Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

12
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các lý thuyết về kinh doanh dịch vụ, về quản lý chất lượng, phân tích các yếu tố môi trường, luận văn "Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015" xác định các điểm mạnh điểm yếu, các đặc điểm về thị trường sản phẩm để từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng một cách tối ưu nhất, nhằm mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện thành phố Đà Nẵng 2010 - 2015

1 MỞ ĐẦU 1/Lý do chọn đề tài Từ năm 2008 ngành Bưu điện chính thức chia tách Bưu chính Viễn thông, đứng trước tình hình thực tế Bưu chính chiếm 45% lao động nhưng doanh thu chỉ chiếm từ 5% 7% toàn ngành, thì việc xây dựng tìm phương hướng và đưa ra các giải pháp kinh doanh phát triển dịch vụ Bưu chính nhằm thúc đẩy sản xuất, tăng năng suất lao động, tạo doanh thu cao, đảm bảo kinh doanh có lãi là hành trang cần thiết hơn bao giờ hết, là giải pháp toàn diện nhằm phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện thành phố Đà Nẵng trong giai đoạn hiện nay. Đặt trong bối cảnh đó, nghiên cứu đề tài: “Chiến lược kinh doanh dịch vụ Bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 2015” là cần thiết có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn. 2/ Mục đích nghiên cứu của đề tài Dựa trên cơ sở nghiên cứu lý luận chung về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, các lý thuyết về kinh doanh dịch vụ, về quản lý chất lượng, phân tích các yếu tố môi trường, xác định các điểm mạnh điểm yếu, các đặc điểm về thị trường sản phẩm để từ đó xây dựng được chiến lược kinh doanh đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng một cách tối ưu nhất, nhằm mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. 3/ Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến việc hoạch định chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng. Phạm vị nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu "Xây dựng chiến lược kinh
2 doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 2015". 4/ Phương pháp nghiên cứu của đề tài Đề tài luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương pháp thu thập tài liệu, phương pháp tổng hợp, phân tích số liệu, phương pháp thực nghiệm như tổng kết kinh nghiệm trong hoạt động thực tế của ngành, của Bưu điện TP Đà Nẵng. 5/ Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Chương 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh DVBC của Bưu điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 2010. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện Thành phố Đà Nẵng 2010 2015. Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH. 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản Đơn vị kinh doanh chiến lược Strategic Business Unit (SBU) Đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản như sau: là đơn vị kinh doanh với những sản phẩm nhất định; có đối thủ cạnh tranh riêng độc lập với các đối thủ; có người quản lý và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động của đơn vị; là hoạt động
3 của doanh nghiệp có thể đưa ra kế hoạch phát triển riêng. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. 1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm phác họa hay chỉ ra viễn cảnh của đơn vị trong tương lai. Chiến lược đưa ra khung định hướng cho các nhà quản lý tư duy và hành động thống nhất trong chỉ đạo và thực hiện. Chiến lược giúp các nhà quản trị thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện tại và tương lai. Từ đó tạo ra sự chủ động trong phòng ngừa và đối phó với rủi ro, cũng như tận dụng các cơ hội và phát huy lợi thế của bản thân đơn vị. 1.1.3. Nền tảng xây dựng chiến lược kinh doanh Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải bao gồm ba yếu tố: đó là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn (What), (2) các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn (Who), và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn (How). 1.2. CÁC LOẠI CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH 1.2.1. Chiến lược chi phí thấp nhất Chiến lược chi phí thấp là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với tất cả các đối thủ cạnh tranh. 1.2.2. Chiến lược khác biệt hoá
