Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

52
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp; nghiên cứu phương pháp KPI, cách ứng dụng chỉ số này vào công tác đánh giá thành tích nhân viên... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ BÙI THỊ THANH HIỀN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐĂK LĂK TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng – 2017
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: GS.TS. NGUYỄN TRƢỜNG SƠN Phản biện 1: TS. LÊ THỊ MINH HẰNG Phản biện 2: PGS. TS. LÊ HỮU ẢNH Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Tây Nguyên vào ngày 13 tháng 8 năm 2017 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Vấn đề đặt ra là chúng ta cần một công cụ hữu hiệu để đánh giá năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân/ đơn vị; từ đó có chính sách phân bổ tiền lương, khen thưởng hợp lý cho từng các nhân/đơn vị. Một trong những công cụ hữu hiệu đã được biết đến và áp dụng rộng rãi ở các nước phát triển đó là : Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện KPIs (Key Performance Indicators – KPIs). Đối với Trung tâm kinh doanh VNPT Đăk Lăk, với tầm nhìn chiến lược và cách làm đổi mới trong giai đoạn tái cơ cấu của Tập đoàn Viễn thông Việt Nam – VNPT, Trung tâm đã nhanh chóng phát triển để trở thành đơn vị dẫn đầu trên toàn quốc về tăng trưởng lẫn quy mô và tốc độ. Trong công tác đánh giá thành tích nhân viên phục vụ đắc lực cho công tác quản trị nguồn nhân lực của Trung tâm vẫn còn nhiều nhược điểm, hạn chế. Nguyên nhân cơ bản của tồn tại trên là do hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên không chính xác, đã ảnh hưởng hàng loạt vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực mà Trung tâm tổng kết và Tổng công ty đã xác định trong năm 2016 đó là cơ chế lương, khoán, đánh giá, sắp xếp con người còn nhiều bất cập … Với các lý do trên, tôi đã chọn đề tài luận văn tốt nghiệp của mình là “Đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk”. 2. Mục tiêu nghiên cứu – Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp. – Nghiên cứu phương pháp KPI, cách ứng dụng chỉ số này vào công tác đánh giá thành tích nhân viên.
2 – Xác định các yếu tố thuận lợi và khó khăn, điều kiện để áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk. – Xây dựng KPI để đánh giá nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk. – Đề xuất quy trình áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên, triển khai các bước đánh giá nhân viên theo quy trình cũng như đề xuất các giải pháp hỗ trợ thực hiện áp dụng KPI vào đánh giá nhân viên. Từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân viên và hiệu quả kinh doanh tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tượng nghiên cứu - Đề tài tập trung nghiên cứu, đánh giá thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk. - Đối tượng khảo sát: đội ngũ nhân viên đang trực tiếp làm việc tại Trung tâm Kinh doanh Đăk Lăk. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Phạm vi không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát và lấy mẫu các đối tượng liên quan trong việc đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk. – Phạm vi thời gian: đề tài nghiên cứu dựa trên các dữ liệu và thông tin thu thập được về việc đánh giá thành tích nhân viên từ năm 2014 đến năm 2016 và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk đến năm 2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, tác giả sử dụng các phương pháp sau : – Phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp giữa lý luận và
