Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược marketing tại Công ty TNHH Dakman Việt Nam

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:26

Thêm vào BST

Báo xấu

9
lượt xem 2
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Luận văn "Hoạch định chiến lược marketing tại Công ty TNHH Dakman Việt Nam" hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược Marketing và tình hình thực tế tại Công ty, đề tài sẽ phân tích môi trường và các đặc điểm riêng của thị trường cà phê cũng như điểm mạnh, điểm yếu, những cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh của công ty; từ những phân tích trên có thể xây dựng chiến lược marketing của Công ty trong giai đoạn 2015-2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định chiến lược marketing tại Công ty TNHH Dakman Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG NGUYỄN ANH DŨNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH DAKMAN VIỆT NAM Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60.34.05 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng - Năm 2014
Công trình được hoàn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: GS.TS. Trƣơng Bá Thanh Phản biện 1: TS. Nguyễn Hiệp Phản biện 2: TS. Đỗ Thị Thanh Vinh Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Quản Trị Kinh Doanh họp tại Đà Nẵng vào ngày 02 tháng 03 năm 2014. Có thể tìm hiểu Luận văn tại: - Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện Trường Đại học kinh tế, Đại học Đà Nẵng
1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Xuất khẩu nông sản nói chung và xuất khẩu cà phê nói riêng là một trong những ngành đem lại nguồn ngoại tệ lớn cho nền kinh tế đất nước. Đây là một ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam, giúp thúc đẩy phát triển nền kinh tế, giải quyết vấn đề việc làm, giảm gánh nặng cho xã hội vv… Để có thể đứng vững và phát triển trong môi trường đầy hấp dẫn này, các nhà đầu tư không chỉ tính toán về chiến lược kinh doanh, tính toán cẩn trọng về đầu tư công nghệ chế biến, kỹ thuật chế biến cà phê mà rất cần chiến lược Marketing. Công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH) DakMan Việt Nam hoạt động kinh doanh thu mua, sơ chế và xuất khẩu cà phê nhân, Công ty TNHH DakMan Việt Nam (Công ty) có mạng lưới thu mua cà phê nhân trên địa bàn tỉnh Đaklak, Đak Nông, Gia Lai và Lâm Đồng, Công ty bắt đầu tham gia vào thị trường cà phê từ năm 1996. Hiện nay Công ty đã có hàng trăm nhà cung cấp và hơn 50 khách hàng trên thị trường thế giới. Công ty đã nắm bắt được thị hiếu và nhu cầu của thị trường nước ngoài và đã phát triển chiến lược xuất khẩu cà phê có chứng nhận như: cà phê 4C, cà phê Rainforest Alliance (RFA), cà phê UTZ, cà phê Fairtrade. Để làm được như vậy Công ty đã thực hiện quy trình kết hợp 4 nhà: nhà nước, nhà doanh nghiệp, nhà khoa học và nhà nông. Tuy nhiên, các chính sách Marketing của Công ty chỉ mang tính đối phó với diễn biến của thị trường. Do đó Công ty rất cần có chiến lược Marketing cụ thể cho giai đoạn 2015- 2020.
2 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược Marketing và tình hình thực tế tại Công ty, đề tài sẽ phân tích môi trường và các đặc điểm riêng của thị trường cà phê cũng như điểm mạnh, đểm yếu, những cơ hội và thách thức trong hoạt động kinh doanh của công ty. - Từ những phân tích trên có thể xây dựng chiến lược Marketing của Công ty trong giai đoạn 2015-2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Đề tài đề cập đến việc nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định chiến lược Marketing tại Công ty TNHH DakMan Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu: Hệ thống thực trạng chiến lược Marketing và hoạt động Marketing thời kỳ 2010-2012, định hướng cho giai đoạn 2015-2020. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu - Phương pháp luận: Duy vật biện chứng và duy vật lịch sử. - Phương pháp thống kê, tổng hợp so sánh, phân tích, chuyên gia vv… và trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu của các tổ nghiên cứu R&D, khảo sát số liệu của Công ty TNHH DakMan Việt Nam. 5. Bố cục của đề tài Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, Đề tài gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược Marketing trong doanh nghiệp; Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược Marketing tại Công ty TNHH DakMan Việt Nam; Chương 3: Hoạch định chiến lược Marketing tại Công ty TNHH DakMan Việt Nam.
