Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định nguồn nhân lực tại Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:24

Thêm vào BST

Báo xấu

2
lượt xem 1
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đề tài "Hoạch định nguồn nhân lực tại Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy" nghiên cứu nhằm hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy; đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy; từ đó, tổ chức hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy trong thời gian tới.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Hoạch định nguồn nhân lực tại Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy

1 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam - VinaSoy là doanh nghiệp đầu tiên và duy nhất tại Việt Nam chuyên về sữa đậu nành. VinaSoy đang dẫn đầu thị phần sữa đậu nành bao bì giấy của cả nước và là Nhà máy sữa đậu nành có công suất lớn nhất Việt Nam. Tuy nhiên, hiện nay việc kinh doanh của nhà máy cũng còn gặp những khó khăn nhất định, do trên thị trường có nhiều đối thủ cạnh tranh như Vinamilk, Tân Hiệp Phát… Bên cạnh đó, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thực tế tại nhà máy, tác giả nhận thấy công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy Vinasoy chưa phát huy được đầy đủ vai trò của mình, chưa mang lại hiệu quả cho đơn vị về quản lý và khai thác kinh doanh. Thực hiện đề tài “Hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy” hy vọng sẽ góp phần để Vinasoy có được đội ngũ lao động phù hợp, để đáp ứng được yêu cầu hiện nay. 2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài Hệ thống hoá các vấn đề lý luận liên quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy. Từ đó, tổ chức hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy trong thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam -Vinasoy tỉnh Quảng Ngãi. - Phạm vi nghiên cứu: + Về nội dung nghiên cứu: nghiên cứu một số nội dung về
2 công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy tại tỉnh Quảng Ngãi. + Về không gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại nhà máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy. + Về thời gian: Khoảng thời gian được nghiên cứu để phân tích thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy từ 2009 đến năm 2011. Thời gian để Hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy trong thời gian tới là năm 2012. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn sử dụng các phương pháp: - Phương pháp duy vật biện chứng - Phương pháp duy vật lịch sử - Phương pháp phân tích thống kê - Các phương pháp khác... 5. Bố cục luận văn Ngoài phần mục lục, mở đầu, danh mục các biểu, danh mục các sơ đồ và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được chia làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực tại nha máy Sữa đậu nành Vinasoy. Chương 3: Hoạch định nguồn nhân lực tại nhà máy Sữa đậu nành Vinasoy.
3 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm và nội dung quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực 1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1.1.3. Nội dung chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động: Hoạch định nguồn nhân lực, Phân tích vai trò và thiết kế công việc, Tuyển mộ và tuyển chọn, Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, Đánh giá thành tích, Thù lao. 1.2. Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực 1.2.1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động, sau đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với đúng các kỹ năng vào đúng nơi, đúng lúc. Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó 1.2.2. Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực 1.2.3. Thời gian hoạch định Thông thường tổ chức tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mỗi năm một lần, nhưng tùy thuộc vào mục đích hoạch định và giai đoạn phát triển của tổ chức, có thể là hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn, hoạch định dài hạn. 1.2.4. Cơ sở của hoạch định nguồn nhân lực 1.2.4.1. Kế hoạch sản xuất kinh doanh
4 Để hoạch định nguồn nhân lực thì doanh nghiệp phải dựa trên việc hoạch định sản xuất kinh doanh. Hoạch định sản xuất là quá trình xác định nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp. Tùy thuộc vào độ dài thời gian, người ta chia hoạch định sản xuất kinh doanh ra làm 3 loại: dài hạn, ngắn hạn và trung hạn. 1.2.4.2. Phân tích công việc Phân tích công việc là cơ sở để thực hiện tất cả các chức năng về nhân sự trong doanh nghiệp. Bản phân tích công việc bao gồm hai phần: Bản mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. 1.2.4.3. Đánh giá thực hiện công việc Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong sự so sánh các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về kết quả đánh giá với từng lao động. Là cơ sở quan trọng trong việc đưa ra mức cung về lao động cũng như đưa ra các chính sách kế hoạch cân bằng cung cầu lao động. 1.2.4.4. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Quá trình đánh giá được thực hiện chủ yếu trên hai mặt chính là cơ cấu lao động và sự biến động lao động của doanh nghiệp. Cơ cấu lao động của doanh nghiệp dựa trên các mặt: cơ cấu theo số lượng, theo độ tuổi, theo nghề và theo trình độ lao động. Từ quá trình phân tích, đánh giá sẽ tiến hành nhận xét về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức,… để làm cơ sở cho hoạch định nguồn nhân lực. 1.3. Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực 1.3.1. Thu thập thông tin Thu thập thông tin bao gồm dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu từ bên trong tổ chức.
