Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà chi nhánh Đà Nẵng

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

16
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục đích nghiên cứu của đề tài "Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà chi nhánh Đà Nẵng" là đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá nhân viên khối chức năng tại Công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà chi nhánh Đà Nẵng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Văn phòng phẩm Hồng Hà chi nhánh Đà Nẵng

1 MỞ ĐẦU 1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI Con người là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản lý, điều hành đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá nhân viên là một trong những công cụ hữu dụng nhất mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất công việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Đánh giá nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hành vi mà nhân viên thực hiện trên công việc nhất quán với chiến lược của công ty. Đánh giá thực hiện công việc còn là một công cụ được sử dụng để củng cố giá trị và văn hóa tổ chức. Để việc đánh giá đạt hiệu quả cao, các nhà quản lý thường áp dụng cả hai hình thức đánh giá chính thức và không chính thức.Với những lợi ích của việc đánh giá nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, Công ty cổ phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà không thể không thực hiện đánh giá nhân viên. Tuy nhiên, thực chất công tác đánh giá nhân viên hiện nay tại công ty cổ phần Văn phòng Phẩm Hồng Hà tại Đà Nẵng còn mang tính chất hình thức và cảm tính. Vì sao việc đánh giá mang tính chất hình thức và cảm tính ? Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do chưa xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên đặc biệt là nhân viên làm việc tại khối chức năng của công ty. Do không có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nên khi đánh giá nhân viên, lãnh đạo thường có khuynh hướng bình quân chủ nghĩa để tránh những thắc mắc từ nhân viên, việc đánh giá thường mang tính “dĩ hòa vi quý”. Với cách đánh giá như trên, những nhân viên làm việc không hiệu quả, thiếu trách nhiệm thường tích cực ủng hộ, ngược lại, những nhân viên tích cực làm việc, có trách nhiệm với công việc thường có tâm lý bất mãn vì tất cả đều “như nhau” và chắc chắn sẽ giảm hiệu suất làm việc.
2 Qua tìm hiểu, tham khảo các đề tài nghiên cứu khoa học người viết nhận thấy vấn đề đánh giá nhân viên chưa được nghiên cứu nhiều và chuyên sâu. Một vài đề tài nghiên cứu chỉ đề cập đến nội dung và một vài phương pháp đánh giá. Tuy nhiên, hoạt động đánh giá nhân viên đạt hiệu quả hay không phụ thuộc rất nhiều yếu tố : đó là quan điểm đúng của cấp lãnh đạo về đánh giá nhân viên, đó là hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chính xác, đó là việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp và ngoài ra, người lãnh đạo phải nắm bắt phương pháp đánh giá nhân viên. Do đó, với mục tiêu hoàn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Công ty cổ phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà tại Đà Nẵng tác giả quyết định chọn đề tài nghiên cứu việc “ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG” 2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Mục đích nghiên cứu nhằm đề xuất những giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả cho công tác đánh giá nhân viên khối chức năng tại Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà tại Chi Nhánh Đà Nẵng 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Đề tài sử dụng 3 phương pháp nghiên cứu: Phương pháp luận của phép duy vật biện chứng, duy vật lịch sử Phương pháp thống kê tổng hợp để tổng hợp số liệu và dữ liệu Phương pháp chuyên gia và phân tích số học, so sánh, phương pháp sơ đồ để đánh giá thực trạng và dự báo đơn giản để giải quyết vấn đề 4. KẾT CẤU ĐỀ TÀI Nội dung nghiên cứu sẽ được trình bày thành ba chương : Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty cổ phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Chi Nhánh Đà Nẵng Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Chi Nhánh Đà Nẵng
