Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh thực phẩm thịt bò ở thị trường thành phố Đà Nẵng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

11
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài "Chiến lược kinh doanh thực phẩm thịt bò ở thị trường thành phố Đà Nẵng " là hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty thực phẩm thịt bò tươi T-Fresh Meat tại thị trường thành phố Đà Nẵng; vận dụng một số chiến lược kinh doanh và phương thức cạnh tranh để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp; đề xuất một số giá trị phù hợp để hỗ trợ cho chiến lược đã lựa chọn.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Chiến lược kinh doanh thực phẩm thịt bò ở thị trường thành phố Đà Nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ NGU ỄN U N T N ẾN Ƣ N N T T T Ở T TRƢỜNG T N Đ N NG TÓM TẮT LUẬN VĂN T Ạ SĨ QUẢN TR KINH DOANH Mã số: 834 01 01 Đà Nẵng - Năm 2022
Công trình đƣợc hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ,. ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN THANH LIÊM Phản biện 1: TS. Đƣờng Thị Liên Hà Phản biện 2: TS. Nguyễn Quốc Nghi Luận văn đƣợc bảo vệ trƣớc Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 12 tháng 3 năm 2022 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin – Học liệu, Đại học Đà Nẵng. - Thƣ viện trƣờng Đại học Kinh Tế, ĐHĐN
1 MỞ ĐẦU 1.1 TÍNH CẤP THIẾT VÀ LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh mới cho công ty thịt bò tƣơi T-Fresh Meat tại thị trƣờng thành phố đà nẵng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và định hƣớng phát triển mô hình kinh doanh mới Nâng chất chất lƣợng sản phẩm nhằm đánh bật tình trạng thực phẩm bẩn, thực phẩm kém chất lƣợng không rõ nguồn gốc.. Ngƣời tiêu dùng ngày càng nâng cao nhu cầu về nguồn gốc thực phẩm và yêu cầu chất lƣợng cao hơn trong sản phẩm. 1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cho công ty thực phẩm thịt bò tƣơi T-Fresh Meat tại thị trƣờng thành phố Đà Nẵng. Vận dụng một số chiến lƣợc kinh doanh và phƣơng thức cạnh tranh để lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh phù hợp. Đề xuất một số giá trị phù hợp để hỗ trợ cho chiến lƣợc đã lựa chọn. 1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU Môi trƣờng kinh doanh hiện tại đang có những ƣu thế và khó khăn nào? Chiến lƣợc kinh doanh nào phù hợp với mục tiêu và nguồn lực hiện tại để cạnh tranh với các đối thủ? Doanh nghiệp cần những đề xuất giá trị nào để thực thi chiến lƣợc kinh doanh đã đề ra?
2 1.4 Đ TƢ NG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu Quá trình phát triển chiến lƣợc kinh doanh cho công ty trong giai đoạn mới ở thị trƣờng thịt bò tại thành phố Đà Nẵng. Nghiên cứu và phân tích các yếu tố môi trƣờng bên ngoài, bên trong cùng những ma trận nhằm phục vụ và hỗ trợ cho chiến lƣợc kinh doanh của công ty. 1.4.2 hạm vi nghi n cứu Hoạt động kinh doanh hiện tại của công ty là sản xuất và phân phối thực phẩm thịt bò trên thị trƣờng thành phố Đà Nẵng n n đề tài nghiên cứu về phạm vị trƣờng thành phố Đà Nẵng. 1.5 ƢƠNG Á NG ÊN ỨU Trong quá trình nghiên cứu, luận văn sử dụng những phƣơng pháp khác nhau, bổ sung cho nhau để giải quyết mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu đã đặt ra. Đề tài sử dụng 2 nhóm phƣơng pháp và phƣơng pháp thu thập dữ liệu và phƣơng pháp phân tích dữ liệu nhƣ sau: 1.5.1 hƣơng pháp thu thập dữ liệu 1.5.2 hƣơng pháp phân tích dữ liệu hƣơng pháp thống kê dữ liệu hƣơng pháp báo cáo và tổng hợp dữ liệu hƣơng pháp so sánh Phƣơng pháp phân tích hƣơng pháp đánh giá 1.6 Ý NG Ĩ ỌC VÀ TH C TIỄN ĐỀ TÀI 1.6.1 Ý nghĩa khoa học Đề xuất phƣơng pháp để thay đổi mô hình kinh doanh và cải thiện tình hình kinh doanh của gia đình nói ri ng và tình hình kinh doanh thực phẩm thịt bò của cả thành phố Đà Nẵng.
