chưa có các tiêu chuẩn đánh giá việc thực thi chiến lược cụ thể mà chỉ đánh giá theo số lượng với phương pháp bình bầu từ các phòng ban. Với phương pháp này thì sẽ rất khó có thể đánh giá một cách toàn diện mà chỉ đánh giá được một khía cạnh của vấn đề, chủ yếu đánh giá trên phương diện tài chính. Điều này sẽ dẫn đến sự không công bằng, không toàn diện trong việc đánh giá kết quả kinh doanh, làm cho các nhân viên trong doanh nghiệp không thỏa mãn. Thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card – BSC là một công cụ rất phù hợp với Công ty trong giai đoạn hiện nay. Hệ thống này cho phép đánh giá kết quả hoạt động của công ty dưới nhiều góc độ khác nhau, qua đó giúp ta xác định được những viễn cảnh mà doanh nghiệp cần hoàn thiện trong tương lai. Xuất phát từ thực tiễn đó tác giả đã chọn đề tài “Vận dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát ”. 2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu chung Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động của Công ty trên bốn phương diện: Kết quả về tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo – Phát triển. 2.2. Mục tiêu cụ thể
3 + Hệ thống hóa và bổ sung những vấn đề về lý luận và thực tiễn về mô hình thẻ điểm cân bằng. + Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. Từ đó đưa ra những ưu điểm và nhược điểm của các thước đo Công ty đang sử dụng. + Vận dụng thẻ điểm cân bằng vào đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu Hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát, đặc biệt chú trọng đến hệ thống đánh giá thành quả hoạt động của công ty liên quan đến bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Vận dụng Thẻ điểm cân bằng như là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát giai đoạn 2017 – 2019 dựa trên những chiến lược phát triển công ty đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đây là nghiên cứu nhằm thiết lập và áp dụng Thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. Trên cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng, và các phân tích thực trạng của Công ty sẽ hình thành nên giải thuyết về các mục tiêu cho từng viễn cảnh, kết hợp phương pháp thảo luận với Ban Giám đốc Công ty, đội ngũ lãnh đạo cấp Phòng và quan sát tinh thần, thái độ của nhân viên để
4 hình thành các mục tiêu của bản đồ chiến lược, các thước đo, các chỉ tiêu và biện pháp hoàn thành chỉ tiêu của bảng đánh giá thành quả. Từ đó đưa ra các kiến nghị và giải pháp để thực hiện có hiệu quả. 4.1. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua phương pháp thống kê và phân tích. Trên cơ sở những nghiên cứu và lý thuyết có trước như nghiên cứu của Robert S.Kaplan, David P.Norton, Brian E.Becker...và những số liệu thu thập được từ Công ty công ty như báo cáo kết quả kinh doanh; tình hình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, kế hoạch phát triển của Công ty … Dữ liệu sơ cấp được xác định thông qua sự kết hợp của phương pháp quan sát, và phỏng vấn trực tiếp. Phương pháp quan sát: Đối tượng quan sát đó là các nhân viên trong công ty, mục tiêu của quan sát là nhằm xác định kết quả của một số chỉ số thực hiện, như mức độ liên kết các nhân viên, sự tham gia ra quyết định của nhân viên, cách thức bố trí vị trí của các nhân viên... - Phương pháp phỏng vấn sẽ được tiến hành đối với Ban Giám đốc và những nhà trưởng phòng là những người trực tiếp chịu trách nhiệm xây dựng và thực thi chiến lược, chính sách, tài chính của Công ty, quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, và các quy trình nội bộ. 4.2. Xử lý và phân tích dữ liệu Quá trình xử lý và phân tích dữ liệu chủ yếu là phương pháp phân tích và phương pháp thống kê mô tả. 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của Đề tài
5 - Ý nghĩa khoa học: Luận văn đã hệ thống hoá những lý luận về đánh giá thành quả hoạt động, công cụ Thẻ điểm cân bằng dùng để đánh giá thành quả của hoạt động cũng như sự ảnh hưởng của công cụ này đến thành quả hoạt động của doanh nghiệp. - Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu và xây dựng BSC trong luận văn này sẽ giúp Ban lãnh đạo có thêm một công cụ để đo hiệu quả hoạt động cũng như đo lường việc triển khai chiến lược tại Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. Ngoài ra, với kết quả nghiên cứu này có thể được dùng tham khảo cho các công ty trong các lĩnh vực tương tự xây dựng được hệ thống đo lường riêng. 6. Kết cấu của bài nghiên cứu Nội dung của đề tài gồm 3 chương, không kể phần mở đầu và phần kết luận: Chương 1. Cơ sở lý thuyết Chương 2. Đánh giá thực trạng thành quả hoạt động của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. Chương 3. Vận dụng thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC) trong đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát. 7. Tổng quan một số đề tài nghiên cứu liên quan đến luận văn Cho đến nay, đã có nhiều nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động được thực hiện ở một số công ty với các chuyên ngành khác nhau. Như: Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009), Trần Thị Hương (2011), Phạm Thị Thu Quỳnh (2013),