4 Mục tiêu của chiến lược tạo sự khác biệt là để đạt được lợi thế cạnh tranh của đơn vị bằng cách tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo sự khác biệt hóa cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm, kèm theo đó là một đòi hỏi mức giá tăng thêm. 1.2.3 Chiến lược chi phí tốt nhất Chiến lược này nhằm cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt trội so với giá cả sản phẩm, bằng cách đáp ứng tốt nhất mong muốn của khách hàng đối với những thuộc tính của sản phẩm. 1.2.4. Chiến lược tập trung Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố độc đáo, nổi trội về tính chất, đặc điểm của sản phẩm hay yêu cầu, sở thích các nhóm khách hàng nhất định. 1.3. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Xác định mục tiêu chiến lược Tuân thủ chiến lược công ty. Xác định mục tiêu chung. Xác định mục tiêu cụ thể. 1.3.2 Phân tích và dự báo môi trường ngành Phân tích ngành và cạnh tranh là một bộ các quan niệm và kỹ thuật để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt về: Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành. Các lực lượng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lượng. Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của
5 chúng; các tổ chức có vị thế mạnh nhất và yếu nhất; ai có thể sẽ là người tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành; các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh. Tính hấp dẫn của ngành trên phương diện khả năng thu được lợi nhuận trên trung bình. 1.3.3. Nghiên cứu nội bộ và xác định khả năng gây khác biệt 1.3.3.1. Phân tích chiến lược hiện tại của đơn vị kinh doanh Để đánh giá đơn vị kinh doanh đang thực hiện chiến lược hiện tại như thế nào, chúng ta cần phải đánh giá chiến lược kinh doanh mà đơn vị đang theo đuổi. Trước tiên cần phải xác định được cách tiếp cận chiến lược của đơn vị kinh doanh: Đơn vị kinh doanh muốn trở thành người dẫn đạo chi phí, người tạo sự khác biệt, hay chỉ tập trung vào phục vụ tốt một phân đoạn thị trường. Ngoài ra, khi xem xét chiến lược của đơn vị kinh doanh, chúng ta cũng phải tính đến phạm vi hoạt động, lĩnh vực cạnh tranh, quy mô cấu trúc khách hàng của đơn vị kinh doanh... để đánh giá đúng hơn về chiến lược hiện tại. 1.3.3.2. Phân tích nguồn lực * Nguồn lực hữu hình: + Nguồn lực tài chính + Nguồn lực cơ sở vật chất, vị trí địa lý + Cơ cấu tổ chức của đơn vị kinh doanh + Kỹ thuật công nghệ. * Nguồn lực vô hình: + Nguồn nhân lực: trình độ, kỹ năng, các khả năng quản trị + Khả năng sáng tạo, đổi mới: các ý tưởng, sáng kiến cải tiến, khả năng khoa học.
6 + Danh tiếng của đơn vị kinh doanh: Đối với khách hàng, đối với nhà cung cấp, nhãn hiệu, các nhận thức về chất lượng, độ tin cậy của sản phẩm... + Thương hiệu: thương hiệu mạnh, đặc tính chuyên nghiệp. 1.3.3.3. Khả năng tiềm tàng Khả năng tiềm tàng là khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích để đạt được trạng thái mục tiêu mong muốn. 1.3.3.4. Năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi là những kỹ năng và khả năng chủ yếu tạo ra giá trị. Để xác định và tạo dựng các năng lực cốt lõi (khả năng gây khác biệt), các công ty thường sử dụng các công cụ như sau: Công cụ thứ nhất: bao gồm 4 tiêu chuẩn cụ thể của lợi thế cạnh tranh bền vững và công cụ thứ hai là phân tích chuỗi giá trị. 1.3.4. Xác định thị trường mục tiêu và định vị trên thị trường mục tiêu 1.3.4.1. Phân đoạn thị trường * Khái niệm phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường chính là việc phân chia thị trường thành những phần khác biệt (nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất) bằng những tiêu thức thích hợp, nhờ đó các đơn vị kinh doanh sẽ có điều kiện thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. * Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường Phân khúc theo địa lý Phân khúc theo các đặc điểm về dân số học Phân khúc theo đặc tính của sản phẩm Phân khúc thị trường theo tâm lý Phân khúc thị trường theo hành vi, thái độ