3 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. Khái lược về đánh giá thành tích 1.1.1. Khái niệm Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. 1.1.2. Vai trò và mục đích của đánh giá nhân viên Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trên thực tế hầu như mọi tổ chức đều cố gắng thực hiện các công việc sau: • Thiết kế và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức. • Thuê nhân viên với khả năng thực hiện công việc một cách hiệu quả • Đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích đạt được. 1.1.2.1. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và chiến lược tổ chức 1.1.2.2. Sự nhất quán giữa hành vi công việc và giá trị tổ chức 1.1.3. Các chức năng của đánh giá thành tích 1.1.3.1. Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên • Củng cố và duy trì thành tích • Cải thiện thành tích • Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp • Xác định nhu cầu đào tạo 1.1.3.2. Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty. 1.2.Nội dung của hệ thống đánh giá thành tích 1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá Đánh giá thành tích có thể phục vụ nhiều mục tiêu khác nhau, kết quả
4 của đánh giá thành tích giúp cho nhà lãnh đạo nhìn nhận rõ hơn về nhân viên của mình đồng thời cũng giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn.Qua công tác đánh giá thành tích nhân viên giúp nhà lãnh đạo hoạch định được nguồn nhân lực tại công ty. Mỗi mục tiêu khác nhau thì cũng có những căn cứ khác nhau do vậy các tiêu chí đánh giá,phương pháp đánh giá,biểu mẫu đánh giá cũng được xác định khác nhau cho nên việc xác định được mục tiêu cụ thể của việc đánh giá rất quan trọng nếu không sẽ gây lãng phí về thời gian, tiền bạc cho doanh nghiệp.Vậy để xác định được mục tiêu cụ thể và chính xác thì cấp lãnh đạo phải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực và áp dụng triệt để. 1.2.2 Xác định tiêu chí đánh giá Có 2 phương pháp thường được các doanh nghiệp sử dụng trong quá trình xây dựng các tiêu chí như sau: Thảo luận dân chủ: theo phương pháp này thì người lao động cùng với người sử dụng lao động cùng nhau bàn bạc để xây dựng nên tiêu chí Chỉ đạo tập trung: theo phương pháp này,người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chí và yêu cầu người lao động thực hiện a) Các loại tiêu chí được xác định: Kết quả thực hiện công việc; Năng lực; Hành vi; Các tố chất ,đặc điểm. b) Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá Xây dựng các tiêu chí đánh giá cần thiết đáp ứng một số yêu cầu sau:  Tính cụ thể: Các tiêu chí phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức,mục tiêu của công việc và hoàn thành tốt ở mức nào  Có thể đo lường được  Có thể đạt được  Thời gian cụ thể: tiêu chí phải phản ảnh được thời gian hoàn thành công việc 1.2.3 Nội dung các loại hình thành tích quyết định đánh giá nhân viên Quyết định quan trọng là lựa chọn loại thành tích để đánh giá. Có ba loại thông tin thành tích cơ bản. 1.2.3.1 Đánh giá dựa trên đặc điểm
5 Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên, chẳng hạn như khả năng ra quyết định, sự trung thành với công ty, kỹ năng giao tiếp, hoặc cấp độ của sự sáng tạo. 1.2.3.2 Đánh giá dựa trên hành vi Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn là đặc điểm cá nhân 1.2.3.3. Đánh giá dựa trên kết quả Để tránh các vấn đề vốn có đánh giá dựa trên hành vi, người ta sử dụng cách thức đánh giá dựa trên kết quả đạt được. Cách này đáp ứng các vấn đề nền tảng như là bao nhiêu sản phẩm được bán hoặc nhân viên mang lại bao nhiêu lợi nhuận cho công ty trong tháng. 1.3.Phương pháp đánh giá thành tích : 1.3.1. Đánh giá khách quan (objective measures) Đánh giá khách quan đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số các sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ… 1.3.1.1. Đánh giá số lượng sản xuất: Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được. 1.3.1.2. Doanh số bán: Thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một giai đoạn thời gian 1.3.1.3. Dữ liệu cá nhân: Thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá thành tích 1.3.1.4. Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong những điều kiện chuẩn hóa. 1.3.2. Đánh giá chủ quan (subjective measures) Bởi vì đánh giá lệ thuộc nhiều vào con người, đánh giá chủ quan sẽ vấp phải các lỗi đánh giá đã được thảo luận ở trước. Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả. Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc. 1.3.2.1.Các thủ tục so sánh.