6 Đặng Thị Kim Nhung (2013), Lê Mộng Huyền (2014), hay Trần Đông Duy (2016)…. Luận văn Thạc sĩ của tác giả Lý Nguyễn Thu Ngọc (2009): “Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu này áp dụng phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tại trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh bằng cách vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard). Nghiên cứu đã làm được các khía cạnh sau: + Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động đơn vị nghiên cứu từ đó thấy được những hạn chế mà đơn vị đang gặp phải trong quá trình đánh giá thành quả hoạt động của đơn vị mình. + Vận dụng Bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) như một cách đánh giá mới cho thành quả hoạt động của trường để khắc phục các hạn chế trong việc đánh giá đang mắc phải. Luận văn Thạc sĩ của tác giả Trần Thị Hƣơng (2011): “Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam”, đã chỉ ra: + Những thuận lợi nếu ban giám đốc muốn xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng cho công ty để công ty quản lý hiệu quả hơn. + Xây dựng đo lường các yếu tố hoạt động để từng bước giúp công ty khẳng định được vị trí, vai trò của công ty trong ngành vận tải đường biển Việt Nam và thế giới. + Tác giả đã vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động của công ty bằng việc thiết lập các mục tiêu và
7 thước đo đo lường các mục tiêu trên bốn phương diện. Những mục tiêu và thước đo này không phải là bất biến và luôn phù hợp. Để thực hiện thành công thẻ điểm cân bằng cũng có nghĩa là thành công trong chiến lược phát triển công ty, công ty cần có sự đồng thuận và kết hợp của tất cả các bộ phận. Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Thị Thu Quỳnh (2013): “Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức Trí Đà Nẵng”, đã chỉ ra: Vận dụng Balanced Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng, giúp cho trường vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa. Luận văn thạc sĩ của tác giả Đặng Thị Kim Nhung (2013): “Vận dụng thẻ điểm cân bằng trong đánh giá hiệu quả hoạt động tại Công ty Cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng” bảo vệ thành công tại Trường Đại học Đà Nẵng. Luận văn nghiên cứu về ứng dụng thẻ điểm cân bằng cho loại hình Công ty Cổ phần, chuyên sản xuất kinh doanh chuyên ngành may. Tác giả đã trình bày một cách cụ thể về BSC và tính câps thiết của việc vận dụng thẻ điểm cân bằng phù hợp với Công ty côr phần dệt may 29/3 Đà Nẵng và tác giả đã thiết lập các chiến lược giúp công ty đo lường hiệu quả kinh doanh một cách cân bằng gắn liền với mục tiêu, chiến lược của Công ty. Tuy nhiên, tác giả bài viết này chưa xây dựng bản đồ chiến lược cho Công ty cổ phần dệt may 29/3 Đà Nẵng. Luận văn thạc sĩ Lê Mộng Huyền (2014): “Xây dựng bảng
8 cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại trường Đại học Quy Nhơn” bảo vệ thành công tại Trường Đại học Kịnh tế TP Hồ Chí Minh. Luận văn nghiên cứu về xây dựng bảng điểm cân bằng cho tổ chức công. Tác giả đã tìm hiểu và chỉ ra cơ sở lý luận về bảng điểm cân bằng và xây dựng hệ thống lý thuyết để đưa vào thực tiễn. Tác giả đã phân tích thực trạng đo lường và đề xuất các mục tiêu, sứ mạnh có tầm nhìn nhằm hướng đến việc thực hiện thành công sứ mạng của nhà trường. Bài viết này tác giả đã xây dựng được bản đồ chiến lược cho Trường Đại học Quy Nhơn. Tuy nhiên, tác giả chưa chỉ ra những mặt hạn chế của phương diện tài chính, vì thế chưa liên kêts được những mục tiêu tài chính với chiến lược của trường. Tạp chí khoa học Đại học mở TP Hồ Chí Minh: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng để xuất giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lƣợc tại Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận (PNJ)” của tác giả Trần Đông Duy (2016): Bài viết này được in trong tạp chí khoa học Đại học Mở TP Hồ Chí Minh vào tháng 8/2016-số 50(5). Trong bài viết này tác giả đã giới thiệu Công ty Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận là một doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành kim hoàn Việt Nam, xếp trong 5 công ty hàng đầu trên thị trường Châu Á. Bằng việc sử dụng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tác giả đã đánh giá quá trình thực hiện chiến lược của Công ty PNJ theo BSC thông qua bốn khía canh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo và phát triển. Qua đó, nhận diện được các yếu tố và mức động tác động đến quá trình thực hiện chiến lược của PNJ. Từ đó, cung cấp thông tin hữu ích để công ty đưa ra các giải pháo phù hợp để nâng cao hoạt động chiến lược.