7 * Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường Mỗi phân đoạn thị trường cần có những đặc điểm cơ bản sau: Tính đo lường được; Tính tiếp cận được; Tính quan trọng; Tính khả thi. 1.3.4.2. Đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu Khi đánh giá các phân đoạn thị trường khác nhau cần phải xem xét các yếu tố cơ bản sau: Qui mô và mức tăng trưởng của từng phân đoạn thị trường. Mức độ hấp dẫn về có cấu của từng phân đoạn thị trường. Mục tiêu và nguồn lực của đơn vị kinh doanh. Có năm cách để các đơn vị kinh doanh lựa chọn thị trường mục tiêu cho đơn vị, đó là: Tập trung vào một phân đoạn thị trường; Chuyên môn hóa có chọn lọc; Chuyên môn hóa thị trường; Chuyên môn hóa sản phẩm; Phục vụ toàn bộ thị trường. 1.3.4.3. Định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu Việc thiết kế sản phẩm và hình ảnh của đơn vị sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu chính là quá trình định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Tạo đặc điểm khác biệt Xây dựng chiến lược định vị Tuyên truyền vị trí của sản phẩm 1.3.5. Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu 1.3.5.1. Xây dựng các chiến lược kinh doanh tổng quát Xây dựng chiến lược chi phí thấp: Đơn vị kinh doanh theo chiến lược chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm ở mức giá thấp. Xây dựng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đơn vị kinh
8 doanh theo chiến lược khác biệt hóa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cao một cách toàn diện để đạt lợi thế cạnh tranh và có thể đạt được bằng 3 cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng của khách hàng. Xây dựng chiến lược tập trung: Đơn vị theo chiến lược tập trung chỉ phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng hoặc một phân đoạn thị trường nào đó. 1.3.5.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh *Đánh giá các chiến lược kinh doanh được xây dựng Đối với chiến lược chi phí thấp Đối với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm Đối với chiến lược tập trung trong kinh doanh *Lựa chọn chiến lược tối ưu Chiến lược được lựa chọn phải được đơn vị kinh doanh đặt ra và trả lời cho được các câu hỏi sau: + Chiến lược đề ra có phù hợp điều kiện môi trường của ngành nghề kinh doanh không? + Chiến lược đề ra có phù hợp với các chiến lược kinh doanh của công ty không? + Chiến lược có thích hợp về nguồn tài chính, năng lực quản lý, phát huy được những lợi thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của công ty. Việc đánh giá và lựa chọn từng phương án chiến lược có thể được dựa trên sự phân tích và đánh giá mang tính định tính dựa trên kết quả phân tích đánh giá như trên để tìm ra phương án kinh doanh phù hợp với đơn vị. Ngoài ra đơn vị cũng có thể kết hợp thêm cùng phương pháp định lượng trên cơ sở cho điểm và đánh giá các tiêu chí lựa chọn của từng phương án.
9 1.3.6. Triển khai các chính sách và biện pháp để thực hiện chiến lược 1.3.6.1. Chính sách nhân sự và cơ cấu tổ chức 1.3.6.2. Chính sách tài chính 1.3.6.3. Chính sách Marketing 1.3.6.4 Chính sách nghiên cứu và phát triển Chương 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG THỜI KỲ 2008 – 2010 2.1. TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của Bưu điện TP Đà Nẵng Bưu điện TP. Đà Nẵng (mới) được thành lập theo Quyết định số 538/ QĐTCCB/ HĐQT ngày 06/12/2007 của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPOST) trên cơ sở chia tách bưu chính và viễn thông của Bưu điện Đà Nẵng cũ, gồm có: 04 phòng ban chức năng và 06 đơn vị sản xuất trực thuộc với tổng số lao động 670 người. Bưu điện TP Đà Nẵng có chức năng, nhiệm vụ sau đây: Cung cấp các dịch vụ Bưu chính công ích theo quy hoạch phát triển Bưu chính và những nhiệm vụ công ích khác do Tổng công ty giao hoặc cơ quan nhà nước có thẩm quyền yêu cầu. Kinh doanh các dịch vụ Bưu chính chuyển phát, phát hành báo chí, tài chính bưu chính trong và ngoài nước trên địa bàn thành phố. Hợp tác với các doanh nghiệp Viễn thông cung cấp, kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố. Tư vấn, nghiên cứu và ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật trong lĩnh vực Bưu chính. Tổ chức kinh doanh các ngành nghề khác theo quy