6 So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất. Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số. a.Xếp hạng (Ranking): b.So sánh cặp: c.Phân phối trọng số 1.3.2.2. Các tiêu chuẩn tuyệt đối. Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối a.Thang điểm đánh giá (Graphic rating scales): b.Liệt kê kiểm tra (Weighted Cheklists). c.Kỹ thuật sự kiện điển hình (CriticalIncident technique) d.Thang điểm đánh giá hành vi (Behaviorally anchored rating scale BARS): e.Thang quan sát hành vi (Bihavioral observation scale BOSs) 1.3.3 Quản trị bằng mục tiêu MBO là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu,cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hoàn thành mục tiêu,cụ thể gồm các bước sau: Nhân viên thảo luận bản mô tả công việc với cấp trên và họ đồng ý về nội dung công việc,các nhiệm vụ chính cần làm và công tác báo cáo Nhân viên đề ra các mục tiêu thành tích cho mỗi trách nhiệm trong thời gian tới Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đó Nhân viên và cấp trên đề ra các chit tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến độ đó Nhân viên và cấp trên thảo luận về kết quả đạt được. 1.4 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá tốt 1.4.1. Tính hiệu lực Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang
7 đề cập hoặc yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài và nó phải có bao quát công việc. Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý,điều then chốt là phân tích công việc phải được thực hiện trước khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhằm xem xét tất cả những khía cạnh liên quan của thành tích và loại bỏ những nhân tố làm nhiễu việc đánh giá. 1.4.2. Độ tin cậy Đánh giá đo lường việc thực hiện phải đảm bảo tính nhất quán. Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất. Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai người c ấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá. Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc biệt quan trọng trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian. Để đo lường khách quan hơn đối với sự thực hiện, những khía cạnh khác của độ tin cậy là quan trọng. 1.4.3. Loại bỏ các lỗi 1.4.3.1. Vấn đề pháp luật về công bằng Một hệ thống có thể được xem là có tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây: * Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực * Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc * Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc của họ. * Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa trên các nhân tố không rõ ràng 1.4.3.2. Loại bỏ các lỗi đánh giá Bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá, mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá. Khi lỗi nghiêm khắc xảy ra, phân bổ thành tích dịch chuyển sang trái so với thành tích thực của nhân viên. Lỗi nghiêm khắc là ngược lại với lỗi bao dung. Lỗi xu hướng trung tâm. Đôi khi giám sát viên đánh giá tất cả nhân
8 viên gần với điểm giữa của thang thành tích. Lỗi vầng hào quang.Trong khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung và nghiêm khắc xảy ra khi đánh giá một vài nhân viên, lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích. 1.4.3.3. Tại sao các lỗi đánh giá xảy ra. Lỗi không cố ý. Cách thức để phân tích tại sao lỗi đánh giá xảy ra là sử dụng cách tiếp cận được gọi là xử lý thông tin liên quan đến nhận thức (Cognitive information processing CPI). Những ng ười đề xướng CPI biện luận rằng đánh giá thành tích được nhìn nhận như là công việc ghi nhớ phức tạp mà các nhà đánh giá phải làm: • Thu thập thông tin về thực hiện công việc của nhân viên • Mã hóa và lưu trữ thông tin đó trong bộ nhớ • Gọi lại các thông tin lưu trữ khi có yêu cầu đánh giá thành tích nhân viên • Xác định tầm quan trọng của thông tin và kết hợp chúng vào đánh giá thành tích tổng thể Lỗi cố ý. Đôi khi giám sát viên đánh giá nhân viên không chính xác một cách chủ đích do nguyên nhân chính trị hoặc lý do khác. 1.4.4. Tính thực tế Để xây dựng,thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải có thời gian, nỗ lực và tiền bạc.Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí.
9 1.5. Đối tượng đánh giá 1.5.1 Tự đánh giá: Dường như hợp lý rằng nhân viên là người đánh giá tốt nhất cho thành tích của họ, đặc biệt trong trường hợp giám sát viên không thể quan sát nhân viên. 1.5.2 Cấp trên trực tiếp: Cấp trên trực tiếp đánh giá thành tích của cấp dưới là một phương pháp phổ biến nhất. 1.5.3 Cấp dưới: Một vài quản trị gia cấp cao ủng hộ việc sử dụng cấp dưới đánh giá các nhà quản trị của họ. Họ cho rằng những nhân viên cấp dưới sẽ là người có sự đánh giá xác đáng nhất về tính hiệu quả trong các hoạt động của cấp trên liên quan đến hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy tuyền và giao tiếp 1.5.4 Đồng nghiệp: So sánh với cấp trên đánh giá thì đồng nghiệp đánh giá ổn định qua thời gian, có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào những kỹ năng liên quan đến thành tích. 1.5.5 Khách hàng đánh giá: Một nguồn thông tin đánh giá khác xuất phát từ khách hàng,những đánh giá này là phổ biến theo khía cạnh của cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia cao của khách hàng và khi nhân viên dịch vụ là ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát. 1.6. Thời điểm đánh giá. Đây là vấn đề cần phải lưu ý trong quá trình đánh giá,có một số loại hình được đánh giá thường xuyên hoặc theo định kỳ,có một số loại hình đánh giá khác chỉ được thực hiện vào một thời điểm nhất định. 1.7 Tiến trình đánh giá Để cung cấp thông tin phục vụ cho mục tiêu của tổ chức và đáp ứng yêu cầu luật pháp, h ệ th Xác định m ống đánh giá công việc phải cung cấp những ục tiêu đánh giá thành tích nhân viên thông tin xác thực và đáng tin cậy. Sáu bước sau đây cung cấp nền tảng cho một tiến trình hệ thống: (xem hình 1.3) Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên Xem xét công việc được thực hiện Đánh giá sự hoàn thành công tác Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích nhân viên Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích nhân viên
10 Hình 1.3 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên, nghĩa là xác định tiêu chuẩn đánh giá. Tiếp đến cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu thông qua thu thập, phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra. Sau đó cấp trên phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần có. Cuối cùng là hoàn tất hồ sơ đánh giá, hồ sơ đánh giá là cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Trụ sở chính Tên: Công Ty Cổ Phần Văn phòng Phẩm Hồng Hà Địa chỉ: 25 Lý Thường Kiệt Quận Đống Đa TP Hà Nội Điện Thoại : (04)36523332 (04) 6523335 Fax (04)36524157 Email:vpphongha@hn.vnn.vn Website: http://.vpphongha.com.vn Slogan của Hồng Hà: “Lưu truyền thống viết tương lai” 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà Chi nhánh Đà Nẵng
11 2.1.2 Cơ cấu tổ chức, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban tại công ty 2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty 2.1.2.2:Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban: 2.1.3. Tình hình sử dụng nguồn lực của Công Ty Nguồn lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên trình độ cao, giàu kinh nghiệm thực tế, có tài tổ chức, quản lý kinh doanh thì doanh nghiệp đó sẽ gặt hái được nhiều thành công 14 12 10 8 Đại Học, cao Đẳng Trung Cấp 6 Lao động phổ thông 4 2 0 2008 2009 2010 Biểu đồ sử dụng nguồn nhân sự của Công Ty Nhìn trên bảng đồ ta sẽ thấy rất rỏ là nguồn nhân sự phân theo trình độ ít có sự biến động qua các năm, nhân sự có trình độ đại học cao đẳng chiếm tỷ lệ khá cao và có xu hướng tăng dần, do vậy việc đánh giá thành tích của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên có trình độ cao. 2.1.3.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Bảng Kết quả hoạt động của công ty năm 2008 2010 Năm So sánh (%) Chỉ tiêu 2008 2009 2010 2009 2010 DTT 4,050,320,118 6,280,322,500 8,542,032,250 155.06% 136.01% Chi phí 3,850,256,132 5,872,320,115 8,225,090,230 152.52% 140.07% Lãi gộp 200,063,986 408,002,385 316,942,020 203.94% 77.68% Thuế TNDN 64,020,475.52 130,560,763.20 101,421,446.40 203.94% 77.68% Lãi thuần 136,043,510.4 8 277,441,621.80 215,520,573.60 203.94% 77.68%
12 (Nguồn phòng kế toán tài chính) Qua bảng kết quả trên ta thấy doanh thu cứ tăng lên đều hàng năm với tốc độ khá cao, nên tình hình phát triển kinh doanh khá tốt tại khu vực Miền Trung. trong năm 2010 do đầu tư nhiều cho thị trường cũng như tăng thêm số lượng nhân viên để hoạt động kinh doanh nên chi phí cũng tăng cao hơn so với các năm trước 2.1.3.3 Tình hình phát triển thị trường Bảng Cơ cấu thị phần của công ty năm 2008 2010 Tỷ lệ % thị phần/Tốc độ tăng trưởng thị phần Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 STT Khu Vực Tăng Thị Tăng Thị Tăng Thị phần trưởng phần trưởng phần trưởng 1 Bắc Miền Trung 5 50 15 200 20 25 Thị trường TP 2 ĐN 80 30 60 50 3 Nam Miền Trung 15 70 25 175 30 33 Nguồn phòng marketing Qua bảng điều tra nghiên cứu của phòng marketing ta cũng thấy được rằng thị phần công ty đang được tăng dần cho các khu vực nam Miền trung và Bắc miền trung chứ không tập trung hầu hết ở trung tâm thành phố Đà Nẵng như các năm 2009, tỷ lệ thị phần như trên cũng tương đối phù hợp với kế hoạch phát triển của công ty trong thời gian tới. Tại trung tâm thành phố Đà Nẵng mặc dù doanh thu bán hàng ngày càng lớn nhưng thị phần toàn công ty lại giảm dần đồng thời các khu vực nam miền trung và bắc miền trung phát triển mạnh mẽ qua đó làm cân đối thị phần của toàn công ty tại khu vực miền trung. 2.2 Thực trạng về công tác đánh giá thành tích tại công ty 2.2.1. Nhận định về tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên. Để đánh giá đúng đắn và chính xác thành quả lao động của nhân viên là một vấn đề rất quan trọng mà tất cả các lãnh đạo Công Ty đều nhận ra và đáng mơ ước, nhưng để có được điều này không phải dể mà chúng ta cần thực hiện công tác đánh giá nhân viên một cách chính xác nhằm đảm bảo lợi ích của người lao động cũng như cơ hội thăng tiến của họ. 2.2 Thực trạng về công tác đánh giá thành tích tại công ty
13 2.2.1. Nhận định về tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên. Để đánh giá đúng đắn và chính xác thành quả lao động của nhân viên là một vấn đề rất quan trọng mà tất cả các lãnh đạo Công Ty đều nhận ra và đáng mơ ước, nhưng để có được điều này không phải dể mà chúng ta cần thực hiện công tác đánh giá nhân viên một cách chính xác nhằm đảm bảo lợi ích của người lao động cũng như cơ hội thăng tiến của họ. 2.2.2. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích Đánh giá thành tích là công việc rất quan trọng, để việc đánh giá thực sự có hiệu quả thì việc đầu tiên là phải xác định một cách rõ ràng các mục tiêu cần đánh giá để làm cơ sở cho việc khen thưởng, động viên, nâng lương cho nhân viên giỏi hoặc đáp ứng được nhu cầu của công việc,hoạt động đánh giá công việc của nhân viên cũng nhằm 3 mục tiêu chính sau đây: Dựa trên sự đánh giá của cấp quản lý nhân viên có thể đặt ra cho mình những mục tiêu cụ thể nhằm năng cao năng suất lao động và thăng tiến trong công việc, đó cũng là việc để các nhân viên kiểm điểm bản thân hoàn thành nhiệm vụ tốt hơn. Xem xét và kết luận một cách công bằng về việc nhân viên có thực hiện nhiệm vụ đúng theo yêu cầu đề ra hay không, từ đó thưởng công xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công việc , đồng thời tìm ra những nhân viên yếu kém, thiếu năng lực hay chưa nổ lực hoàn thành công việc được phân công. Phát triển các mục tiêu nghề nghiệp giúp nhân viên theo kịp yêu cầu của một tổ chức năng động, việc này nhằm mục tiêu thúc đẩy năng lực của nhân viên hiện tại chứ không phải để nhân viên đó thành người làm việc hiệu quả trong tương lai.Hơn nữa ngày nay môi trườnglàm việc càng phức tạp nên nhiều yêu cầu hơn về các kỹ năng, do đó tạo điều kiện để nhân viên đó phát triển theo công việc cùng với tổ chức.. 2.2.2.1 Đánh giá thành tích để trả lương, thưởng: Tiền lương là bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị của một người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội, trong doanh nghiệp tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp người lao động duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ.