3 1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn Tái cơ cấu mô hình kinh doanh Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cụ thể và phù hợp với tình hình hiện tại. Định hƣớng phát triển bền vững và mạnh mẽ. 1.7 KẾT CẤU LUẬN VĂN T T NGHIỆP PHẦN MỞ ĐẦU Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Chƣơng 2: THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆ VÀ HÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG CỦA NÓ Chƣơng 3: ĐỀ XUẤT GIÁ TRỊ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC CHO DOANH NGHIỆP
4 ƢƠNG 1 Ơ SỞ Ý UẬN VỀ ẾN Ƣ N N 1.1. TỔNG QU N VỀ ẾN Ƣ Có nhiều định nghĩa về chiến lƣợc là gì, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khsac nhau tuỳ thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả. Năm 1962 chiến lƣợc đƣợc Chandler định nghĩa nhƣ là ”việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”. 1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lƣợc Quản trị chiến lƣợc là một chuỗi các quyết định và các hành động xác định hiệu suất lâu dài của một công ty. Quản trị chiến lƣợc bao gồm các hành động li n tục: rà soát môi trƣờng vĩ mô lẫn vi mô; hoạch định chiến lƣợc; thực thi chiến lƣợc và đánh giá kiểm soát chiến lƣợc. 1.1.2 Quá trình quản trị chiến lƣợc
5 1.1.3 Lợi ích của quản trị chiến lƣợc Lợi ích của nó đƣợc chứng thực trong nhiều ngành khác nhau với đa dạng các loại công ty và quy mô khác nhau nên chúng ta có thể tóm lƣợc nhƣ sau: - Làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lƣợc cho công ty. - Tập trung chính xác hơn vào ý nghĩa quan trọng của chiến lƣợc. - Cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trƣờng. 1.2 N Ạ ẾN Ƣ N N 1.2.1 Các cấp chiến lƣợc Quản trị chiến lƣợc kinh doanh có thể đƣợc chia thành ba cấp chiến lƣợc sau: - Chiến lƣợc cấp công ty (Corporate Strategy): - Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh (Strategic Business Unit – SBU) - Chiến lƣợc cấp chức năng (Functional Strategy) 1.2.2 Các loại chiến lƣợc cho từng cấp kinh doanh Có rất nhiều chiến lƣợc doanh nghiệp sử dụng trong thực tiễn để tạo ra lợi thế cạnh tranh, cải thiện vị trí của doanh nghiệp tr n thị trƣờng. Các chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là doanh nghiệp chỉ tập trung vào một lĩnh vực, một ngành hàng, một dãy sản phẩm nhất định nhằm tạo ra tốc độ phát triển nhanh gồm 3 chiến lƣợc: o Tập trung phát triển thị trƣờng. o Tập trung thâm nhập thị trƣờng. o Tập trung phát triển sản phẩm. - Hội nhập dọc ngƣợc chiều (về phía trƣớc) - Hội nhập dọc xuôi chiều (về phía sau)