10 định của pháp luật và được VNPOST cho phép. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Bưu điện TP Đà Nẵng Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty hiện nay được xây dựng theo mô hình trực tuyến chức năng. 2.1.3. Tình hình kinh doanh dịch vụ bưu chính tại bưu điện thành phố Đà Nẵng từ 2008 2010 2.1.3.1. Đặc điểm dịch vụ bưu chính Là hoạt động dịch vụ, DVBC có những đặc điểm tương tự như các loại hình dịch vụ khác, song cũng có những sự khác biệt nhất định: Các bưu gửi được chuyển dời nguyên kiện bằng hình thức vật lý Tính đồng thời giữa quá trình cung ứng và tiêu dùng dịch vụ Tải trọng dịch vụ không đồng đều theo thời gian và không gian Có nhiều đơn vị khác nhau tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ Yêu cầu về bảo mật, an toàn về bưu gửi Dịch vụ mang tính xã hội cao 2.1.3.2. Sản phẩm dịch vụ bưu chính của Bưu điện TP Đà Nẵng Trong nhóm bưu chính chuyển phát Bưu điện TP Đà Nẵng cung cấp các dịch vụ chủ yếu sau: Dịch vụ bưu phẩm; Dịch vụ Bưu kiện; Dịch vụ ghi số; Dịch vụ khai giá; Dịch vụ phát nhanh; Dịch vụ COD; Dịch vụ báo phát; Dịch vụ phát tận tay; Bưu chính ủy thác; Bưu phẩm không địa chỉ; Chuyển quà tặng. Trong nhóm tài chính bưu chính Bưu điện thành phố Đà Nẵng cung cấp các dịch vụ chủ yếu sau: Chuyển tiền trong nước (thư chuyển tiền và chuyển tiền nhanh); Trả chuyển tiền quốc tế; Điện hoa; Tiết kiệm Bưu điện; Thu hộ; Thuê bao hộp thư; Đại lý bảo hiểm; đại lý hàng không…
11 Ngoài ra Bưu điện Đà Nẵng còn cung cấp dịch vụ phát hành báo chí, dịch vụ Datapost và kinh doanh khác về bưu chính như: cho thuê mặt bằng, bán hàng hóa, vận chuyển, khách sạn… 2.1.3.3. Qui trình tổ chức kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện TP Đà Nẵng Thực hiện theo trình tự sau (xem hình 2.3) 2.1.3.4. Kết quả kinh doanh các dịch vụ bưu chính của Bưu điện TP Đà Nẵng thời kỳ 2008 2010 Kết quả kinh doanh các dịch vụ bưu chính thể hiện qua bảng sau Bảng 2.1: Tăng trưởng doanh thu DVBC theo nhóm của Bưu điện Đà Nẵng 2008 2010 Năm Năm 2009 Năm 2010 So sánh 2008 TT Dịch vụ (triệu (triệu 2010/2009 (triệu đồng) đồng) (%) đồng) 1 BC chuyển phát 17.969,83 20.665,30 24.290 117,54 2 Phát hành báo chí 1.573,20 1.656 1.331 80,37 3 Tài chính BC 3.092,36 3.188 3.270 102,57 4 Dịch vụ Datapost 6.334,78 8.742 10.882 124,48 5 Thu khác BC 5.081,75 5.742,38 7.853 136,76 Tổng cộng 34.051,92 39.993,68 47.626 119,08 Tổng doanh thu về lĩnh vực bưu chính của Bưu điện TP Đà
12 Nẵng năm 2010 đạt 47,626 tỷ đồng, tăng trên 19,08% so với năm 2009. Riêng nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát chiếm tỷ trọng cao nhất (51%). 2.2. TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG Sau khi chia tách, đơn vị vẫn chưa chủ động xây dựng một chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính trên những cơ sở vững chắc và trong điều kiện cạnh tranh gay gắt trong giai đoạn hiện nay. 2.2.1. Công tác xây dựng mục tiêu kinh doanh của đơn vị Về mục tiêu chiến lược Đơn vị phấn đấu giữ vững vị trí dẫn đầu trong kinh doanh dịch vụ bưu chính trên địa bàn thành phố, vươn lên phát triển mạnh ra thị trường khu vực và trở thành một trong những đơn vị kinh doanh dịch vụ bưu chính hàng đầu khu vực miền Trung, Tây nguyên. Về mục tiêu cụ thể: Hàng năm, công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh, doanh thu kinh doanh dịch vụ bưu chính luôn xác định có tốc độ tăng trưởng từ 2530%; Thị phần kinh doanh dịch vụ bưu chính của đơn vị so với tổng nhu cầu dịch vụ bưu chính tại Đà Nẵng phấn đấu đạt trên 50%. 2.2.2. Công tác nghiên cứu môi trường ngành kinh doanh dịch vụ bưu chính Năng lực của các đối thủ cạnh tranh: Việc tổ chức nghiên cứu và đánh giá từng đối thủ cạnh tranh để giành lợi thế trong từng giai đoạn chưa được đơn vị quan tâm đúng mức nên đơn vị vẫn gặp nhiều khó khăn khi phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ này.