3 thực tiễn. – Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc; – Phương pháp điều tra, khảo sát, chuyên gia; – Phương pháp phân tích, so sánh, khái quát hóa; 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài - Ý nghĩa khoa học : Đề tài làm sáng tỏ lý luận về phương pháp áp dụng chỉ số KPIs được vận dụng trong thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên của doanh nghiệp. Xây dựng các KPI đánh giá thành tích để tạo động lực cho cá nhân hoàn thành nhiệm vụ SXKD. - Ý nghĩa thực tiễn: Đề tài đi sâu phân tích, đánh giá thực tiễn ứng dụng KPI của TTKD VNPT Đăk Lăk trong việc đánh giá thành tích nhân viên. Thông qua đề tài nghiên cứu, các cấp quản trị của TTKD VNPT Đăk Lăk có được cái nhìn tổng quát về thực trạng đánh giá thành tích nhân viên của Trung tâm. Từ đó, xây dựng phương pháp đánh giá nhân viên áp dụng chỉ số KPIs nhằm đánh giá chính xác, minh bạch thành tích của nhân viên. 6. Bố cục của luận văn - Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên. - Chương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk. - Chương 3: Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk. 7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu Các nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên: Đề tài Phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm Kinh doanh VNPT Đăk Lăk của tác giả Trịnh Văn Dũng đưa ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực tại Trung tâm kinh doanh VNPT -
4 Đăk Lăk trong giai đoạn 2016-2020. Các công trình nghiên cứu liên quan đến ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích nhân viên: Trong nghiên cứu “Xây dựng và ứng dụng các chỉ số đo lường hiệu suất” của David Parmenter nhằm chỉ ra sự liên kết giữa mô hình thẻ điểm cân bằng với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất trong một tổ chức; nghiên cứu chỉ ra những gì mà trong nhiều năm các tổ chức sử dụng KPI (chỉ số hiệu suất cốt yếu) lại không có trọng tâm; khả năng thích ứng, sự cách tân và hiệu quả như mong muốn vì tổ chức thiếu cơ sở nền tảng cho việc ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu; một trong những nền tảng đó là thiếu liên kết các thước đo hiệu suất với chiến lược của tổ chức. Tác giả Đoàn Ngọc Hà (2010) nghiên cứu việc “Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh nhân viên tại tổng công ty công nghiệp – in – bao bì Liksin” đã bước đầu đưa ra các cách thức để chuyển hóa các viễn cảnh BSC thành các chỉ số đo lường hiệu suất dựa trên 4 nhóm điều kiện là hệ thống cơ sở dữ liệu, quy trình hoạt động, nguồn nhân lực và hoạt động đánh giá nhân viên hiện tại cũng như đề xuất trình tự xây dựng và triển khai BSC của công ty. Đề tài Vận dụng BSC tại VNPT Đăk Lăk của tác giả Nguyễn Nam Quốc (2016) đã phân tích, đánh giá thực tiễn vận dụng BSC của VNPT Đăk Lăk. Xây dựng phương pháp quản trị mục tiêu, thực thi chiến lược để thực hiện thành công sứ mệnh, tầm nhìn trong giai đoạn 2016-2020. Đề tài đã xây dựng được chiến lược BSC của Viễn thông Đăk Lăk khá chi tiết với 4 viễn cảnh : tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Hạn chế của đề tài là chỉ dừng
5 lại ở việc giao BSC đến đơn vị mà chưa phân rã chi tiết mục tiêu chiến lược đến cá nhân người lao động. Đề tài nghiên cứu phương pháp BSC và KPI, ứng dụng vào đánh giá thành tích nhân viên tại Công ty Cổ phần thương mại Nguyễn Kim. Đề tài tập trung vào triển khai quy trình ứng dụng BSC và KPI ở cấp công ty, hạn chế của đề tài còn nặng tính lý thuyết chưa chỉ rõ được các chỉ tiêu KPI và thang đo nên khả năng ứng dụng thực tế chưa cao. Nghiên cứu về chỉ số KPI trong quản trị nguồn nhân lực: (Web cloudjetsolutions.com) Theo các nghiên cứu của các chuyên gia đầu ngành, chỉ số KPI đánh giá hiệu quả nguồn nhân lực được định nghĩa là hệ thống chỉ số được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của bộ máy nhân sự doanh nghiệp. Không chỉ giúp cấp quản lý có cái nhìn tổng thể và trực quan hơn về doanh nghiệp, chỉ số đánh giá KPI còn là công cụ đắc lực trong việc quản lý chặt chẽ nguồn nhân lực, giúp họ hoàn thành mục tiêu cũng như cống hiến cho công việc. Từ tổng quan các đề tài nghiên cứu trước đây có liên quan tới tình hình ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên, trên cơ sở hiện trạng ứng dụng BSC mới được đưa vào sử dụng tại TTKD VNPT Đắk Lắk còn nhiều hạn chế, bất cập chưa được nghiên cứu sâu. Vì vậy, đề tài tập trung: - Đánh giá những ưu điểm, hạn chế của công tác đánh giá thành tích nhân viên tại TTKD VNPT Đắk Lắk. - Xây dựng quy trình ứng dụng KPI đánh giá thành tích nhân viên, làm rõ các chỉ tiêu KPI, cách thức đo lường trên cơ sở vừa đánh giá được thành tích vừa tạo động lực cho nhân viên.