6 - Hội nhập ngang - Các chiến lƣợc đa dạng hoá: là chiến lƣợc mà doanh nghiệp đầu tƣ mở rộng sản phẩm, thị trƣờng hay phát triển những sản phẩm, thịt trƣờng mới gồm các chiến lƣợc: o Đa dạng hoá li n quan o Đa dạng hoá không li n quan o Đa dạng hoá hỗn hợp - Chiến lƣợc li n doanh: - Chiến lƣợc đầu tƣ mới từ b n trong - Chiến lƣợc mua lại Đối với chiến lƣợc kinh doanh, chúng ta sẽ có 4 nhóm chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh chính và 1 chiến lƣợc kinh doanh kết hợp Bảng tóm lƣợt các chiến lƣợc chung trong chiến lƣợc kinh doanh Tạo Phân sự Năng lực đoạn khác Bất lợi và rủi tạo sự Lợi thế thị biệt ro khác biệt trƣờng sản phẩm Giá cả là vũ Thay đổi khí Chiến công nghệ Thấp Không bị lƣợc Chế tạo Dễ bị bắt (chủ ảnh hƣởng dẫn Rộng và quản chƣớc yếu là bởi sự tăng đạo rãi trị vật Không nắm bằng giá đầu vào chi liệu bắt sự thay giá) từ nhà cung phí đổi sở thích cấp khách hàng Rào cản cho
7 các đối thủ nhập cuộc cao Tính độc đáo kém giá trị. Giá tăng thêm quá cao. Có đƣợc sự Dễ bị sao trung thành chép. Chiến Cao khách hàng Pha loãng lƣợc (chủ R&D, cao. nhận diện khác Rộng yếu là bán hàng Duy trì tính thƣơng hiệu biệt rãi sự và độc đáo về thông qua mở hoá độc marketing dài hạn. rộng danh rộng đáo) Rào cản mục sản rãi nhập cuộc phẩm. cao. Nhận thức về sự khác biệt giữa ngƣời mua và ngƣời bán. Nhỏ Cao Sự khác biệt Khả năng dễ Chiến (một (chủ là vũ khí bị bắt chƣớc. lƣợc hay yếu là R&D, chính. Nguy cơ gia khác một sự bán hàng Rào cản nhập ngành biệt vài khác và nhập cuộc cao vì đối thủ hoá ngách, biệt marketing cao. có cách hiệu tập phân trong Khả năng quả mới. trung khúc sản sinh lợi cao Sở thích và
8 thị phẩm) hơn so với nhu cầu trƣờng) chiến lƣợc khách hàng khác biệt thay đổi theo hoá rộng rãi. thời gian. Hạn chế Thị trƣờng đƣợc sự ngách lợi cạnh tranh nhuận cao đến từ nhà dẫn đến sẽ dẫn đạo. xuất hiện Đáp ứng nhu nhiều đối thủ cầu ri ng mới trong biệt của ngành. khách hàng. hù hợp cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Khả năng dễ bị bắt chƣớc. Nhỏ Sự thay đổi (một về công nghệ. Chiến hay Thấp Bất kỳ Sở thích và lƣợc một (chủ năng lực nhu cầu tập vài yếu là tạo sự khách hàng trung ngách, bằng khác biệt thay đổi theo chi phân giá) nào thời gian. phí khúc Thị trƣờng thị ngách lợi trƣờng) nhuận cao dẫn đến sẽ
9 xuất hiện nhiều đối thủ mới trong ngành. Khó di chuyển đến khe hở mới nếu doanh nghiệp bị đe doạ Sản phẩm tầm trung vừa có giá Thấp Những trị sản phẩm Dễ bị nhà chi đến khách cao, tính phí thấp thu cao hàng có ý năng bổ hút hết khách Bao (từ thức cao sung đi kèm hàng vì giá. Chiến gồm cả giá cả về giá trị và giá cả Dễ bị nhà lƣợc phân thấp sản trung bình, khác biệt hoá kết khúc đến phẩm, khác với sản thu hút hết hợp rộng sự tính năng phẩm ti u khách hàng vì và hẹp khác bổ sung chuẩn chi sự độc đáo biệt hấp dẫn phí thấp hay của sản sản với giá cả là sản phẩm phẩm. phẩm) thấp. giá cao với sự khác biệt lớn.