13 Năng lực thương lượng của khách hàng: Càng có nhiều nhà cung cấp, khách hàng càng có nhiều sự lựa chọn khi sử dụng dịch vụ bưu chính giữa các đơn vị, với chi phí chuyển đổi hầu như là không đáng kể. Do đó khả năng thương lượng của người mua là khá lớn. 2.2.3. Môi trường nội bộ đối với hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính 2.2.3.1. Nguồn lực tài chính Nguồn vốn tập trung tại Bưu điện Đà Nẵng là 138 tỷ đồng, trong đó nguồn vốn phân bổ cho hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính chiếm gần 60%. 2.2.3.2. Nguồn nhân lực Hiện tại đơn vị có 670 lao động đang làm việc. Trong đó lao động hợp đồng xác định thời hạn và không thời hạn là 486 người; lao động thuê khoán là 164 người; lao động phát xã là 20 người. 2.2.3.3. Cơ sở vật chất kỷ thuật Mạng lưới phục vụ bưu chính của Bưu điện TP Đà Nẵng gồm 46 bưu cục, 14 điểm Bưu điện Văn hóa xã, 186 đại lý bưu điện. Hệ thống phương tiện vận tải gồm 65 đầu xe ô tô các loại tất cả đều đang trong tình trạng vận hành tốt, phục vụ cho vận tải thư báo và du lịch. 2.2.4. Thực trạng công tác phân đoạn thị trường và xác định thị trường mục tiêu Việc chú trọng đến phân đoạn thị trường dẫn đến đơn vị đã xác định được thị trường mục tiêu cho dịch vụ bưu chính là địa bàn trung tâm nơi tập trung các cơ quan, doanh nghiệp, trường học, bệnh viện, siêu thị, chợ....
14 2.2.5. Chiến lược kinh doanh hiện tại của đơn vị Qua quá trình kinh doanh thực tế tại đơn vị, đã dần hình thành chiến lược kinh doanh theo hướng chiến lược chi phí thấp nhưng chưa xác định được rõ ràng các nguồn lực cốt lõi và cách thức khai thác những năng lực cốt lõi của đơn vị để tạo nên lợi thế cạnh tranh. 2.2.6. Các giải pháp và chính sách triển khai chiến lược kinh doanh Về nguồn nhân lực: chú trọng đến việc đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ cho lực lượng lao động để kịp thời đáp ứng yêu cầu phát triển của đơn vị. Cơ chế tiền lương, thưởng gắn liền với năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh. Về tổ chức sản xuất kinh doanh: Đơn vị đã từng bước tổ chức lại cơ cấu bộ máy cho phù hợp với tình hình phát triển kinh doanh. Về nguồn lực tài chính: Trong quản lý tài chính, việc ban hành các văn bản quy chế tài chính trên cơ sở các quy chế, chính sách của nhà nước và điều lệ đơn vị đã làm cho tình hình tài chính của đơn vị ngày càng lành mạnh, rõ ràng. Về công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm: Thông qua công tác nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính của đơn vị đã đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. 2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG Những thành công chủ yếu Trong xây dựng chiến lược đã có sự phân tích và xác định được một số đối thủ cạnh tranh chính, nhà cung ứng quan trọng, đã
15 lựa chọn được thi trường mục tiêu, khách hàng mục tiêu, dự báo một số chỉ tiêu kinh doanh chính cần phấn đấu đạt được... Việc tích cực xây dựng và quảng bá thương hiệu giúp cho sản phẩm của đơn vị tạo được chỗ đứng nhất định trong tâm trí khách hàng. Những tồn tại, hạn chế: Việc phát triển kinh doanh dịch vụ bưu chính chỉ dựa vào qui hoạch phát triển chung của toàn ngành. Chiến lược kinh doanh dịch vụ bưu chính của đơn vị không được đầu tư nghiên cứu và xây dựng theo đúng các trình tự để phát triển mạnh hơn. Việc phân tích môi trường kinh doanh chưa phân tích đầy đủ và cụ thể từng yếu tố tác động trực tiếp cũng như gián tiếp đến chiến