Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai

Chia sẻ: Thuong Thuong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

95
lượt xem 9
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên; tìm hiểu thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai; đưa ra các đánh giá về những thành công, hạn chế cũng như nguyên nhân của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai... Mời các bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ ĐINH THỊ HIỀN GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG TỈNH GIA LAI TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 60.34.01.02 Đà Nẵng - 2019
Công trình được hoàn thành tại TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN Ngƣời hƣớng dẫn KH: GS.TS. Nguyễn Trƣờng Sơn Phản biện 1: PGS.TS. Đặng Văn Mỹ Phản biện 2: PGS.TS. Trần Hữu Cường Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 16 tháng 3 năm 2019 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu Ngày nay cùng với xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế; câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồn lực con người của tổ chức thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chất lượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động của tổ chức. Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào tạo động lực làm việc cho nhân viên để họ làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ, chế độ lương bổng, đãi ngộ... phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với công việc. Nếu làm tốt việc tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ giúp tổ chức gia tăng năng suất lao động một cách đáng kể. Và ngược lại, nếu làm không tốt sẽ khiến nhân viên bỏ việc để tìm một công việc mới, khiến cho tổ chức mất nhiều thời gian, chi phí để tuyển dụng, đào tạo lại nhân viên mới. Đồng thời, việc nhân viên bỏ việc sẽ ảnh hưởng không nhỏ tới tinh thần làm việc của các nhân viên còn lại, thậm chí làm cho năng suất lao động của tổ chức giảm sút. Vì vậy, vấn đề tạo động lực làm việc trong giai đoạn hiện nay cần phải được
2 quan tâm và đầu tư một cách đúng mức, kịp thời, nó có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự thành bại của một tổ chức. Qua thời gian làm việc thực tế tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai, tác giả nhận thấy Chi cục đã quan tâm và có nhiều hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động cả về vật chất và tinh thần như: Chính sách lương thưởng, phong trào thi đua lao động giỏi,… Các phong trào thi đua này cũng đã tạo động lực lao động cho nhân viên trong Chi cục; tuy nhiên vẫn còn nhiều hạn chế như: nặng về thành tích, nhiều tiêu chí chưa phản ánh đúng hiệu quả công việc, hệ thống đánh giá chưa hợp lý… Xuất phát từ thực tiễn trên mà tác giả đã lựa chọn đề tài “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về vấn đề tạo động lực làm việc cho nhân viên. - Tìm hiểu thực trạng của việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai. Đưa ra các đánh giá về những thành công, hạn chế cũng như nguyên nhân của công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai. - Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị với cấp trên nhằm tăng cường tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai trong thời gian tới.
3 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu 3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai. 3.2. Phạm vi nghiên cứu: Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai. - Không gian nghiên cứu: Đựợc thực hiện tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai. - Thời gian nghiên cứu: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm 2013 đến năm 2017. Giải pháp thực hiện trong thời gian tới. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Cùng với việc nghiên cứu các lý luận thuộc chuyên ngành kinh tế, quản trị nhân sự, tác giả tiến hành các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực làm việc tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai. - Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp, trong Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai. - Phương pháp thống kê và phân tích: Từ các số liệu do Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai cung cấp, đặc biệt là số liệu từ phòng Tổ