5 - Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh kinh tế hiện tại và những dự báo về kinh tế tổng thể, ngành cụ thể, công nghệ, sự cạnh tranh… - Các thông tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và các chiến lược của tổ chức 1.3.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là một quy trình xác định rõ nhu cầu trong tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng công việc cần phải thực hiện; trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ kỹ thuật; sự thay đổi về tổ chức hành chính làm nâng cao năng suất lao động. *Phương pháp dự báo: Để dự báo nhu cầu nhân lực ta có thể áp dụng các phương pháp sau: a. Phương pháp định lượng: b. Phương pháp định tính: 1.3.3. Dự báo cung nguồn nhân lực 1.3.3.1. Cung nội bộ nguồn nhân lực a. Bản tóm tắt kỹ năng: b. Hệ thống thông tin nguồn nhân lực: c. Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực * Cơ sở để dự đoán cung lao lao động trong nội bộ tổ chức: Số lượng và chất lượng nguồn nhân lực hiện có (trình độ, kỹ năng nghề nghiệp, khả năng kiêm nhiệm những công việc, các tiềm năng,…) * Các bước thực hiện dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực - Phân tích công việc - Xác định cung nhân lực trong từng công việc ở kỳ hoạch định. - Xây dựng khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực.
6 * Phương pháp dự đoán cung nhân lực trong nội bộ tổ chức: 1.3.3.2. Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực * Cơ sở để dự báo cung nhân lực: - Khả năng cung ứng lao động từ các cơ sở đào tạo và tính cạnh tranh của tổ chức trên thị trường lao động. - Khả năng thu hút lao động từ các nguồn lao động ở nước ngoài về. - Khả năng thu hút lao động từ các tổ chức khác. - Khả năng thu hút lao động trên thị trường lao động tự do. * Phương pháp dự báo: - Phương pháp thu thập và xử lý các số liệu về biến động dân số- lao động. - Phân tích tình hình di dân và khả năng thu hút lao động từ các địa phương khác. - Phân tích khả năng tăng cường quy mô đào tạo các ngành nghề của các trường đào tạo.  Lựa chọn phương pháp dự báo: Các phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và cung nội bộ ở trên đều có ưu và nhược điểm riêng. Nhà hoạch định nguồn nhân lực phải lựa chọn phương pháp thích hợp nhất cho tổ chức. Các nhân tố sau cần được xem để dự báo: Tính ổn định và chắc chắn, độ sẵn sàng của dữ liệu, số lượng nhân viên, sự sẵn sàng nguồn lực, phạm vi thời gian, sự tín nhiệm đối với quản trị. 1.3.4. Hoạch định và thực hiện các chương trình cần thiết Trên cơ sở so sánh dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch ngắn hạn, trung hạn và dài hạn với nguồn nhân lực sẵn có, doanh nghiệp sẽ xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới.
7 1.3.4.1. Lập kế hoạch cho thiếu hụt Các giải pháp cho việc thiếu hụt nhân lực là: a. Trì hoãn việc về hưu b. Làm thêm giờ, tăng ca và gia công bên ngoài c. Cải cách tiến trình kinh doanh d. Thuyên chuyển e. Thăng chức f. Giáng chức g. Tuyển mộ, tuyển chọn 1.3.4.2. Lập kế hoạch cho dư thừa nhân lực Các giải pháp cho việc dư thừa nhân lực là: a. Kế hoạch nghỉ hưu sớm b. Bố trí lại nhân sự c. Giảm giờ làm việc d. Nghỉ việc tạm thời e. Hỗ trợ tìm việc 1.3.4.3. Cầu nhân lực bằng cung nhân lực Việc cần làm trong trường hợp này là: - Bố trí, sắp xếp lại nhân viên trong nội bộ tổ chức; - Thực hiện kế hoạch hóa kế cận; - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động. - Đề bạt, thăng chức cho nhân viên. - Tuyển mộ nhân lực từ bên ngoài nhằm thay thế những người về hưu hoặc chuyển đi nơi khác, hoặc chết do ốm đau, tai nạn. 1.3.5. Phản hồi về tiến trình hoạch định.
8 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NHÀ MÁY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM–VINASOY 2.1. Tổng quan về nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy 2.1.1. Giới thiệu chung 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển Năm 1997, VinaSoy ra đời với tên gọi ban đầu là Nhà máy sữa Trường Xuân. Năm 2003, VinaSoy thay đổi chiến lược kinh doanh theo hướng chuyên sản xuất, cung ứng các chế phẩm từ đậu nành. Ngày 16/05/2005, chính thức đổi tên thành Nhà máy Sữa đậu nành Việt Nam và sử dụng tên thương hiệu là VinaSoy. * Lĩnh vực hoạt động: VinaSoy là nhà sản xuất và cung ứng đa dạng các sản phẩm sữa đậu nành cho thị trường tiêu dùng rộng lớn với các sản phẩm sữa đậu nành Mè đen và sữa đậu nành Fami. 2.1.3. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Trong những năm gần đây, Vinasoy đã có những bước phát triển mạnh mẽ, vững chắc và trở thành doanh nghiệp dẫn đầu về sữa đậu nành bao bì giấy trong nước, với tốc độ tăng trưởng bình quân từ 150-200%/năm và hiện sản phẩm Vinasoy chiếm đến hơn 70% thị phần tiêu thụ của cả nước. 2.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của nhà máy. a.Cơ cấu tổ chức của VinaSoy: Hiện nay, nhà máy bao gồm một trụ sở chính tại Quảng Ngãi và 67 đại lý trực tiếp, nhà phân phối tại 64 tỉnh, thành phố trên cả nước. b. Sơ đồ bộ máy quản lý của VinaSoy. 2.2. Phân tích thực trạng các nguồn lực của Nhà máy sữa đậu nành Vinasoy 2.2.1. Nguồn lực tài chính
9 Từ khi thành lập đến nay nhà máy không ngừng phát triển mở rộng sản xuất, vì thế doanh thu, lợi nhuận hàng năm đều tăng. Nhà máy quản lý và sử dụng khá tốt những khoản vay nợ ngắn hạn và dài hạn. Tuy nhiên, tỷ lệ vốn vay còn khá cao, tiềm ẩn những rủi ro khi lãi suất ngân hàng tăng. 2.2.2. Mặt bằng và máy móc thiết bị - Tổng diện tích mặt bằng của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam-Vinasoy là 21.528 m2, diện tích sử dụng sản xuất và hoạt động là 7.292 m2. - Máy móc thiết bị: Công ty đã mạnh dạn đầu tư dây chuyền sản xuất hiện đại được chế tạo từ Thuỵ Điển. Đây là hệ thống sản xuất sữa đậu nành hoàn toàn tự động và khép kín từ khâu sản xuất đến đóng gói sản phẩm. 2.2.3. Khoa học Kỹ thuật và công nghệ thông tin Năm 2005, Công ty Sữa đậu nành Việt Nam - VinaSoy đã đầu tư giải pháp ERP (Enterprise Resources Planning). Đây là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác nghiệp. 