10 Cấp chiến lƣợc chức năng bao gồm: Cơ sở hạ tầng (lãnh đạo); Sản xuất; Marketing; Quản trị vật liệu; R&D (Nghiên cứu và phát triển); Hệ thống thông tin; Nguồn nhân lực. 1.3 TỔNG QUAN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.3.1 Khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh thông qua các năng lực cốt lõi của họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể. 1.3.2 Vai trò và đặc điểm của chiến lƣợc kinh doanh Vai trò: - Giúp doanh nhận nhận diện đƣợc bối cảnh hiện tại của môi trƣờng tác động đến doanh nghiệp. - Giúp các nhà quản trị cấp cao đƣa ra một chiến lƣợc kinh doanh tốt hơn. Đặc điểm: - Viễn cảnh (Vision): hình ảnh, tiêu chuẩn, giá trị cốt lõi và tƣ tƣởng cốt lõi là những điều doanh nghiệp luôn hƣớng tới hoặc trở thành - Sứ mệnh (Mission): lý do để tổ chức tồn tại, là một mệnh lệnh then chốt về cách thức mà một tổ chức nhìn nhận về các đòi hỏi của các bên hữu quan. 1.4 CÁC CÔNG CỤ CẦN THIẾT ĐỂ ĐƢ R ẾN Ƣ C CHO DOANH NGHIỆP 1.4.1 hân tích môi trƣờng bên ngoài Có 6 yếu tố ảnh hƣởng đến doanh nghiệp nhƣng trƣớc khi đi vào cụ thể từng môi trƣờng, nhà quản trị thực hiện những kỹ thuật cơ bản để phân tích môi trƣờng b n ngoài nhƣ: rà soát, theo dõi, dự báo, đánh giá.
11 - hân tích môi trƣờng vĩ mô: o Môi trƣờng kinh tế. o Môi trƣờng công nghệ. o Môi trƣờng văn hoá – xã hội. o Môi trƣờng nhân khẩu học. o Môi trƣờng chính trị - pháp luật. o Môi trƣờng toàn cầu. - hân tích môi trƣờng vi mô: Để làm sáng tỏ các vấn đề then chốt nhƣ là: o Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành. o Các lực lƣợng cạnh tranh đang hoạt động trong ngành, bản chất và sức mạnh của mỗi lực lƣợng. o Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng. o Các công ty có vị thế mạnh nhất và yếu nhất. o Ai có thể sẽ là ngƣời tạo ra các dịch chuyển tiếp theo trong ngành. o Các nhân tố then chốt cho sự thành bại trong cạnh tranh. o Tính hấp dẫn của ngành tr n phƣơng diện khả năng thu đƣợc lợi nhuận trên trung bình. - ô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của giáo sƣ icheal Porter: o Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. o Mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành. o Năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua. o Năng lực thƣơng lƣợng của ngƣời bán. o Sự đe doạ từ các sản phẩm thay thế.
12 1.4.2 hân tích môi trƣờng bên trong Công ty đang thực hiện chiến lƣợc hiện tại nhƣ thế nào? Phân tích sức mạnh và điểm yếu (áp dụng mô hình SWOT) Phân tích các nguồn lực và phát triển khả năng tiềm tàng của nó. 1.4.3 Các bƣớc xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc để thực hiện Lựa chọn chiến lƣợc phù hợp với điều kiện môi trƣờng hiện tại, phƣơng hƣớng của doanh nghiệp: - Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp. - Tận dụng tối đa ƣu thế của ngành và điểm mạnh của doanh nghiệp. - Phù hợp với năng lực cốt lõi và sứ mệnh của doanh nghiệp. Các bƣớc để hình thành và lựa chọn chiến lƣợc khả thi cho doanh nghiệp: - Bƣớc 1: hân tích môi trƣờng bên ngoài dựa trên sáu yếu tố môi trƣờng tác động đến ngành. - Bƣớc 2: hân tích môi trƣờng bên trong bao gồm phân tích ngành và sự cạnh tranh của ngành. - Bƣớc 3: Phân tích nhu cầu khách hàng - Bƣớc 4: Phân tích thị trƣờng khách hàng - Bƣớc 5: Lập ma trận SWOT dựa trên những số liệu và dữ liệu đã phân tích ở bốn bƣớc tr n và đƣa ra đề xuất giá trị phù hợp với doanh nghiệp dựa trên kết quả của ma trận SWOT. - Bƣớc 6: Lựa chọn chiến lƣợc phù hợp.