9 Các nghiên cứu trên gần như đã làm rõ được sự cần thiết cần phải vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá thành quả hoạt động tại các Công ty, các trường đại học và xác định được mục tiêu, thước đo trên bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng. Tuy nhiên thì có một số tác giả chưa xây dựng được Bản đồ chiến lược cho chính đơn vị mình.
10 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1.1.1. Khái niệm về thành quả hoạt động Thành quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả hoạt động sau quá trình sử dụng các nhân tố đầu vào như nguồn nhân lực, nguyên vật liệu, vốn...để thực hiện những hoạt động nhằm cung cấp hàng hóa và dịch vụ. (Ahmed và Magdy, 2007). Có 2 loại thành quả cần đánh giá trong doanh nghiệp: - Thành quả hoạt động nói về hiệu quả kinh tế. - Thành quả quản lý nói về trách nhiệm quản lý kinh tế của bộ phận. 1.1.2. Vai trò của đánh giá thành quả hoạt động doanh nghiệp Hiện nay đo lường kết quả hoạt động bao gồm cả thước đo tài chính và thước đo phi tài chính: Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, giúp các nhà quản lý có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các mục tiêu đề ra. 1.2. TỔNG QUAN VỀ THẺ CÂN BẰNG ĐIỂM 1.2.1. Sự ra đời của BSC
11 Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được qui định bởi nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị. 1.2.2. Cấu trúc của BSC Mô hình BSC gồm 4 yếu tố chính và cũng là thước đo hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp: Thước đo về tài chính, Thước đo khách hàng, Thước đo quá trình hoạt động nội bộ, Thước đo học tập và phát triển. 1.2.3. Các phƣơng diện chính của BSC a. Phương diện Tài chính Thước đo tài chính bao gồm các yếu tố như chi phí cố định, chi phí khấu hao, lợi tức đầu tư, lợi nhuận thu về, tốc độ tăng trưởng doanh thu,... b. Phương diện Khách hàng Sự hài lòng của khách hàng chính là một chỉ số thành công của doanh nghiệp, bởi nó ảnh hưởng trực tiếp tới doanh thu thu về của cả hiện tại và tương lai. c. Phương diện về Quy trình nội bộ Về phương diện qui trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. d. Phương diện về Đào tạo và phát triển Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở những khía cạnh khác. 1.2.4. Điều kiện ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh
12 giá thành quả hoạt động Lập kế hoạch chiến lược, Liên kết cấu trúc và chiến lược của DN, Xác định rõ mục tiêu và thiết lập ngân sách phân bổ tài nguyên, Đánh giá trách nhiệm nhân viên, Lập báo cáo của BSC gắn với các mục tiêu đặt ra ban đầu của DN, Ứng dụng phần mềm quản lý theo mô hình BSC. 1.2.5. Nội dung của thẻ điểm cân bằng a. Tầm nhìn Tầm nhìn như là một bản đồ chỉ ra lộ trình một công ty dự định để phát triển và tăng cường các hoạt động kinh doanh của nó. Nó vẽ ra một bức tranh về nơi mà công ty muốn đến và cung cấp một sự chỉ dẫn hợp lý cho việc đi đến đâu. b. Chiến lược Mối liên hệ trọng yếu giữa Chiến lược và BSC là tạo ra một khung làm việc để doanh nghiệp đi từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện chiến lược. Sử dụng BSC đem lại cho doanh nghiệp một cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi chiến lược hiệu quả. 1.3. VAI TRÕ CỦA BSC TRONG QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP 1.3.1. BSC là một hệ thống đo lƣờng BSC là tập hợp các thước đo hiệu suất thông qua hệ thống thẻ được. Hệ thống này được phân chia theo các cấp độ và tới từng cá nhân trong doanh nghiệp. 1.3.2. BSC là hệ thống quản lý chiến lƣợc BSC là một hệ thống quản lý chiến lược, đây là phương pháp giúp chuyển chiến lược thành các mục tiêu, hành động cụ thể.