2.2.4. Nguồn lực lao động Hiện nay Vinasoy có 315 cán bộ, công nhân viên, cơ bản đáp ứng được về số lượng cũng như chất lượng. Qua số liệu thống kê cho thấy sự thành công bước đầu trong chính sách nhân sự của nhà máy, nhằm xây dựng đ ội ngũ vững tay nghề, đây chính là tiền đề cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
10 Bảng 2.3. Cơ cấu lao động của nhà máy sữa đậu nành Vinasoy T Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011 Phân loại T SL TT SL TT SL TT Tổng số L.động 222 100 271 100 315 100 A Phân theo giới tính 1 Lao động nam 119 53,6 166 61,3 200 63,5 2 Lao động nữ 103 46,4 105 38,7 115 36,5 B Theo hình thức làm việc 1 L.động trực tiếp 160 72,1 196 73 215 68,3 2 L.động gián tiếp 62 27,9 75 26,7 100 31,7 C Phân theo trình độ 1 Trên Đại học 2 0,9 3 1,1 3 1,0 2 Đại học 42 18,9 59 21,8 75 23,8 3 Cao đẳng 10 4,5 16 5,9 16 5,1 4 Trung cấp 74 33,3 81 29,9 90 28,6 5 Khác 94 42,3 112 41,3 131 41,6 D Phân theo độ tuổi 1 18-40 156 70,3 196 72,3 225 71,4 2 41-50 45 20,3 48 17,8 61 19,3 3 Trên 50 21 9,4 27 9,9 29 9,3 Nguồn: Phòng hành chính nhân sự Ngoài lực lượng lao động biên chế tại nhà máy, Vinasoy còn có một đội ngũ bán hàng đông đảo với trên 500 nhân viên ở 64 tỉnh thành trên cả nước trong độ tuổi từ 20 đến 50 tuổi, giàu kinh nghiệm, nhiệt huyết với công việc và gắn bó với thương hiệu VinaSoy. 2.3. Phân tích một số hoạt động quản trị nhân lực ảnh hưởng đến công tác hoạch định của nhà máy 2.3.1. Hoạt động tuyển mộ và lựa chọn nguồn nhân lực
11 Công tác tuyển mộ và lựa chọn nguồn nhân lực của Viansoy được thực hiện dựa trên kế hoạch tuyển dụng lao động của từng phòng, ban, bộ phận, do phòng hành chính nhân sự đảm nhận. Nguồn lao động tuyển dụng mà công ty hướng đến là nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức. 2.3.2. Hoạt động đào tạo nâng cao trình độ nguồn nhân lực Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ, công nhân, viên chức tại nhà máy rất được quan tâm thực hiện và coi đây là nguồn lực tạo nên sức mạnh của đơn vị. 2.4. Cơ sở công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa đậu nành Việt Nam - Vinasoy 2.4.1. Phân tích công việc Tại nhà máy sữa đậu nành Vinasoy hiện nay công tác phân tích công việc đã được thực hiện nhưng chưa được cụ thể hóa và chính xác yêu cầu công việc của từng vị trí. Một vài vị trí chưa có bản mô tả công việc và hầu hết các bản mô tả công việc đã được xây dựng cách đây nhiều năm nhưng không được cập nhật cho phù hợp với sự thay đổi hiện nay. 2.4.2. Đánh giá thực hiện công việc Hàng năm nhà máy thực hiện đánh giá công việc bằng phương pháp bảng điểm. Tuy nhiên các căn cứ đánh giá còn dựa nhiều vào cảm quan của người đánh giá nên độ chính xác của công tác đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực chưa cao. 2.5. Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy sữa Việt Nam 2.5.1. Thu thập thông tin 2.5.1.1. Môi trường bên ngoài 2.5.1.2. Môi trường bên trong