13 ƢƠNG 2 TH C TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI DOANH NGHIỆ V N TÍ Ô TRƢỜNG CỦA NÓ 2.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ L CH SỬ PHÁT TRIỂN 2.1.1 Lịch sử hình thành Tên gọi mới thành lập: Công ty T-Fresh Meat Địa chỉ: 244 Trần Cao Vân, hƣờng Tam Thuận, Quận Thanh Kh , Đà Nẵng Sđt: 0905934195 Email: cskh.tfreshmeat@gmail.com Hoạt động chính: Sản xuất, phân phối và bán lẻ sản phẩm thịt bò tƣơi. 2.1.2 Lịch sử phát triển Hiện nay công ty đang hoạt động trong lĩnh vực cung cấp và bán lẻ thực phẩm thịt bò tƣơi tại thị trƣờng thành phố Đà Nẵng. Đây là một ngành thực phẩm thiết yếu luôn luôn đƣợc ngƣời tiêu dùng quan tâm vì nó có tác động đến bản thân và sức khoẻ của họ. Với những bƣớc đi đầu tiên ở thời kỳ kinh tế còn non trẻ cách đây gần 30 năm, cửa hàng thịt bò tƣơi đầu tiên dần hình thành trên chiếc xe đạp cũ kĩ cùng với giỏ hàng đi cùng nó 2.2 TRIẾT Ý N N V SƠ ĐỒ TỔ CHỨC 2.2.1 Triết lý kinh doanh: Cửa hàng thịt bò tƣơi là một doanh nghiệp gia đình với chức năng chính là cung cấp, phân phối, bán buôn, bán lẻ các thực phẩm làm từ thịt bò và thịt bò tƣơi tại thị trƣờng Đà Nẵng và miền Trung. Kinh doanh đúng ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trực tiếp
14 trƣớc nhà nƣớc và chính quyền địa phƣơng về hoạt động kinh doanh của mình. Chức năng từng bộ phận: - Giám đốc: Bà Châu Thị Bích, là ngƣời đứng đầu của công ty, đại diện hợp pháp trƣớc pháp luật và cơ quan nhà nƣớc, chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Bà là ngƣời điều hành của công ty. - Phòng kế toán; thực hiện tốt công việc kế toán, sổ sách, quản lý thu chi và quản lý nguồn tiền. - Bộ phận bán hàng: có nhiệm vụ tƣ vấn bán hàng, quản lý thu chi số tiền bán hàng hằng ngày. - Bộ phận kho: kiểm kê kho - Bộ phận giao hàng: phân phối hàng hoá theo yêu cầu của khách hàng 2.3 N TÍ Ô TRƢỜNG KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA DOANH NGHIỆP 2.3.1 Phân tích nhu cầu khách hàng: Việt Nam là nƣớc có truyền thống chăn nuôi từ bao đời nên việc sử dụng thịt trong các bữa là ăn vừa là nhu cầu tất yếu vừa là thói quen của ngƣời Việt. Nhu cầu đối với thịt bò ở Việt Nam vẫn duy trì mức tăng trƣởng 5-6%/năm. Hiện mức tiêu thụ thịt bò trung bình của ngƣời Việt đạt 3,15 kg thịt xẻ/ngƣời/năm và sẽ còn tiếp tục tăng trong những năm tới. NGUỒN UNG Ƣ ĐÁ ỨNG ĐỦ NHU CẦU: Bên cạnh sự tăng giá của thịt heo vào cuối năm 2020, nhu cầu thịt sử dụng thịt bò tăng l n dẫn đến các doanh nghiệp tăng cƣờng nhập khẩu thịt bò để đáp ứng thị trƣờng.