4 chức - Hành chính và số liệu thu thập được từ điều tra bảng hỏi, tiến hành thống kê lại để có các kết quả. - Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi: Bảng hỏi được thiết kế sẵn và được phát cho nhân viên trong Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai để thu thập thông tin. Thang đo Likert năm mức độ được sử dụng để lượng hóa mức độ đánh giá của đối tượng nghiên cứu. Sau đó phân tích và tổng hợp để có được các nhận xét, đánh giá về vấn đề đề tài nghiên cứu. - Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh, sử dụng phần mềm excel… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai. 5. Bố cục đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 3 chương: Chương 1: Một số vấn đề lý luận về tạo động lực làm việc Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai giai đoạn 2013-2017 Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Gia Lai 6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS. Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình đã cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản và
5 có hệ thống về quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động. Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vùa mang tính thực tiễn của Việt Nam. PGS.TS. Bùi Anh Tuấn, TS. Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Giáo trình đã cung cấp kiến thức và kỹ năng cơ bản của hành vi tổ chức; giúp người học có khả năng lý giải và dự báo hành vi, thái độ của con người trong tổ chức; đưa ra những biện pháp nhằm điều chỉnh hành vi của con người trong tổ chức. Trong Giáo trình Quản trị học, NXB Tài chính của PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Xuân Lãn, ThS. Nguyễn Phúc Nguyên, ThS. Nguyễn Thị Loan (2007). Giáo trình đã giới thiệu tổng quan về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực. Khái quát và hệ thống hóa các quan điểm và lý thuyết về quản trị học, quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh quan điểm chiến lược về nguồn nhân lực. Tập trung đi sâu nghiên cứu các lý thuyết về nhu cầu và động cơ thúc đẩy. Trong chương VIII: Ðộng cơ thúc đẩy: Các lý thuyết về nội dung động cơ thúc đẩy (lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố của Herzberg) đều cho rằng con người được thúc đẩy để thỏa mãn một loạt các nhu cầu. Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình (lý thuyết công bằng, lý thuyết kỳ vọng), giải thích những hành vi nhân viên lựa chọn để đáp ứng nhu cầu của mình. Lê Đình Lý (2010). Chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức cấp xã, nghiên cứu tại địa bàn tỉnh Nghệ An, Luận án
6 Tiến sĩ Khoa học quản lý, Trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội. Tác giả đã đóng góp nội dung về tạo động lực cho người lao động là cán bộ công chức cấp xã với những quan tâm tới những biện pháp kích thích về mặt vật chất như lương, thưởng, phúc lợi bên cạnh đó là những biện pháp kích thích về mặt tinh thần cho người lao động như tạo cơ hội thăng tiến phát triển bản thân; khen thưởng, đề bạt và công nhận những cống hiến trong công việc,… Nguyễn Bích Thảo (2015). Tạo động lực lao động tại khối cơ quan công ty TNHH nhà nước một thành viên thương mại và xuất nhập khẩu Viettel, Luận văn Thạc sĩ, Trường Đại học lao động - xã hội Hà Nội. Đề tài đã nêu ra được những lý luận cơ bản về nhu cầu của người lao động, động cơ thúc đẩy người lao động. Qua đó, đề tài cũng cho người đọc biết được các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc như: tạo động lực bằng yếu tố vật chất, bằng yếu tố tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, thăng tiến, thay đổi vị trí làm việc, công tác đào tạo... Thực trạng lao động tại công ty cho thấy được những ưu điểm chính như công tác tiền lương, khen thưởng, khuyến khích về tinh thần cho người lao động qua các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao; bên cạnh đó cũng còn những hạn chế tồn tại như công tác đánh giá thực hiện công việc còn chưa khách quan, công tác phân tích công việc và lộ trình thăng tiến cho người lao động. Dựa trên cơ hội, thách thức từ các đối thủ cạnh tranh cũng như mục tiêu, chiến lược của công ty mà người viết đã đề xuất các giải pháp thiết thực cũng dựa vào các công cụ đã trình bày được trong phần lý thuyết của đề tài.
7 CHƢƠNG 1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1. TỔNG QUAN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản a. Động cơ làm việc Theo Lê Thế Giới và cộng sự (2007) cho rằng: “Động cơ là những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định” [2, tr.201]. b. Động lực và tạo động lực làm việc Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012): “Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người” [1, tr.134]. Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009): “Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc”[4, tr.87]. 1.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc  Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực góp phần thỏa mãn các nhu cầu của người lao động, cả nhu cầu về vật chất và tinh thần. Khi có động lực làm việc, người lao động sẽ hăng say làm việc, cống hiến. Từ đó nâng cao hiệu quả công việc cũng như năng suất lao động.