6 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1. KHÁI QUÁT ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh Nghiệp thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc. 1.1.2. Mục đích của đánh giá thành tích nhân viên - Làm cơ sở để xác định lương thưởng - Nhằm tạo tính chủ động cho nhân viên - Nhằm nâng cao hiệu quả công việc - Tạo sự công bằng trong đơn vị - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên 1.1.3. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích Bước 2. Phân tích công việc Bước 3: Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích Bước 4: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích Bước 5: Tiến hành đánh giá thành tích Bước 6: Phản hồi thông tin và cải thiện thành tích đánh giá 1.1.4. Một số lƣu ý khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên Trong quá trình đánh giá hiệu quả của bộ phận, nhân viên, nhà quản trị cần lưu ý tới những vấn đề chính thường gặp trong quá trình đánh giá đó là:
7 - Tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng - Ảnh hưởng của các tác động hào quang - Khuynh hướng đánh giá trung bình - Đánh giá quá khoan dung hoặc quá khắt khe - Sự khác biệt về quan điểm, định kiến cá nhân 1.2. KHÁI QUÁT VỀ CHỈ SỐ ĐO LƢỜNG HIỆU SUẤT (KPI) 1.2.1. Khái niệm KPI 1.2.2. Mối liên hệ giữa thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) 1.3. PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THEO KPI 1.3.1. Đánh giá thành tích nhân viên dựa trên KPI Thông thường, mỗi chức danh trong tổ chức sẽ có bảng mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hằng tháng, quý, năm. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá các nhân viên của chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPIs, công ty sẽ có những chế độ thưởng phạt, thăng tiến, điều động, đào tạo phát triển … cho từng cá nhân. Việc đánh giá nhân viên và năng lực của nhân viên theo KPI giống như đánh giá nhân viên theo mục tiêu nhưng có sự liên kết chặt chẽ giữa năng lực, thành tích nhân viên với chiến lược, mục tiêu cấp phòng ban và công ty. Nói cách khác, các mục tiêu của công ty được triển khai một cách thích hợp đến từng cá nhân. Đồng thời, do đánh giá dựa vào việc so sánh các kết quả cá nhân đạt được so với các chỉ tiêu đặt ra để đánh giá nhân viên nên phương pháp này có tính định lượng cao. 1.3.2. Điều kiện áp dụng thành công phƣơng pháp KPI Việc áp dụng thành công các chỉ số hiệu suất cốt yếu trong tổ chức phụ thuộc vào sự có mặt của bốn yếu tố nền tảng như mô hình
8 (hình 1.7). - Mối quan hệ hợp tác với nhân viên, các đoàn thể, các nhà phân phối và những khách hàng chủ chốt - Trao quyền cho đội ngũ nhân viên tuyến đầu - Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất - Liên kết các thước đo hiệu suất KPI với chiến lược của tổ chức. Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả các mô tả công việc, KPI, mẫu báo cáo nhằm tạo được nguồn tham khảo đầy đủ thông tin và dễ sử dụng cho mọi người. 1.3.3. Quy trình áp dụng KPI để đánh giá thành tích nhân viên Về cơ bản, quy trình đánh giá nhân viên theo KPI cũng tương tự như quy trình đánh giá truyền thống. Tuy nhiên, có bổ sung các bước cần thiết ban đầu để xây dựng KPI làm cơ sở đo lường. Quy trình đánh giá nhân viên theo KPI gồm các bước cơ bản sau: Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn mục tiêu chiến lược của Công ty Bước 2: Xác định các yếu tố thành công then chốt công ty Bước 3: Xây dựng BSC cấp công ty Bước 4: Xây dựng BSC cấp phòng ban/đơn vị Bước 5: Xây dựng KPI cá nhân, tiêu chí năng lực (Mô tả công việc theo KPI) Bước 6: Đánh giá kết quả thực hiện công việc theo KPI Bước 7: Báo cáo, rút kinh nghiệm và lưu hồ sơ kết quả đánh giá.