3 CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. CHIẾN LƢỢC MARKETING 1.1.1. Khái niệm Marketing Hiện tại trên thế giới có rất nhiều trường phái nghiên cứu về Marketing như Marketing giao dịch (Transactional Marketing), Marketing thương hiệu (Brand Marketing), Marketing quan hệ (Relationship Marketing) và Marketing giá trị (Value based Marketing), mỗi trường phái có thể đưa ra định nghĩa về Marketing khác nhau tuy nhiên hầu hết các trường phái đều thống nhất ở quan điểm Marketing là thỏa mãn nhu cầu khách hàng. 1.1.2. Khái niệm chiến lƣợc Marketing Chiến lược Marketing là logic về Marketing mà thông qua đó công ty hy vọng có thể tạo ra giá trị cho khách hàng và đạt được mối quan hệ khách hàng có hiệu quả kinh tế. 1.1.3. Bản chất chiến lƣợc Marketing Bản chất của chiến lược Marketing là cách thức doanh nghiệp khai thác và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, các công cụ cạnh tranh hiện có vv … đồng thời xem xét các yếu tố tác động. 1.1.4. Vai trò chiến lƣợc Marketing Chiến lược Marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động Marketing của một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể, thích hợp, nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu Marketing của mình.
4 1.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING 1.2.1. Nghiên cứu môi trƣờng Marketing a. Phân tích môi trường vĩ mô Các yếu tố của môi trường vĩ mô sẽ mang lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và đe dọa. Vì vậy, qua việc đánh giá các yếu tố khách quan của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp sẽ dự báo và chủ động đối phó với diễn biến thị trường. Sử dụng công cụ PEST để phân tích môi trường vĩ mô b. Phân tích môi trường ngành (vi mô) Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố có quan hệ trực tiếp đến hoạt động Marketing của công ty và ảnh hưởng đến khả năng phục vụ khách hàng. Đó là các nhà cung ứng, những người môi giới, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, các công chúng trực tiếp. Khác với môi trường vĩ mô, doanh nghiệp có thể tác động đến môi trường vi mô thông qua các chính sách, chiến lược kinh doanh của mình. 1.2.2. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc Marketing a. Nhiệm vụ chiến lược Marketing Ở mỗi cấp quản trị, nhiệm vụ của doanh nghiệp phải được thể hiện cụ thể bằng các mục tiêu kinh doanh và chiến lược Marketing đó là: + Tăng lợi nhuận bằng cách gia tăng doanh số hoặc giảm chi phí sản xuất hoặc cả hai. Để tăng sản lượng có thể tăng tỷ phần thị trường hiện tại hoặc tăng cường khả năng thâm nhập các thị trường mới; + Giành vị thế cạnh tranh bằng cách đạt mức tăng trưởng cao về doanh số, sản lượng, lợi nhuận; + An toàn trong kinh doanh, cũng cố những lĩnh vực ưu thế và ổn định, mạnh dạn mạo hiểm khi thời cơ đến. Chủ động phòng chống rủi ro và hiểm họa.
5 b. Mục tiêu chiến lược Marketing + Mục tiêu tăng trưởng + Mục tiêu cạnh tranh + Mục tiêu an toàn 1.2.3. Phân đoạn và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu. a. Phân đoạn thị trường “Phân đoạn thị trường là một tiến trình đặt khách hàng của một thị trường/ sản phẩm vào các nhóm mà các thành viên của mỗi phân đoạn có đáp ứng tương tự nhau đối với một chiến lược định vị cụ thể”. b. Đánh giá các đoạn thị trường Đánh giá các đoạn thị trường là nhằm để xác định được mức độ hấp dẫn của mỗi phân đoạn thị trường đối với việc thực hiện mục tiêu của công ty. Để đánh giá các đoạn thị trường ta có thể sử dụng 03 tiêu chuẩn cơ bản sau đây: b.1. Quy mô và sự tăng trưởng (Thị phần, mức tăng trưởng) b.2. Độ hấp dẫn của thị trường b.3. Các mục tiêu và khả năng của công ty c. Lựa chọn thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu, mong muốn mà công ty có thể đáp ứng và có lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. 1.2.4 Định vị sản phẩm “Định vị sản phẩm (product positioning) trên thị trường là thiết kế một sản phẩm có những đặc tính khác biệt so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo cho sản phẩm một hình ảnh riêng trong con mắt khách hàng”. + Định vị sản phẩm dựa vào những đặc tính của sản phẩm + Định vị sản phẩm thông qua hình ảnh về khách hàng
6 + Định vị theo đối thủ cạnh tranh + Định vị theo chất lượng, giá cả 1.2.5. Xây dựng các chiến lƣợc Marketing hỗn hợp Việc lựa chọn chiến lược Marketing hỗn hợp có hai xu hướng sau: - Công ty áp dụng cùng hệ thống Marketing hỗn hợp đã được tiêu chuẩn cho mọi thị trường, chiến lược này sẽ giúp cho công ty giảm nhiều chi phí Marketing; - Công ty áp dụng Marketing hỗn hợp khác biệt hóa cho các thị trường khác nhau, công ty phải chịu chi phí lớn hơn nhưng chiến lược Marketing của công ty sẽ phù hợp với các thị trường khác nhau và kết quả là công ty có thể giành thêm được khách hàng, thu được lợi nhuận cao hơn. a. Chiến lược sản phẩm Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của Marketing mix. Chiến lược sản phẩm đòi hỏi phải đưa ra những quyết định hài hòa về danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, bao bì và cách gắn nhãn mác. b. Chiến lược về giá “Nhìn từ góc độ kinh doanh thì giá cả là yếu tố duy nhất trong Marketing mix tạo ra doanh thu, các yếu tố khác đóng góp vào chi phí và tạo ra giá thành” . c. Chiến lược phân phối Trong Marketing “phân phối được hiểu là tất cả những hoạt động nhằm cung ứng đúng hàng hóa cho đúng đối tượng khách hàng, tại đúng nới, đúng thời điểm và đúng mức giá mà họ mong muốn”. Phân loại chiến lược phân phối c.1.Căn cứ vào mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu thụ., c.2. Căn cứ vào mối liên hệ doanh nghiệp và người tiêu dùng.
7 d. Chính sách truyền thông cổ động Chiến lược cổ động truyền thông sản phẩm là chiến lược sử dụng kỹ thuật truyền thông bán hàng nhằm mục đích để cung cầu về sản phẩm hàng hóa hay dịch vụ nào đó gặp nhau. Hệ thống các công cụ cổ động thường có 5 công cụ sau: d.1. Quảng cáo (advertising) d.2. Khuyến mãi(Sale promotion) d.3. Bán hàng cá nhân (Personal selling) d.4. Marketing trực tiếp (Direct Marketing) d.5. Quan hệ công chúng (Public relations) 1.2.6. Ngân sách Marketing Thước đo chi tiêu Marketing thường được dùng là tỷ lệ phần trăm chi tiêu Marketing trên tổng doanh thu của doanh nghiệp. Đây là cách tiếp cận từ trên xuống. Tỷ lệ phần trăm này giao động phụ thuộc vào loại hình sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp: sản phẩm công nghiệp, hàng tiêu dùng, dịch vụ chuyên nghiệp hay sản phẩm khác. Hơn thế tỷ lệ này cũng thay đổi theo từng nhóm ngành. 1.2.7. Kiểm tra hoạt động Marketing Một kế hoạch Marketing dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong quá trình thực hiện vẫn có thể nảy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận Marketing phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động Marketing. Các hệ thống kiểm tra Marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động Marketing nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt được mục tiêu với hiệu quả cao.