lược kinh doanh của mình. Việc nghiên cứu và phân đoạn thị trường chưa được tiến hành theo đúng trình tự trong xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Ngoài ra đơn vị chưa có những nghiên cứu để mở rộng thị trường trên cơ sở những nguồn lực hiện có của đơn vị để mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho đơn vị. Nguyên nhân: Tất cả những tồn tại, hạn chế nêu trên của đơn vị chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy nguyên nhân chủ quan là đơn vị đã xem nhẹ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh đối với dịch vụ bưu chính. Chương 3 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 2010 2015 3.1. XÁC ĐỊNH SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CỦA BƯU ĐIỆN ĐÀ NẴNG 3.1.1. Sứ mệnh của Bưu điện Đà Nẵng
16  Sứ mệnh. Phát triển bưu chính là nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế xã hội và mang đến những giá trị trị tốt đẹp, góp phần nâng cao chất lượng cho cuộc sống của nhân dân; đem lại cho mỗi thành viên Bưu điện Đà Nẵng cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần và tạo môi trường làm việc tốt nhất để mỗi thành viên phát triển tài năng.  Tầm nhìn. Trở thành doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Bưu chính chuyển phát, Tài chính bán lẻ hàng đầu Miền Trung Tây Nguyên. 3.1.2. Mục tiêu kinh doanh dịch vụ bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng  Mục tiêu tổng quát Phát triển phù hợp với quy hoạch, chiến lược phát triển của ngành và vùng kinh tế của Nhà nước; tương thích với xu hướng phát triển chung của Bưu chính thế giới; phát triển dịch vụ theo hướng đa ngành lấy bưu chính chuyển phát là lĩnh vực cốt lõi; phát triển toàn diện, bền vững theo chiều sâu, có khả năng cung cấp một hệ thống các sản phẩm, dịch vụ đa dạng, tiên tiến, tiện nghi và văn minh cho công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước; đảm bảo phục vụ thông tin liên lạc của Đảng, chính quyền các cấp thông suốt, kịp thời, an toàn và bí mật trong mọi tình huống.  Mục tiêu cụ thể Bưu điện thành phố Đà Nẵng đặt mục tiêu cụ thể về sản lượng, doanh thu và lợi nhuận như sau: Bảng 3.1: Định hướng phấn đấu doanh thu DVBC 2011 2015
17 Sản lượng Doanh thu Lợi nhuận Năm (gói) (triệu đồng) (triệu đồng) 2011 487.659 52.388 2.015 2012 541.301 57.714 3.050 2013 608.963 63.390 4.203 2014 694.218 72.898 5.860 2015 791.408 85.833 7.229 3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DỊCH VỤ BƯU CHÍNH 3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô 3.2.1.1. Môi trường kinh tế Năm 2010, tổng thể vĩ mô nhìn chung ổn định, kinh tế phục hồi khá nhanh và ổn định, tăng trưởng kinh tế (GDP) ước đạt 6.7%, xuất khẩu ước tăng 23%, gần 4 lần so với kế hoạch. Đó chính là nền tảng vững chắc để thúc đẩy kinh tế các ngành phát triển, mà đặc biệt là lĩnh vực Bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng. Đây chính là cơ hội cho Bưu điện Đà Nẵng trong việc mở rộng, tăng cường phát triển sản phẩm, dịch vụ mới. Đáp ứng nhu cầu tăng trưởng kinh tế địa phương. 3.2.1.2. Môi trường chính trị và pháp luật Sự ổn định về chính trị đã tạo điều kiện vững chắc và thuận lợi cho sự đổi mới kinh tế, thu hút đầu tư phát triển. Sự ra đời của Luật Bưu chính có hiệu lực tháng 01/2011, sự ra đời của Sở Thông tin Truyền thông thành phố Đà Nẵng cũng là một môi trường pháp lý tạo tính công bằng, minh bạch cho các doanh nghiệp Bưu chính trong xu thế cạnh tranh phát triển.