9 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM KINH DOANH VNPT ĐẮK LẮK 2.1. GIỚI THIỆU VỀ TTKD VNPT ĐĂK LĂK 2.1.1. Giới thiệu chung a. Thông tin chung b. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi c. Chức năng, nhiệm vụ, sơ đồ tổ chức 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực a. Đ c đi m c a nguồn nhân c b. Đ c đi m c a nguồn c tài chính c. Đ c đi m c a hệ thống cơ s v t ch t 2.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh 2.2. TỔNG QUAN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD VNPT - ĐĂK LĂK 2.2.1. Nhận thức tầm quan trọng của việc đánh giá thành tích nhân viên Nhìn chung, công tác đánh giá thành tích tại Trung tâm đã được quan tâm và có tác động hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh. Kết quả điều tra cho thấy nhân viên mong muốn Trung tâm ghi nhận thành tích của họ. Khi Trung tâm ghi nhận thành tích của nhân viên một mặt sẽ thể hiện được thiện chí của Trung tâm là luôn quan tâm, chia sẻ với nhân viên, mặt khác sẽ là nguồn động viên khích lệ thích đáng, tạo động lực cho nhân viên phấn đấu và nỗ lực cống hiến cho Trung tâm. Tuy vậy, nhận thức về đối tượng đánh giá của nhân viên còn bị sai lệch, đa số nhân viên cho rằng chỉ cần cấp trên đánh giá thành tích nhân viên là được. Qua khảo sát cho thấy phần lớn nhân viên còn rất mập mờ với hoạt động đánh giá thành
10 tích tại Trung tâm. Phần lớn các thông tin về kết quả công việc của nhân viên được phục vụ chủ yếu cho công tác chi trả lương, thưởng. 2.2.2. Mục tiêu công tác đánh giá thành tích nhân viên Trung tâm xác định mục tiêu của công tác đánh giá thành tích tập trung cao vào 4 mục tiêu: - Mục đích nhằm đào tạo, phát triển nhân viên - Đánh giá thành tích để làm cơ sở thi đua, khen thưởng hàng kỳ - Đánh giá thành tích để xét nâng lương/sa thải - Đánh giá thành tích để tuyển chọn nhân viên 2.2.3. Nội dung tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên Trên cơ sở chỉ tiêu doanh thu và các tiêu chí chung, Trung tâm xây dựng những chỉ tiêu đánh giá nhân viên như: Hoàn thành khối lượng công việc được giao; Chất lượng công việc được giao; Chấp hành nội quy, quy trình, kỷ luật lao động; Có sáng tạo, đề xuất, sáng kiến. - Phân tích công việc: Tại Trung tâm, quá trình phân tích công việc không được thực hiện một cách thường xuyên và chuyên sâu, thậm chí nhiều vị trí công việc trong nhiều năm không có điều chỉnh. - Xây dựng bản mô tả công việc: Hầu hết các vị trí công việc đều có bản mô tả nhưng còn tương đối sơ sài, ít cập nhật, bao hàm một số nội dung mô tả chung chung, khó đánh giá và đôi lúc chồng chéo lên nhau. - Xây dựng bản chi tiết tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tại Trung tâm việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc dựa trên bản mô tả công việc là chính. Do quá phụ thuộc vào bản mô tả công việc và Trung tâm chưa định hình rõ triết lý kinh doanh trên thị trường nên trong những năm qua Trung tâm thường đưa ra các tiêu chuẩn để
11 tuyển dụng lao động là chính. 2.2.4. Đối tƣợng đánh giá thành tích nhân viên Đối tượng đánh giá: Cấp trên trực tiếp, giám đốc Trung tâm đánh giá các phó giám đốc; các trưởng phòng, giám đốc phòng bán hàng đánh giá nhân viên trực thuộc quyền quản lý. Các đối tượng như: đồng nghiệp, khách hàng, cấp dưới chưa được Trung tâm áp dụng. Các đối tượng đánh giá thực hiện công việc đánh giá nhân viên theo kinh nghiệm và hiểu biết cá nhân. Phía nhân viên họ cũng thực sự không rõ ai là người đánh giá thành tích cho phù hợp với bản thân mình. Nhân viên chỉ tự nhật xét ưu khuyết điểm của mình chứ chưa thực hiện đánh giá thành tích nhân viên thực sự. Mục tiêu đánh giá thành tích: Với mục tiêu đánh giá thành tích làm cơ sở cho việc trả lương, thưởng cho nhân viên, nên Trung tâm thực hiện đánh giá thành tích tháng. Cuối mỗi quý tổng hợp khen thưởng cho nhân viên dựa trên tổng lương đã nhận để phân phối thưởng. 