12 2.5.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực 2.5.2.1. Dự báo nhu cầu trong ngắn hạn Công tác dự báo nhu cầu nhân lực trong ngắn hạn trong nhà máy khá đơn giản. Các phòng, ban, bộ phận có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự về số lao động hiện có và cần có theo quý, tức 3 tháng một lần. Trên cơ sở số liệu báo cáo đó, phòng Hành chính nhân sự sẽ thu thập, tổng hợp và đề xuất với Ban Giám đốc các kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, bổ sung nhân lực cho các bộ phận. Dự báo nhu cầu ngắn hạn của nhà máy không dựa vào việc phân tích khối lượng công việc, hay căn cứ vào định mức lao động để tính ra số lao động cần thiết mà chủ yếu dựa vào phương pháp dự báo từ dưới lên nên tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực vào một vài thời điểm trong năm vẫn xẩy ra. 2.5.2.2. Dự báo nhu cầu trung hạn và dài hạn Các phòng, ban, bộ phận cung cấp thông tin để phòng hành chính nhân sự tiến hành xây dựng kế hoạch. Sau khi thu thập các thông tin liên quan, phòng Hành chính nhân sự tiến hành làm việc với trưởng các bộ phận về sự biến động nhân lực cụ thể. Sau đó, phòng hành chính nhân sự sẽ xử lý số liệu và tiến hành xây dựng bản hoạch định. Hoạch định nguồn nhân lực trong giai đoạn này nhằm mục đích bố trí, sắp xếp nhân lực phù hợp với các kế hoạch sản xuất kinh doanh. Sau khi xây dựng xong hoạch định nhân lực, phòng hành chính nhân sự chuyển bản kế hoạch gửi các phòng, ban, bộ phận tham gia ý kiến, sau đó chỉnh sửa lại và gửi Ban giám đốc duyệt, ban hành chính thức bản kế hoạch này cho các bộ phận thực hiện. Dự báo nhu cầu nhân lực trung hạn và dài hạn dựa trên phương pháp định tính, căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, dựa vào tổng giá trị sản xuất, dự tính chi phí và dựa vào kinh nghiệm của cán
13 bộ hoạch định. 2.5.3. Dự báo cung nguồn nhân lực 2.5.3.1. Dự báo cung nội bộ nguồn nhân lực Nhà máy sử dụng hệ thống thông tin về tất cả lao động đang làm việc tại các phòng, ban, bộ phận để làm cơ sở dự báo. Bao gồm các thông tin: tiểu sử cá nhân, trình độ chuyên môn, vị trí chức danh công việc đang đảm nhận, thâm niên công tác, thông tin đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, ngày dự định về hưu,…Sau đó tiến hành thống kê và đánh giá khả năng đáp ứng công việc. 2.5.3.2. Dự báo cung bên ngoài nguồn nhân lực Nhà máy xác định cung bên ngoài về nguồn nhân lực dựa trên các thông tin đại chúng về nguồn lao động như truyền hình, báo chí, dịch vụ tư vấn việc làm,… 2.5.4. Biện pháp cân đối nguồn nhân lực của nhà máy 2.5.4.1. Trường hợp dư thừa lao động 2.5.4.2. Trường hợp thiếu lao động 2.5.5. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện 2.6. Kết quả công tác hoạch định nguồn nhân lực của Vinasoy - Cơ cấu tổ chức của nhà máy ổn định, đội ngũ cán bộ. công nhân viên cơ bản có đủ năng lực và kinh nghiệm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ. - Xắp xếp, phân công, bố trí công việc và sử dụng nguồn nhân lực tương đối hợp lý. - Cơ bản khắc phục tình trạng thiếu lao động do mở rộng sản xuất. Tuy nhiên, do biến động của tình hình hoạt động mà kế hoạch nguồn nhân lực vẫn chưa thật sự sát với tình hình thực tế. Để đảm bảo thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của mình nhà máy vẫn phải áp dụng việc làm tăng ca, thêm giờ và tuyển thêm lao động hợp đồng theo công việc. 2.7. Đánh giá công tác hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy
14 2.7.1. Ưu điểm - Quy trình hoạch định đơn giản, dễ tiến hành. - Chi phí thực hiện thấp. - Nhà máy coi trọng công tác hoạch định nguồn nhân lực, đây là công tác thường xuyên của tổ chức. 2.7.2. Hạn chế - Công tác dự báo nhu cầu chỉ căn cứ trên cơ sở dự báo của các bộ phận, còn mang tính tính định tính, nên chưa mang tính chính xác cao. Chỉ sử dụng một phương pháp để dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực là phương pháp dự báo từ dưới lên. - Dự báo cung bên ngoài về nguồn nhân lực quá đơn giản, chưa phân tích thị trường lao động bên ngoài. - Quy trình hoạch định nguồn nhân lực của nhà máy chưa đi vào chiều sâu, chưa được thực hiện trên cơ sở xem xét, phân tích tổng thể các nhân tố ảnh hưởng nên nhiều khi chưa sát với tình hình thực tế. Tình trạng thừa hoặc thiếu nhân lực vào một vài thời điểm trong năm vẫn xẩy ra. - Công tác đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên vẫn còn một số hạn chế: chưa tổ chức khảo sát và tổng kết, đánh giá, rút kinh nghiệm qua các đợt đào tạo bồi dưỡng; chưa lập kế hoạch chi tiết về nhu cầu đào tạo, nên đào tạo những gì để đáp ứng yêu cầu thực tế, chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo tầm nhìn xa 5-10 năm. 2.7.3. Nhận xét Để thực hiện công tác hoạch định nguồn nhân lực thực sự đem lại hiệu quả, nhà máy cần tiến hành theo các bước: dự báo nguồn nhân lực, phân tích thực trạng nguồn nhân lực, lập kế hoạch thực hiện, đánh giá kế hoạch thực hiện.
15 CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC CHO NHÀ MÁY SỮA ĐẬU NÀNH VIỆT NAM – VINASOY 3.1. Thu thập thông tin 3.1.1. Bối cảnh chính trị 3.1.2. Bối cảnh kinh tế Nền kinh tế Việt Nam đang phục hồi, môi trường đầu tư, kinh doanh được cải thiện; các yếu tố thị trường và các loại thị trường tiếp tục hình thành, phát triển; nền kinh tế nhiều thành phần có bước phát triển mạnh. Người tiêu dùng quan tâm đến các sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả hợp lý. Đây thực sự là cơ hội tốt cho VinaSoy trong chiến lược kinh doanh của mình. 3.1.3. Về chính sách pháp luật 3.1.4. Thị trường lao động Việt Nam có tỷ lệ lao động thất nghiệp thấp và đang ở thời kỳ dân số vàng. Đó là lợi thế vì Việt Nam không phải đối mặt với tình trạng dân số già, khan hiếm lao động trẻ. Với thị trường lao động tiềm năng, đây là cơ hội tốt cho các doanh nghiệp trong việc lựa chọn lao động để sử dụng có hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. 3.1.5. Sự cạnh tranh Những năm qua, ngành sữa Việt Nam phát triển khá nhanh. Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp sản xuất, chế biến sữa trong nước đã làm cho ngành sữa Việt Nam nói chung, sữa đậu nành nói riêng đứng trước những thách thức và cũng là cơ hội để các doanh nghiệp phát triển và chiếm lĩnh thị trường.