18 3.2.1.3. Môi trường văn hóa xã hội Đời sống văn hóa – xã hội ổn định mức sống nhân dân ngày càng cao thì nhu cầu tiêu dùng ngày càng tăng và đa dạng. Đó cũng là một trong những nhân tố để các doanh nghiệp đầu tư, định hướng và phát triển đó cũng là điều kiện, cơ hội cho lĩnh vực Bưu chính của Bưu điện Đà Nẵng phát triển. 3.2.1.4. Môi trường tự nhiên dân số Dân số Đà Nẵng 942.132 người (tính đến thời điểm 31/12/2010), mật độ dân số khoảng 750,38 người/km2 cho thấy địa bàn tương đối rộng nên cũng ảnh hưởng đến việc cung cấp dịch vụ Bưu chính của Bưu điện. 3.2.1.5 Môi trường công nghệ Bưu chính, có thể tận dụng công nghệ để phát triển Bưu chính điện tử. Đây cũng chính là một trong những cơ hội giúp cho doanh nghiệp Bưu chính có điều kiện phát triển, nâng cao chất lượng dịch vụ, đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng trong thời kỳ đổi mới. 3.2.2. Phân tích môi trường ngành và cạnh tranh 3.2.2.1. Dự báo môi trường kinh doanh Thị trường Bưu chính phát triển theo hướng mở cửa, khuyến khích nhiều thành phần kinh tế tham gia, thống nhất và nâng cao vai trò quản lý nhà nước. 3.2.2.2. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Hiện tại trên địa bàn Đà Nẵng cũng có những đối thủ tiềm tàng cạnh tranh: Các hảng vận tải và vận tải hành khách; Các shop hoa. 3.2.2.3. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Doanh nghiệp nước ngoài: FedEx, DHL, TNT, UPS
19 Doanh nghiệp trong nước: Viettel post, Saigon post, Tín Thành, Hợp Nhất. Hệ thống Ngân hàng. 3.2.2.4. Năng lực thương lượng của người mua Khách hàng hiện tại: Là những khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Bưu điện Đà Nẵng. Khách hàng tiềm năng: Là những khách hàng chưa tham gia thị trường của Bưu chính nhưng có khả năng tham gia và những khách hàng hiện đang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. 3.2.2.5. Năng lực thương lượng của nhà cung ứng Với đặc tính của sản phẩm có liên quan mật thiết đến lĩnh vực công nghệ và vận chuyển nên đơn vị chịu áp lực từ nhà cung cấp là rất lớn. 3.2.2.6. Sản phẩm thay thế và bổ sung Đối với Bưu chính hiện nay đã có sản phẩm thay thế và bổ sung đó là: điện thọai di động, Internet, Fax, chuyển tiền qua hệ thống ATM... 3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 3.3.1 Nguồn lực hữu hình  Nguồn lực tài chính Bưu điện Đà Nẵng là đơn vị hạch toán phụ thuộc tập trung về Tổng công ty Bưu chính Việt Nam, có tiềm lực mạnh về tài chính, nguồn vốn huy động cho các chương trình dự án là khá ổn định. Đây là nguồn lực khá lớn và rất thuận lợi để đẩy mạnh hoạt động kinh doanh dịch vụ bưu chính trong các năm đến.  Nguồn lực vật chất Như giới thiệu ở chương 2, Bưu điện Đà Nẵng đang quản lý mạng lưới giao dịch rộng khắp; hệ thống tài sản, nguồn vốn gồm
20 nhà xưởng, đất đai, phương tiện vận chuyển, trang thiết bị phục vụ sản xuất trị giá tương đối lớn, có thể nói là lớn nhất trong các doanh nghiệp kinh doanh bưu chính trên địa bàn thành phố Đà Nẵng. 3.3.2. Nguồn lực vô hình  Nguồn nhân sự Việc tách hẳn Bưu chính khỏi Viễn thông đã để lại cho Bưu chính một lực lượng lao động khá dồi dào (670 người) nhưng cũng hết sức khó khăn vì nguồn nhân lực thực sự để đáp ứng hoạt động sản xuất kinh doanh bị hạn chế do lực lượng lao động phần lớn có trình độ chủ yếu là sơ cấp.  Các nguồn danh tiếng Danh tiếng với khách hàng: Kế thừa 65 năm xây dựng, phát triển và gắn bó trên thị trường BCVT Việt Nam của VNPT. Thương hiệu: Tổng công ty BCVN đã xây dựng hoàn thành hình ảnh nhận diện thương hiệu mới của mình và đang triển khai đồng loạt trên hệ thống bưu điện cả nước. 3.3.3. Khả năng tiềm tàng Khả năng quản lý và tầm nhìn của lãnh đạo; t ư duy kinh doanh hướng về khách hàng, ý thức kinh doanh tự chủ linh hoạt ; khả năng của thương hiệu và mối quan hệ với khách h àng; Khả năng về sức mạnh tổ hợp. 3.3.4. Năng lực cốt lõi Từ việc phân tích nguồn lực và các khả năng tiềm tàng của Bưu điện Đà Nẵng, các năng lực cốt lõi của đơn vị được xác định: