Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

Chia sẻ: Tomhum999 Tomhum999 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

15
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của luận văn nhằm nghiên cứu để xây dựng cơ sở lý luận và thực tiễn cho những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp trong giai đoạn hiện nay.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt Luận văn Thạc sĩ Quản lý công: Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn

` BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NỘI VỤ …..……../…………. ……/……. HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA HOÀNG THỊ HỒNG CHINH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA NÔNG NGHIỆP, BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN Chuyên ngành: Quản lý công Mã số: 8 34 04 03 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ CÔNG HÀ NỘI-2020
` Công trình được hoàn thành tại: HỌC VIỆN HÀNH CHÍNH QUỐC GIA Người hướng dẫn khoa học: TS. Vũ Tiến Dũng Phản biện 1: …………………………………………………………… Phản biện 2: …………………………………………………………… Luận văn được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận văn, Học viện Hành chính Quốc gia Địa điểm: Phòng 204A - Hội trường bảo vệ luận văn thạc sĩ, Học viện Hành chính Quốc gia Số:77 - Đường Nguyễn Chí Thanh- Quận Đống Đa – TP Hà Nội Thời gian: vào hồi 8 giờ ngày 31 tháng 8 năm 2020 Có thể tìm hiểu luận văn tại Thư viện Học viện Hành chính Quốc gia hoặc trên trang Web của Khoa Sau đại học, Học viện Hành chính Quốc gia
` MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Trong quá trình toàn cầu hóa hiện nay, để đáp ứng yêu cầu cạnh tranh ngày càng khốc liệt, không chỉ các doanh nghiệp trong và ngoài nước, các tổ chức FDI, mà cả các cơ quan hành chính, đơn vị sự nghiệp công lập của Nhà nước cũng không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Một trong những yếu tố cạnh tranh bên trong tổ chức đặc biệt quan trọng đó là nguồn nhân lực. Đây là yếu tố then chốt quyết định đến sự tồn tại và phát triển của bất kì một tổ chức nào. Những năm qua Ngành Y tế nước ta đã có những bước tiến vượt bậc trong nhiều lĩnh vực đặc biệt là hoạt động khám chữa bệnh nhằm nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân. Đóng góp không nhỏ vào thành tựu đó là hoạt động của hệ thống Bệnh viện trên cả nước. Bệnh viện công lập Nhà nước là đơn vị sự nghiệp được Đảng, Nhà nước xây dựng hệ thống từ trung ương đến địa phương nhằm đảm bảo cho mọi người dân tiếp cận được các dịch vụ y tế dễ dàng, thuận lợi. Cùng với quá trình toàn cầu hóa, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ ảnh hưởng tác động tích cực đến Ngành Y tế nói chung và Y tế các bệnh viện nói riêng. Đó là sự đa dạng về các dịch vụ chăm sóc sức khỏe, nhiều loại hình dịch vụ y tế khám chữa bệnh hơn, sự chuyên nghiệp trong công tác khám chữa bệnh. Bên cạnh những mặt thuận lợi thì khó khăn thách thức đặt ra đối với các Bệnh viện công lập hiện nay là nâng cao chất lượng y tế để đáp ứng với nhu cầu khám chữa bệnh của người dân, yêu cầu khám chữa bệnh kĩ thuật cao, quan tâm khám chữa bệnh cho người dân nghèo, dân tộc thiểu số, vùng khó khăn… Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, với quy mô 520 giường bệnh; Có 7 phòng chức năng, 20 khoa lâm sàng, 06 khoa cận lâm sàng và 02 trung tâm với đội ngũ cán bộ y tế đủ năng lực công tác trên mọi lĩnh vực chuyên môn. Hiện nay, số lượng người dân đến khám tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp rất lớn.. Một trong những lí do cơ bản là do cơ sở vật chất, trang thiết bị y tế, dịch vụ y tế đáp ứng yêu cầu, đặc biệt là trình độ đội ngũ nhân viên y tế, thái độ phục vụ người bệnh của nhân viên y tế trong bệnh viện đang từng bước được cải thiện. Để từng bước cùng với Ngành Y tế phát triển trong thời gian tới thì Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp cần từng bước nâng cao hơn nữa chất lượng khám chữa bệnh cho hơn người dân và cán bộ công tác trong ngành Nông nghiệp. Để nâng cao chất lượng khám chữa bệnh của Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp thì yếu tố nguồn nhân lực y tế là yếu tố then chốt, quyết định. Xuất phát từ những lý do đó tác giả đã lựa chọn đề 1
` tài: “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn” để làm chủ đề nghiên cứu của mình. 2. Tình hình nghiên cứu của đề tài Để phục vụ cho đề tài nghiên cứu luận văn, tác giả đã tiến hành tham khảo một số tài liệu liên quan đến đề tài. Nội dung về vấn đề động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động nói chung được đề cập đến ở một số giáo trình và sách tham khảo chuyên ngành quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh, cụ thể như sau: Các giáo trình liên quan đến vấn đề tạo động lực cho người lao động: Giáo trình Động lực làm việc trong tổ chức hành chính nhà nước, Chủ biên TS Nguyễn Thị Hồng Hải, NXB lao động, 2013 Giáo trình Quản lý học, PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà, Ts Đỗ Thị Hải Hà đồng chủ biên, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2013. Giáo trình Quản trị kinh doanh, GS.TS Nguyễn Thành Độ, GS.TS Nguyễn Ngọc Huyền đồng chủ biên, NXB Đại học Kinh tế quốc dân, 2009. Sách tham khảo, Các biện pháp tâm lý nâng cao tính tích cực lao động của cán bộ, công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước hiện nay, Ths Trần Thanh Hương chủ biên, NXB Chính trị quốc gia, 2010. Các công trình nghiên cứu cá nhân trong nước: Luận án tiến sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà nội đến năm 2010” của Vũ Thị Duyên, Đại học Kinh tế quốc dân – 2006. Luận văn Thạc sỹ “Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên tại trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng” của Trần Thị Hồng Vân, Đại học Đà Nẵng – 2012. Luận văn Thạc sỹ “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ, giáo viên tại Trường Cao đẳng Thương mại Đà Nẵng” của Nguyễn Tiến Đà, Đại học Đà Nẵng – 2011. Luận văn thạc sỹ “Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy cán bộ, công nhân viên chức trường Đại học Quy Nhơn” của Phạm Nguyễn Thị Hoàng Hoa, Đại học Đà Nẵng – 2012. Về vấn đề động lực và tạo động lực cho người lao động nói chung và đội ngũ viên chức nói riêng đã được nhiều tác giả tiến hành nghiên cứu đã hình thành nên khung lý thuyết tương đối đầy đủ. Tuy nhiên, vấn đề nghiên cứu tạo động lực làm việc cho viên chức y tế còn khá mới và chưa được quan tâm đúng mức hoặc đã được 2
` triển khai nhưng thiếu tính khoa học. Do đó, đây là khoảng trống cần được tiếp tục nghiên cứu. 3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu Nghiên cứu để xây dựng cơ sở lý luận và thực tiễn cho những giải pháp nâng cao động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp trong giai đoạn hiện nay. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài Để đạt được mục tiêu trên, luận văn tập trung vào một số nhiệm vụ sau: Một là, hệ thống hoá, tạo ra cơ sở lý luận cần thiết cho việc tiếp cận nghiên cứu tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. Hai là, phân tích thực trạng của việc tạo động lực cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. Làm rõ những vấn đề đang đặt ra trong thực tế tạo động lực làm việc tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. Ba là, đề xuất các phương hướng và giải pháp hiệu quả trong tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. 4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài 4.1. Đối tượng nghiên cứu Những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến nội dung, phương thức, kết quả trong tạo động lực làm việc cho đội ngũ viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. 4.2. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi về không gian: Nghiên cứu và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. - Phạm vi về thời gian: Giai đoạn nghiên cứu từ 2015-2020 và áp dụng các giải pháp từ 2021 – 2025. 5. Phƣơng pháp nghiên cứu 5.1. Phương pháp luận: Các phương pháp tư duy, phân tích khoa học: quan niệm duy vật lịch sử, phân tích tổng hợp, so sánh…. 5.2. Phương pháp nghiên cứu cụ thể: - Phương pháp điều tra xã hội học Luận văn sử dụng phương pháp điều tra chọn mẫu thông qua bảng câu hỏi khảo sát. Phỏng vấn trực tiếp một số viên chức đang công tác tại các vị trí khác nhau của bệnh viện. Mục đích của bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về sự đánh giá, nguyện vọng của các viên chức về các chính sách tạo động lực làm việc của bệnh viện hiện nay. 3
` - Phương pháp thu thập thông tin, phân tích, kế thừa tài liệu thứ cấp Tác giả tiến hành thu thập thông tin tại các phòng ban, các khoa, trung tâm của bệnh viện.Từ đó, tác giả tìm hiểu thực trạng động lực và các chính sách tạo động lực cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. 6. Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 6.1. Về mặt lý luận Luận văn đã góp phần bổ sung, phát triển khái niệm về động lực của cán bộ, viên chức y tế. Các quan niệm trước cho rằng động lực với các yếu tố bên trong (nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần) hay bên ngoài (như tiền lương, tiền thưởng, địa vị, …) thúc đẩy người lao động hoạt động. Luận văn quan niệm động lực là sự tác động tổng hợp của các yếu tố (vật chất và tinh thần) có tác dụng thúc đẩy, kích thích sự hăng say, nỗ lực hoạt động, làm việc của mỗi người nhằm đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của tổ chức. Động lực có liên quan mật thiết với kết quả, thành tích công tác của cán bộ,viên chức y tế. Khi người cán bộ, viên chức y tế có động lực tốt họ sẽ có sự quyết tâm, tự giác, hăng say, nỗ lực để thực hiện nhiệm vụ được giao sao cho đạt kết quả cao nhất. Luận văn cũng đã chỉ ra rằng, yếu tố làm hạn chế động lực của viên chức y tế hiện nay chính là môi trường làm việc thiếu công bằng, là cơ hội phát triển thấp, là vị trí chỗ đứng trong xã hội và thu nhập để tồn tại với nghề nghiệp. Là minh chứng sống động, cụ thể cho những nội dung lý thuyết về quản lý công, quản lý nhân sự nói chung và tạo động lực làm việc cho người lao động nói riêng. 6.2. Về mặt thực tiễn Kết quả nghiên cứu của luận văn đã chỉ ra rằng: viên chức y tế hiện nay thiếu động lực làm việc, hầu hết chưa hài lòng với chính sách tạo động lực của nhà nước cũng như của bệnh viện. Đề tài góp phần đổi mới và hoàn thiện chính sách về giải pháp tạo động lực nhằm giúp viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp yên tâm, phát huy trí tuệ để đạt được hiệu quả và nâng cao chất lượng khám, chữa bệnh cho nhân dân để đáp ứng nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực trong giai đoạn hiện nay. Góp phần xây dựng các chế độ chính sách thu hút nhân tài ngày một hoàn thiện, với mục tiêu thu hút được nhiều nhân lực chất lượng cao. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương: 4