14 Hàng tháng nhân viên sẽ được đánh giá thành tích để xác định hệ số thành tích làm cơ sở để tính thưởng tương ứng với mức thành tích theo quy chế xét thành tích như sau: Bảng Phân loại mức thành tích tính thưởng TT Mức Thành Tích Hệ số thành tích 1 Hoàn thành xuất sắc công việc 1.05 1.2 2 Hoàn thành công việc 1.0 3 Chưa hoàn thành công việc
15 Với tiêu chí chung chung như vậy, nên việc thực hiện đánh giá thành tích cũng rất khó chính xác, duy chỉ có bộ phận kinh doanh là tương đối cụ thể vì gắn kết trực tiếp với chỉ tiên doanh số hàng tháng. 2.2.4 Thực hiện phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc 2.2.4.1. Về phân tích công việc Việc phân công công việc hợp lý với từng nhân viên của các phòng ban cũng chính là cơ sở để đánh giá tính chính xác của kết quả đạt được của nhân viên đó, từ đó làm nền tảng cho việc xây dựng các quy định, các chính sách liên quan đến việc quản lý nguồn nhân lực. 2.2.4.2 Về việc xây dựng bản mô tả công việc Bản mô tả công việc còn là cơ sở giúp lãnh đạo xác định mức độ và hệ số phức tạp cho các tiêu chí trong bảng đánh giá từ đó xác định tổng điểm đánh giá nhân viên. 2.2.4.3 Về phân công công việc Phân công công việc hợp lý không những giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt, hoạt động của công ty sẽ thông suốt, đạt hiệu quả mà còn giúp lãnh đạo đánh giá nhân viên chính xác hơn. 2.2.4.4. Về giám sát thực hiện công việc của nhân viên Vấn đề này đặc biệt quan trọng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, đây là một khiếm khuyết lớn nhất hiện nay trong công tác quản lý tại Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà . Theo khảo sát thực tế, việc lãnh đạo không thể theo dõi công việc của nhân viên do những nguyên nhân sau: Qui trình làm việc không rõ ràng; Các qui định trong công tác quản lý chưa chặt chẽ; Chưa phân tích và chưa xây dựng bản mô tả công việc. 2.2.4.5. Về việc xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá nhân viên Nhóm yếu tố cấu thành độ phức tạp của công việc bao gồm 4 yếu tố: Yếu tố về kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ; Mức độ phức tạp chuyên môn nghiệp vụ; Yếu tố về trách nhiệm, tầm quan trọng; Yếu tố về điều kiện lao động. a. Xác định hệ số phức tạp b. Xác định hệ số chất lượng công việc
16 2.2.4.6. Về việc đào tạo lãnh đạo phương pháp đánh giá nhân viên Hiện tại, việc đánh giá nhân viên của lãnh đạo còn phạm một số lỗi sau : • Lỗi thiên kiến: Đây là một trong những lỗi đánh giá người lãnh đạo cần tránh. Nhiều lãnh đạo đánh giá nhân viên chỉ nhìn dưới một góc độ nào đó hoặc dựa trên một yếu tố hoặc đặc điểm nổi trội nào đó. • Lỗi định kiến và cục bộ cá nhân: Lỗi định kiến thường xảy ra khi người lãnh đạo có những định kiến về giới tính, tuổi tác, quê quán, … • Lỗi bình quân chủ nghĩa: Đây là xu hướng đánh giá nhân viên của những lãnh đạo có thái độ “dĩ hoà vi quí”, không muốn đụng chạm, ngại đối mặt với dư luận bất lợi. • Lỗi bao dung hoặc lỗi nghiêm khắc: Lỗi bao dung thường xảy ra khi người lãnh đạo có tính cách dễ chịu hoặc người lãnh đạo đang ở tâm trạng vui vẻ vào thời điểm đánh giá. Lỗi nghiêm khắc là khi người lãnh đạo đánh giá thực hiện của nhân viên quá thấp so với kết quả thực tế. Lỗi nghiêm khắc thường xảy ra khi người lãnh đạo là người có tính nguyên tắc cứng nhắc hoặc người lãnh đạo đang ở trạng thái không vui vào thời điểm đánh giá. • Lỗi thiển cận: Một vài lỗi đánh giá liên quan đến vấn đề thời gian. Hoạt động rà soát thực hiện công việc của nhân viên có khuynh hướng không thiên về thuận lợi hay không thuận lợi mà tùy thuộc vào thông tin thực hiện công việc được người lãnh đạo thu thập, đánh giá và tổ chức như thế nào qua thời gian. • Lỗi tương phản: Lỗi tương phản xảy ra khi đánh giá một nhân viên có khuynh hướng tốt hơn hoặc xấu hơn do ảnh hưởng của kết quả thực hiện công việc của nhân viên vừa đánh giá trước đó. 2.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên 2.2.5.1 Phân tích môi trường đánh giá thành tích tại công ty Môi trường công ty: Công ty cổ phần văn phòng phẩm Hồng Hà tại Đà Nẵng là công ty có môi trường làm việc khá tốt, điều đó được chứng tỏ bởi số lượng nhân viên có lượng thời gian làm việc lâu dài với nhân viên khá ổn định.
17 Bản thân nhân viên: Hiện nay, nhân viên làm việc của công ty hầu hết đều qua quá trình tuyển dụng của công ty, theo tiêu chuẩn tuyển dụng của công ty.Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn tình trạng dựa vào các mối quan hệ thân quen. Điều đó, làm sai lệch kết quả đánh giá thành tích của nhân viên.. Phương pháp này đãi ngộ nhân viên theo năng lực làm việc của họ và kích thích nhân viên làm việc hết mình. Thị trường lao động: Hiện nay công ty đã phát triển mạnh mẽ ở khu vực miền trung và đang tập trung mạnh cho các khu vực nam miền trung và bắc miền trung, nên đây cũng là những thị trường đầy thách thức cho nhân viên khi họ chấp nhận công tác xa nhà, là tiêu chí đánh giá cho sự trung thành với công ty. Và đây cũng là những khó khăn, rào cản cho việc giữ chân được những nhân viên giỏi khi địa điểm làm việc chưa phù hợp với họ. Bản thân công việc: Hiện nay, chi nhánh vẫn chưa có được sự phân công công việc hợp lý bởi chưa có bảng phân tích công việc cụ thể. Các nhà lãnh đạo công ty vẫn dựa vào trình độ chuyên môn của nhân viên để phân công công việc nhưng chưa đánh giá được chính xác năng lực làm việc của nhân viên một cách khách quan mà chủ yếu là dựa vào ý kiến chủ quan của riêng mình. 2.2.5.2. Quan điểm người lãnh đạo Cấp lãnh đạo là nhân tố ảnh hưởng lớn đến công tác đánh giá. Để công tác đánh giá có hiệu quả cấp lãnh đạo cần làm cho nhân viên tin rằng đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào trong tiến trình đánh giá. 2.2.5.3. Đặc điểm, môi trường kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường của tổ chức ảnh hưởng đến nhân viên: Môi trường tổ chức là sự đối xử giữa các cấp với nhau. Cấp trên đối xử với nhân viên tốt có trách nhiệm tạo ra sự hoà đồng giữa cấp trên với cấp dưới, giúp cho nhân viên có sự thoải mái trong công việc của họ, tạo ra năng suất cao hơn, tạo ra lợi nhuận cao hơn thì nhân viên được hưởng lương nhiều hơn. 2.2.5.4. Hệ thống đãi ngộ
18 Dựa vào hệ thống đánh giá thành tích công tác, cấp quản trị sẽ có thông tin chính xác làm cơ sở cho việc ra quyết định tăng lương, tăng thưởng cho nhân viên. Để khuyến khích nhân viên hoàn thành công tác tốt, công ty nên thiết kế và thực hiện một hệ thống đánh giá hoàn thành công việc công bằng khách quan. Từ đó mà các quyết định tăng lương, tăng thưởng cho các nhân viên có năng suất cao và xử lý đối với những người không hoàn thành nhiệm vụ kịp thời. 2.2.5.5. Chất lượng tuyển dụng đào tạo Mức thang điểm trong đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công việc của ứng viên sau này. Thông qua đó giúp cho công ty lựa chọn được những nhân viên có triển vọng cho các chức năng sau này. Các cuộc trắc nghiệm tuyển chọn có hiệu quả hay không tuỳ thuộc phần lớn vào sự đánh giá chính xác của kết quả đánh giá nhân viên. 2.2.5 Đánh giá chung Qua phân tích hiện trạng công tác đánh giá nhân viên tại Cô ng T y C ổ Ph ầ n V ă n P h ò ng P h ẩ m H ồ n g H à c ó t h ể tóm lược một số vấn đề tồn tại chính như sau :  Chưa xác định được mục tiêu của việc đánh giá nhân viên  Chưa thực hiện được phân tích công việc  Chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá nhân viên  Chưa giám sát được quá trình thực hiện công việc của nhân viên  Chưa phân công công việc hợp lý  Chưa có phương án đạo tạo lãnh đạo phương pháp đánh giá Ngoài những vấn đề nêu trên, có thể liệt kê một số nguyên nhân khác làm cho việc đánh giá nhân viên không đạt hiệu quả và mục đích như mong muốn như: Thiếu sự thống nhất mục tiêu công việc giữa người lãnh đạo và nhân viên ngay từ lúc phân công công việc. Thiếu sự trao đổi qua lại giữa lãnh đạo và nhân viên về những nguyên nhân không hoàn thành công việc. Đánh giá thực hiện công việc không thường xuyên, mang tính hình thức. Không theo dõi và huấn luyện sau khi đánh giá.