8 CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH DAKMAN VIỆT NAM 2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH DAKMAN VIỆT NAM 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty TNHH DakMan Việt Nam (Công ty) là Công ty liên doanh giữa Công Ty TNHH ED&FMan Holding BV Viet Nam có trụ sở tại Hà Lan với Công ty TNHH Một thành viên xuất nhập khẩu 2/9 Daklak. Công ty được thành lập từ tháng 6 năm 1995 với tên gọi là Công Ty Liên Doanh Chế Biến Cà Phê Xuất Khẩu Man Buôn Ma Thuột. Công ty chính thức được đổi tên thành Công ty TNHH DakMan Việt Nam từ tháng 8 năm 2011, theo Giấy chứng nhận đầu tư số 401025000130 được Ủy Ban Nhân Dân Tỉnh Daklak cấp ngày 16 tháng 08 năm 2011. Công ty có 02 chi nhánh và 02 văn phòng đại diện. Tên Tiếng Việt: Công Ty TNHH DakMan Việt Nam Trụ sở chính và nhà xưởng: Km 07, Quốc lộ 26, Thành phố Buôn Ma Thuột, Tỉnh Daklak, Việt Nam. Điện thoại: +84 500 3823518; Fax: +84 500 3823384 Email:infor@dakmancoffee.com; Website:www.dakmancoffee.com Ngành nghề kinh doanh: Thu mua, sơ chế và xuất khẩu cà phê nhân. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Cơ cấu tổ chức của Công ty: Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Phòng kinh doanh, Phòng kế toán, bộ phận nhân sự, Phòng sản xuất.
9 2.1.3. Tình hình sử dụng các nguồn lực của Công ty a. Nguồn nhân lực Nguồn lực con người luôn là nguồn lực quan trọng đối với bất kì một doanh nghiệp nào, nhất là các doanh nghiệp lớn vì chính con người, chứ không phải là máy móc, thiết bị hay công nghệ là người thực thi chiến lược, dẫn dắt sự phát triển của công ty. Do đó có thể nói nguồn nhân lực là tài sản đáng giá nhất trong tài sản doanh nghiệp. b. Tình hình sử dụng mặt bằng, máy móc thiết bị và công nghệ. - Mặt bằng: Công ty có tổng diện tích sử dụng là 17.340 m2 có đủ diện tích kho bãi. - Máy móc thiết bị: Công ty có 02 dây chuyền sản xuất, Công suất thiết kế của 02 dây chuyền sản xuất là 60.000 tấn cà phê nhân / năm. c. Nguồn lực tài chính Công ty TNHH DakMan Việt Nam bắt đầu tham gia vào thị trường xuất khẩu cà phê Việt Nam từ năm 1996 với sự hỗ trợ tài chính từ phía nước ngoài – Tập đoàn ED&FMan nên Công ty chỉ vay vốn lưu động từ công ty mẹ. d. Thương hiệu của Công ty Sau gần 20 năm hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu cà phê nhân, thương hiệu của Công ty ngày càng được khách hàng biết đến và có ấn tương tốt về thương hiệu của Công ty với slogan “Right quality, right vessel” có thể dịch là “Bán hàng đúng chất lượng, giao hàng đúng nơi và đúng thời gian”.