` Chương 1: Cơ sở khoa học về tạo động lực cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. Chƣơng 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA NÔNG NGHIỆP 1.1. Động lực và tạo động lực 1.1.1. Động lực 1.1.1.1 Khái niệm Tóm lại: “Động lực là cái thúc đây hành động nhằm đạt được mục tiêu gắn liền với việc thỏa mãn nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và định hướng cho hành động của chủ thể”. 1.1.1.2. Vai trò của động lực Tạo động lực luôn là vấn đề đặt ra đối với mỗi nhà quản lý. Chính sách tiền lương, tiền thưởng có phù hợp hay không? Bố trí công việc có hợp lý hay không? Công việc có làm thoả mãn được nhu cầu của người lao động hay không?… Tất cả những yếu tố này quyết định đến việc hăng hái làm việc hay trì trệ bất mãn dẫn đến từ bỏ cơ quan mà đi của người lao động. Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say hơn. Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi. Do đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên. Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân. Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng. Khi 5
` mà người lao động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao. Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc. Động lực lao động còn giúp cho người lao động có thể tự hoàn thiện mình. Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình. Khi có động lực người lao động sẽ thấy mình có bầu nhiệt huyết với công việc, họ sẽ cảm thấy yêu công việc mình đang làm hơn và hăng say với nó. Từ đó hình thành nên sự gắn bó với công việc và tổ chức mà mình đang làm. Đối với tổ chức: Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, khai thác tối ưu các khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả công việc; Tạo nên bầu không khí làm việc hăng say, góp phần xây dựng văn hóa tổ chức, nâng cao uy tín, hình ảnh tổ chức; Hình thành nên đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết với nghề. Đồng thời cũng từ đó mà thu hút được thêm nhiều nhân tài cho tổ chức. 1.1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, để thuận lợi cho việc nắm bắt các yếu tố này tác giả chia các yếu tố ảnh hưởng thành hai nhóm chính như sau: Các yếu tố bên trong a. Các yếu tố thuộc về bản thân Mỗi viên chức trong bệnh viện có hoàn cảnh khác nhau, mục tiêu và thái độ làm việc khác nhau vì vậy nó ảnh hưởng đến động lực làm việc của mỗi người. b. Các yếu tố thuộc về công việc Về đặc điểm công việc chúng ta xem xét trên hai khía cạnh: Tính chất công việc: Tính chất công việc có tác động rất lớn đến cách thức tạo động lực cho viên chức. Công việc của viên chức trong bệnh viện mang tính đặc thù khác biệt so với một số ngành nghề khác. Công việc chủ yếu của họ là tham gia hoạt động khám chữa bệnh cho bệnh nhân. Xuất phát từ thực tế này, có thể thấy công việc của viên chức y tế đòi hòi họ phải tham gia phải hết sức chuyên tâm và đam mê với công việc của mình. Đặc thù công việc của viên chức y tế về các khía cạnh: thời gian, công sức, tính liên tục, sự say mê của lao động trí óc. Vì vậy, để tạo động lực cho viên chức trong bệnh viện nhà quản lý phải căn cứ vào tính chất công việc của họ để có thể sử dụng công cụ tạo động lực hợp lý. 6
` Vị trí và khả năng phát triển nghề nghiệp: Đây là vấn đề người lao động quan tâm hàng đầu. Một công việc không được người khác coi trọng, không có khả năng phát triển thì chắc chắn không thể tạo động lực. Một công việc hấp dẫn, tạo cơ hội tốt, nâng cao trình độ chuyên môn, công việc được nhiều người coi trọng, được xã hội đề cao thì chắc chắn có ảnh hưởng rất lớn tới động lực làm việc của viên chức y tế đảm nhiệm công việc đó. Nói tóm lại, đặc điểm công việc có vai trò quyết định đến động lực làm việc của người lao động, vì vậy nhà quản lý cần phải có biện pháp thường xuyên làm giàu công việc. Phải tạo cho người lao động có những cảm giác hưng phấn khi làm công việc đó, tránh tình trạng để người lao động làm những công việc lặp đi lặp lại quá nhiều. Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thôi thúc người lao động, tạo cơ hội cho họ phát triển hết khả năng của mình. Những đặc điểm trên là cơ sở then chốt giúp tìm ra các công cụ tạo động lực thích hợp để thúc đẩy sự nỗ lực của viên chức y tế trong việc sản sinh tri thức khoa học giúp khám chữa bệnh tốt cho bệnh nhân. c. Các yếu tố thuộc về tổ chức Mục tiêu của Bệnh viện: Mỗi tổ chức đều có mục tiêu chiến lược cần hướng tới những mục tiêu này phải cụ thể, rõ ràng để thúc đẩy viên chức y tế làm việc tốt hơn đạt được mục tiêu của bệnh viện. Đồng thời hướng mục tiêu của người lao động vào mục tiêu của bệnh viện. Phong cách lãnh đạo: Do đặc thù là đơn vị sự nghiệp công lập nên Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp hoạt động theo mô hình chế độ thủ trưởng. Giám đốc Bệnh viện là người có quyền quyết định mọi chính sách cũng như chế độ của bệnh viện, vì vậy phong cách lãnh đạo của Giám đốc Bệnh viện tác động rất lớn đến việc lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực. Các nguồn lực của Bệnh viện: Nguồn lực hiện tại đặc biệt là nguồn lực tài chính của Bệnh viện ảnh hưởng không nhỏ đến việc lựa chọn, sử dụng các chính sách và công cụ tạo động lực. Công cụ kinh tế là công cụ chủ yếu dựa trên nguồn tài chính của Bệnh viện. Vì vậy nếu Bệnh viện có nguồn tài chính mạnh thì mới có thể nâng cao thu nhập cho viên chức trong bệnh viện và thực hiện tốt các chế độ phúc lợi xã hội cũng như trang bị môi trường làm việc tốt cho viên chức. Cơ hội thăng tiến: Thăng tiến là một quá trình mà người viên chức y tế được chuyển lên một vị trí cao hơn trong Bệnh viện. Quá trình này thường đi kèm với những lợi ích về vật chất cùng với sự tăng lên của địa vị xã hội cũng như vị thế nghề nghiệp. Thăng tiến cũng là một nhu cầu thiết thực của tất cả người lao động 7
` vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho sự phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ và đặc biệt là đối với các viên chức tại Bệnh viện. Chính sách thăng tiến có ý nghĩa quan trọng trong việc hoàn thiện cá nhân người viên chức y tế đồng thời đối với Bệnh viện, nó là cơ sở để Bệnh viện giữ chân và thu hút được những bác sĩ, điều dưỡng, kĩ thuật viên giỏi. Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều nhà khoa học hành vi quan tâm đến vấn đề mở rộng công việc hay đa dạng hóa công việc. Làm phong phú công việc nghĩa là đã dần dần nâng cao trách nhiệm, phạm vi và yêu cầu công việc. Mục đích của chương trình này là làm cho nhân viên đa năng, đa dụng hơn để khi cần thiết họ có thể làm những công việc khác nhau. Ngoài ra, chương trình này cũng mở rộng cơ hội cho những người có khả năng làm quản lý sau này bởi vì thăng tiến nhiều khi cũng được xem xét như một quá trình thử việc, nếu người lao động không được đáp ứng công việc nhanh nhất, trong quá t nh làm việc họ không đáp ứng được các yêu cầu của công việc thì họ sẽ bị chuyển xuống công việc khác. Trong điều kiện hiện nay bất kỳ viên chức y tế nào cũng muốn mình được mọi người tôn trọng, họ làm việc không chỉ để lấy thu nhập mà họ còn mong muốn mình có chỗ đứng nhất định trong xã hội. Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, rõ ràng sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của họ Các yếu tố bên ngoài Các quy định của Nhà nước: Các quy định về chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu và một số chính sách khác được quy định trong Bộ luật Lao động là yếu tố ảnh hưởng tới việc lựa chọn và sử dụng các công cụ tạo động lực cho viên chức tại các bệnh viện. Hơn thế nữa các quy định của Bộ Y tế về chế độ làm việc của viên chức y tế, các quy định về chỉ tiêu tuyển dụng, về cơ cấu tổ chức cũng là những yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực trong Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp. Các chính sách và công cụ tạo động lực mà các bệnh viện đang áp dụng: Hiện nay các bệnh viện đang sử dụng các công cụ tạo động lực khác nhau nhằm tạo động lực tốt nhất cho các viên chức của mình. Điều đó chính là yếu tố góp phần tạo nên sự gắn bó giữa viên chức y tế với bệnh viện và hạn chế tình trạng “chảy máu chất xám” giữa các bệnh viện đặc biệt là giữa các bệnh viện công lập và bệnh viện dân lập. Do vậy, để sử dụng một cách hiệu quả các công cụ tạo động lực, Lãnh đạo Bệnh viện cần phải tham khảo, nghiên cứu và đánh giá việc sử dụng các chính sách và công cụ ở các bệnh viện khác để rút ra bài học. 1.1.2. Tạo động lực 1.1.2.1. Khái niệm tạo động lực Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và kích thích có điều kiện nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nảy sinh động lực, muốn có được động lực phải tạo động lực. 8
` Đối với người lao động thì lợi ích có được từ lao động phải thỏa mãn được nhu cầu của cá nhân về vật chất hoặc tinh thần. Đối với tổ chức thì “Tạo động lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động và sáng tạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho công việc”. Vấn đề quyết định thành công của một bệnh viện là nguồn nhân lực, với chính sách cốt lõi là tạo động lực để huy động sự nỗ lực, không ngừng sáng tạo khoa học của đội ngũ viên chức y tế trong bệnh viện đó. Tạo động lực cho đội ngũ viên chức y tế trong các bệnh viện nói chung nhằm thúc đẩy sự sáng tạo khoa học chất lượng đối với sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia. 1.1.2.2. Nội dung và ý nghĩa các học thuyết tạo động lực Qua nghiên cứu và tiếp cận các học thuyết, tác giả nhận thấy về cơ bản các học thuyết có ý nghĩa rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động. Các học thuyết đều có điểm chung là tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và hoàn thành các mục tiêu lớn của tổ chức sử dụng lao động. Hệ thống các Bệnh viện ở Việt Nam nói chung và Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp nói riêng là những tổ chức có quy mô, có đội ngũ nguồn nhân lực lớn nhưng chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng. Một trong những nguyên nhân làm cho chất lượng nguồn nhân lực chưa cao đó là do đội ngũ viên chức y tế chưa có hoặc thiếu động lực làm việc. Do vậy, việc nghiên cứu các học thuyết tạo động lực sẽ giúp tác giả đi sâu nghiên cứu nhằm khắc phục được tình trạng này để góp phần đưa ra những giải pháp tạo động lực làm việc cho viên chức trong giai đoạn hiện nay tại Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp, Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. a , Hệ thống nhu cầu của Maslow Một trong những học thuyết được ứng dụng phổ biến trong tạo động lực đó chính là học thuyết về phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, một nhà tâm lý học người Mỹ. Thông qua nghiên cứu hệ thống nhu cầu của con người, ông cho rằng: mục tiêu, động lực thúc đẩy hoạt động của con người là nhằm thỏa mãn các nhu cầu Khi nghiên cứu về ĐLLĐ Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn. Ông chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau: 9
` Bảng 1.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại. Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắc chắn. Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ. Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người. Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp, nói chuyện với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương….. Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng. Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình. Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn. Theo Maslow: Về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất. Sự thoả mãn nhu cầu của 10
` các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện. Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao. Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa. Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất. Mặt khác, thuyết nhu cầu của Maslow giúp nhà quản trị đánh giá được cấp độ nhu cầu của mỗi cá nhân, trong từng hoàn cảnh cụ thể để lựa chọn một giải pháp tạo động lực phù hợp. Có thể nói, tháp nhu cầu của Maslow có ý nghĩa đặc biệt trong xác định các nhu cầu tự nhiên của con người nói chung và người lao động nói riêng, từ đó giúp nhà quản lý đưa ra những biện pháp tác động phù hợp để xuất hiện nhu cầu, động lực làm việc. Maslow đã có cái nhìn toàn diện và đạt tới đỉnh cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con người mà cho đến nay chưa có lý thuyết nào có thể phủ nhận được. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm đã được thừa nhận, học thuyết này cũng tồn tại một số hạn chế. Con người là thực thể rất phức tạp, trong những trường hợp nhất định, có thể vì một nhu cầu cao hơn mà hi sinh các nhu cầu khác chứ không nhất thiết phải theo từng thứ bậc từ thấp đến cao, đồng thời trong mỗi một người có thể tồn tại nhiều loại nhu cầu khác nhau trong cùng một lúc. Như vậy, có thể thấy rằng mặc dù thang bậc nhu cầu của Maslow là một hệ thống tĩnh, có phần cứng nhắc song không thể phủ nhận ý nghĩa, tác dụng to lớn của học thuyết này. Nó mang lại ý nghĩa đặc biệt trong việc nhận diện nhu cầu để các nhà quản lý tìm cách tạo động lực cho người lao động bằng việc thỏa mãn các nhu cầu mới hoặc nhu cầu chưa được đáp ứng. b , Học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner B.F. Skinner là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, các nghiên cứu của ông hướng tới việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Theo ông, con người tồn tại nhiều loại hành vi khác nhau, trong đó có những hành vi cá nhân nên được thúc đẩy, có những hành vi nên bị hạn chế bằng các công cụ là phần thưởng, hình phạt hoặc làm lơ. Chính những tác động tăng cường của nhà quản lý sẽ quy định sự lặp lại hay không lặp lại của các hành vi. Nếu cá nhân nhận được sự đánh giá tích cực, hành vi sẽ lặp lại, ngược lại hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự đánh giá tích cực từ phía người quản lý. 11
` Lý thuyết này chỉ ra 03 loại hành vi tăng cường mà người quản lý có thể thực hiện, đó là: Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính), sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính) và làm ngơ. Ông chỉ ra rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời gian thưởng hay phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng hoặc phạt đến sự thay đổi hành vi càng cao. Vì vậy, nhà quản lý cần quyết định thời điểm thực hiện hành vi tăng cường để mang lại hiệu quả tốt. Nhìn chung, các nghiên cứu của Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý của tổ chức khi nhấn mạnh đến các hình thức thưởng, phạt nhằm khuyến khích hay hạn chế hành vi của người lao động. Có thể nói rằng, những nội dung nghiên cứu trong học thuyết tăng cường tích cực của B.F. Skinner cho đến nay vẫn còn nguyên giá trị và cần được quan tâm vận dụng đúng với các hoàn cảnh để mang lại hiệu quả cao trong tạo động lực cho người lao động. Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại. Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng. Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt. c , Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Trong học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, ông nghiên cứu xem cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được. Những thành tích tốt sẽ đạt được kết quả và phần thưởng như thế nào, nó có ý nghĩa gì đối với họ. Sự hấp dẫn của kết quả đạt được và phần thưởng mà họ có thể nhận sẽ là động lực rất lớn lao để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó với tổ chức hơn. d , Học thuyết công bằng của J. Stacy. Adams Thuyết công bằng là lý thuyết về sự động viên nhân viên do J. S. Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 dựa trên quan điểm so sánh, tham chiếu giữa cá nhân và đối tượng khác. Theo ông, con người trong tổ chức luôn mong muốn được đối xử một cách công bằng, họ luôn có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác. 12
` e, Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herzberg Với quan niệm tạo động lực là sự tác động của nhiều yếu tố, trong đó có yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và có yếu tố không tạo nên sự thỏa mãn, Fridetick Herzberg đã nghiên cứu hàng trăm nhân viên vào những thời điểm khác nhau khi họ được kích thích cao độ và khi họ không được kích thích trong công việc. Với kết quả nghiên cứu và kinh nghiệm chuyên môn của mình, ông phát hiện có 02 nhóm yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động, đó là: - Nhóm thứ nhất là những yếu tố duy trì có thể định lượng, là tác nhân của sự bất mãn, sự không hài lòng của nhân viên đối với công việc. Những yếu tố này được mô tả như: điều kiện làm việc, tiền lương, các quy định của tổ chức, các mối quan hệ cá nhân. Khi các yếu tố này không được bảo đảm tốt sẽ nảy sinh sự không hài lòng, ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên. - Nhóm thứ hai là những yếu tố động viên hay thúc đẩy mang tính định tính, là tác nhân của sự thỏa mãn, sự hài lòng trong công việc. Những yếu tố này được mô tả như: Sự thành đạt, sự công nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến. Khi các yếu tố này được đảm bảo tốt thì có tác dụng thúc đẩy nhân viên làm việc tích cực và đạt được thỏa mãn cao hơn. 1.2. Nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức Tạo động lực thông qua chính sách kinh tế a. Tiền lương - Khái niệm: Tiền lương là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ. Tiền lương cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. - Vai trò của tiền lương: Với viên chức: Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Đồng thời, tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến địa vị của người lao động trong gia đình, địa vị của họ trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và đối với xã hội. Ngoài ra, khả năng kiếm được tiền lương cao hơn sẽ tạo động lực thúc đẩy người lao động tạo ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức. Đối với bệnh viện: Tiền lương là công cụ để duy trì, thu hút bác sĩ, điều dưỡng, kĩ thuật viên giỏi. b. Tiền thưởng - Khái niệm: Tiền thưởng là dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần vào cuối tháng hoặc cuối năm để thù lao cho sự thực hiện công việc của viên chức. 13
` Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành công việc trước thời hạn. - Vai trò của tiền thưởng: Khi được thưởng tức là thành tích của họ được ghi nhận, tuyên dương. Họ cảm thấy phấn khích khi lao động, là một hình thức tạo động lực rất tốt. Tuy nhiên, người lãnh đạo phải biết sử dụng phù hợp, vì việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ có thể gây tâm lý ức chế cho những người đang kì vọng, mong chờ được khen thưởng và rất có thể gây cho họ cảm giác thất vọng. - Yêu cầu: Tiền thưởng phải chiếm một phần nhất định trong tổng thu nhập của người lao động. Khi tiền thưởng đảm bảo được nguyên tắc này thì nó sẽ gắn người lao động với năng suất lao động. Nhưng nếu tiền thưởng quá cao thì sẽ dẫn đến việc người lao động sẽ chạy theo tiền thưởng dẫn đến việc giảm sự kích thích của tiền lương trong tổ chức. Số lượng tiền thưởng phải có ý nghĩa với cuộc sống, tức là nó phải thỏa mãn được một mong muốn nào đó của người lao động, mong muốn càng lớn thì tính kích thích của tiền thưởng sẽ càng mạnh. Tiền thưởng có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động. Nó thể hiện sự đánh giá đối với từng cá nhân trên cơ sở kết quả hoạt động của họ được ghi nhận trong tổ chức. Khi nhận được tiền thưởng có nghĩa là người lao động đã nhận được sự thừa nhận của tổ chức đối với những nỗ lực trong công việc của mình. Tiền thưởng phải phù hợp với những gì người lao động đóng góp. Tiền thưởng phải được dựa trên căn cứ cụ thể liên quan đến số lượng và chất lượng lao động hoặc việc thực hiện công việc của người lao động. Tiền lương và thưởng là