16 3.1.6. Nhận định tình hình cạnh tranh theo ma trận SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) 3.1.7. Kế hoạch phát triển kinh doanh 3.1.7.1. Chiến lược phát triển kinh doanh của Vinasoy trong thời gian đến. - Duy trì vị trí dẫn đầu thị trường sữa đậu nành tại Việt Nam về thương hiệu, thị phần và chủng loại sản phẩm. - Đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh qua thị trường. Củng cố hệ thống và chất lượng phân phối nhằm giành thêm thị phần tại các thị trường mà Vinasoy có thị phần chưa cao, đặc biệt là tại các vùng nông thôn và các đô thị nhỏ. - Tiếp tục nâng cao năng lực quản lý hệ thống cung cấp. - Tiếp tục mở rộng và phát triển hệ thống phân phối chủ động, vững mạnh và hiệu quả - Phát triển nguồn nguyên liệu để đảm bảo nguồn cung nguyên liệu ổn định, chất lượng cao với giá cạnh tranh và đáng tin cậy 3.1.7.2. Chiến lược Phát triển nguồn nhân lực - Thực hiện chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý, nhằm tạo môi trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của nhà máy. - Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên ngoài. 3.1.7.3. Mục tiêu SXKD năm 2012 : - Hiệu suất sử dụng thiết bị chung OEE đạt tối thiểu 72%. - Duy trì thị phần về sản lượng sữa đậu nành bao bì giấy trên 60%. * Các biện pháp cụ thể để hoàn thành mục tiêu trong năm 2012 a. Sản xuất và phát triển sản phẩm
17 b. Thị trường c. Kế hoạch đầu tư - xây dựng cơ bản d. Lao động, tiền lương 3.2. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực Với kế hoạch sản xuất kinh doanh đã có, để công tác dự báo cung – cầu về nguồn nhân lực một cách đúng đắn, chính xác đáp ứng được yêu cầu về nguồn nhân lực cho việc mở rộng sản xuất kinh doanh, nhà máy cần thực hiện các công tác sau: * Đánh giá năng lực và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ hoạch định nguồn nhân lực: * Hoàn thiện công tác phân tích và đánh giá công việc 3.2.1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong ngắn hạn 3.2.1.1. Đối với lao động gián tiếp Tiến hành dự báo dựa trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2012 và phân tích chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban, kết quả phân tích công việc và kết quả đánh giá thực hiện các công việc. a. Phòng hành chính nhân sự Với chức năng, nhiệm vụ được giao phòng đang thực hiện một khối lượng công việc tương đối lớn. Đặc biệt, công tác tổ chức nhân sự chỉ do một nhân viên đảm trách cùng với sự hỗ trợ của trưởng bộ phận thì khó đảm đương hết các công việc liên quan, nhất là trong các khâu tuyển dụng, quản lý, đào tạo và tái đào tạo của đội ngũ cán bộ nhân viên toàn nhà máy. Bên cạnh đó, trong thời gian đến, nhu cầu nhân lực của nhà máy sẽ tăng lên do nhu cầu của các phòng, ban, bộ phận. Vì vậy, phòng hành chính nhân sự sẽ phải quản lý số lượng cán bộ nhiều hơn. Với khối lượng công việc như trên cần thiết phải bổ sung thêm 01 chuyên viên tổ chức nhân sự là hợp lý để
18 giải quyết công việc đảm bảo đạt yêu cầu. Dự kiến quý I/2012 đưa vào chạy thử các module còn lại của hệ thống ERP và sang quý II sẽ chính thức vận hành toàn hệ thống nên để có thể quản lý và vận hành có hiệu quả cần tăng thêm 01 nhân viên IT cho bộ phận quản trị công nghệ thông tin. b. Phòng kỹ thuật sản xuất Kế hoạch sản xuất năm 2012 nhà máy điều chỉnh quy mô nâng công suất tăng lên 120 triệu lít năm. Đồng thời có kế hoạch tiến hành sản xuất thuơng mại sữa đậu nành nên việc đưa ra các phương án cải tiến kỹ thuật nhằm ổn định, nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần phải quan tâm thực hiện. Vì vậy, số lượng cán bộ, nhân viên cần phải tăng thêm là điều tất yếu để có thể thực hiện được các công việc phát sinh. c. Phòng nghiên cứu phát triển và phân tích sản phẩm Trong năm kế hoạch, để đảm bảo cho việc sản xuất thương mại sản phẩm sữa đậu nành Vinasoy. Đồng thời, để kiểm soát tốt hơn chất lượng các sản phẩm cũng như đảm bảo cho việc sản xuất theo quy trình ISO & HACCP thì nhất thiết phải tăng thêm nhân lực tại một số vị trí để có thể đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra. d. Phòng Kế hoạch kinh doanh Với chức năng nhiệm vụ của mình, phòng kế hoạch kinh doanh thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên, với chiến lược kinh doanh trong thời gian đến và cụ thể là kế hoạch sản xuất năm 2012 là tăng chỉ tiêu sản lượng sữa, tiến hành sản xuất và tung ra thị trường sản phẩm mới, bên cạnh đó ngoài các nhiệm vụ xây dựng kế hoạch thị trường, kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi cho các loại sản phẩm và báo cáo kết quả thực hiện thì phòng còn phải xây dựng các phương án về đầu tư, phát triển sản phẩm.