8  Đối với tổ chức: Những chính sách tạo động lực tác động trực tiếp tới hành vi của người lao động cũng như ý thức của họ về việc hoàn thành tốt mục tiêu đề ra, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức.  Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân. 1.1.3. Một số học thuyết về động lực làm việc a. Học thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow (Abraham Maslow) b. Học thuyết hệ thống hai yếu tố (Frederick Herzberg) c. Học thuyết về sự kỳ vọng (Victor H.Vroom) d. Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams) e. Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner) 1.2. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.2.1. Xác định nhu cầu của ngƣời lao động 1.2.2. Các biện pháp kích thích tài chính  Xây dựng hệ thống lương và phụ cấp công bằng, đảm bảo tính kích thích cao  Lựa chọn các hình thức thưởng hợp lý nhằm kích thích người lao động phấn đấu nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức  Xây dựng và tổ chức thực hiện các chế độ phúc lợi hợp lý để tạo sự an tâm cho người lao động
9 1.2.3. Các biện pháp kích thích phi tài chính  Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp  Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc  Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc  Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động  Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động  Xây dựng văn hóa doanh nghiệp lành mạnh 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.3.1. Các nhân tố về bản thân ngƣời lao động 1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trƣờng bên trong tổ chức 1.4. KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA MỘT SỐ NƢỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM CHO CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI 1.4.1. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số nƣớc trên thế giới 1.4.2. Bài học kinh nghiệm cho Chi cục Quản lý thị trƣờng tỉnh Gia Lai
10 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƢỜNG TỈNH GIA LAI GIAI ĐOẠN 2013-2017 2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI 2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển của Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ 2.1.3. Cơ cấu tổ chức 2.1.4. Kết quả hoạt động của Chi cục Quản lý thị trƣờng tỉnh Gia Lai giai đoạn 2013-2017 2.1.5. Đặc điểm về lao động 2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI 2.2.1. Phƣơng pháp điều tra - Phương pháp điều tra số liệu sơ cấp: Điều tra, phỏng vấn các nhân viên làm việc trong Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai bằng bảng câu hỏi.  Số lượng phiếu khảo sát: Số lượng phiếu phát ra là 88 phiếu; số phiếu thu về được 30 phiếu do một số nhân viên phải đi công tác xa không kịp về trả lời phiếu; một số đang nghỉ phép dài hạn; một số ít ngại trả lời.  Xử lý dữ liệu: Thông tin sơ cấp được nhập, thống kê, xử lý số liệu trên máy tính bằng phần mềm excel.