13 1.3.3. BSC là công cụ trao đổi thông tin BSC giúp trao đổi thông tin. Nó giúp mọi người hiểu rõ hơn về chiến thuật, hoạt động cụ thể đang triển khai. BSC giúp nhân viên định vụ được thương hiệu và vai trò của mình trong doanh nghiệp. 1.3.4. Mối quan hệ nhân quả trong Balance Scorecard Bản đồ chiến lược với các mục tiêu và thẻ điểm cân bằng với các thước đo được sử dụng để kể câu chuyện chiến lược của tổ chức bằng cách tận dụng khái niệm nhân quả nhằm minh họa mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo trong cả bốn phương diện. 1.4. ƢU ĐIỂM VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA BSC 1.4.1. Ƣu điểm - BSC lập ra chiến lược hoàn chỉnh, chi tiết, có triển vọng. - BSC là sợi dây gắn kết các dự án với nhau. - BSC giúp truyền thông cho doanh nghiệp dễ dàng hơn. - BSC làm cải thiện hiệu suất báo cáo. 1.4.2. Nhƣợc điểm BSC đã thành công ở các nước phát triển, tuy nhiên, ở các nước đang phát triển như Việt Nam, khi mà trình độ chuyên môn của nhân viên kế toán còn hạn chế thì việc triển khai BSC có thể sẽ gặp nhiều khó khăn. Hơn nữa, Lipe and Salterio (2000) và Ahn (2001) nhấn mạnh đến nhận thức của nhà quản lý về vai trò và lợi ích của BSC cũng như cam kết của họ đối với việc thực hiện BSC. CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT
14 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT 2.1.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát Tên công ty đầy đủ: Công ty trách nhiệm hữu hạn xây dựng và dịch vụ thương mại Tài Lộc Phát. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát Giám đốc Phó Giám đốc Phòng QL Phòng kỹ Phòng Phòng Kế Nhân sự thuật Kinh toán doanh Tổ K.C.S Đội xe Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát a. Đặc điểm môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô
15 Môi trường vi mô b. Kết quả hoạt động của Công ty 2.2. TẦM NHÌN, CHIẾN LƢỢC TRUNG VÀ DÀI HẠN CỦA CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT GIAI ĐOẠN 2021-2025 - Mục tiêu trong giai đoạn 2021-2025: + Công ty tiếp tục duy trì và tạo cơ hội phát triển xây dựng cầu đường và chiếm tỉ trọng chính đến 90%. + Tập trung tìm kiếm, hợp tác và đi đến chủ động thực hiện các hợp đồng gia công các sản phẩm công nghiệp khác. + Chuyển hướng một phần tham gia qua thi công lắp đặt đồng bộ các sản phẩm công nghiệp. + Tiếp tục tham gia thi công xây lắp các dự án xây dựng hệ thống điện với qui mô hợp lý,… - Chiến lược phát triển trung và dài hạn: Xây dựng ổn định và phát triển công ty bền vững. 2.3. THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT 2.3.1. Phƣơng diện về tài chính Các chỉ tiêu tài chính được tính toán mỗi năm nhưng công ty chưa xây dựng kế hoạch cho năm tới để làm căn cứ so sánh kết quả thực tế đạt được và kế hoạch đề ra. Vì khi so sánh giữa kết qủa thực tế đạt được và kế hoạch mới cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh có đạt được mục tiêu đã đặt ra hay không. Từ đó mới xác định được những chỉ tiêu nào cần cải thiện trong năm tới. 2.3.2. Phƣơng diện về khách hàng