19 Từ việc đánh giá nhân viên không chính xác, lãnh đạo sẽ gánh chịu những hậu quả tiếp theo : Trả lương, khen thưởng không công bằng dẫn đến giảm hiệu suất làm việc, động lực làm việc của nhân viên. Đào tạo không chính xác, không đúng đối tượng. Năng lực không được đánh giá đúng nên nhân viên mâu thuẫn với cấp lãnh đạo, dẩn đến việc rời bỏ Công Ty CHƯƠNG 3: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN VĂN PHÒNG PHẨM HỒNG HÀ CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. Mục tiêu phát triển Công Ty trong trong thời gian tới  Mục tiêu chiến lược Phát triển hệ thống phân phối tại Miền Trung đảm bảo mỗi tỉnh có ít nhất 1 Nhà phân phối Đảm bảo nguồn lực nhân sự chất lượng để thực hiện công việc Đẩy mạnh công tác phát triển thị trường và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng Đảm bảo kế hoạch sản xuất và chất lượng sản phẩm được đặt lên hàng đầu Quảng bá thương hiệu và gia tăng thị phần tại khu vực miền trung  Mục tiêu cụ thể Gia tăng thị phần trên 10% cho khu vực miền trung Gia tăng thị phần trên 15% đối với các tỉnh Đà Nẵng, Huế, Bình Định Gia tăng các dịch vụ hỗ trợ và chăm sóc khách hàng Phát triển sản phẩm ở 14 tỉnh thuộc khu vực miền trung 3.2 Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà chi nhánh Đà Nẵng 3.2.1.Hoàn thiện việc xác định mục tiêu của việc thực hiện đánh giá thành tích Xuất phát từ hoạt động thực tế tại Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà các mục tiêu cần được xác định rỏ như sau Đánh giá thành tích để làm cơ sở tính lương, thưởng:
20 Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đánh giá thành tích làm cơ sở tuyển mộ, tuyển chọn: 3.2.2 Phân tích công việc làm nền tảng cho việc đánh giá thành tích Trách nhiệm của Công Ty Cổ Phần Văn Phòng Phẩm Hồng Hà là làm cho lãnh đạo các cấp nhìn nhận đúng về tầm quan trọng của việc đánh giá nhân viên, những lợi ích khi đánh giá đúng và những hậu quả khi không đánh giá đúng nhân viên. 3.2.3 Thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá thành tích Nguyên tắc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá nhân viên phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản sau : Ti êu chuẩn đánh giá phải gắn liền với công việc phân công cho nhân viên và phải gắn liền với mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Ti êu chuẩn đánh giá phải bao quát được mọi khía cạnh của quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Ti êu chuẩn đánh giá không nên bị đồng nhất hoặc bị làm sai lệch do những yếu tố khách quan. Ti êu chuẩn đánh giá phải đảm bảo độ tin cậy theo thời gian và đối với tất cả những người thực hiện đánh giá khác nhau. Ti êu chuẩn đánh giá phải mang tính khả thi cao, phù hợp thực tế. 3.2.3.1 Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích  Nguyên tắc đánh giá : đánh giá công việc, không đánh giá cá nhân.  Nội dung đánh giá Nội dung đánh giá cần được căn cứ trên hệ thống tiêu chuẩn đánh giá đã được qui định. Tiêu chuẩn đánh giá luôn gắn liền với những mục tiêu chiến lược của Phòng, Ban, tại công ty Đánh giá kết quả thực hiện công việc (áp dụng phương pháp đánh giá MBO) Đánh giá những hiểu biết,kỹ năng công việc hiện tại Thái độ hợp tác, tinh thần trách nhiệm trong công việc Chấp hành nội quy và sự phân công công việc của cấp trên Đánh giá tiềm năng phát triển lên vị trí cao hơn của nhân viên  Hình thức đánh giá : Tác giả đề xuất chọn hình thức Phỏng vấn đánh giá. 3.2.3.2 Người thực hiện đánh giá thành tích