Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cao su Chư Mom Ray

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

3
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Chiến lược Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cao su Chư Mom Ray" có mục tiêu là thông qua việc phân tích chiến lược, kế hoạch kinh doanh hiện tại của công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom Ray và áp dụng các lý luận về chiến lược kinh doanh để xây dựng một chiến lược kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của công ty này trong thời gian tới (đến năm 2020). Mời các bạn cùng tham khảo tóm tắt luận văn sau đây để biết thêm chi tiết!

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Cao su Chư Mom Ray

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG ------------- HUỲNH NGỌC HƢNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY TNHH MTV CAO SU CHƢ MOM RAY Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng – Năm 2014
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Liêm Phản biện 1: TS. Đặng Văn Mỹ Phản biện 2: PGS.TS Nguyễn Phúc Khanh Luận văn đã được bảo vệ trước hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản Trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 21 tháng 7 năm 2014 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm thông tin – học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom Ray từ khi thành lập đến nay chủ yếu hoạt động theo những kế hoạch ngắn hạn và phần lớn các quyết định của lãnh đạo mang tính cảm tính nhiều hơn là có sự phân tích những tác động, những xu thế từ môi trường kinh doanh. Nhận thấy những hạn chế của doanh nghiệp mình đang làm việc như vậy nên tôi quyết định thực hiện đề tài “Chiến lược Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom Ray” vừa là để làm đề tài tốt nghiệp cao học của mình và vừa là với tham vọng giúp công ty vạch ra một chiến lược kinh doanh trong thời gian tới (đến năm 2020). 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài có mục tiêu là thông qua việc phân tích chiến lược, kế hoạch kinh doanh hiện tại của công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom Ray và áp dụng các lý luận về chiến lược kinh doanh để xây dựng một chiến lược kinh doanh nhằm góp phần thúc đẩy sự phát triển của công ty này trong thời gian tới (đến năm 2020). 3. Phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu các vấn đề liên quan đến kế hoạch, chiến lược kinh doanh của công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên cao su Chư Mom Ray từ năm 2008 đến nay. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Đề tài được thực hiện theo phương pháp nghiên cứu định tính: Tiến hành phân tích thực trạng về kế hoạch, chiến lược kinh doanh
2 của công ty, phân tích môi trường bên ngoài, môi trường ngành, môi trường bên trong. 5. Ý nghĩa khoa học và thƣc tiễn của đề tài Về mặt khoa học: Luận văn góp phần cung cấp và hoàn thiện hơn nữa các lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp. Về mặt thực tiễn: Luận văn có thể giúp những người làm công tác quản lý tại công ty có cái nhìn tổng thể chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 6. Kết cấu luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận thì luận văn bao gồm 3 chương: - Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược công ty; - Chương II: Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược tại công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray; - Chương III: Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray.
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lƣợc Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực,…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cư từ bên ngoài một cách tốt nhất. Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: rà soát môi trường, xây dựng chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. 1.1.2. Các nội dung cơ bản của chiến lƣợc cấp công ty a. Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ Chiến lược tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh giúp công ty tăng cường các năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh thắng lợi trên một lĩnh vực. b. Hội nhập dọc Chiến lược hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính mình (hội nhập về phía sau hay ngược chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính mình (hội nhập về phía trước hay xuôi chiều). c. Đa dạng hoá Chiến lược đa dạng hoá thường hướng tới mục tiêu gia tăng giá trị. Chiến lược đa dạng hoá thành công sẽ tạo ra giá trị cho công ty nhờ việc tạo ra những điều kiện cho phép các đơn vị kinh doanh của