2.2.5. Phƣơng pháp đánh giá thành tích nhân viên Trung tâm sử dụng phương pháp thang điểm để đánh giá thành tích. Hàng tháng, từng bộ phận tiến hành họp đánh giá thành tích trên cơ sở đối chiếu với kế hoạch giao hàng tháng của cấp trên để chấm điểm. Sau khi các phòng ban, bộ phận căn cứ quy định của Trung tâm để đánh giá xong gửi báo cáo kết quả về phòng tổng hợp nhân sự tổng hợp kết quả toàn Trung tâm. Toàn bộ số liệu đánh giá nhân viên do đơn vị tổng hợp và gửi lên, mỗi đơn vị có một cách đánh giá riêng do giám đốc từng phòng bán hàng khu vực quyết định, đôi lúc vẫn có tình trạng khiếu nại của nhân viên. Phương pháp đánh giá của Trung tâm còn một số nhược điểm như: trước năm 2016 khi tiến hành thực hiện đánh giá thành tích
12 nhân viên cuối năm, Trung tâm chưa thực hiện thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm vi đánh giá, trong năm 2016 có thực hiện thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, tuy nhiêu số liệu gần như là nhân viên không thể tự đánh giá được mà phụ thuộc vào các chương trình số liệu của TT mà nhân viên không được biết, hoặc một số tiêu chí do lãnh đạo quản lý trực tiếp chấm điểm. Trung tâm chưa xây dựng tiêu chí đánh giá cụ thể, không có biểu mẫu đánh giá thống nhất trong toàn Trung tâm, dẫn đến khi đánh giá người đánh giá dựa trên kết quả thực hiện công việc hằng ngày (công việc mang tính sự vụ) và ý chí chủ quan để quyết định xếp loại. Thực tế thì nhiệm vụ quan sát nhân viên thực hiện công việc hàng này của cấp quản lý trực tiếp không được ghi chép cụ thể. Do đó khi xếp loại, người quản lý chỉ nhận xét và so sánh mang tính áng chừng, chủ quan. 2.2.6. Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá thành tích nhân viên a. Thảo lu n kết quả đánh giá thành tích Trung tâm không tổ chức thảo luận giữa nhà quản lý và nhân viên về kết quả đánh giá thành tích trong tháng và chỉ thông báo kết quả cho các bộ phận có trách nhiệm trong Trung tâm và cá nhân nhân viên làm căn cứ để tính lương hàng tháng và xét thi đua khen thưởng, hoặc thông báo luân chuyển, sa thải. Việc không tổ chức thảo luận giữa những người quản lý và nhân viên về kết quả đánh giá thành tích trong kỳ dẫn đến người quản lý chưa hoạch định được các yêu cầu đối với nhân viên trong tương lai. Mặt khác, nhân viên cũng chưa được Trung tâm cung cấp thông tin phản hồi thường xuyên về kết quả đánh giá thành tích. Nhân viên gần như không biết hạn chế của mình, vì vậy nhân viên sẽ
13 không nhận biết được hành vi của họ có nhất quán với mục tiêu của phòng, trung tâm hay không và những điều phải thực hiện để đạt mục tiêu cũng như không biết được những khuyết điểm cần khắc phục nhằm cải thiện thành tích. b. Sử dụng kết quả đánh giá thành tích - Trả lương hàng tháng - Khen thưởng quý - Khen thưởng cuối năm - Mức Khen thưởng cao hơn: - Xử lý kỷ luật 2.3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG KPI TẠI TTKD VNPT – ĐĂK LĂK 2.3.1. Cách thức triển khai BSC và KPI Trung tâm đã áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC và KPI từ đầu năm 2013 đến nay. Qua hơn 4 năm triển khai, Trung tâm đã đạt được những kết quả đáng khích lệ như đạt được các mục tiêu ngắn hạn về tăng hiệu quả tài chính, tăng thị phần, khách hàng. Tuy nhiên, việc triển khai mới chỉ thực hiện phân rã các KPI rời rạc, chưa gắn kết chiến lược dài hạn Trung tâm ban hành kế hoạch BSC hàng năm để quản trị, trên cơ sở đó tiếp tục phân rã kế hoạch cho các Đơn vị trực thuộc. Căn cứ kế hoạch năm được Trung tâm giao, các đơn vị trực thuộc phân rã kế hoạch đến các bộ phận, chi nhánh phòng bán hàng khu vực. Các bộ phận, chi nhánh phòng bán hàng khu vực từ đó sẽ phân rã kế hoạch đến các tổ đội của mình theo mỗi cách khác nhau. Có thể thấy rằng, Trung tâm đã tiến hành các bước nhằm thực hiện phân rã mục tiêu chung đến tổ đội. Tuy nhiên, các mục tiêu này chưa được phân rã đến từng cá nhân người lao động một cách thống