11 2.2.2. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng các biện pháp kích thích tài chính a. Kích thích thông qua tiền lương, phụ cấp  Tiền lương: * Chính sách tiền lương: Các nhân viên Quản lý thị trường được trả lương theo ngạch bậc, được quy định theo chính sách tiền lương của Nhà nước. Lương trả cho nhân viên được trả theo thâm niên làm việc chứ không dựa vào năng lực, trình độ, khả năng làm việc và mức độ phức tạp của công việc mà họ đảm nhận. Vì vậy, bảng lương đã không thể hiện được vị trí và tầm quan trọng của mỗi người trong cơ quan. * Kết quả khảo sát tiền lương: Qua kết quả điều tra khảo sát tiền lương ta thấy mức tiền lương của Chi cục đã phần nào đáp ứng những nhu cầu thiết yếu của người lao động và phần lớn nhân viên đã gắn bó lâu dài với Chi cục nên mức lương ngày càng được tăng lên theo thâm niên làm việc. Tuy nhiên, một số ít nhân viên trong Chi cục vẫn chưa thực sự hài lòng về hệ thống tiền lương, mà cụ thể như tiền lương chưa đáp ứng được khoản chi phí sinh hoạt thường ngày của họ; chưa tương xứng với kết quả làm việc của họ và họ cảm thấy chưa được trả lương công bằng.  Phụ cấp: Hiện Chi cục có một số khoản phụ cấp như: Phụ cấp công vụ; phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp chức vụ; phụ cấp khu vực; phụ cấp
12 thâm niên vượt khung; phụ cấp ưu đãi ngành; phụ cấp đi lại; phụ cấp làm thêm giờ. Nhìn chung, chính sách phụ cấp mà Chi cục đang áp dụng tương đối tốt và đầy đủ, có tác dụng kích thích sự làm việc của nhân viên. b. Kích thích thông qua khen thưởng và phúc lợi  Khen thưởng: * Chính sách khen thưởng: Công tác khen thưởng cá nhân và tập thể được tổ chức bình xét mỗi năm một lần vào cuối năm, căn cứ vào kết quả hoàn thành các nhiệm vụ được giao và đăng ký danh hiệu thi đua của từng cá nhân, tập thể. * Kết quả khảo sát khen thưởng: Chính sách khuyến khích khen thưởng của chi cục đã không thu hút được sự quan tâm của nhân viên. Các phần thưởng chưa thực sự cuốn hút được nhân viên để họ có thể phấn đấu làm việc nỗ lực hết mình nhằm đạt được thành tích.  Phúc lợi: * Chính sách phúc lợi: Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai thực hiện cả hai loại phúc lợi là phúc lợi bắt buộc và phúc lợi tự nguyện * Kết quả khảo sát phúc lợi: Kết quả khảo sát phúc lợi cho thấy công tác này chưa thực sự thu hút được sự quan tâm của nhân viên; Chi cục cần thực hiện tốt hơn để nhân viên thực sự thấy hài lòng, tránh lãng phí.
13 2.2.3. Thực trạng tạo động lực làm việc bằng các biện pháp kích thích phi tài chính a. Công tác bố trí nhân lực * Chính sách bố trí nhân lực: Công tác bố trí nhân lực đã được lãnh đạo Chi cục quan tâm. Tuy nhiên, một số vị trí công việc vẫn chưa bố trí đúng người, đúng việc. * Đánh giá kết quả khảo sát: Theo số liệu khảo sát từ bảng hỏi ta có 6,67% nhân viên rất hài lòng; 83,33% nhân viên cho rằng họ hài lòng vì họ được bố trí công việc đúng người, đúng việc, 10% nhân viên không hài lòng với công việc họ đang đảm nhận vì công việc có tính chất lặp đi lặp lại. b. Công tác đánh giá thực hiện công việc * Chính sách đánh giá thực hiện công việc: Việc đánh giá thực hiện công việc được thực hiện vào cuối năm nhân viên tự nhận xét, đánh giá dựa trên nhiệm vụ và các chỉ tiêu được giao, lãnh đạo trực tiếp nhận xét, đánh giá nhân viên của mình, sau đó tổ chức họp Hội đồng để thẩm định, đánh giá lần cuối và thông qua kết quả. * Kết quả khảo sát đánh giá thực hiện công việc: Theo số liệu khảo sát, có tới 30,0% nhân viên không hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc; 3,33% nhân viên rất không hài lòng; 26,67% không có ý kiến; 23,33% hài lòng; 16,67% rất hài lòng. Con số 30,0% không hài lòng là con số khá lớn cho thấy công tác đánh giá thực hiện công việc của Chi cục chưa được tốt.