4 công ty áp dụng các chiến lược cấp kinh doanh làm tăng thu nhập, giảm chi phí. d. Soát xét lại danh mục của công ty Mục đích của việc soát xét như vậy là giúp công ty xác định đơn vị nào trong số các đơn vị kinh doanh hiện có cần tiếp tục đưa vào danh mục, đơn vị nào cần đưa ra khỏi danh mục và công ty có nên thâm nhập vào các lĩnh vực mới hay không. Hamel và Prahalad đề nghị sử dụng ma trận tương tự hình 1.1 để thiết lập một lịch trình tạo lập và thúc đẩy các năng lực cốt lõi tạo ra cơ hội kinh doanh mới. Ma trận này phân biệt giữa các năng lực hiện có với năng lực mới và giữa các thị trường sản phẩm mới với hiện có. Mỗi góc phần tư trong ma trận có một tiêu đề, hàm ý chiến lược của mỗi góc này được mô tả như sau: Hàng đầu cộng Các cơ hội to lớn Năng lực cốt lõi 10 Mới Điền vào ô trống Các không gian Hiện có trống Hiện có Mới Thị trường Hình 1.1: Phát triển và khai thác các năng lực cốt lõi Điền vào ô trống. Đây là góc phần tư phía dưới bên trái thể hiện danh mục các năng lực và sản phẩm hiện tại của công ty. Hàng đầu cộng 10. Góc phần tư phía trên bên trái chỉ như là hàng đầu cộng 10. Thuật ngữ này gợi ý về một câu hỏi quan trọng khác:
5 Các năng lực mới nào phải tạo lập để đảm bảo giữ nguyên vị trí người cung cấp hàng đầu trong 10 năm tới? Không gian trống: điền vào các không gian trống bằng việc bố trí lại hay kết hợp lại một cách sáng tạo các năng lực cốt lõi hiện tại. Các cơ hội to lớn: Các cơ hội được thể hiện hay khả năng hiện của Công ty. e. Đầu tư mới từ bên trong Thường được sử dụng như một chiến lược thâm nhập khi công ty sở hữu một loạt các năng lực đáng giá (các nguồn lực và khả năng) trong các đơn vị kinh doanh hiện có của nó mà có thể thúc đẩy hay tái hợp để thâm nhập vào lĩnh vực kinh doanh mới. f. Mua lại – Một chiến lƣợc thâm nhập Mua lại là một chiến lược mà qua đó một công ty mua việc kiểm soát, hay 100% lợi ích từ công ty khác với ý định làm cho công ty bị mua lại trở thành một đơn vị kinh doanh phụ thuộc trong danh mục các đơn vị kinh doanh của nó. g. Liên doanh – Một chiến lược thâm nhập Công ty có thể gia nhập vào một liên doanh với công ty khác và sử dụng liên doanh như một phương tiện để thâm nhập vào một lĩnh vực kinh doanh mới. Sự sắp đặt như vậy cho phép công ty chia sẻ đáng kể rủi ro và chi phí của một dự án. h. Tái cấu trúc Là một chiến lược mà qua đó công ty thay đổi tập hợp các đơn vị kinh doanh hay cấu trúc tài chính của nó. i. Chiến lược cải tổ Nhiều công ty tái cấu trúc các hoạt động của mình, tự cắt giảm các hoạt động đã đa dạng hoá của họ, bởi vì họ muốn tập trung hơn vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của nó.
6 1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 1.2.1. Xác định viễn cảnh, sứ mệnh và các mục tiêu của công ty 1.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh a. Phân tích môi trường vĩ mô  Môi trường kinh tế  Môi trường công nghệ  Môi trường văn hoá xã hội  Môi trường nhân khẩu học  Môi trường chính trị - pháp luật  Môi trường toàn cầu b. Phân tích ngành và cạnh tranh  Phân tích tính hấp dẫn của ngành  Sử dụng kỹ thuật phân tích theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter Lực đe đoạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Lực đe doạ từ các đối thủ hiện có trong ngành Lực đe doạ từ năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua Lực đe doạ từ năng lực thƣơng lƣợng của nhà cung cấp Lực đe đoạ từ các sản phẩm thay thế 1.2.3. Phân tích bên trong Phân tích môi trường bên trong nhằm khám phá cho được các yếu tố cơ bản nhằm tạo ra năng lực lõi, định hướng cho việc đầu tư và phát triển nguồn lực nhằm phát triển lợi thế cạnh tranh bền vững. a. Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững  Phân tích nguồn lực Phân tích nên xem xét đến: - Các nguồn lực tài chính (ngân quỹ, vơn, năng lực vay nợ);
7 - Các tài sản vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xưởng – cả về số lượng lẫn chất lượng); - Nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); - Các tài sản vô hình (Danh tiếng nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lược, các giá trị văn hóa công ty); - Các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sang chế); - Các hợp đồng dài hạn.  Phân tích chuỗi giá trị  Phân tích tính bền vững và các tài sản chiến lược Lợi thế cạnh tranh bền vững là kết quả của các nguồn lực và khả năng độc đáo sử dụng vào các hoạt động sáng tạo giá trị theo những cách thức mà đối thủ không thể bắt chước hay không bị tước đoạt bởi những đối tác khác. Các tài sản chiến lược là những nguồn lực và khả năng không chỉ tạo ra lợi thế cạnh tranh mà còn độc đáo, bền vững và có thể sử dụng bất cứ đâu trong tổ chức, trong thị trường khác, hay quốc gia khác. Do đó nó là nguồn cơ bản cho tăng trưởng. b. Phân tích chiến lược hiện tại Để đánh giá công ty đang thực hiện chiến lược hiện tại tốt đến mức nào cần bắt đầu từ chiến lược mà công ty đang theo đuổi. Trước hết cần nắm được cách tiếp cận chiến lược của công ty. Đồng thời phải tính đến quan niệm chiến lược của công ty trên cơ sở phạm vi cạnh tranh và tìm hiểu các chiến lược chức năng như sản xuất, tài chính, marketing, cải tiến sản phẩm,… để nhận thức tốt hơn chiến lược hiện tại.