19 Với khối lượng công việc như trên thì số cán bộ, nhân viên hiện tại không thể hoàn thành được. Vì vậy, cần thiết phải tăng thêm lao động ở các chức danh công việc sau để đáp ứng được nhiệm vụ đã đặt ra. * Đối với bộ phận bán hàng: Định hướng về kế hoạch phân phối năm 2012, đòi hỏi nhà máy phải tuyển dụng thêm một số lượng lớn nhân viên bán hàng ở các khu vực, nhất là đối với khu vực Miền Nam để hoàn thành mục tiêu. Bảng 3.6: Dự báo nhu cầu nhân viên thị trường TT Khu vực bán hàng Lao động hiện có Nhu cầu nhân lực 1 Khu vực Miền Bắc 183 200 2 Khu vực Miền Trung 124 130 3 Khu vực Miền Nam 195 300 Tổng cộng 502 630 e. Phòng kế toán Hiện nay phòng kế toán đang thực hiện tốt chức năng, nhiệm vụ của mình, nhà máy đã xây dựng được quy trình chặt chẽ giữa các bộ phận nên khối lượng công việc dù nhiều nhưng vẫn được giải quyết nhanh gọn và chính xác. Với quy mô hoạt động của nhà máy trong thời gian đến, nhân sự của phòng kế toán không có biến động nhiều chỉ cần tuyển dụng thêm một nhân viên phụ trách kế toán tổng hợp giá thành vật tư để đáp ứng được lượng công việc tăng lên do lượng nguyên vật liệu tăng lên khá lớn. 3.2.1.2. Đối với lao động trực tiếp sản xuất Với kế hoạch đầu tư nâng công suất lên 120 triệu lít/năm, chỉ tiêu sản lượng sữa sản xuất trong năm 2012 là 70 triệu lít đòi hỏi nhà máy phải tăng thêm số lượng lao động ở các bộ phận trực tiếp sản xuất mới có thể đáp ứng được kế hoạch đã đề ra.
20 Để dự báo số lượng lao động trực tiếp, tác giả sử dụng chỉ tiêu năng suất lao động bình quân. Trong các năm, năng suất lao động bình quân một công nhân viên và năng suất lao động một công nhân sản xuất đều tăng và sự gia tăng đó tương đối cao và ổn định. Bảng 3.9: Kết quả thực hiện kế hoạch SXKD 2009 – 2011 TH TH TT Chỉ tiêu ĐVT TH 2009 2010 2011 1 Chỉ tiêu sản xuất 1000 L 32.636 40.000 51.100 2 Chỉ tiêu tiêu thụ " 32.245 40.000 51.100 3 Doanh thu Tr đ 342.101 434.000 594.230 4 Chi phí bán hàng " 50.600 72.000 101.998 Tổng số CNV, 5 Người 567 691 817 trong đó: a LĐ quản lý, CM, KT " 407 495 602 b CNSX " 160 196 215 6 NSLĐBQ (6=3/5) Tr đ 603,4 628,1 727,3 NSLĐBQ 1 CNSX 7 Tr đ 2138,1 2214,3 2763,8 (7=3/5b) Nguồn: Báo cáo kết quả SXKD các năm Với chỉ tiêu doanh thu năm 2012 đạt 814.013 triệu đồng. Vậy, số lao động trực tiếp cần có trong năm kế hoạch là là 294 lao động. Tuy nhiên, trong năm kế hoạch, Ban lãnh đạo nhà máy kỳ vọng sẽ tăng năng suất lao động (NSLĐ) bình quân từ 727,3 triệu đồng/năm lên 921 triệu đồng/năm và NSLĐ bình quân 1 công nhân sản xuất từ 2763,8 triệu đồng/năm lên 3.500 triệu đồng/năm nên số lao động cần có là 232 người. Bên cạnh đó, hiện nay nhà máy đầu tư thiết bị, máy