16 Công ty chỉ quan tâm đến lợi nhuận và doanh thu chứ chưa phân tích sâu vào yếu tố khách hàng. Chưa thống kê số lần khách hàng sử dụng lại hoặc giới thiệu dịch vụ công ty cho khách hàng có nhu cầu khác. - Công ty chưa hề có các chỉ số để đo lường và quản lý khách hàng. - Công ty chưa có thước đo trong phương diện khách hàng. - Đòi hỏi một hệ thống thước đo lượng hóa đánh giá khách hàng cũng là một nhu cầu cấp thiết nhằm quản lý và khai thác khách hàng hiệu quả hơn. - Định hướng xây dựng các chỉ tiêu khách hàng nhằm quản lý số lượng khách hàng, việc phát triển khách hàng mới, nhu cầu và sự thỏa mãn của khách hàng, việc đáp ứng yêu cầu và tốc độ đáp ứng đồng thời cũng xây dựng chỉ tiêu về lợi nhuận của từng phân khúc khách hàng đem lại để có chế độ đãi ngộ thích ứng đối với từng khách hàng. 2.3.3. Phƣơng diện Quy trình nội bộ Công ty luôn đặt nâng cao chất lượng dịch vụ với việc rút gọn và đơn giản hóa các thủ tục, giảm thiểu những sai sót khi thực hiện công việc, giảm thời gian, xử lý nhanh và kịp thời những sự cố hoặc phản hồi của khách hàng … Mỗi phòng ban có một nhiệm vụ riêng, nhưng đều gắn kết chặt chẽ với nhau, liên quan với nhau để thực hiện đúng quy trình, giúp công ty đạt mục tiêu chiến lược đề ra. 2.3.4. Phƣơng diện đào tạo và phát triển Trong nhiều năm qua, Công ty đã có nhiều nổ lực trong việc phát triển số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ, công nhân. Đặc
17 biệt là chính sách tuyển dụng, chính sách đào tạo và phát triển nhân viên. Hàng năm Công ty cử các cán bộ đi tham quan trong và ngoài nước để nâng cao trình độ và học hỏi kinh nghiệm. 2.4. KHẢ NĂNG VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT 2.4.1. Ƣu điểm của việc vận dụng thƣớc đo truyền thống trong đánh giá thành quả của Công ty Khi đánh giá tình hình tài chính, công ty chủ yếu dựa trên chỉ tiêu lợi nhuận, thông qua thước đo truyền thống như ROI… Về các yếu tố phi tài chính, mặc dù chưa được chú trọng nhưng công ty cũng phần nào đang được thực hiện điều đó cũng góp một phần nhỏ trong việc đánh giá tình hình hoạt động và là tiền đề để áp dụng Thẻ điểm cân bằng vào công ty. 2.4.2. Hạn chế của việc vận dụng thƣớc đo truyền thống trong đánh giá thành quả của Công ty Công ty chưa xây dựng được một hệ thống đồng bộ và nhất quán để thực hiện chiến lược của công ty một cách đồng nhất và liên tục. Với phương thức đo lường hiện tại, công ty chưa xây dựng được sự cân bằng trong việc quản lý, thực hiện và đánh giá hoạt động kinh doanh. 2.4.3. Khả năng vận dụng BSC trong đánh giá thành quả của Công ty Công ty phải cần thiết xây dựng một hệ thống quản lý tốt hơn, toàn diện hơn như BSC gắn liền với tầm nhìn và chiến lược của
18 Công ty để tạo sự khác biệt và khẳng định vị thế của mình. CHƢƠNG 3 VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT 3.1. CƠ SỞ ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ TẠI CÔNG TY TNHH XD VÀ DVTM TÀI LỘC PHÁT 3.1.1. Sự sẵn sàng thay đổi của các cấp lãnh đạo Giai đoạn 1: Toàn bộ Ban Lãnh đạo cao cấp của Công ty TNHH XD và DVTM Tài Lộc Phát tham gia các khóa tư vấn về BSC và phương pháp xây dựng chiến lược; đánh giá hiệu quả hoạt động theo mô hình BSC; Giai đoạn 2: Sau quá trình học tập và nghiên cứu, Ban lãnh đạo thống nhất chủ trương, cam kết và hoạch định lộ trình thực hiện; Giai đoạn 3: Truyền thông và đào tạo cho cán bộ quản lý chủ chốt của Công ty; Giai đoạn 4: Truyền thông và đào tạo đến các cấp quản lý trung gian; Giai đoạn 5: Truyền thông, và đào tạo nhận thức cho toàn bộ nhân viên còn lại của Công ty; Giai đoạn 6: Triển khai thực hiện thí điểm và điều chỉnh, quản trị khủng hoảng trong quá trình thay đổi; Giai đoạn 7: Đưa vào áp dụng và vận hành.