8 Các sức mạnh và điểm yếu - Điểm mạnh là điều mà công ty đang làm tốt hay các đặc tính giúp nó nâng cao khả năng cạnh tranh. - Điểm yếu là điều gì đó mà công ty đang thiếu, kém cỏi hay một điều kiện đặt nó vào tình thế bât lợi. c. Phân tích hiệu suất tài chính Điểm khởi đầu của đánh giá vị trí tài chính của một doanh nghiệp là tính toán và phân tích năm tiêu thức cơ bản của hệ thống tài chính: Luân chuyển, đòn bẩy, hoạt động, lợi nhuận – doanh thu và tăng trưởng. 1.2.4. Lựa chọn chiến lược cấp công ty Trên cơ sở cân nhắc từ viễn cảnh, sứ mệnh công ty và các mục tiêu chủ yếu của công ty, kết quả phân tích môi trường bên ngoài để nhìn thấy các cơ hội và mối đe doạ từ môi trường kinh doanh, kết quả phân tích bên trong để thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của công ty, xem xét các nguồn lực, khả năng của công ty, thành tựu từ chiến lược hiện tại cũng như những hạn chế của nó. Từ đó, công ty có thể lựa chọn chiến lược cho công ty trong giai đoạn tiếp theo như: Tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh riêng lẻ, đa dạng hoá, hội nhập dọc, soát xét lại danh mục công ty, các liên minh chiến lược, mua lại, tái cấu trúc, chiến lược cải tổ. 1.2.5. Thực thi chiến lƣợc a. Thiết kế cấu trúc tổ chức Thiết kế tổ chức có nghĩa là chọn cách kết hợp cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát để công ty có thể theo đuổi chiến lược của mình một cách hữu hiệu – tạo giá trị và lợi thế cạnh tranh bền vững. Cơ cấu tổ chức xác định các quan hệ báo cáo, các thủ tục, những hướng dẫn, hệ thống quyền lực và các quá trình ra quyết định.
9 b. Hệ thống kiểm soát chiến lược Kiểm soát chiến lược là một quá trình trong đó những người quản trị giám sát việc thực hiện của công ty và các thành viên của công ty để đánh giá các hoạt động xem chúng có thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả không, nhờ đó thực hiện hành động sửa chữa và cải thiện. Kiểm soát tập trung vào bốn khối căn bản tạo dựng lợi thế cạnh tranh của công ty: Kiểm soát hiệu quả, chất lượng, cải tiến, đáp ứng khách hàng.
10 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƢ MOM RAY 2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƢ MOM RAY 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray được thành lập theo Quyết định số 02/QĐ-CSCP ngày 11 tháng 05 năm 2007 của HĐQT Công ty cổ phần Cao su Hoàng Anh – Mang của HĐQT Công ty cổ phần Cao su Hoàng Anh – Mang Yang ( Nay là Công ty cổ phần Cao su Mang Yang – Ratanakiri, trong đó vốn góp Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam 47,5%, Công ty TNHH MTV Cao su Mang Yang 45% và Công ty TNHH MTV Cao su K’rông Buk 7,5% ), Công ty có trụ sở tại 136 Hà Huy Tập, thành phố Kon Tum, tỉnh Kon Tum. Vốn điều lệ: 450.000.000.000 VNĐ (Bốn trăm năm mươi tỷ đồng chẵn). 2.1.2. Cơ cấu tổ chức 2.2. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC CỦA CÔNG TY THỜI GIAN QUA 2.2.1. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu Công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray luôn gắn liền mục tiêu phát triển kinh tế với mục tiêu phát triển con người và xã hội, góp phần giải quyết công ăn việc làm, giảm tình trạng thất nghiệp. Mục tiêu phát triển của công ty là duy trì và không ngừng phát huy các thế mạnh thuộc về năng lực cốt lõi của công ty như: Quy mô
11 vườn cây, chất lượng sản phẩm, từng bước vươn lên vị thế hàng đầu trong ngành cao su tại Tây Nguyên. Xuất phát từ những định hướng đó, sứ mệnh của công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray là: Huy động tối đa nguồn lực con người và vật chất của công ty để cung cấp những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng hàng đầu, với mức giá hợp lý, thoả mãn thích đáng mọi nhu cầu khách hàng với trách nhiệm cao nhất. b. Mục tiêu phát triển giai đoạn 2015 – 2020 Từng bước phấn đấu vươn lên vị trí hàng đầu trong ngành cao su tại Tây Nguyên; Giữ vững và nâng cao uy tín của công ty trong mọi lĩnh vực hoạt động; Phát triển công ty gắn liền với việc ứng dụng công nghệ tiên tiến, tổ chức lại vườn cây sao cho hiệu quả hơn; Tăng cường đầu tư mọi mặt vào hoạt động chế biến mủ cao su; Hành động có trách nhiệm với cộng đồng, xã hội và môi trường. 2.2.2 Sơ lƣợc kế hoạch đầu tƣ dự án phát triển cao su tại công ty a. Nhu cầu vốn đầu tư, tiến độ đầu tư + Quy mô đầu tư dự án: 3.650 ha vườn cây cao su trồng từ năm 2008-2013. Xác định tổng mức đầu tư dự án trên cở sở vốn chủ sở hữu và vốn vay của vườn cây hiện hữu , các khoản vay cho phần tiếp tục đầu tư với tổng cơ cấu vốn chủ sở hữu là 70% và vốn vay là 30% b. Phân kỳ đầu tư Tổng vốn đầu tư thêm : 406.087.102.000 đVN Đầu tư trong 7 năm (2013-2019) , bình quân đầu tư : 58 tỷ đVN/năm Đầu tư lớn nhất : 115.237.838.000 đVN (năm 2013)
12 Đầu tư nhỏ nhất: 6.722.162.000 đVN (năm 2019) 2.2.2. Nội dung và tình hình tổ chức thực hiện chiến lược hiện tại a. Nội dung của chiến lược công ty hiện tại Trong thời gian qua, công tác hoạch định chiến lược tại công ty chưa được chú trọng hay nói cách khác là chưa được nghiên cứu và áp dụng một cách chủ động. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong công ty nói riêng và của toàn công ty nói chung đều được thực hiện dựa vào các kế hoạch ngắn hạn hàng năm. Các kế hoạch được lập bao gồm như: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch mua các nguyên vật liệu, nhiên liệu, vật tư phục vụ sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch đào tạo và tuyển dụng nguồn nhân lực, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản. Nhìn chung từ khi thành lập đến nay công ty chủ yếu tập trung vào việc khai hoang, trồng mới, chăm sóc và trong một vài năm trở lại đây công ty bắt đầu chú trọng vào việc khai thác mủ cao su và sơ chế, tiêu thụ mủ. Trong những năm gần đây, công ty còn chú trọng vào việc sản xuất cây giống cao su để phục vụ trồng mới để mở rộng diện tích rừng cao su của công ty, tổ chức các dịch vụ khoa học kỹ thuật cao su. b. Tổ chức thực hiện chiến lược Do Công ty chưa đi vào thời kỳ kinh doanh nên công tác hoạch định chiến lược cấp công ty tại công ty TNHH một thành viên Chư Mom Ray chưa được chú trọng hay xây dựng một cách chủ động, chưa dựa trên một cơ sở khoa học mà chủ yếu trên hình thức các kế hoạch ngắn hạn. Một số hoạt động tổ chức thực hiện chiến lược đáng kể tại công ty có thể đề cập như sau: - Xây dựng kế hoạch đầu tư trồng mới mở rộng diện tích cao su thiên nhiên