10 2.2. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY GIAI ĐOẠN 2010-2012 2.2.1. Tình hình các mặt hàng sản xuất của Công ty Công ty sản xuất kinh doanh các loại cà phê như: Cà phê loại 1; cà phê loại 2; cà phê 4C; cà phê UTZ; cà phê RFA và cà phê fair trade. 2.2.3. Một số thành tựu đạt đƣợc Trong gần 20 năm qua Công ty đã có những cố gắng vượt bật ngoài việc chính là nhiệm vụ sản xuất kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận và đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động, phúc lợi cho người lao động Công ty còn đóng góp một phần không nhỏ đến xã hội và cộng đồng. 2.3.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI CÔNG TY 2.3.1. Môi trƣờng Marketing a. Tình hình sản xuất và xuất khẩu cà phê trên thế giới. Việt Nam là nước hiện đứng đầu thế giới về sản xuất cà phê vối (Robusta) với diện tích khoảng 540.000 ha, đứng thứ 2 thế giới về xuất khẩu cà phê, sản lượng hàng năm khoảng 1,2 triệu tấn. Qua phân tích số liệu bán hàng của Công ty trong năm 2012, Công ty có một số thị trường mục tiêu ở các nước như: Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức, Ý …vv. Tác giả sẽ đi sâu vào nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố nhân khẩu học của 4 nước trên. Qua nghiên cứu các chỉ số kinh tế tại 4 nước: Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức, Ý là thị trường mục tiêu của Công ty. Thị trường 4 nước này có nền kinh tế phát triển ổn định, tạo cơ hội tốt cho Chiến lược Marketing của Công ty trong tương lai.
11 Môi trường chính trị pháp luật: Tại các nước Công ty có khách hàng mục tiêu như: Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức, Ý, môi trường chính trị pháp luật ổn định, chính phủ các nước đó quan tâm đến việc phát triển kinh tế và đời sống người dân tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu cà phê của Công ty TNHH DakMan Việt Nam đến các nước này. b. Nhà cung cấp Việc cung cấp cà phê nguyên liệu đầu vào của Công ty vô cùng quan trọng. Thấy được vấn đề này nên từ khi thành lập đến nay Tổng giám đốc Công ty luôn xem trọng vấn đề nhà cung cấp và đã chỉ đạo phòng mua hàng xuất nhập khẩu luôn phát triển nhà cung cấp, bên cạnh đó Công ty còn thiết lập được mối quan hệ tốt với người trực tiếp trồng cà phê như hợp tác xã, tổ hợp tác, liên minh sản xuất cà phê, để có được các nguồn cung bền vững và chất lượng cà phê tốt làm tiền đề nâng cao số lượng cà phê có chứng nhận. c. Các đối thủ cạnh tranh. Hiện tại ngoài các đối thủ cạnh tranh trong nước có quy mô lớn như: Tập đoàn Intimex, Công ty Simexco, Công ty Timex, Công ty Olam Việt Nam, Công ty Amajaro Việt Nam vv… Công ty TNHH DakMan Việt Nam đứng vị trí thứ 12 trong top 20 các nhà xuất khẩu cà phê Việt Nam vụ mùa 2011 và vụ mùa 2012. 2.3.2. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng tại Công ty. Việc nghiên cứu thị trường của Công ty kết hợp việc nghiên cứu tại bàn thông qua các kênh thông tin như website, tin tức trên mạng internet, báo cáo tài chính của khách hàng và thông tin quan trọng nhất là thông tin của công ty mẹ cung cấp. Qua đó tại Công ty khách hàng được phân chia thành 02 loại là: khách hàng có CPR (counter party risk) và khách hàng không có CPR.
12 a. Lựa chọn thị trường mục tiêu Thị trường mục tiêu của Công ty chủ yếu là khách hàng có CPR và khách hàng là các công ty chị em ở châu âu như: Thụy Sỹ, Đức, Ý và châu á như: Nhật Bản. Qua các đợt thăm dò thị trường tiềm năng Công ty đã từng bước mở rộng thị trường tại các nước như: Hàn quốc, Trung Quốc, Úc, vv... b. Định vị sản phẩm cà phê nhân của Công ty Trong đoạn thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty là các khách hàng có CPR dựa trên Slogan mà công ty đang thực hiện đó là “Right quality, Right vessel” có thể dịch là “Bán hàng đúng chất lượng, giao hàng đúng nơi và đúng thời gian” đồng thời Công ty còn dựa vào các tiêu chí chủ yếu đó là: Chất lượng cao, chất lượng ổn định, sản phẩm uy tín có thể truy nguyên nguồn gốc. 2.3.3. Chiến lƣợc Marketing – Mix a. Chiến lược sản phẩm - Chính sách chủng loại và quy cách: Sản phẩm cà phê nhân của Công ty có các loại chủ yếu: Cà phê nhân loại 1, Cà phê nhân loại 2, Cà phê nhân 4C, Cà phê nhân RFA, Cà phê nhân UTZ, Cà phê nhân Fair trade. -Chính sách chất lượng: Mẫu cà phê khi trước khi nhập kho cần kiểm tra kỹ về mùi, vị; bộ phận Kiểm tra chất lượng phải thử nếm sản phẩm cà phê nếu thấy cần thiết sau khi đã kiểm tra về mùi, vị. -Chính sách mẫu mã bao bì: Hiện tại Công ty thực hiện đóng bao cho sản phẩm của mình bằng bao đay loại 60kg. Sản phẩm bao cà phê nhân của Công ty có ghi rõ loại cà phê đồng thời có in logo của Công ty có hình con voi màu xanh dương tượng trưng cho sản phẩm của núi rừng tây nguyên.