14 nhất - một trong những yếu tố hết sức quan trọng đóng góp phần tạo nên việc hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. 2.3.2. Hiện trạng ứng dụng BSC và KPI a. Viễn cảnh tài chính - Các mục tiêu KPO và KPI của Trung tâm: - Thể hiện được vai trò của viễn cảnh tài chính là xác định hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ mục tiêu hàng năm của Trung tâm. - Tuy nhiên, trong viễn cảnh tài chính chưa kết nối những mục tiêu tài chính với những mục tiêu dài hạn khác, mang tính chiến lược của Trung tâm trong giai đoạn đầu áp dụng thẻ điểm cân bằng BSC - mục tiêu tăng trưởng (các năm 2010, 2011 tăng trưởng âm): tăng trưởng doanh thu, tăng trưởng lợi nhuận, tăng hiệu quả đầu tư. b. Viễn cảnh khách hàng - Các KPO, KPI đang triển khai tập trung vào công tác phát triển mới, công tác giữ khách hàng và công tác chăm sóc khách hàng - Nhóm thước đo trọng tâm của yếu tố khách hàng trong thẻ điểm cân bằng BSC. - Tuy nhiên, trong yếu tố khách hàng đang triển khai tại Trung tâm chưa tập trung vào những chỉ tiêu, nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động – những nhân tố tạo ra sự khác biệt đối với kết quả về khách hàng như sản phẩm khác biệt về thời gian, chất lượng, giá thành, dịch vụ cần tăng tính lợi ích GTGT, tăng cường mối quan hệ với khách hàng cũng như công tác nhận diện thương hiệu VNPT. - Các KPI của yếu tố khách hàng tập trung vào đo lường kết quả cuối cùng và thường là các thước đo trễ - nhân viên không biết họ đang thực hiện việc giành được sự hài lòng của khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào, và tới khi họ biết thì có thể mọi
15 việc đã quá muộn, không thể tác động lại kết quả như nhân viên tập trung phát triển mới, trong khi chỉ tiêu thuê bao phát sinh cước không đạt nhưng nhân viên không biết nguyên nhân vì sao khách hàng không tăng (khách hàng rời mạng, khách hàng tạm ngưng…). c. Viễn cảnh quy trình nội bộ - Trung tâm đã xác định các quy trình quan trọng phải làm tốt hơn nữa để đạt được các mục tiêu khách hàng, tài chính từ đó chuyển hoá thành các chỉ tiêu KPO, KPI nhằm tăng năng lực nội tại cũng như nhằm giảm thiểu những rủi ro cho Trung tâm như tối ưu hoá chi phí đầu vào, giảm tỷ lệ thuê bao rời mạng … - Các KPI ở viễn cảnh quy trình nội bộ mới chỉ dừng lại ở các hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động nội tại, Trung tâm cần hướng đến các yếu tố liên quan đến quy trình nội bộ được bắt nguồn từ các kỳ vọng của khách hàng, từ xu thế tiện lợi và sự phát triển của công nghệ thông tin. d. Viễn cảnh đào tạo và phát tri n Hiện nay trong ngắn hạn Trung tâm mới áp dụng các KPO, KPI nhằm nâng cao nguồn lực con người (thông qua đào tạo, đề tài sáng kiến). Trong khi các yếu tố về năng lực của hệ thống thông tin như tin học hoá công tác quản trị khách hàng; động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết chưa được coi trọng và triển khai trong yếu tố đào tạo và phát triển. Một số hạn chế: các chỉ số KPI triển khai tại Trung tâm chưa được lượng hóa thành các mục tiêu chiến lược, một số chỉ tiêu đưa ra nhưng chưa định lượng, chưa đánh giá được như chỉ tiêu mức độ hiểu biết về văn hóa VNPT, mức độ triển khai công cụ quản trị BSC, điều này sẽ dẫn đến triển khai không triệt để và không quản lý được theo mục tiêu đã đặt ra. Các chỉ tiêu KPI mới chỉ phân rã đến đơn vị