13 - Không ngừng nghiên cứu về dây chuyền sản xuất, chế biến để cải tiến cho phù hợp, sản xuất sản phẩm cho chất lượng cao. - Xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm thông qua việc hoạch định các kế hoạch ngắn hạn, các kế hoạch này tương đối đơn giản nên dễ phối hợp và thống nhất với giữa các đơn vị với các nông trường. - Toàn bộ cán bộ công nhân viên chức của công ty luôn ý thức được chất lượng sản phẩm là nhân tố thành công hay thất bại của công ty nên luôn tự ý thức và chủ động trong mọi hoạt động sản xuất của công ty trong việc kiểm soát và nâng cao chất lượng sản phẩm; - Công ty xây dựng cơ chế phù hợp để kích thích khả năng sáng tạo và tự chủ trong kinh doanh. Tạo điều kiện tốt để công ty có thể phát triển nhanh và đúng hướng, sản phẩm của công ty có khả năng cạnh tranh thắng lợi với các sản phẩm của các nhà sản xuất khác trên thị trường. 2.2.3 Đánh giá thực trạng chiến lƣợc Công ty a. Đánh giá lợi thế cạnh tranh Từ việc phân tích các nguồn lực và khả năng tiềm tàng của công ty thì có thể đưa ra bảng đánh giá lợi thế cạnh tranh cho công ty như sau: Không Khó Lợi thế cạnh Đáng thể Hiếm bắt Kết luận tranh giá thay chƣớc thế Tài chính Có Không có Không Bình đẳng Lợi thế cạnh Nguồn lực vật Có có có Có tranh bền chất vững Lợi thế cạnh Giá trị thương Có Có Có Có tranh bền hiệu vững
14 Lợi thế cạnh Khả năng Có Không không Có tranh tạm quản trị thời Nhân lực có không có không Bình đẳng Như vậy, năng lực cốt lõi tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty TNHH một thành viên cao su Chư Mom Ray chính là chất lượng vườn cây và nguồn nhân lực là đội ngũ kỹ thuật từ Công ty đến Nông trường sẽ quyết định đến hiệu quả kinh doanh của Công ty.
15 CHƢƠNG 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN CAO SU CHƢ MOM RAY ĐẾN NĂM 2020 3.1. NHỮNG CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 3.1.1. Mục tiêu của công ty - Trong ngắn hạn ( đến năm 2015) : Tổ chức thành lập thêm một Nông trường trồng mới 1.000 ha cao su với cơ cấu bộ giống tiêu chuẩn, Đầu tư Nhà máy chế biến mủ Tờ xông khói 6.000 tấn/năm và bắt đầu xâm nhập thị trường Mủ cao su nguyên liệu. - Trong dài hạn ( đến năm 2020): Duy trì các thị trường và khách hàng hiện có. Tiếp cận sâu rộng và mở rộng tại các thị trường khó tính như Châu âu, Mỹ, Nhật Bản; Không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm mủ cao su nguyên liệu đạt tiêu chuẩn để đáp ứng thị trường và phấn đấu đưa năng suất vườn cây đạt 2 tấn/năm. 3.1.2 Tình hình sản xuất và dự báo nhu cầu cao su thế giới Theo số liệu của IRSG, năm 2013 sản lượng cao su thiên nhiên toàn cầu ước đạt 11,82 triệu tấn, tăng khoảng 4,4% so với năm 2012. Nhìn chung, sau khi sụt giảm vào năm 2009, từ năm 2010, sản lượng cao su toàn cầu trong xu hướng tăng đều qua các năm, nhưng tốc độ tăng trưởng không cao. Xét về tỷ trọng, sản lượng cao su thiên nhiên đạt trên 40% tổng lượng tiêu thụ cao su của toàn cầu, tỷ trọng này được duy trì ổn định trong 10 năm trở lại đây.
16 Dự báo nhu cầu Tiêu thụ cao su thế giới Bảng: dự báo tình hình sản xuất và tiêu thụ cao su từ năm 2013- 2025 như sau ĐVT: 1.000 tấn Năm 2014 2015 2015 2018 2020 2025 Sản 12,2 12,8 12,8 14,9 15,4 17,3 xuất Tiêu 12,9 13,8 13,8 15,5 16,4 18,4 thụ Nguồn: Theo IRSG Tiến sĩ V.Stephen Evans – Tổng thư ký IRSG, cho biết lượng tiêu thụ cao su thiên nhiên toàn cầu đến năm 2020 sẽ chạm mức 16.4 triệu tấn, so với mức 11,1 triệu tấn trong năm 2011. Trong khi đó, lượng tiêu thụ cao su tổng hợp cũng sẽ tăng lên 16.9 triệu tấn từ mức 14 triệu tấn hiện nay. Dự đoán đến năm 2020, lượng cao su thiên nhiên vẫn chiếm 41% trên thị trường. 3.1.3. Định hƣớng phát triển cao su Việt Nam Theo định hướng của Chính phủ về phát triển sản xuất ngành nông nghiệp đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030. Theo đó, đối với cây cao su, giữ nguyên mục tiêu ổn định diện tích 800.000 ha Về chế biến cao su, năm 2015 tổng công suất chế biến khoảng 1,2 triệu tấn mủ khô/năm và đạt khoảng 1,3 triệu tấn mủ khô/năm đến năm 2020. Cải tiến công nghệ, tạo cơ cấu sản phẩm hợp lý, bao gồm: Mủ cốm SVR 3L, SVR 5L chiếm khoảng 40%, mủ kem 20%, mủ cao su kỹ thuật RSS, SR và SVR 10, SVR 20 chiếm khoảng 40% để nâng cao giá trị xuất khẩu. Từ nay đến năm 2020, phải đầu tư tăng thêm công suất chế biến là 500.000 tấn mủ khô/năm.