13 b. Chiến lược giá Công ty dựa vào chi phí để tính giá bán cụ thể: Giá mua cà phê nguyên liệu tại Việt Nam dựa theo giá của thị trường Liffe cho sản phẩm cà phê nhân Robusta tại từng thời điểm, giá được quy ra giá mua tại cổng nhà máy (giá Liffe trừ đi chi phí chế biến, chi phí vận chuyển về Thành phố Hồ Chí Minh, chi phí xuất khẩu tới kho của Liffe tại Anh hoặc tới nơi khách hàng yêu cầu) sau đó sẽ tính được chênh lệch giá (Differential) giữa giá Liffe với sản phẩm cà phê loại 1, cà phê loại 2, cà phê 4C, cà phê UTZ, cà phê fair trade. Công ty đang áp dụng hai chính sách giá bán cà phê nhân: -Chính sách giá bán theo giá hiện tại giao ngay (outright): Giá bán căn cứ vào giá Liffe cộng (+) phần chênh lệch giá (Differential) theo từng loại chất lượng sản phẩm. Phần chênh lệch này có thể là số âm hoặc số dương tùy theo chất lượng từng loại sản phẩm. Giá Liffe được fix ngay tại thời điểm bán. -Chính sách giá bán Differential: Giá bán căn cứ vào chất lượng của từng loại sản phẩm và giá mua vào tại thị trường Việt Nam. Giá bán căn cứ vào giá Liffe cộng (+) phần chênh lệch giá (Differential) theo từng loại chất lượng sản phẩm nhưng giá Liffe được thả nổi, Công ty cho khách hàng tự fix giá hay Công ty fix giá giúp khách hàng. c. Chiến lược phân phối Sản phẩm của Công ty chủ yếu là để xuất khẩu khoảng 97%, Công ty chỉ bán trực tiếp cho một số khách hàng nội địa 3%. Hiện tại Công ty chỉ sử dụng kênh phân phối trực tiếp cho các nhà rang xay hay các công ty thương mại trên thế giới. d. Chiến lược truyền thông cổ động Ngoài những quảng cáo đã có sẵn như bao bì sản phẩm, các tài liệu giới thiệu về Công ty như brochure, logo Công ty trên phương tiện
14 vận chuyển hay bảng hiệu tại các đại lý thu mua cho Công ty. Đặc biệt Công ty tham gia vào tất cả các Lễ hội Cà phê Buôn Ma Thuột. 2.3.4. Đánh giá tình hình hoạch định chiến lƣợc Marketing của Công ty trong thời gian qua. a. Những thành tựu đạt được -Thương hiệu “DakMan” là thương hiệu có uy tín trên thị trường cà phê thế giới và cũng là một nơi uy tín đối với các nhà cung cấp trong nước. -Chất lượng cà phê DakMan được khách hàng tin tưởng, ngày càng khẳng định thương hiệu DakMan trong ngành cà phê Việt Nam. -Quy trình phân phối của Công ty đã đáp ứng được nhu cầu của thị trường. -Việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty diễn ra tốt đã làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty được ổn định và phát triển, ảnh hưởng tốt đến đời sống xã hội, tạo được công ăn việc làm cho hơn 150 lao động. b.Những hạn chế cần khắc phục -Công ty chưa thực hiện hoạt động nghiên cứu Marketing do đó các chính sách Marketing của công ty thường bị động, mang tính đối phó với những thay đổi của thị trường. -Chính sách giá còn cứng nhắc, kém năng động. Công ty đang duy trì chính sách định giá theo giá thành sản phẩm. Do định phí của Công ty còn lớn dẫn đến giá thành còn cao, Công ty nên có chính sách gia tăng sản lượng để giảm định phí cho từng sản phẩm và giảm giá thành sản phẩm thì giá bán của Công ty mới có thể cạnh tranh được.