một trong những yếu tố vật chất đối với người lao động. Vận dụng thành công chính sách này là một trong những yếu tố hàng đầu trong việc tạo động lực cho người lao động. c. Phụ cấp Là khoản tiền ngoài lương đóng góp cơ bản vào phần bù đắp hao tổn tinh thần và sức khỏe mà người lao động chịu đựng do những biến đổi của điều kiện lao động mà trong công thức tính mức lương cho người lao động vẫn chưa tính đến. Ngoài việc phụ cấp thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn có ý nghĩa to lớn về mặt tinh thần, bởi vì họ sẽ thấy công việc của mình được quan tâm, đánh giá đúng mức. Đối với viên chức trong Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp có 4 loại phụ cấp chính đó là phụ cấp ưu đãi nghề, phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại. d. Phúc lợi - Khái niệm phúc lợi: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động bao gồm những khoản mà người lao động được bổ sung thêm ngoài tiền lương, tiền thưởng dưới dạng cả tiền mặt hay các dịch vụ được hưởng với giá rẻ hoặc không mất tiền. 14
` Tạo động lực bằng hệ thống đánh giá thành tích Đánh giá và sử dụng kết quả đánh giá thành tích là việc làm hết sức quan trọng. Đó chính là cơ sở cho việc quyết định khen thưởng, sử dụng lao động hợp lý, là yếu tố tạo động lực mạnh mẽ, động viên viên chức cống hiến hết sức lực, tài trí để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Do vậy, đánh giá viên chức phải được xem xét,thực hiện thống nhất trên nền tảng những quan điểm và phương pháp khoa học, đúng đắn với đặc thù nghề nghiệp. Tạo động lực bằng chính sách đào tạo và cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp. Con người sống và làm việc có những nhu cầu khác nhau như nhu cầu vật chất, tinh thần, xã hội… đó là đòi hỏi khách quan của con người đảm bảo sự tồn tại và phát triển của họ trong những điều kiện nhất định. Động cơ chính là sức mạnh bên trong thúc đẩy con người hoạt động, chỉ đạo hành vi và làm gia tăng lòng quyết tâm bền bỉ giành lấy mục tiêu. Như vậy động cơ làm việc là sự sẵn sàng dồn tâm trí, sức lực theo đuổi mục tiêu của tổ chức để đáp ứng, thỏa mãn những nhu cầu của cá nhân. Tạo động lực bằng môi trường làm việc Xung đột các nhân, mâu thuẫn nội bộ, bầu không khí làm việc căng thẳng… đây là những yếu tố bất lợi cho sự nghiệp phát triển của tổ chức và gây ra tình trạng mất đoàn kết, không giúp đỡ nhau trong công việc giữa các cá nhân viên chức. Nguyên nhân dẫn đến kết quả công việc không hoàn thành, làm cho viên chức không cảm thấy gắn bó với đồng nghiệp, với tổ chức, họ sẽ cảm thấy mất động lực để phấn đấu trong công việc nếu phải làm việc trong một bầu không khí căng thẳng, quan hệ đồng nghiệp rạn nứt. Vì thế, để tránh xảy ra các yếu tố bất lợi này người lãnh đạo tổ chức phải là người chủ động xây dựng một bầu không khí thoải mái nơi làm việc, tạo điều kiện giao lưu cá nhân giữa viên chức với nhau thông qua các hoạt động đoàn thể…Do đó, cần thiết phải xây dựng một tập thể vững mạnh, là cơ sở để mỗi cá nhân có động lực làm việc và có trách nhiệm xây dựng tập thể nơi họ làm 1.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho viên chức Để thấy được tầm quan trọng của động lực làm việc của viên chức trước hết chúng ta phải thấy được vai trò của viên chức đối với bệnh viện và động lực của họ có ảnh hưởng như thế nào đến danh tiếng và uy tín của bệnh viện. Viên chức có động lực làm việc sẽ giúp bệnh viện không chỉ hoàn thành mục tiêu hoạt động mà còn giúp tổ chức nâng cao hiệu quả công việc và phát triển ngày càng vững mạnh, có sức cạnh tranh với các tổ chức, đơn vị khác. Vì vậy, động lực làm việc của viên chức có ý nghĩa rất lớn đối với cá nhân và đơn vị, cụ thể: 15
` Đối với viên chức: viên chức có động lực làm việc tức là họ sẽ thực hiện công việc của mình với nỗ lực cao, có mục đích định hướng và kiên trì theo đuổi các mục tiêu. Có động lực làm việc, viên chức sẽ hài lòng với công việc và có ý thức tự phát triển và hoàn thiện bản thân, có cơ hội để thành công trong công việc và cuộc sống. Đối với bệnh viện: viên chức có động lực làm việc sẽ giúp bệnh viện đạt được mục tiêu với hiệu quả cao nhất. Khi viên chức trong bệnh viện có động lực làm việc họ sẽ cống hiến hết mình cho công việc, biết các sử dụng hiệu quả các nguồn lực khác mà bệnh viện có nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu của bệnh viện. Đem lại sự sáng tạo, đổi mới trong bệnh viện: viên chức khi có động lực làm việc sẽ cảm thấy thoải mái và say mê trong công việc, phát huy sáng tạo, đổi mới, có cơ hội để thể hiện bản thân. Họ không những giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi mà còn chủ động tạo ra những thay đổi, vừa giúp bệnh viện phát triển, vừa tạo ra bản sắc riêng cho bệnh viện. Giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của bệnh viện: viên chức có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với bệnh viện hơn, sáng tạo hơn, tạo bầu không khí làm việc thân thiện hơn. Do đó sẽ hạn chế những vấn đề tiêu cực như vi phạm kỷ luật, vi phạm đạo đức, chảy máu chất xám... ảnh hưởng đến thành công của bệnh viện. Chính vì