17 3.1.4 Phân tích những thay đổi môi trƣờng bên ngoài c. Môi trường kinh tế b. Môi trường chính trị - pháp luật d. Yếu tố văn hóa xã hội e. Yếu tố công nghệ 3.1.4. Phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh Qua phân tích mô hình 5 lực lượng cạnh tranh trong ngành cao su, ta có thể đưa ra nhận định về lực đe doạ từ 5 lực lượng trong mô hình này đối với các công ty trong ngành cao su như sau: Lực đe doạ Kết luận Lực đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Thấp Lực đe doạ từ các đối thủ cạnh tranh trong ngành Cao Lực đe doạ từ năng lực thương lượng của người mua Cao Lực đe doạ từ năng lực thương lượng của nhà cung Thấp cấp Lực đe doạ từ các sản phẩm thay thế Thấp * Đánh giá các cơ hội và đe doạ đối với ngành  Các cơ hội - Sự hội nhập kinh tế làm cho nền kinh tế ngày càng mở cửa, cơ chế ngày càng thông thoáng trong việc kinh doanh xuyên quốc gia đã mở ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp. - Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam đã được Hà Lan cấp chứng nhận quản lý rừng bền vững FSC-FM/CoC vào tháng 7/2012. Đây là một cơ hội lớn để Việt Nam đưa sản phẩm cao su của mình tiến vào các thị trường khó tính như Châu Âu, Mỹ, Nhật, hứa hẹn sẽ tạo nên sự đa dạng hóa về thị trường trong tương lai.
18 - Những nỗ lực của Công ty Cao su Quốc tế ba bên (IRCo) và Hội đồng Cao su Quốc tế ba bên (ITRC) đẩy giá cao su thế giới tăng trở lại trong năm 2014. ITRC đang đẩy nhanh tiến trình thực hiện Đề án quản lý nguồn cung cùng với sự xuống giá của đồng Ringgit cũng góp phần giúp đẩy giá cao su đi lên.  Các nguy cơ đe doạ - Các đối tác nước ngoài khi mua sản phẩm cao su của các doanh nghiệp Việt Nam thì họ đòi hỏi rất khắc khe về chất lượng sản phẩm - Những quy định từ phía Chính phủ ngày càng nghiêm ngặt hơn về môi trường đòi hỏi các doanh nghiệp trong ngành cao su phải có những phương án mới để thích nghi bằng cách hoặc là đầu tư vào dây chuyền xử lý chất thải hiện đại hơn hoặc là sử dụng những nguyên liệu ít gây hại cho môi trường, .... - Áp lực cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường thế giới trong bối cảnh thị trường cao su toàn cầu có nguy cơ dư thừa trong năm 2014 và các năm kế tiếp. - Thị trường xuất khẩu của cao su Việt Nam phụ thuộc quá nhiều vào Trung quốc với hơn 60% lượng xuất khẩu, do đó giá xuất khẩu luôn phải chịu tác động từ những thay đổi về chính trị và tình hình kinh tế của nước này. 3.2. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 3.2.1. Xác định sứ mệnh Phấn đấu trở thành công ty hàng đầu tại Tây Nguyên trong lĩnh vực cung cấp cao su nguyên liệu cho thị trường trong và ngoài nước. Đẩy mạnh công tác thâm canh vườn cây, áp dụng các tiến bộ khoa học vào sản xuât để tăng năng suất cây trồng, cải thiện chất lượng sản phẩm mủ nguyên liệu.