15 CHƢƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING TẠI CÔNG TY TNHH DAKMAN VIỆT NAM 3.1. DỰ BÁO MÔI TRƢỜNG MARKETING 3.1.1. Môi trƣờng vĩ mô a. Môi trường văn hóa xã hội Qua phân tích số liệu bán hàng của Công ty trong năm 2012, Công ty có một số thị trường mục tiêu ở các nước như: Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức, Ý …vv. Tác giả sẽ đi sâu vào nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố nhân khẩu học của 4 nước trên. b. Môi trường kinh tế Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng ổn định hay suy thoái tại những nước là thị trường mục tiêu của Công ty là Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức, Ý. Hiện tại những thị trường này có nền kinh tế ổn định nên không ảnh hưởng gì đến hoạt động kinh doanh của Công ty. c. Môi trường chính trị pháp luật. Tại các nước Công ty có khách hàng mục tiêu như: Thụy Sỹ, Nhật Bản, Đức, Ý, môi trường chính trị pháp luật ổn định, chính phủ các nước đó quan tâm đến việc phát triển kinh tế và đời sống người dân tạo điều kiện thuận lợi cho việc xuất khẩu cà phê của Công ty TNHH DakMan Việt Nam đến các nước này. d. Môi trường tự nhiên và công nghệ Công ty đóng chân trên địa bàn thành phố Buôn Ma thuột nơi được mệnh danh là thủ phủ của cà phê với diện tích cà phê tỉnh Đăklăk khoảng hơn 200.000 hecta và gần hai tỉnh Lâm Đồng và Đắk Nông có diện tích cà phê khoảng 145.000 hecta và 116.000 hecta.
16 Công ty là liên doanh chế biến cà phê đầu tiên tại tỉnh Đaklak và cũng là liên doanh chế biến cà phê đầu tiên tại Việt Nam nên Công ty có điều kiện tiếp cận một số máy móc chế biến cà phê hiện đại ngoại nhập từ đối tác nước ngoài. 3.1.2. Môi trƣờng ngành cà phê nhân a. Thị trường cà phê trên thế giới Nhu cầu cà phê trên thị trường thế giới không ngừng tăng trong năm qua bởi cà phê ngày càng trở thành đồ uống phổ biến ở khắp các thị trường, đặc biệt là từ những nước sản xuất như Brazil có thể sẽ vượt Mỹ trở thành nước tiêu thụ cà phê số 1 thế giới sau 2 năm nữa. b. Phân tích 5 lực lượng cạnh tranh b.1.Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Ngành cà phê nhân là một ngành khá hấp dẫn nên một số công ty kinh doanh nông sản có thể gia nhập ngành dễ dàng, hơn nữa rào cản rời ngành không lớn do chi phí đầu tư tài sản cố định dây chuyền chế biến cà phê nhân không lớn. b.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Công Ty TNHH DakMan Việt Nam là một nhà xuất khẩu cà phê nhân tại Việt Nam nên đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là các nhà xuất khẩu cà phê nhân tại Việt Nam và các nhà xuất khẩu cà phê nhân của các nước như Brazil, Indonesia, Ivory Coast (Bờ biển Ngà) vv… b.3. Năng lực thương lượng của người mua Đối với ngành cà phê năng lực thương lượng của người mua là tương đối lớn và phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng cà phê và giá. Năng lực thương lượng của người mua có thể xảy ra cạnh tranh quốc tế và nội địa.