vậy, viên chức có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào. 1.4. Kinh nghiệm tạo động lực cho ngƣời lao động tại một số quốc gia và bài học cho Việt Nam. 1.4.1. Kinh nghiệm từ một số quốc gia 1.4.1.1. Kinh nghiệm từ Singapore Singapore luôn đứng trong tốp đầu các nước có chỉ số quản lý minh bạch và môi trường đầu tư hấp dẫn nhất trên thế giới. Về GDP trên đầu người Singapore hiện đứng thứ 3 trên thế giới, đạt 57.000 USD năm 2010 theo thống kê của Quỹ Tiền tệ quốc tế. Chính chế độ đãi ngộ công chức rất cao và hấp dẫn đã tạo ra một nền hành chính lành mạnh và hiệu quả của Singapore. Tổng thống Lý Hiển Long, trước câu hỏi trong một cuộc phỏng vấn tại Mỹ năm 2010: Việc ông lên làm Tổng thống có phải là do ảnh hưởng của cha ông, đã trả lời khẳng khái rằng: Ở Singapore, chúng tôi trả lương cao để thu hút người tài nhất làm trong chính phủ và bản thân tôi cũng phải chứng minh được điều đó. Năm 2007, Bộ trưởng Nội vụ Teo Chee Hean từng nói: “Chúng tôi không muốn lương là động lực duy nhất để níu kéo công chức, nhưng cũng không muốn lương là lý do để họ rời bỏ nhà nước”. Việc trả lương của Singapore được thể hiện qua chính sách sau: 16
` Chính sách tiền lương hợp lý, có tính cạnh tranh cao so với khu vực tư nhân: Để thu hút được người tài hoạt động trong khu vực công, chính phủ thường căn cứ thu nhập của khối tư nhân để đua ra mức lương cho công chức. Mốc lương chuẩn (Benchmark) để tính lương cho các chức vụ từ Thư ký Thường trực trở lên là 2,2 triệu SGD. Cụ thể là: Lương của Thư ký Thường trực và Bộ trưởng khởi điểm tăng từ 1,2 triệu SGD lên 1,6 triệu tương đương với 73% Benchmark, cuối năm 2007 nâng lên bằng 77% và cuối năm 2008 là 88% của Benchmark. Lương của Thủ tướng tăng từ 2,5 triệu lên 3,1 triệu; của Tổng thống tăng từ 2,5 triệu lên 3,2 triệu; Bộ trưởng Cao cấp và Cố vấn Bộ trưởng từ 2,7 triệu lên 3,04 triệu SGD. Lương của cán bộ trung cấp trẻ và có triển vọng tăng từ 372 nghìn SGD lên 384 nghìn SGD, gần ngang với thu nhập của người ở độ tuổi 32 - 35 làm việc trong khu vực tư nhân. 1.4.1.2. Kinh nghiệm từ Trung Quốc Nguyên tắc khen thưởng của Trung Quốc là: Kiên trì, công khai, công bằng, chính xác. Khen thưởng là sự kết hợp giữa động viên tinh thần với khuyến khích bằng lợi ích vật chất. Công chức, viên chức làm việc xuất sắc, có thành tích và cống hiến nổi bật và những công trạng xuất sắc khác sẽ được khen thưởng. Những cá nhân, tập thể được khen thưởng được tuyên truyền rộng rãi tới toàn xã hội. Từ đó tạo ra sức lan tỏa lớn và động lực làm việc mạnh mẽ cho công chức, viên chức. 1.4.1.3. Kinh nghiệm từ Nhật Bản Tiền lương của viên chức Nhật Bản thấp hơn tiền lương của khu vực tư nhân nhưng nền hành chính Nhật Bản vẫn thu hút được những người có năng lực bởi danh tiếng và địa vị xã hội chứ không phải lương và bổng lộc (Nhật Bản là nước có tỉ lệ tham nhũng thấp). Truyền thống trọng quan chức của văn hóa Khổng giáo là một nguyên nhân duy trì xu hướng này của xã hội Nhật Bản. Ngoài ra nhờ nghệ thuật khen chê hợp lý, khen thưởng đúng người, đúng việc, đúng lúc, đúng chỗ, khen thưởng trước đám đông; công cụ này đôi khi chỉ là được thực hiện qua lời nói hoặc cử chỉ của lãnh đạo đối với nhân viên hoặc đồng nghiệp đối với đồng nghiệp hoặc chỉ đơn giản là một lời “cám ơn”, “ một cái bắt tay” với thái độ trân trọng vì người cán bộ, công chức đã hoàn thành tốt công việc được giao đã tác động tốt đến tinh thần làm việc của người cán bộ, công chức đó, góp phần tạo nên tâm lý thoải mái, gắn bó của công chức Nhật Bản với công sở, tạo ra động lực mạnh mẽ để công chức cống hiến hết mình, hoàn thành tốt nhất nhiệm vụ được giao. 1.4.2. Bài học cho Việt Nam Qua kinh nghiệm của các nước cho thấy, hầu hết các nước rất chú trọng tới chính sách đánh giá. Nội dung đánh giá chú trọng vào 3 khía cạnh cơ bản, đó là: Số 17
` lượng công việc, chất lượng công việc và tiềm năng phát triển của người lao động tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá và đánh giá của người đứng đầu trực tiếp quản lý, trong đó cần đề cao trách nhiệm và chú trọng ý kiến đánh giá của người đứng đầu, quản lý trực tiếp. Để tạo động lực, khuyến khích động viên kịp thời những người có thành tích xuất sắc và thu hút những người ưu tú làm việc trong nền công vụ, chính phủ các nước rất chú trọng và quan tâm tới chính sách khen thưởng. Một trong những nguyên tắc khen thưởng được hầu hết các nước thực hiện đó là: khen thưởng dựa vào thành tích, công trạng. Những người có kết quả công việc như nhau thì có sự đối đãi như nhau. Đối với những người có thành tích xuất sắc thì sẽ được khen thưởng thỏa đáng. Những người có thành tích công tác không tốt sẽ bị miễn chức hoặc sa thải. Về hình thức khen thưởng, cần khen thưởng, cần kết hợp hài hòa giữa các hình thức vinh quang, khen thưởng bằng tiền và hiện vật TIỂU KẾT CHƢƠNG 1 Chƣơng 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI BỆNH VIỆN ĐA KHOA NÔNG NGHIỆP 2.1. Khái quát chung về Bệnh viện Đa khoa Nông nghiệp 2.1.1. Khái quát chung 2.1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Bệnh viện 2.1.1.2. Cơ cấu tổ chức của Bệnh viện 18