16 cấp đơn vị, sau đó các trưởng đơn vị giao chỉ tiêu cho từng nhân viên theo mỗi cách khác nhau, dẫn đến có nhiều mục tiêu không được giao cho cá nhân thực hiện và đốc thúc. Các chỉ tiêu KPI tập trung vào đo lường kết quả cuối cùng và thường là các thước đo trễ - nhân viên không biết họ đang thực hiện việc giành được sự hài lòng khách hàng hoặc giữ khách hàng tốt đến mức nào và tới khi họ biết thì có thể mọi việc đã quá muộn, ví dụ: nhân viên không thể tác động lại kết quả như tập trung phát triển thuê bao mới, trong khi chỉ tiêu thuê bao phát sinh cước không đạt nhưng nhân viên không biết nguyên nhân vì sao khách hàng không tăng (khách hàng rời mạng, khách hàng tạm ngưng …). 2.3.3. Đánh giá việc áp dụng KPI thông qua kết quả khảo sát các điều kiện ứng dụng KPI vào đánh giá thành tích nhân viên KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
17 CHƢƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TTKD VNPT ĐĂK LĂK 3.1. CƠ SỞ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Những mục tiêu kinh doanh cơ bản của Trung tâm 3.1.2. Định hƣớng nguồn nhân lực của Trung tâm 3.2. HOÀN THIỆN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 3.2.1. Xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên - Cùng với nhân viên xác định mục tiêu. Nhân viên thường là người thực thi nên sẽ cho ta những thông tin tốt nhất về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Thông qua việc tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía Trung tâm. Với các dữ liệu khảo sát được đã phản ánh được nhu cầu của các đối tượng khác nhau trong Trung tâm. Mặc dù đa số nhân viên thỏa mãn với vị trí hiện tại, song đối với số nhân viên có trình độ đại học có những mong muốn cao hơn. - Việc đặt ra các mục tiêu cụ thể, có thể đo lường được và có liên quan trực tiếp đến nhân viên. - Thường xuyên đánh giá lại mục tiêu của nhân viên theo chu kỳ tháng, quý, trên cơ sở kết quả hoạt động của từng bộ phận, Trung tâm cùng nhân viên phải làm việc này để đảm bảo các mục tiêu vẫn còn ý nghĩa và nhân viên vẫn đang đi đúng hướng. - Đảm bảo chắc chắn nhân viên của Trung tâm có thể đạt được mục tiêu đề ra. Không nên đề ra các mục tiêu quá cao khiến cho nhân viên nản lòng và giảm động lực thúc đẩy, điều đó triệt tiêu giá trị của các mục tiêu đề ra, hay mục tiêu quá thấp không phát huy được thế
18 mạnh của nhân viên. Trung tâm cần xây dựng mục tiêu, định hướng công tác đánh giá thành tích theo hướng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình, cụ thể: - Đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên: Đánh giá nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ hay không, hoàn thành ở mức độ nào. Từ đó giúp nhân viên biết được những ưu điểm của bản thân nhằm phát huy và có kế hoạch cải thiện hoặc thay đổi những mặt còn hạn chế. - Làm cơ sở trả lương và khen thưởng: Nhân viên nào có thành tích tốt nhất sẽ được trả mức lương cao, được xét nâng lương và được khen thưởng xứng đáng với mức thành tích đó. Qua đó, giúp cho nhân viên có ý thức cải thiện thành tích nhằm tăng thu nhập qua lương và thưởng. - Làm cơ sở đào tạo và phát triển nhân viên: Một trong những mục tiêu thường bị bỏ qua trong quá trình thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc đó là mục tiêu phát triển nhân viên. Kết quả của quá trình đánh giá sẽ cho phép người lao động phát triển những điểm mạnh và có kế hoạch vượt qua những điểm yếu. Trung tâm có trách nhiệm trong việc thực hiện các hỗ trợ cần thiết để nhân viên có kết quả thành tích tốt sẽ được ưu tiên trong đào tạo nâng cao tay nghề hoặc nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Xây dựng kế hoạch định hướng phát triển nghề nghiệp. - Cơ sở để đề bạt, luân chuyển, tuyển dụng, sa thải: Từ kết quả đánh giá thành tích nhân viên, Trung tâm sẽ thấy được khả năng của nhân viên và xác định được nhân viên nào có thể phát triển để đề bạt hoặc đáp ứng nhu cầu nhân sự trong thời gian đến, nhân viên nào chưa đáp ứng được có kế hoạch luân chuyển vị trí khác hoặc quyết