17 b.4. Năng lực thương lượng của nhà cung ứng Tại Việt Nam Công ty TNHH DakMan Việt Nam phải cạnh tranh với rất nhiều nhà xuất khẩu cà phê Việt Nam và cạnh tranh gay gắt với khoảng top 20 nhà xuất khẩu cà phê tại Việt Nam b.5. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế đối với mặt hàng cà phê nhân là không lớn. Người tiêu dùng cà phê khó có thể bỏ thói quen uống cà phê để uống các sản phẩm khác như trà, cacao vv… 3.2. MỤC TIÊU CHIẾN LƢỢC MARKETING CỦA CÔNG TY TNHH DAKMAN VIỆT NAM CHO GIAI ĐOẠN 2015-2020 3.2.1. Mục tiêu và phạm vi kinh doanh a. Mục tiêu kinh doanh Căn cứ vào vị thế và tiềm lực hiện có, nhận ra những thách thức và rủi ro của ngành cà phê nhân Công ty TNHH DakMan Việt Nam đề ra mục tiêu kinh doanh như sau: -Duy trì nguồn cung cà phê nguyên liệu hiện có đối với các nhà cung cấp uy tín; -Phát triển thêm nguồn cung cà phê nguyên liệu có chứng nhận, hàng năm Công ty cần có một kế hoạch cụ thể về việc phát triển vùng nguyên liệu, giao cho bộ phận R&D khảo sát thực địa và lên kế hoạch trình Ban giám đốc phê duyệt và triển khai thực hiện; -Tối ưu hóa lợi nhuận thông qua đầu tư công nghệ hữu hiệu, đẩy mạnh tiêu thụ, nâng cao sản lượng lên 50.000 tấn/ năm vào năm 2015 và 60.000 tấn/ năm từ 2016 trở đi để giảm chi phí đầu tấn và giảm giá thành sản phẩm, nâng cao kinh nghiệm và kiến thức cho nguồn nhân lực của Công ty; -Giữ vững uy tín về chất lượng sản phẩm, có trách nhiệm với cộng đồng và xã hội thông qua việc Công ty sẽ tài trợ hoặc tìm
18 nguồn tài trợ nhân đạo từ nước ngoài để tài trợ cho người nghèo tại vùng nguyên liệu. b. Phạm vi kinh doanh - Cần thâm nhập thị trường châu Á như Trung Quốc, Hàn Quốc, Myanmar vv… đây là thị trường còn bỏ ngỏ trong một thời gian dài. - Cũng cố các khách hàng mục tiêu đồng thời phát triển thêm các khách hàng nhỏ lẻ khác trên toàn thế giới đặc biệt là khách hàng Châu Á. - Áp dụng thương mại điện tử (e-commerce) trong việc bán hàng của Công ty. 3.2.2. Mục tiêu Marketing Mục tiêu Marketing được đặt ra xuất phát từ mục tiêu kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2015-2020 cụ thể như sau: -Tập trung mọi nguồn lực với mục tiêu khắc họa được hình ảnh thương hiệu Công ty TNHH DakMan Việt Nam trong tâm trí khách hàng được thể hiện qua slogan “Your vessel your quality your call ” có thể dịch là “Công ty chúng tôi cam kết thực hiện theo yêu cầu của bạn, giao hàng đúng chất lượng, đúng thời gian mà bạn yêu cầu”. -Duy trì hình ảnh thương hiệu DakMan có uy tín cả trong và ngoài nước, có trách nhiệm với cộng đồng thể hiện qua việc tài trợ thêm cho giáo dục mầm non tại tỉnh nhà. -Về thị phần: Áp dụng thương mại điện tử Công ty sẽ tăng sản lượng xuất khẩu và doanh thu lên 150%. -Về chất lượng: Công ty tiếp tục nâng cao năng lực sản xuất cà phê chất lượng cao, đồng thời nâng cao quản trị sản xuất cụ thể là quản trị hao hụt trong chế biến cà phê nhân.