14 c. Cơ hội đào tạo và thăng tiến * Chính sách đào tạo và thăng tiến: Lãnh đạo chi cục thường xuyên quan tâm đến công tác quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên * Đánh giá thông qua kết quả khảo sát cơ hội đào tạo và thăng tiến: Đào tạo và phát triển được nhân viên rất hưởng ứng thể hiện ở phiếu khảo sát có tới 10,0% nhân viên rất hài lòng; 56,67% nhân viên hài lòng. Họ cho rằng sau khi được đào tạo về nó giúp ích rất nhiều cho họ trong quá trình thực hiện công việc. Một số lượng không nhỏ 13,33% nhân viên không hài lòng; không có ý kiến là 16,67% và rất không hài lòng là 3,33%; nhân viên cho rằng không có gì thay đổi trong quá trình thực hiện công việc trước và sau khi họ được đào tạo. d. Môi trường và điều kiện làm việc * Chính sách môi trường và điều kiện làm việc: Chi cục QLTT tỉnh Gia Lai có trụ sở khang trang, sạch đẹp, môi trường làm việc thân thiện, chế độ làm việc và nghỉ ngơi cho nhân viên cũng khá phù hợp với đặc thù công việc. * Kết quả khảo sát môi trường và điều kiện làm việc: Qua khảo sát có tới 63,33% cho là hài lòng về môi trường và điều kiện làm việc; 6,67% nhận xét là rất hài lòng; chỉ có 16,67% số nhân viên nhận xét là không hài lòng và 10% nhân viên không có ý kiến; không có nhân viên nào rất không hài lòng.
15 e. Văn hóa doanh nghiệp Hiện nay văn hóa doanh nghiệp tại Chi cục vẫn chưa được quan tâm. Trong số những nhân viên được hỏi rằng anh (chị) có hài lòng về văn hóa doanh nghiệp của Chi cục không, có tới 76,67 % không hài lòng, họ cho rằng họ không biết về văn hóa doanh nghiệp; 3,33% rất hài lòng và 10,0% hài lòng vì họ biết về văn hóa doanh nghiệp; còn lại 10,0% không có ý kiến. Điều này chứng tỏ văn hóa doanh nghiệp tại Chi cục vẫn chưa thực sự được hình thành. f. Mối quan hệ đồng nghiệp, bầu không khí làm việc  Mối quan hệ đồng nghiệp: * Chính sách mối quan hệ đồng nghiệp: Hiện nay, dù mối quan hệ có được cải thiện hơn do cũng có một vài sự góp ý từ các nhân viên nhưng chỉ là sự cải thiện rất ít. * Đánh giá kết quả khảo sát mối quan hệ đồng nghiệp: Kết quả khảo sát cho thấy mối quan hệ đồng nghiệp tại Chi cục chưa tốt; đa số nhân viên cho rằng đồng nghiệp của họ chưa được thân thiện, ít giúp đỡ lẫn nhau, họ khó chịu và ít thỏa mái, việc phối hợp giữa các đồng nghiệp chưa được tốt.  Bầu không khí làm việc: * Chính sách bầu không khí làm việc: Chi cục đang cố gắng tạo mọi điều kiện cho nhân viên của mình làm việc trong một môi trường ổn định, không bị chi phối bởi nhiều nguyên nhân khác nhau. * Kết quả khảo sát bầu không khí làm việc:
16 Kết quả khảo sát cho thấy 60,0% cho là hài lòng và 6,67% nhận xét là rất hài lòng về bầu không khí làm việc tại chi cục; chỉ có 20,0% số nhân viên nhận xét là không hài lòng và 13,33% nhân viên không có ý kiến; không có nhân viên nào rất không hài lòng. Chứng tỏ đa số nhân viên trong Chi cục cảm nhận bầu không khí làm việc tại Chi cục thoải mái, tạo hưng phấn làm việc cho họ. 2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CHI CỤC QLTT TỈNH GIA LAI 2.3.1. Ƣu điểm - Chế độ tiền lương, tiền thưởng tại Chi cục được trả theo đúng quy định của nhà nước đảm bảo quyền lợi cho nhân viên và giúp cho nhân viên yên tâm làm việc. - Công tác phụ cấp, phúc lợi được Chi cục thực hiện tốt; nhân viên đã nhận được những quyền lợi chính đáng mà họ có quyền được hưởng, ngoài việc quy định của nhà nước, Chi cục còn có những chính sách đối với nhân viên đã có công đóng góp cho sự phát triển của Chi cục. - Chi cục có một đội ngũ tập thể nhân viên gắn bó đoàn kết, biết hy sinh lợi ích trước mắt, cùng nhau giữ vững định hướng hoạt động và sẵn sàng cống hiến cho sự phát triển chung của toàn chi cục. - Công tác bố trí nhân lực đã được lãnh đạo Chi cục quan tâm, đa phần các nhân viên đều được bố trí đúng người, đúng việc, tạo điều kiện cho sự phát triển bản thân. - Công tác đào tạo và thăng tiến được Chi cục chú trọng và xem là nhiệm vụ hàng đầu cho sự phát triển. Hàng năm, Chi cục tổ
17 chức các chương trình đào tạo cho nhân viên tại Chi cục theo nhiều hình thức khác nhau. - Công đoàn Chi cục luôn phối hợp chặt chẽ với chính quyền cơ quan tổ chức thành công Đại hội cán bộ công nhân viên hàng năm nhằm động viên người lao động phát huy quyền làm chủ tập thể, tham gia xây dựng cơ quan ngày càng phát triển. - Mối quan hệ giữa các nhân viên trong Chi cục đang dần được cải thiện; bầu không khí làm việc tương đối thoải mái, tạo tâm lý hưng phấn cho mọi người trong quá trình làm việc; đối với những công việc đòi hỏi phải có sự phối kết hợp giữa các phòng, đội trong Chi cục với nhau thì họ sẵn sàng hỗ trợ và giúp đỡ lẫn nhau. 2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân - Chế độ lương mang nặng tính cào bằng, thực chất chỉ căn cứ vào trình độ đào tạo, thời gian công tác. Chưa có cơ chế lương ưu đãi đối với những nhân viên giỏi chuyên môn, nghiệp vụ những vị trí đòi hỏi trình độ chuyên môn, nghiệp cao, phức tạp, đóng góp trực tiếp vào thành quả của đơn vị. - Thời điểm diễn ra thành tích được khen thưởng và công nhận thành tích cách nhau quá xa, vì vậy các phần thưởng đó sẽ có ít tác dụng thúc đẩy hành vi tốt của người lao động, nó không tạo được động lực làm việc cho nhân viên. - Phần thưởng là các bằng khen, giấy khen cho các danh hiệu: anh hùng lao động, chiến sĩ thi đua, lao động tiên tiến… và đi kèm với các phần thưởng đó là một khoản tiền song nó chỉ mang tính hình
18 thức chứ nó không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên của Chi cục. - Ngoài ra, người trẻ trong Chi cục được giao rất nhiều công việc nhưng tiền thưởng lại bằng hoặc thấp hơn so với những người lớn tuổi (trên 40 tuổi) những người mà công việc của họ ít hơn rất nhiều. Điều này dẫn đến sự bất mãn ở nhân viên trẻ. - Công tác phân công, bố trí công việc còn bị chồng chéo, kiêm nhiệm, không theo năng lực, sở trường của nhân viên, ảnh hưởng đến thái độ, trách nhiệm của họ đối với công việc. - Việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc còn gặp nhiều khó khăn, lộn xộn và chưa tìm được biện pháp giải quyết gây nhiều khó khăn cho nhân viên trong quá trình làm việc. Chi cục chưa xây dựng tiêu chí đánh giá công việc một cách cụ thể nên đã căn cứ vào bằng cấp, thâm niên làm việc để trả lương là chưa hợp lý. - Tại Chi cục hiện nay, một số nhân viên thật sự có năng lực, trình độ chuyên môn giỏi. Họ được giao những công việc quan trọng, nhưng để có được cơ hội thăng tiến thì ngoài năng lực, họ phải biết sử dụng mối quan hệ. - Môi trường và điều kiện làm việc vẫn còn hạn chế. Đối với chức danh lãnh đạo như Trưởng phòng, Đội trưởng thì vẫn chưa được trang bị phòng làm việc riêng. - Văn hóa doanh nghiệp vẫn chưa được hình thành hoàn toàn và thể hiện một cách rõ rệt, chưa tạo nên nét đặc trưng. - Mối quan hệ đồng nghiệp chỉ dừng lại ở mức cấp trên và cấp dưới, chưa có sự quan tâm lẫn nhau.