15 Đ I VỚI NHU CẦU VỀ TH T BÒ GIÁ THẤP: Khách hàng yêu cầu những sản phẩm luôn tƣơi mới đƣợc giết mổ trong ngày, đạt chất lƣợng cao và quan trọng nhất là sản phẩm không đông lạnh nhƣ đa số sản phẩm thịt đông lạnh đang lƣu hành tr n thị trƣờng với tiêu chuẩn bảo quản kém làm mất đi chất lƣợng sản phẩm. 2.3.2 Phân tích thị trƣờng khách hàng a. Mục đích: Xác định rõ nhu cầu khách hàng mà doanh nghiệp hƣớng đến, càng hiểu chi tiết về khách hàng bao nhiêu thì nỗ lực tiếp thị và bán hàng càng hiệu quả b. Khách hàng mục tiêu: Doanh nghiệp chúng tôi nhắm đến những khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm thịt bò tƣơi giá rẻ đƣợc giết mổ và sử dụng chế biến bữa ăn hằng, sản phẩm không đông lạnh. c. Dữ liệu phân tích thị trƣờng khách hàng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng ( hƣơng pháp nghiên cứu): Tiến hành điều tra khoảng 140 phiếu khảo sát thông qua bảng câu hỏi. Các phiếu đƣợc đƣa đến cho các đáp vi n thông qua gửi trực tiếp, google docs, zalo, facebook, …. Số lƣợng ngƣời tham gia là 170, số lƣợng hồi đáp 163, số hợp lệ 140. 2.3.3 hân tích môi trƣờng b n ngoài (vĩ mô và vi mô) - ôi trƣờng vĩ mô: o Môi trƣờng kinh tế: Nền kinh tế toàn cầu biến động khó lƣờng do ảnh hƣởng của dịch Covid-19 kéo dài. o Môi trƣờng công nghệ: Thông qua các Hiệp định thƣơng mại giúp doanh nghiệp tiếp cận đƣợc đến các công nghệ mới, và những công nghệ đó nếu không nắm bắt sớm sẽ dẫn đến sự tái cơ cấu môi trƣờng ngành.
16 o Môi trƣờng chính trị - pháp luật:Việt Nam là quốc gia có nền chính trị ổn định, chính phủ Việt Nam ban hành nhiều gói hỗ trợ, chính sách nhằm giúp doanh nghiệp ổn định sản xuất trong tình hình dịch. o Môi trƣờng văn hoá – xã hội: Ngƣời chủ doanh nghiệp cần quan tâm sâu sắc đến nguồn gốc thực phẩm và chất lƣợng thịt đƣợc bảo quản để chăm sóc tốt sức khoẻ của ngƣời tiêu dùng, cùng với đó là dân số, bởi vì con ngƣời tạo nên thị trƣờng. o Môi trƣờng nhân khẩu học: Xu hƣớng dân số trẻ hoá của Việt Nam nói chung và Đà Nẵng nói riêng là một lợi thế đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam. Với một nguồn nhân lực trẻ dồi dào và đặc biệt tay nghề chuyên môn cao, Việt Nam luôn đƣợc xem là điểm đến yêu thích của các doanh nghiệp nƣớc ngoài khi muốn đặt cơ sở sản xuất tại đây. o Môi trƣờng toàn cầu: Dự báo nguồn cung vẫn chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu tiêu thụ thịt bò của thị trƣờng thế giới từ năm 2022 trở đi. - ôi trƣờng vi mô (Phân tích ngành và cạnh tranh ngành): Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Do dịch Covid-19 ảnh hƣởng đến nhiều ngành nghề dẫn đến một số các hộ gia đình có xu hƣớng chuyển sang kinh doanh mặt hàng thực phẩm. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: Sự gia tăng đối thủ mới trong ngành làm thu hẹp biên lợi nhuận của doanh nghiệp dẫn đến doanh thu kém và sự cạnh tranh diễn ra gay gắt hơn. Năng lực thương lượng của người mua: Nhóm khách hàng bán sỉ (chiếm khoảng 60% doanh thu của doanh nghiệp) và áp lực
17 của doanh nghiệp là chi phí chuyển đổi giữa các công ty cung cấp thấp và họ là những ngƣời thực hiện mua sắm khối lƣợng lớn mang đến cho họ quyền lực đòi hỏi mức giá thấp hơn và y u cầu sản phẩm có chất lƣợng cao hơn. Nhóm khách hàng bán lẻ (chiếm khoảng 40% doanh thu của doanh nghiệp) và áp lực của nhóm này mang đến là độ tin cây về chất lƣợng, đa dạng về mặt hàng sản phẩm bất kỳ lúc nào, giá cả và thái độ phục vụ. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp: các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào bao gồm ông Thêu (lò mổ Đà Sơn), ông Lễ (lò mổ hƣớc Tƣờng) với công việc giết mổ, phân loại sản phẩm, xác định số lƣợng nguyên liệu đầu vào. Áp lực của doanh nghiệp là nhà cung cấp có thể hội nhập xuôi chiều về phía ngành để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp nhƣng nhà cung cấp cũng có áp lực của họ là doanh nghiệp mua có thể thay thế sản phẩm các nhà cung cấp bán mà không tốn chi phí chuyển đổi nhiều và doanh nghiệp mua có thể hội nhập dọc ngƣợc chiều về phía nhà cung cấp để đe doạ chính họ. Sự đe doạ đến từ sản phẩm thay thế: Đe doạ cuối cùng trong môi trƣờng năm lực lƣợng cạnh tranh đó là đến từ các sản phẩm thay thế. Dịch Covid-19 kiềm chế tốc độ phát triển kinh tế của Việt Nam, ngƣời dân trở nên nhạy cảm với giá cả các mặt hàng nhiều hơn. Họ chuyển sang ăn những thực phẩm có giá thấp hơn so với thịt bò, chẳng hạn nhƣ: thịt gà, thịt heo,…. 2.3.4 Thực trạng, đánh giá và phân tích chiến lƣợc hiện tại Thông qua các báo cáo và tình hình kinh doanh hiện tại, doanh số bán hàng của doanh nghiệp giảm đi rõ rệt do ảnh hƣởng của dịch Covid-19 và sự gia tăng của các đối thủ mới trong ngành dẫn đến lợi nhuận của doanh nghiệp tăng trƣởng âm.
18 Điểm mạnh của doanh nghiệp đang làm tốt của công ty nhƣ là: Khả năng tƣ vấn, bán hàng thông qua trang mạng nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt; Quảng cáo khuyến mãi thông qua các trang bán hàng của doanh nghiệp trên nền tảng công nghệ số; Cửa hàng nằm ở khu vực đông dân gần chợ nên có đƣợc vị trí thuận lợi; Tạo đƣợc nhãn hiệu có độ uy tín cao với khách hàng. Điểm yếu đang thiếu hoặc kém cỏi: Kỹ năng cải tiến sản phẩm còn kém; Khả năng sản xuất sản phẩm quy mô chƣa đủ lớn để tạo đƣợc cơ sở mạnh mẽ hơn cho chiến lƣợc tập trung chi phí thấp của doanh nghiệp đang thực hiện; Thiếu hụt về các kỹ năng cạnh tranh: marketing,… Chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu cao của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm.